Bij Valsplat bepalen je collega’s en jijzelf jouw salaris

Voor alle bedrijven geldt; des te meer mensen, des te meer verschillende werkzaamheden, achtergronden en ervaring. De organisatievorm waarin ‘iedereen alles toch wel van elkaar weet’ of er steeds wordt gezegd ‘het komt wel goed…’ werkt dan niet meer. Bedrijven komen voor de keuze te staan: managers benoemen of kiezen voor zelforganisatie, bijvoorbeeld door Holacracy® te introduceren. Iedereen werkt binnen Holacracy in (een pakket van) rollen in plaats van een functie. Een salarishuis functioneert dan niet meer.

Bij designbureau Valsplat begonnen ze 4 jaar geleden met Holacracy. Toen waren ze met 18 medewerkers, inmiddels met 45. Holacracy sloot goed aan bij de wens om iedereen aan te moedigen om vanuit zijn of haar eigen rollen initiatief te nemen. Het expliciet maken dat je die autonomie hebt, kun je doen met Holacracy. In die groei in aantal mensen ontstond de nodige differentiatie op de werkvloer.

Met de groei bij Valsplat kwam ook de wens om de beloning transparant te maken en los te koppelen van functieprofielen, aangezien die er niet meer waren. Met Holacracy kwam de gelijkheid en ambitie waarmee iedereen rollen kan en mag oppakken. Dus startte Valsplat een zoektocht naar een salarismodel waarbij een medewerker wordt beloond op basis van zichtbare impact en de mate waarin hij of zij om kan gaan met complexiteit. Het model moest daarnaast ambitie en vertrouwen uitstralen door gegarandeerde groei en afscheid te nemen van jaarlijkse salarisgesprekken.

‘We wilden niet meer sturen met beloning’

Joris Leker, oprichter van Valsplat, vertelt over het plan waarmee ze begonnen: één universele groeicurve. ‘We wilden het sturen met beloning niet meer. Iedereen is ambitieus en we wilden beloning niet langer als carrots en sticks. Wat we wilden is een model zoals Dan Pink dat voorstelt met als drijfveren autonomie, meesterschap en purpose. Dus als iemand het een jaar minder heeft gedaan wil je niet daarom de salarisverhoging opschorten. De enige factoren in die universele curve waren werkervaring en salaris. De medewerkers ervoeren de gegarandeerde groei en voorspelbaarheid – omdat het stuurinstrument van jaarlijkse gesprekken verviel – als zeer positief. 

Toch bleek in de praktijk geen aangenaam model. Hoewel de eenvoud aantrekkelijk was, bleek de curve te weinig differentiatie te bieden. Want hoewel iedereen gelijk is, is de impact van elke Valsplatter niet gelijk’.

Video element

Mist nog

Doorontwikkeling van de groeicurve: profielen

Toen Joris en zijn collega’s de Baarda profielen tegenkwamen (zie informatieblok) hebben ze 6 profielen geadopteerd en vertaalt naar Valsplat.  Die profielen hebben ze een jaar geleden als nuancering aan de groeicurve toegevoegd.

Elke medewerker wordt geplot in een profiel, bijvoorbeeld ‘runner’ of ‘spelverdeler’. Zo’n profielomschrijving bestaat uit:
– zichtbaar gedrag
– eigenschappen
– de comfortzone waarin degene binnen dat profiel werkt.

Wat is Model Baarda

‘Je beloning moet overeenkomen met de waardering die je krijgt,’ stelt Rolf Baarda. Hij is beloningsadviseur en heeft zijn eigen beloningssysteem ontwikkeld: het Baarda model. Het model is volledig transparant en kent 8 profielen. Van laag naar hoog zijn dat de Helper, Basis Kracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider en de Strateeg. Binnen die categorieën zit ook nog een verdeling zoals ‘junior’. Bij elke categorie maakt de organisatie een heldere beschrijving van het zichtbare gedrag.

Dit model deelt medewerkers in op basis van het probleemoplossend vermogen en de zichtbare impact. Je beloning hangt dan dus af van de mate van complexiteit van de problemen die je oplost in het werk dat je hebt laten zien.

Model Baarda binnen zelforganisatie

Verschillende holacratische organisaties hebben Model Baarda gebruikt. Vaak niet in de oorspronkelijke vorm, maar met wijzigingen zoals feedback van collega’s in plaats van feedback en inschaling door een manager.

Uitvoering; het plaatsen van medewerkers binnen de profielen

Het exacte salaris is voor de medewerkers geen issue. ‘De allereerste inschaling deden we dus nog voordat we de impactprofielen toepasten. We hebben tijdens een grote bijeenkomst iedereen persoonlijk een envelop gegeven met daarop hun inschaling en dus beloning. Die briefjes lagen al vrij vlot open op tafel en sommigen slingerden later nog rond,’ vertelt Joris.

