De stap naar zelforganisatie is groot. Hoe ga je om met die verandering in je organisatie?

  • omgaan met verandering teamontwikkeling organisatiecoach

Een Energized.org coach doet een Q&A bij een klant die al enkele jaren volgens Holacracy principes werkt. In de zaal zit een medewerker die een aantal bezwaren tegen de werkwijze opsomt.

In plaats van met haar in debat te gaan, vat de coach samen wat ze zegt: ‘ik hoor je zeggen dat….’. Daarna zegt hij: ik kan me voorstellen dat je met die dingen moeite hebt, misschien zijn er wel meer mensen die dat hebben. Mag ik handen zien van mensen die hier ook moeite mee hebben? En hij steekt zijn eigen hand alvast op. En inderdaad er is een groepje van mensen dat de bezwaren herkent. De medewerker heeft een subgroep en dat ontspant haar. Haar afwijkende inzicht (haar ‘verschil’) mag er zijn en wordt niet onderdrukt of ontkend en ze zit er niet meer alleen mee.

Veranderingen en verschillen integreren

Een Holacracy implementatie is een fundamentele verandering van werken voor medewerkers van een organisatie. De traditionele hiërarchie wordt losgelaten en medewerkers krijgen een grote eigen verantwoordelijkheid via de rollen die ze op zich nemen. De coaches vragen in roloverleg ook van ze permanent na te denken over de manier waarop rollen de purpose van de cirkel en de organisatie dienen. Medewerkers zijn daarmee verantwoordelijk voor de manier waarop hun eigen organisatie werkt.

Hoewel dit voor veel medewerkers heel aantrekkelijk is, is het ook een enorme verandering (verschil) in werkwijze. Uit de systeemtheorie weten we dat wij mensen vaak moeite hebben met veranderingen, zelfs als die uiteindelijk positief voor ons zijn. De manier waarop we reageren op veranderingen is voor ieder verschillend, maar wat we weten is dat veranderingen pas echt beklijven als we ze ons eigen maken.

Onder begeleiding van Peter Kunneman, teamcoach bij Licht op de Zaak, heeft het team van Energized.org zich het afgelopen jaar gebogen over de vraag hoe dat eigen maken van veranderingen (of verschillen) bij mensen precies werkt. Naast het verder versterken van het Energized .org team, was het doel daarvan de klanten van Energized.org met Holacracy niet alleen een fundamenteel nieuw organisatieprincipe te leren, maar daarnaast ook te kunnen helpen met de acceptatie en integratie van de nieuwe werkwijze door medewerkers.

Zoals Energized.org het eerste bedrijf in Nederland was dat op professionele basis Holacracy® implementaties kon helpen uitvoeren, is het weer First Mover nu het gaat om op een systematische manier de Holacracy veranderingen in de workforce te integreren.

veranderingen wat is rol doel context

Hoe helpt Energized.org de veranderingen door Holacracy eigen te maken?

De coaches van Energized.org hebben geleerd met drie groepen instrumenten te werken om de veranderingen die Holacracy met zich meebrengt, eigen te maken:
1) Het Rol-Doel-Context model
2) Groepsdynamiek (fasen van teamontwikkeling)
3) Communicatievaardigheden

Het Rol-Doel-Context model

Het Rol-Doel-Context model ligt heel dicht bij de manier waarop Holacracy doelen (purpose) en rollen centraal stelt. De toevoeging vanuit de systeemtheorie zit hem in het onderscheid tussen functionele rollen (doelgerichte rollen) en ‘oude rollen’. Tijdens het werken in functionele rollen, worden we regelmatig getriggerd door gedrag van anderen, waardoor we in een ‘oude rol’ schieten. Een oude rol is een gedragspatroon dat in onze jeugd een doel diende, maar nu niet meer. We nemen die oude gedragspatronen mee in ons leven en ze poppen op zodra er een trigger is die vergelijkbaar is met ‘toen’. Zo’n oude rol is dus (inmiddels) disfunctioneel.

