Deze serie blogs gaat over opdracht-gedreven organisaties: bedrijven waar de opdracht (in het Engels purpose) de baas is. In de breedste zin, dus de opdracht is wat de organisatie of jij als mens te doen hebt. De opdracht van Energized.org is ‘Unlock Power for Purpose’ dat betekent dat we werken om alle potentieel vrij te maken voor de opdracht. Een opdracht is leidend voor alles wat een bedrijf doet.
Heb jij bewust gekozen voor wat jouw organisatie in de wereld wil doen?

In dit eerste deel is Paula Nordhauzen van Energized.org met Tim Kelley in gesprek over de kracht van een heldere en inspirerende opdracht. Tim is oprichter van het True Purpose Instituut. Een volgende keer bespreken we wat er nodig is om organisaties te transformeren naar kapitaal-gedreven organisaties naar opdracht-gedreven organisaties. En tot slot komen ook nog zelforganiserende bedrijven aan bod.

Over Tim Kelley

Tim Kelley is de oprichter van het True Purpose® Instituut.

Hij werkt wereldwijd met topleiders in alle branches, landen en instituten om verandering te ondersteunen en de maatschappij te evolueren. Hij helpt directeuren, politiek leiders en organisaties om meer ze krachtiger te maken en verandering te initiëren. De methode, die Tim heeft ontwikkeld heet True Purpose en was te zien in magazines, kranten en op televisie.

Tim werkt met politici en zakenmensen in het Midden-Oosten om de hogere opdracht van Israël te vinden en conflicten op te lossen. Hij leidde militaire organisaties en is inmiddels gepensioneerd Marine Reserve officier. Hij heeft een bachelor in wiskunde.

Omdat Tim ook gecertificeerd Holacracy Coach is, kennen wij – bij Energized.org – Tim al een paar jaar. We vroegen hem om de Purpose Quest Januari 2020 te faciliteren. Tijdens deze training werkten 20 coaches en organisatie leiders om hun persoonlijke opdracht te formuleren.

tim kelley organizational purpose

De opdracht van de organisatie start met een persoonlijke opdracht

Tim, jij gelooft niet in het hebben van meerdere opdrachten, een opdracht voor werk, het persoonlijke leven en voor de organisatie. Toch denken we bij een opdracht meestal direct aan werk.

Daar geloof ik inderdaad niet in. Het probleem met een opdracht voor werk is dat je niet de voordelen van een opdracht krijgt als die opdracht, alleen aan werk gerelateerd is. De opdracht van de opdracht is om te motiveren.

Het probleem met de werkopdracht is dat je hooguit zo gemotiveerd bent als je al gemotiveerd bent over je werk. Mijn visie daarop, is dat het beter is om je te focussen op de opdracht van jezelf als individu. Zodat je je af kunt vragen ‘waarom ben ik op deze planeet?’.

Het antwoord geeft je als mens veel motivatie, en de vervolgvraag is ‘hoe kan ik mijn opdracht uitdrukken in werkcontext?’. Want dan neem je de motivatie, die je krijgt van je opdracht en kun je die kanaliseren in je werk.
Vanuit motivatie perspectief denk ik dat het veel effectiever is dan je levensopdracht negeren en je alleen maar op werk te richten.

Ik was eens in discussie met de CEO van Kimberly-Clark in Israel. Hij had al zijn medewerkers gevraagd om hun opdracht op te schrijven. Daar werd ik natuurlijk heel enthousiast van. Hij gaf me een voorbeeld, zoals ‘marketing van wereldklasse’. Waarop ik natuurlijk reageerde dat al deze opdrachten over werk gingen. Dat is aardig, maar niet écht motiverend voor de mens die het werk uitvoert. Bob McDonald, de CEO van Procter & Gamble sprak tien jaar geleden al over het belang van een persoonlijke levensopdracht en de afstemming daarvan met de organisatieopdracht.

De opdracht van de opdracht is om te motiveren.

Het werkt natuurlijk niet als je als CEO een uitspraak doet zoals ‘al mijn medewerkers zouden super gemotiveerd moeten zijn om hun werk te doen’. Je krijgt niet alles in je schoot geworpen in het leven. Maar als je de levensopdracht van je medewerkers kent, en ze kunt ondersteunen om dat af te stemmen met het werk wat ze doen in het bedrijf, of de overlap te zien tussen de organisatie-opdracht en hun persoonlijke levensopdracht, dan creëer je wel motivatie die er eerder niet was. En dat is volgens mij de clou: motivatie vrij maken, die er eerder niet was.

Betrokkenheid en motivatie in werk, wie wil dat niet? Mensen hebben toch doorgaans wel ongeveer een idee van hun opdracht, Tim?

