Reorganisatie: van kapitaal naar opdracht

Deze serie blogs gaat over opdracht-gedreven organisaties: bedrijven waar de opdracht (in het Engels ‘purpose’) de baas is. In de breedste zin, dus de opdracht is wat de organisatie of jij als mens te doen hebt. Dit is het tweede artikel in de serie en gaat over de uitdaging om het ‘verdien-perspectief’ te verschuiven naar het ‘opdracht-perspectief’.

In het eerste artikel sprak Paula met Tim Kelley van het True Purpose® Instituut over de waarde van een kwalitatief sterke opdracht. In het derde artikel praten we over de opdracht specifiek in zelforganiserende bedrijven.

Tim, in het vorige artikel bespraken we de grote voordelen van een hogere opdracht, een opdracht die voorbij groter is dan het verdienmodel van de organisatie zelf. Het blijft echter lastig om de voordelen van een hogere opdracht te noemen zonder een reactie te krijgen die gaat over het verdienmodel.

De statistieken zijn zo duidelijk over het nut van een hogere opdracht, dat ik echt dacht dat het makkelijk zou zijn om het idee van een hogere opdracht aan de man te brengen.

Het probleem is dat de CEO vaak een psychologische stap moet maken. Hij of zij is gewend om het bedrijf te runnen op een bepaalde manier en daar zijn ze succesvol in geweest. Als ik dan vertel dat ze het spel anders moeten gaan spelen, dat het hele paradigma van een bedrijf runnen anders zou moeten en dan ook nog dat er van hun gevraagd wordt om iets anders te gaan doen dan waar ze al bewezen succesvol in zijn, dan is dat veel gevraagd. Dat is bewust of onbewust heel risicovol. Dus het idee van zelforganisatie en het idee van het formuleren van een hogere opdracht zijn maar voor een klein percentage van de CEO’s weggelegd. Ook al duiden de statistieken erop dat dat de goede weg is en is het soms zelfs heel voor de hand liggend.

Als geld het enige is wat telt

Er is een sterk geloof dat de enige gezonde manier om een bedrijf te leiden is door geld de drijfveer te laten zijn. Dat geloof is nog sterker dan de statistieken – zelfs de economische.

Economen hebben ons altijd vertelt dat dat de manier is waarop een bedrijf werkt. Het is eigenlijk een verkeerde interpretatie van Adam Smith. En iedereen focust zich daarop. Hij heeft uitspraken gedaan over de onzichtbare hand van de markt. Met name Milton Friedman en de Chicago School of Economics hebben dat extreem doorgetrokken, namelijk dat bedrijven enkel en alleen bezorgd zouden moeten zijn over geld en geld verdienen voor aandeelhouders. Niets anders doet ertoe.

Als ik voor een groep CEO’s spreek, stel ik ze vaak de vraag ‘Heeft er weleens iemand voor je gewerkt die alleen maar bezig was met geld verdienen en niets anders?’.
Dan is het antwoord bijna altijd ‘ja’. Mijn vervolgvraag is dan ‘Vond je het leuk om met deze persoon te werken?’ waarop ze altijd antwoorden dat ze het niet leuk vonden.
‘Waarom niet?’ vraag ik ze dan.
‘Hij – het is meestal een man – is een enorm blok aan mijn been. Hij vroeg constant alleen maar om meer geld.’
‘En wat gebeurde er als je hem meer geld gaf?’
‘Dan wilde hij nog meer geld en zo ging het maar door, altijd meer geld!’

Laatst sprak ik een CEO van een bedrijf in Manhattan en hij zei ‘Tim, ik had iemand in dienst en hij haalde maar middelmatige resultaten. Toen we ons systeem aanpasten en hij meer geld kon verdienen als hij beter resultaten haalde, werd hij opeens een topverkoper. Dat voorbeeld gebruik ik altijd als het gaat over prestaties. Maar wat ik er niet bij vertel is dat we hem later hebben moeten ontslaan omdat hij geld verdoezelde wat van het bedrijf was.’
Iemand die alleen maar om geld geeft en om niets anders heeft een hechtingsstoornis. En als dat echt heel ernstig is noemen we hem een sociopaat. Als je echt alleen om geld geeft, ben je psychologisch niet gezond. Economen hebben werknemers en de bedrijven zelf in een model gegoten dat nog het meest lijkt op een sociopaat. We zouden dus niet vernaasd moeten zijn dat er gif in rivieren gedumpt wordt, of er geen melding van gevaarlijke bijwerkingen worden gedaan.

Het is niet zo dat elk bedrijf slecht is, maar we hebben ze wel ontworpen naar het verkeerde model. Gewone gezonde mensen willen graag betekenis zien in het werk dat ze doen. Als ze dat niet zien worden ze ongelukkig, depressief en gaan ander werk zoeken. Dat is wat er gebeurt met gewone mensen, maar niet met sociopaten. Dus als we onze bedrijven willen vormgeven voor gewone gezonde mensen, dan moeten we ze betekenis geven.
Op dit moment is er een stel sociopaten aan het strijden om het grootste stuk van de taart. Dat is hoe we onze bedrijven vormgegeven hebben en het heeft vreselijke ongezonde bijwerkingen.