Het bepalen van de juiste plek voor elke medewerker in het model is een arbeidsintensief proces, dat met aandacht gedaan wordt.

Medewerkers bepalen zelf hun profiel door middel van een zelfreflectie. Daarnaast vullen twee directe collega’s een vragenlijst in, evenals twee willekeurige collega’s. Want – zo is de redenatie – als jouw impact zichtbaar is, dan kan iedereen binnen de organisatie het zien. Vaak komen hier vooral waarderingen en tips uit. Deze stappen worden jaarlijks herhaald.

De vragenlijst is uitgebreid en op elk moment in het proces kan je gevraagd worden om een onderbouwing te geven. Degene met de Inschaler rol zorgt ervoor dat onterechte aannames en onzin eruit worden gefilterd.

Joris vertelt, ‘We hebben als een check gedaan; een half jaar later na de invoering van het nieuwe systeem hebben we nog een ronde gedaan. We zien dat er geen grote verschuivingen zijn. We merken dat de gesprekken steeds meer gaan over de inhoud. Mensen willen zelf ook leren hoe ze meer kunnen bijdragen. Het salaris is daar een gevolg van.’

‘De ruis is weg en beslissingen zijn helder’

Annemieke Verhoeff kwam als HR professional binnen bij Valsplat toen het salarissysteem al ontwikkeld was.

‘Het is natuurlijk wel even spannend,’ vertelt Annemieke. ‘Maar eigenlijk zie je dat er meestal overeenstemming is. Vaak denken buitenstaanders dat er vast veel mensen zijn, die het niet eens zijn met de inschaling. Dat viel eigenlijk best mee. We hebben tot nu toe twee mensen gehad met wie het misschien wel even een pittig gesprek was. Dat is niet erg want de verwachtingen worden er door verhelderd en het versterkt de relatie.

We komen er ook altijd wel uit omdat het altijd gaat om zichtbare impact en daar valt niet over te twisten. De keuzes zijn heel transparant. Zoals het model nu is ingericht en de ervaring die we ermee hebben opgedaan voelt het afgerond. De ruis is weggenomen en beslissingen zijn helder. Zo’n grote verandering kun je natuurlijk niet al te vaak doorvoeren. Continuïteit, herhaling en een afgesproken moment voor afstemming zijn van belang voor rust en vertrouwen. Er zit wel magie in consequent gedrag.’

Nieuwe mensen plaatsen

Sollicitanten krijgen dit onderwerp al tijdens het sollicitatieproces voorgelegd. Ze krijgen vragen zoals ‘hoeveel waarde neem je mee, die relevant is voor Valsplat?’ en ‘waar zou je jezelf inplotten?’. De rolvervullers die vacatures uitzetten, zoeken iemand met een specifiek profiel voor een rollenpakket. Daarmee komen ze tot een goed onderbouwd voorstel. Na een half jaar krijgen nieuwe mensen sowieso een extra feedbackronde. Zoals het model helpt in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling, zo helpt het model ook om heel duidelijk te maken aan sollicitanten welk gedrag en welke impact nodig zijn. Het valt dan ook op dat sollicitanten een helder beeld hebben wat er van ze verwacht wordt.

Van hot topic naar no brainer

Met de introductie van Holacracy ontstond bij Valsplat de wens om het salarismodel aan te passen. Ze hadden geen specifieke HR-ervaring, maar hebben hun design- en innovatie kennis en vaardigheden ingezet. Al met al is het creëren van zo’n nieuw beloningsmodel veel werk en bovendien intensief. Vooral de mensen die de rol Inschaler vervullen hebben geleerd om te zorgen voor spreiding door het jaar van gesprekken.

Annemieke Verhoeff vertelt. ‘We horen nu collega’s dat dit model ze rust geeft. Gewoon omdat we altijd uit kunnen leggen waarom iemand ergens ingeschaald is. Tijdens de overgang naar het nieuwe model was het wel een hot topic. Nu is het geen issue meer.’

‘De grootste verandering is dat niet langer één persoon bepaalt wat jouw salaris is zoals dat in een traditionele structuur het geval is. In plaats daarvan bepaal je het zelf met je collega’s, middels een aanpak die voor iedereen helder is. En dat is belangrijk; dat je op elk moment kunt uitleggen waarom een medewerker een bepaald salaris krijgt. Geen ongelijkheid waar gelijkheid hoort en met respect voor ervaring en kennis.’