Als je als atleet voor de 100 meter horde traint voor de Olympische Spelen, dan besteed je veel aandacht aan je vorm waarin maximaal kunt presteren, toch? Iemand anders kiest voor jou een datum, over ongeveer vier jaar, in een land ergens ter wereld op een bepaald tijdstip op de dag. Op die dag ergens in de middag, moet jij in je optimale vorm zijn en de best mogelijke prestatie leveren. Dus atleten bestuderen veel tijd aan het vraagstuk ‘hoe kom ik in de vorm waarin ik maximaal kan presteren?’. Maar gek genoeg, in het bedrijfsleven lijken mensen helemaal niet bezig te zijn met motivatie en in een optimale prestatievorm te zijn. Maar het kan toch niet waar zijn, dat de directeuren, managers en medewerkers echt niet geïnteresseerd zijn in een topprestatie neerzetten?

Gallup

Mijn favoriete statistiek is die van Gallup. Gallup meet al jaren de medewerkersbetrokkenheid. In de Verenigde Staten is dat bijna 30 procent wat heel goed is in vergelijking met andere landen.
Het varieert van land tot land, maar wereldwijd is het gemiddelde rond de 13 procent. Dat betekent dat van elke 100 werknemers, 13 mensen echt om het werk geven dat ze doen. Dat is niet zo’n mooi cijfer.
Er wordt veel aandacht besteed en zelfs vele biljoenen besteed aan het afstemmen van salarissen, ‘employee branding’ en nog zoveel meer om dat percentage omhoog te krijgen. Maar het is amper gestegen.

Korn Ferry heeft de medewerkersbetrokkenheid gemeten bij bedrijven die opdracht-gedreven zijn. Daar bleek 90% zich zeer betrokken te voelen bij het werk dat ze doen. Het maakt dan niet uit wat jouw strategisch plan is; je wint het met een opdracht. Er is dus wel degelijk een indicator die een substantiële impact heeft. En toch wordt er maar weinig actie op ondernomen.

Benut de opdracht

Heel veel bedrijven hebben toch een weinig motiverende opdracht?

De reden waarom de opdracht niet motiveert, is dat de opdracht niet inspirerend is. Een organisatie moet een opdracht hebben, en dat moet dan ook nog eens een hogere opdracht zijn.

1. Een hogere opdracht

Een opdracht, die groter is dan het bedrijf zelf inspireert. Mensen worden er enthousiast over. Ze waarderen de opdracht en willen meewerken aan het waarmaken ervan. De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert, werken bij non-profit organisaties. Daar geven mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen. Hoeveel commerciële bedrijven ken je waar mensen geld aan doneren en er helemaal niets voor terug verwachten?

Ik zeg dit ook vaak tegen CEO’s: ‘Hoe kan het dat alle non-profit organisaties enthousiaste en gepassioneerde mensen hebben, die het werk ook willen doen als ze er niet voor betaald krijgen? Wil jij graag de onbetrokken en klagende medewerkers, die steeds om meer geld vragen? Wat is je plan? Hoe helpt dat je? Ik zal niet zeggen dat je je medewerkers niet moet betalen, dat moet je zeker doen. Maar het idee is dat als je opdracht krachtig genoeg is, dan krijg je de mensen die het willen waarmaken. En doordat je ze betaalt kunnen ze het ook nog fulltime doen. Dat is een andere manier van denken. Traditioneel is het denkpatroon jij doet deze taken, en ik betaal je ervoor. Dat is hoe economen werk hebben vormgegeven. En dat is een slechte basis.’

De voorwaarde is dus dat de opdracht inspirerend is en dat mensen enthousiast over de opdracht worden, om de opdracht. En dus moet de opdracht meer dienen dan alleen het bedrijf zelf. De opdracht van de organisatie moet gaan over de wereld een mooiere plek maken, bijdragen aan anderen, het milieu, walvissen, dieren of hongerige kinderen. Het maakt haast niet uit wat het is, maar de opdracht van het bedrijf werkt als het voorbij gaat aan de economische activiteiten van het bedrijf. En dat is moeilijk te vatten voor CEO’s..

Ze kunnen zich er niet toe zetten om zo naar de opdracht te kijken. En dus blijven ze missies en opdrachten formuleren over het leveren van betere diensten, gelukkige klanten etcetera. Het resultaat is natuurlijk volledig legitieme bedrijfsmissie. Maar het is niet inspirerend en je krijgt niet de voordelen die we eerder genoemd hebben

De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert zijn de mensen die werken bij non-profit organisaties. Dat weet je omdat mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen.

Een moment Tim, voordat je de andere voorwaarden noemt. ‘Voorbij de economische activiteiten van een bedrijf kijken’, impliceert dat we het hebben over iets van ecologische of maatschappelijke waarde toevoegen. Dus iets groter dan mooie websites bouwen of consultancy. Ik herinner me van jouw training dat je daarvoor buiten de grenzen van je bewuste brein moet zoeken, je kunt zo’n opdracht niet bedenken. Maar in Nederland wordt dat snel als te spiritueel bestempeld.