Herontwerp: nodig je opdracht uit aan tafel

Bij Energized.org ondersteunen we organisaties die zelforganiserend willen worden. Ook met Holacracy. Een van de stappen die dan ondernomen wordt is dat het bedrijf een heldere opdracht krijgt, die is immers de baas. Toch is het gewoon een van de vinkjes die afgevinkt wordt om met Holacracy te beginnen. Hoe kijk jij naar missies en opdrachten van bedrijven?

Ik denk dat je het goed doet als je niet in een torenkamertje gaat zitten en dan zegt ‘laten we een opdracht verzinnen. Hoe klinkt dit? Oh, ja dat klinkt wel aardig, die nemen we.’
Daarmee krijg je geen goede opdrachtomschrijving. Niet goed in de zin dat je niet zal profiteren van de voordelen waar we het eerder over hadden. Als je een hogere opdracht wilt, die echt motiveert dan moet je de moeite nemen om een proces te doorlopen dat daarvoor bedoeld is. Net zoals je wortelkanaalbehandeling op jezelf uitvoert omdat je daar niet gekwalificeerd voor bent, doe je dit werk ook niet zomaar.

Hoe moet zo’n opdrachtomschrijving er dan precies uitzien om een hogere opdracht genoemd te kunnen worden?

Dan ziet het eruit en klinkt het net als een non-profit organisatie. En het is best gecompliceerd zoals jij tijdens het proces ook hebt gezien, Paula. We krijgen er opdrachtbeschrijvingen uit die heel, heel krachtig zijn. Maar om de lat wat lager te leggen: wat je nodig hebt is iets dat zou werken bij een non-profit organisatie.

De meeste bedrijfsopdrachten klinken ingeveer als ‘het bieden van de beste service in echtscheidingszaken voor stellen met hoge inkomens’ of ‘excellente vrachtwagenbanden voor de logistieke sector’. En op zich zijn dat mooie missies, ze beantwoorden alleen een heel andere vraag, namelijk ‘wat doen we?’. En wij zoeken naar het antwoord op de vraag ‘waartoe zijn wij er?’.

Als je kijkt naar de missie van een non-profit organisatie, dan beantwoordt die de vraag ‘hoe veranderen wij de wereld?’ of ‘hoe maken wij de wereld een mooiere plek?’. Bijvoorbeeld door de walvissen te redden, kinderen te voeden of klimaatsverandering tegen te gaan. Dat zijn de types missies die inspirerend zijn en je motiveren.
Dus het bedrijf – en dit is heel moeilijk voor zakelijk leiders – moeten naar een andere stand switchen. Hun scope moet groter worden. Je kunt dus niet de ‘waartoe’ vraag beantwoorden vanuit de scope van je eigen bedrijf. ‘Waartoe maken wij vrachtwagenbanden?’ ‘omdat vrachtwagens banden nodig hebben.’ In deze context is dat antwoord niet voldoende. Je moet een probleem oplossen waar mensen echt om geven. Je hebt iets te doen wat de wereld een betere plek maakt.

Het is eigenlijk verrassend moeilijk om het antwoord te geven.

Het bewuste, rationele brein kan geen antwoord geven op vragen over de opdracht

Dus wat doen we als een bedrijf een inspirerende missie wil waarbij ze verder kijken dan hun producten en diensten? Toch maar de vergaderzaal in met post-its en stiften?

De bedrijven die ik eerder als voorbeeld gaf deden allemaal hetzelfde, met goede wil en de beste intenties. Ze gingen inderdaad een vergaderzaal zitten brainstormen. Ze schrijven allemaal woorden op en kunnen daar eindeloos mee doorgaan. Soms hebben ze geluk, maar vrijwel zelden komt er een echt krachtige opdracht uit van een Olympische klasse. Want ons bewuste brein kan geen opdrachtvragen beantwoorden. Daar is het helemaal niet voor ontworpen. Het is alsof je probeert om een recept uit een rekenmachine te halen. Het is er niet voor bedoeld.
Het is niet helder is welk probleem het bedrijf wil oplossen. Daarvoor kwamen ze niet samen. Het bedrijf is niet gemodelleerd om een sociaal probleem op te lossen. Het bedrijf is opgezet om een product of dienst op de markt te brengen. En als je dan vraagt ‘Oké, welk sociale probleem zullen we oplossen?’ Dan is er nog geen basis omdat het bedrijf tot op dat punt nog niet zoiets gedaan heeft. Soms wel, maar meestal niet. En zodoende blijven goedwillende, intelligente mensen verward achter met een vraag die ze niet kunnen beantwoorden. Ze moeten eerst buiten hun eigen scope kunnen kijken.
De beste opdrachten komen van de CEO’s die onderuit gaan in de badkamer en hun hoofd stoten. De kans dat daar een goede krachtige opdrachtomschrijving uit voort komt is groter dan bij een brainstormsessie. Je hebt namelijk best wel lef nodig om te zeggen ‘we gaan dit probleem in de wereld oplossen’.

