Dit is een eerste artikel over de impact van het coronavirus en de maatregelen op een werkomgeving waar zelforganiserend wordt gewerkt, volgens de spelregels van Holacracy. In een volgend artikel onderzoeken we de impact van het werken op afstand.
Veelgestelde vraag: ‘maar wat als er een noodscenario is?’
Wat misschien wel het meest tot de verbeelding spreekt als we het hebben over werken zonder een traditionele managementhiërarchie, is het idee dat als er een serieuze ramp gebeurt je niet automatisch naar één persoon kunt gaan kijken om te wachten op instructies. Dat merken we ook bij introductieworkshops en meetups.
De vraag ‘maar wat als er vanavond een noodscenario is?’ wordt vrijwel altijd gesteld. Vaak kunnen deelnemers veel begrip en enthousiasme opbrengen voor meer ondernemerschap, autonomie en eigenaarschap, die rollen geven. Maar de overtuiging dat als er écht nood is, je één leider wilt, die ook dagelijks de organisatie runt, is hardnekkig.
De professionals en ervaringsdeskundigen, die al langere tijd Holacracy beoefenen geven daarop meestal enigszins schouderophalend antwoord. Hun antwoorden hebben verschillende insteken:
- Er is minder vaak ‘nood’ omdat iedereen, die iets waarneemt wat niet helemaal goed lijkt al direct aan de bel kan trekken en kan vertrouwen op het proces dat er iets mee gedaan wordt.
- Omdat rolvervullers gewend zijn aan gewoon doen en proberen, is de kans dat iedereen opstaat groter dan dat niemand opstaat. Desnoods allemaal op Individual Action. Als het dan relevant blijkt kun je de situatie gebruiken als brandstof voor een volgende keer.
- Het aanpassingsvermogen van de organisatie is zo groot dat je direct kunt schakelen.
- De meeste noodscenario’s zijn niet van tevoren te bedenken. Dus kun je eindeloos veel energie steken in ‘wat als…’ of je blijft meer in de realiteit en werkt met wat er op dat moment is.
De strekking is dus dat we niet kunnen anticiperen op noodsituaties die er niet zijn. En op het moment dat er wel iets wordt waargenomen heeft iedereen de mogelijkheid om dat in te brengen in de organisatie. Of simpelweg te handelen.
De nood ís nu aan de man
De realiteit nu is dat er een COVID19-pandemie gaande is, die we niet van tevoren hadden kunnen incalculeren. We deden een rondje langs verschillende klanten van Energized.org om te vragen hoe het met ze gaat en hoe ze de grote verandering in het de wereld om hen heen ervaren.
Praktijkervaringen: is een organisatie echt zo wendbaar met zelforganiserende principes?
SmartHOTEL – de vruchten plukken
Bij SmartHOTEL zijn ze inmiddels al jaren bekend met Holacracy. Quinten Gazendam is in eerste instantie wat verrast door de vraag hoe hun Holacracy beoefenig zichtbaar is nu er een noodsituatie is. Hij laat weten dat de gehele organisatie natuurlijk gewoon doorgaat op volle kracht. Het enige verschil is dat er nu vanuit huis gewerkt wordt. Vorig jaar deed het bedrijf al eens een thuiswerkexperiment om gedoe met openbaar vervoer en files te verlichten. Dus de medewerkers waren al ingericht op thuiswerken.
Quinten: “De Development cirkel heeft echt helemaal nergens last van. Die mensen hebben vaak al een goede computer thuis, werken graag alleen en zijn strak georganiseerd in hun projecten. Ze geven nu wel – net als de rest van de cirkels – meer aandacht aan de daily standup, zodat iedereen echt even in kan checken. De Sales cirkel moest wel echt bijsturen. We gaan nu natuurlijk niet actief verkopen. De menselijke relaties zijn nu het meest belangrijk in onze strategie, vooral met onze bestaande klanten. We willen nu echt samenwerken zonder er iets voor terug te vragen. Die sturing kwam wel echt uit mijn rol als Lead Link, maar ligt tegelijk ook zo voor de hand dat niemand daar een spanning mee heeft.
De basis is duidelijkheid in rollen en je weet waar je verantwoordelijk voor wordt gehouden. Dat is heel fijn in een tijd van onduidelijkheid. – Quinten Gazendam, SmartHOTEL (ervaren Holacracy beoefenaar)
Pas nu ik het zo hardop zeg, merk ik dat we bij SmartHOTEL de vruchten plukken van wat we al hebben opgebouwd. Ook met Holacracy. De basis is duidelijkheid in rollen en je weet waar je verantwoordelijk voor wordt gehouden. Dat is heel fijn in een tijd van onduidelijkheid. Wij zijn al aangepast op spanningen. Individual Actions op afstand zijn wel lastig, maar daar biedt Holacracy ook gereedschap voor.”
Secrid – dankbaarheid voor de structuur
Bij Secrid zijn ze recent begonnen met een Holacracy adoptie. Eerder was er geen expliciete structuur, ook niet met managers. Eigenaren René en Marianne zetten een lijn uit en de inmiddels 130 medewerkers droegen allemaal hun steentje bij. Net nu het bedrijf middenin het leerproces zit, dient het coronavirus zich aan en worden alle werkzaamheden vanuit huis voortgezet.
Holacracy coach Erik Slotboom van Energized.org: “Het was wel even spannend hoe goed een organisatie middenin het Holacracy leerproces de draad ook op afstand zou oppakken. De meetings verlopen nog haarscherp. Ik hoor vooral veel dankbaarheid in de ckeckouts. Door de helder omschreven verantwoordelijkheden weet je precies welk werk je van wie mag verwachten. Bovendien was anders de verleiding erg groot geweest om te wachten tot de voormalig leidinggevenden als helden zouden opstaan om te organiseren en het bedrijf te redden. Nu weet iedereen wat er verwacht wordt en dat ze altijd zelf actie kunnen ondernemen.”