Dat is zo interessant Paula. Nederlanders lijken antilichamen te hebben voor alles wat ook maar enigszins spiritueel oogt. Meer nog dan in Israël of China. Het hoeft niet spiritueel te zijn, we zoeken iets wat inspireert. Om de antilichamen in bedwang te houden, werk ik altijd eerst met angsten. Als je angsten eerst kunt benoemen worden mensen – en hun antilichamen – kalmer. En dan pas sta je open voor informatie van buiten je bewuste. Het werken met angsten is niet eens zoveel werk, en neemt doorgaans maar zo’n twee uur in beslag.

2. Werk eerst aan persoonlijke opdrachten

De tweede voorwaarde om motivatie uit de opdracht te kunnen halen, is dat de mensen die deelnemen aan het project om de organisatie opdracht te formuleren, allemaal hun persoonlijke levensopdracht kennen. Ze moeten een goed, helder antwoord kunnen geven op de vraag ‘Waarom ben je hier?’ en dus niet zozeer op de vraag ‘Waarom ben je hier in dit bedrijf?’. Van het antwoord op de vraag ‘Waarom ben ik hier?’ moeten ze oprecht gemotiveerd raken.

3. Stem de persoonlijke opdracht af op die van het bedrijf

De derde voorwaarde is dat de individuen een afstemming zien van hun persoonlijke opdracht en die van het bedrijf. In elk geval genoeg afstemming dat ze aan beide opdrachten tegelijk kunnen werken.

4. Afstemmen persoonlijke opdracht op je rol in het bedrijf

De vierde voorwaarde is dat er voldoende connectie is tussen je persoonlijke opdracht en het werk dat je doet. Met het werk dat je binnen de organisatie verricht gaat je persoonlijke opdracht ook vooruit.

Als je al die voorwaarden kunt samenvoegen -wat trouwens zelden gebeurt – dan raken mensen buitengewoon gemotiveerd. Dit is de Olympische versie van het bedrijfsleven. Dit is ver voorbij aanklooien in de zandbak, dit is motivatie op een Olympisch niveau. En dan te bedenken dat de meeste mensen en bedrijven het niet eens proberen…

Jouw klanten worden ook verliefd op je organisatieopdracht

Je hogere opdracht formuleren is bevorderend voor jezelf, je bedrijf en de medewerkers. Maar je klanten zijn ook belangrijke stakeholders. Wat hebben zij er aan?

Nadat je de organisatieopdracht hebt geformuleerd, ga je ook aan de slag met de vraag ‘hoe communiceren we dit naar de markt? En aan potentiële en bestaande klanten?

Dat is een belangrijk gesprek omdat de opdracht, die je intern gebruikt misschien wel, of niet werkt in de buitenwereld. Een van de grote voordelen van een organisatie opdracht formuleren is dat als je die effectief naar de buitenwereld kunt communiceren, je klanten als een blok voor je vallen. En dat is heel belangrijk, want als je de competitie op prijs aan gaat. Dan kan de concurrent die iets minder vraagt, je zo voorbij benen. Dan blijven klanten je niet trouw. Maar als ze verliefd zijn op je organisatieopdracht, dan blijven ze. Net als je medewerkers. Niemand kan ze dan bij je vandaan verleiden.

Dat klinkt goed, en mijn Marketingrol wordt nu ook enthousiaster. Kun je een voorbeeld geven?
Ik ben dol op mijn verzekeringsmaatschappij. Zij verzekeren alleen mensen die in militaire dienst zijn of zijn geweest. Ze proberen niet om zoveel mogelijk winst te maken en de klantenservice is geweldig. Hun opdracht is ‘we weten hoe het is om te dienen’. Oftewel: jij hebt gediend in het leger en nu is het onze beurt om jou te doenen. Dat is wat zij te doen hebben. Als iemand zijn of haar leven in het teken van dienstbaarheid heeft gezet, mag hij of zij nu een klasse verzekering verwachten. En elke week krijg ik post van verzekeringsmaatschappijen die me vertellen dat ik geld kan besparen door van maatschappij te switchen. Misschien is dat waar. Misschien niet. Dat weet ik niet, want ik maak de envelop niet eens open en gooi hem direct bij het oud papier.

Volgende stap: start de zoektocht naar jouw opdracht

De organisatieopdracht komt vaak van de oprichter of CEO. Maar zelfs als je naar betekenisgeving in je eigen dagelijkse werk zoekt, moet je weten wat je persoonlijke opdracht is.
In het volgende artikel delen we meer over het proces van het vinden van je levensopdracht en de paradigmaverschuiving van geld-gedreven naar opdracht-gedreven organisaties.

paula nordhauzen

Wat heb je nodig? Deel het!

We zijn heel erg nieuwsgierig hoe dit onderwerp bij jou leeft. We komen graag met je in contact om te horen hoe jij aan je opdracht werkt, en of je vragen hebt. hallo@energized.org