Diederick Janse is co-auteur van het boek Getting Teams Done en Holacracy Master Coach en Trainer. Tijdens de online Meetup ‘Navigating Organizations in Disruptive Times’ in mei 2020 deelde hij een aantal verschillen tussen hiërarchische bedrijven en bedrijven waar ze zelforganiserend werken.

De lijst is misschien niet volledig, maar geeft je een beeld van de manier waarop bedrijven door de COVID-19 crisis sturen.

Toen COVID-19 de wereld op zijn kop zette, veranderde het veel aspecten van ons leven, inclusief werk. Bedrijven werden in een oogwenk gedwongen te sluiten of over te stappen op thuiswerken. Als coach die organisaties helpt om zich meer aan te passen aan veranderingen, werd Diederick Janse natuurlijk nieuwsgierig naar de verschillen tussen conventionele (managementhiërarchie) en zelforganiserende bedrijven.

Dit zijn enkele van zijn bevindingen. Sommige zijn fundamenteel, andere zijn praktischer.

Fundamentele verschillen

1. Locus of control

Locus of control is een concept dat beschrijft hoe iemand verandering waarneemt en het niveau van controle en invloed die ze over die verandering ervaren. Een externe locus of control betekent dat je verandering ervaart alsof het ‘je overkomt’; met weinig of geen invloed op hoe het je leven beïnvloedt. Iemand met een meer interne locus of control ervaart daarentegen op zijn minst een zekere mate van invloed op hoe die verandering zich ontvouwt en hoe hij daarop kan reageren en zich eraan kan aanpassen.

Dit is een spectrum waar we allemaal de hele dag op heen en weer bewegen, maar wat me opviel is dat mensen in zelforganiserende bedrijven meer gewend zijn aan, comfortabel zijn met en getraind zijn in het hebben van invloed (d.w.z. ze hebben een sterkere interne locus of control). In plaats van zich stil te houden, zich tegen de verandering te verzetten en hun energie te verspillen met klagen en roddelen, verheffen ze hun stem, signaleren ze problemen, delen ze hun mening, doen ze voorstellen en nemen ze uiteindelijk beslissingen, want dit is wat ze al elke dag doen.

Een voorbeeld: toen COVID-19 toesloeg, wachtten medewerkers van Devhouse Spindle niet tot managers knopen doorhakten (ze hebben geen managers), ze namen initiatief door monitoren te bestellen zodat mensen thuis konden werken en hielpen elkaar om hun thuiskantoren in te richten en verschoven hun vergaderingen naar online.

2. Machtsstructuur

Gerelateerd maar anders: zelforganiserende bedrijven hebben een horizontale machtsstructuur in plaats van de verticale machtsstructuur van een managementhiërarchie. Als de shit de fan raakt, kijken ze niet “omhoog” of een superheld/manager het komt oplossen. In plaats daarvan kijken ze naar hun collega’s en lossen ze het samen op. Een model met superheld-leiders kan goed werken, maar het is een grote gok: wie kan echt zeggen dat hij of zij uitblinkt in alle talloze rollen die we bij elkaar ‘manager’ noemen? Minder leider-gericht zijn en meer team- en collega-gericht helpt enorm om knelpunten weg te nemen en de veerkracht en flexibiliteit van de organisatie te vergroten.

Praktische verschillen

3. Spanning

Spanning is brandstof. Spanningen – indien opgemerkt en opgepakt – kunnen de organisatie helpen continu te verbeteren en te ontwikkelen, in plaats van verandering door grotereorganisaties. Het waarnemen en verwerken van spanningen is een vaardigheid die mensen in zelforganiserende bedrijven dagelijks oefenen. Bij werken op afstand is het moeilijker om spanningen te voelen en ligt de lat om de spanningen naar de vergaderingen te brengen nog hoger. Wanneer spanningen niet worden opgepikt en ingebracht, verliezen organisaties de toegang tot de informatie en energie die ze bevatten.

4. Rollen versus posities

In zelforganiserende bedrijven vervullen mensen meerdere, goed gedefinieerde rollen in plaats van een meer statische functie of baan. Het hebben van een portfolio van rollen betekent dat je gewend ben aan het jongleren met verschillende rollen, er een laat vallen of hem op een laag pitje zet en een andere aanneemt die dringende aandacht vereist. Deze flexibiliteit en mentale behendigheid (naadloos, constant wisselen en ze altijd verder verhelderen) is een ongelofelijk voordeel dat zelforganiserende bedrijven genieten.
Een voorbeeld dat we bij een GGD hebben gezien, is dat mensen direct van rol wisselen, van routinewerk naar het bestrijden van COVID-19 (bijv. contactonderzoek), in feite een adhoc reorganisatie, van onderop (horizontaal) in plaats van van bovenaf (verticaal).

5. Besluitvorming

Wat zou jij in tijden van crisis het liefst hebben: eindeloze vergaderingen over alle niet-routinematige problemen die opduiken, klein en groot? Of rollen met werkelijke, heldere autoriteit om autocratisch te handelen? Want dat is wat zelforganisatie (met name met het Holacracy-raamwerk) betekent: bevoegdheid en leiderschap in rollen verdelen en die rollen vervolgens toekennen aan de mensen die het werk kunnen doen. Natuurlijk heb je nog steeds problemen die niet autocratisch kunnen of moeten worden beslist door één rol. Maar goed dat je dan die gestructureerde, gedisciplineerde ontmoetingen hebt waarbij mensen de ego- en kantoorpolitiek aan de kant zetten en zich concentreren op het oplossen van echte spanningen, één voor één. En trouwens, het feit dat die vergaderingen zo gestructureerd zijn, betekent dat ze ook online goed werken (zie Nederlandse artikelen op Energized.org over Voys, Secrid en anderen).

Laatste gedachten

Een vraag waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben. Holacracy biedt ons een prachtig systematische manier om de spanningen die we voelen namens onze rollen en de organisatie te verwerken. Maar hoe zit het met onze persoonlijke en interpersoonlijke spanningen, zoals angst, voorspellingen, veronderstellingen (‘ze hebben het te druk’, ‘hij zal denken dat ik arrogant ben‘), triggers, de schuld geven aan mezelf en anderen, en al die ingewikkelde menselijke dingen die we doen? Hebben we gewoonten en processen om daarmee om te gaan, op een manier die even systematisch, gestructureerd en routineus is als wat we hebben voor rol- en organisatorische spanningen? Bij Energized.org hebben we regelmatig overleggen om te delen en te ontdekken wat er bij ons als mens speelt. We gebruiken dezelfde methode tegenwoordig met klanten.

Een crisis kan ons bewust maken van onze aannames, onze gewoonten, onze structuren en uitnodigen een ander pad te proberen. Ik hoop dat veel mensen, leiders, organisaties dat potentieel voor verandering zien en gebruiken.

Stuur me de ingekorte versie van de Holacracy spelregels in het Nederlands!

Holacracy spelregels (ingekort + NL)

Ik wil graag overleggen

Adviesgesprek