Welke impact heeft Holacracy vanuit business perspectief? Een ondernemer deelt zijn ervaringen

De lange lunchtafel in de open keuken van New Black zit vol. Iemand eet frietjes met stokjes, zijn
buurman sushi een ander een boterham met kaas. Het uitzicht door de hoge ramen toont een weids en groots Almere. In het kantoor op de 29e verdieping van het WTC Almere hangen aan de wanden grote schermen met dashboards en op elk bureau staan enorme schermen.

New Black is een ambitieus bedrijf, dat grote merken en internationale retail organisaties ondersteunt met hun moderne unified commerce platform (EVA); één centraal real-time platform dat op alle klantcontact punten de best mogelijke klantervaring mogelijk maakt.

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.

Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.

Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.

We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.

De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.

“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”