Een paar voorbeelden:

Trigger: een collega klaagt over een andere cirkel; oude rol: ik ga mee-klagen. Dit is disfunctioneel omdat er een zeurende, afhankelijke sfeer ontstaat waardoor de energie uit het werk verdwijnt en het doel uit het oog raakt.

Trigger: tijdens werkoverleg kapt de facilitator mij een aantal keren af; oude rol: ik trek me terug (zoek het zelf maar uit). Dit is disfunctioneel omdat mijn eigen rollen daarmee niet meer goed worden vervuld tijdens het werkoverleg.

Trigger: tijdens roloverleg worden mijn bezwaren twee keer ongeldig verklaard omdat ze niet voortkomen uit mijn eigen rollen; oude rol: saboteren van de facilitator door sarcastische opmerkingen te maken. Dit is disfunctioneel omdat het roloverleg daardoor minder goed verloopt (er wordt vechtenergie uitgeleefd in het overleg).

De coaches van Energized.org hebben hun eigen oude rollen onderzocht en hebben daardoor ervaring met het herkennen ervan. Zij kunnen helpen triggers te identificeren en ze kunnen normaliseren wat er gebeurt: mensen schieten nu eenmaal in oude rollen. Dat geeft niet zolang je ze maar herkent en je je functionele rol weer kunt oppakken.

Groepsdynamiek (fasen van teamontwikkeling)

Energized.org coaches hebben zicht gekregen op het door Bion ontdekte verschijnsel dat teams zich door vaste fasen van ontwikkeling bewegen: startfase, strijdfase, samenfase en integratiefase. Iedere fase heeft specifieke bevorderende en belemmerende krachten. Zo herken je de startfase aan sociale rituelen en speculaties. De strijdfase herken je bijvoorbeeld aan oude rollen die elkaar versterken, ook wel rolsloten genoemd: mijn oude rol roept een oude rol bij jou op die vervolgens mijn oude rol weer versterkt.

Energized.org coaches hebben geleerd hun interventies aan te passen aan de fase van ontwikkeling waar een team zich bevindt. Hierdoor ontstaat een veel grotere precisie en effectiviteit in het helpen bereiken van acceptatie van de veranderingen.

Communicatievaardigheden

Het voorbeeld waar deze blog mee begint, laat een belangrijk communicatieprincipe zien dat de coaches van Energized.org hebben geleerd: sluit aan en bouw voort op informatie die wordt ingebracht in plaats van deze onmiddellijk te betwisten met ja, maar…., of terzijde te schuiven als onbelangrijk. Daarnaast hebben ze geleerd de drie bronnen van ruis in de communicatie (vaagheid, overbodigheid en tegenstrijdigheid) te herkennen en te verzwakken en speculaties (gedachtengissen en negatieve voorspellingen) te toetsen aan de realiteit.

Holacracy als teamontwikkelingsinstrument

Holacracy implementaties worden door de toepassing van deze toolset veel meer ook teamontwikkelingstrajecten. Omdat Energized.org voor de ‘menskant’ nu een goed gefundeerde en theoretisch onderbouwde systeembenadering gebruikt die sterk verwant is met Holacracy, krijgen klanten een nieuwe propositie die het geheel van organisatiestructuur en mens benadert.

Over de auteur Peter Kunneman

Peter Kunneman baseert zijn werk als teamcoach op de principes van de Theorie van Levende Menselijke Systemen van dr. Yvonne Agazarian en het daarop gebaseerde Systems-Centered® Training (SCT®). Peter is gelicenseerd SCT® practitioner en kent en begrijpt het werken met mensen in organisaties vanuit verschillende rollen die hij in zijn carrière heeft vervuld: partner (Accenture), organisatieadviseur, ondernemer, directeur, coach en teamcoach.

peter kunneman coach

Over teamontwikkeling schreven we eerder ook al het artikel ‘Is Energized.org in groepstherapie?‘.

Wil je graag een reminder ontvangen als er nieuwe artikelen worden gepubliceerd? Schrijf je dan in.



Tags: |