Het was wel even spannend hoe goed een organisatie middenin het Holacracy leerproces de draad ook op afstand zou oppakken. De meetings verlopen nog haarscherp. Ik hoor vooral veel dankbaarheid. – Erik Slotboom Holacracy Coach
Ook Maaike Linders van Secrid is erg enthousiast over de helderheid die Holacracy brengt. “Opeens wordt de vraag weleens gesteld ‘aan welke rol vraag je om hierbij te zitten? Want als dat niet een van mijn rollen is, prioriteer ik een ander video overleg.’
De regels van het overleg helpen ook erg om gestructureerd de video-overleggen door te komen. Het is verwarrend als iedereen door elkaar praat. Dat zorgt ervoor dat de informatie die ingebracht wordt nog beter afgewogen wordt. Bovendien moet je vaak gewoon wachten tot het je beurt is. Daar helpt de structuur en een strenge Facilitator geweldig bij.
Nu wordt helderder wat nog niet duidelijk is binnen het bedrijf, pijnlijk duidelijk zelfs. – Maaike Linders van Secrid (Holacracy adoptie)
Nu de verandering in de wereld zo groot is, wordt helderder wat nog niet duidelijk is binnen het bedrijf, pijnlijk duidelijk zelfs. ‘Zo werd helder dat we echt nog strategie missen. Dat wisten we en vonden we wel belangrijk, maar niet urgent. Dat is nu anders. We hebben een strategie nodig, die rollen helpt om keuzes te maken. Vroeger zag je dat de oprichters echt de leiding namen van visie tot de laatste letter van het contract. Dat hoeft nu niet meer. Voor die visie en ook strategie wordt nog wel naar hen gekeken. Doordat alle rollen die een strategie nodig hebben, die nu ook kunnen vragen en inzien in Holacracy, wordt er meer samen gedaan dus nog meer in dezelfde lijn keuzes gemaakt.”
Devhouse Spindle – vertrouwen in autoriteit en autonomie
Ook Rosien van Toor van Devhouse Spindle, waar ze nu al 5 jaar Holacracy beoefenen, merkt dat de Holacracy mindset zorgt voor een snelle omschakeling nu iedereen plots thuis moet gaan werken. Bij Spindle kwam de beslissing tot thuiswerken na overleg tussen de rollen die met ziektepreventie en compliance te maken hebben. Er was nog geen rol die specifiek over de situatie rondom het coronavirus ging, maar de beslissing tot vanuit huis werken viel wel onder de bredere purpose van één van die rollen. Ondertussen werd er wel een voorstel gedaan buiten een roloverleg om voor het creëren van een ‘Corona Coördinator’ rol, zodat er, mocht het nodig zijn, nu wél één duidelijke rol is die hierover beslissingen kan nemen. Dat kan makkelijk via een asynchroon proces en als die niet meer relevant is, omdat er geen corona meer is, dan kan de rol weer weg.
Het werken in rollen in plaats van traditionele functies is normaal voor de mensen, die bij Spindle werken. Rosien ziet ook dat het vervullen van rollen nu gewoon opgepakt wordt. Rosien: “Wat helpt is het vertrouwen dat andere rollen – en dat zijn er nogal wat – die geraakt worden zelf de autoriteit en autonomie hebben om spanningen die hieruit voortvloeien verder op te lossen, en anders vanuit een individual action. Ik kan er een paar voorbeelden bij geven: er werden extra monitoren voor collega’s thuis besteld, er zijn collega’s geweest die bureaustoelen bij mensen thuis hebben langsgebracht, en Secretarissen, een van de vaste rollen in Holacracy, nemen de beslissing op welke virtuele locatie de overleggen gehouden worden.
Wat helpt is het vertrouwen dat andere rollen die geraakt worden zelf de autoriteit en autonomie hebben om spanningen die hieruit voortvloeien verder op te lossen. – Rosien van Toor, Devhouse Spindle (ervaren Holacracy beoefenaar)
Uiteraard vraagt deze situatie om een herprioritering van veel rollen, next-actions en projecten, maar dat is niet meer of minder gedistribueerd dan normaal. Naar mijn weten heeft dat in ieder geval nog geen spanningen opgeleverd.”
Vanzelfsprekend
De impact van het virus is dan wel groot; deze organisaties gaan in deze pittige tijd door met hun eigen manier van werken. De meer ervaren bedrijven kijken alleen nog naar de inhoud en al niet eens meer naar de vorm waarin hun werk georganiseerd is. Ook als een bedrijf net de eerste stappen in hun Holacracy beoefening heeft gezet, kunnen ze door. De strakke en transparante manier waarop het werk georganiseerd is, is ook zonder jarenlange ervaring behulpzaam om snel om te kunnen gaan met de nieuwe realiteit.
De wendbaarheid toont zich in de vanzelfsprekendheid waarmee nieuwe spanningen worden verwerkt, nieuwe rollen worden aangemaakt, en prioriteiten worden herzien. Het draait er dus niet om één baas-rol, maar om een gereedschap te hebben waarmee iedereen het bedrijf direct kan aanpassen aan de realiteit.
De veelgenoemde voordelen van de overlegstructuur die Holacracy biedt zullen we uitdiepen in een volgend artikel over zelforganiserend werken op afstand, in relatie blijven tot elkaar en behulpzame protocollen.