Het kan niet de bedoeling zijn dat we eerst ons hoofd moeten stoten, toch?

Mensen verwachten dat ze zelf het antwoord paraat moeten hebben. Maar die kans is volgens mij net zo groot als dat je jezelf een wortelkanaalbehandeling kunt geven. Daar heb je de opleiding en gereedschappen helemaal niet voor. Alleen is het bij zo’n wortelkanaalbehandeling heel duidelijk dat je dat niet hoeft te kunnen en bij het omschrijven van je opdracht niet. Het doet ook niet direct zoveel pijn als je het toch probeert. Sterker nog, een slechte opdrachtbeschrijving doet niet direct kwaad. Maar je gaat gefrustreerd raken. En net als met het besturen van een vliegtuig, of een instrument leren speken: het is moeilijk, maar er is een techniek. En daarvoor leer je van iemand die het al helemaal in de vingers heeft. Iemand die de techniek heeft ontwikkeld, of je volgt een opleiding om het te leren.

Zo is het ook met de opdracht: of je vraagt ondersteuning van iemand die weet hoe het werkt, of leer hoe het werkt. Er zijn technieken voor het vinden van een persoonklijke opdracht en van een organisatieopdracht. Proberen om het zelf te doen, is ontzettend frustrerend want je maakt geen gebruik van de kennis en ervaring die er wel al is.

Ga eerst je angsten aan, en waag dan de sprong

Je praat over grote, dappere opdrachten. Is het niet spannend voor mensen om eigenaarschap over zo’n grote opdracht te nemen? Ik herinner me van mezelf tijdens de training dat ik het best overweldigend vond om een opdracht te omschrijven waar de mensheid of aarde beter van wordt.

Een echt goede opdracht is doodeng. Als het echt een goede omschrijving voor jou is, dan word je er én heel enthousiast van én het beangstigt je. Vaak zeggen mensen aan het einde van het proces ‘Nee, nee niet die. Dat kunnen we nooit doen.’ Dat is goud. Als mensen dat zeggen, dan hebben we de winnende opdracht.

Als eigenaar van het bedrijf kun je natuurlijk ook bang zijn dat er geen steun is, of dat mensen weg zullen gaan bij het bedrijf. Juist als het zo beangstigend is, is het ook aantrekkelijk om er van weg te bewegen. Dat is een enorm obstakel in het vinden van je opdracht.

Absoluut. Maar veel dingen, die het leven waardevol maken zijn ook beangstigend. Ik weet nog dat ik getuige was bij een van mijn beste kameraden van de marine. En ongeveer een uur voordat de dienst begon, besefte ik me opeens wat mijn taak was: deze man bij het altaar krijgen. Zijn brein leek helemaal opgelost. Hij wilde met zijn vriendin trouwen, maar de angst had hem minder bewust gemaakt. Ik moest er echt letterlijk voor zorgen dat hij bij het altaar kwam op de juiste tijd. Angst maakt mensen oncapabel om te denken functioneren en te denken.

In het purposewerk dat ik doe, beginnen we altijd met het aangaan van je angsten. Je angst mag niet in de weg staan. Je gaat op een zoektocht naar wat zich buiten het bereik van wat je al weet bevind. Dat is het spannende stuk. Als je bang bent, sta je niet open voor informatie. Om informatie te krijgen, die je nog niet hebt, moet je ontspannen, kalm en open zijn. Mensen zijn ofwel bang voor wat zich buiten hun scope bevindt en niet meer in staat om na te denken, of ze blijven veilig bij het bekende en behouden hun denkcapaciteit. Het is een van beide. Maar dan krijg je een opdrachtomschrijving eruit, dat klinkt als wat ze al eerder hebben gezegd of gedacht. Het is dan gerecycled en niet echt inspirerend.

In het purposewerk dat ik doe, beginnen we altijd met het aangaan van je angsten. Je angst mag niet in de weg staan. Je gaat op een zoektocht naar wat zich buiten het bereik van wat je al weet bevind. Dat is het spannende stuk.

Hoe kom je tot een organisatieopdracht?

Terug naar de organisatie. Waar begin je? Ga je daarvoor terug naar de persoonlijke opdracht van de oprichter of CEO?

Ja, meestal ga ik terug naar de persoonlijke opdracht van de CEO of oprichter. Dat doe ik om twee redenen.
Een reden is dat de CEO of oprichter op deze manier als het ware een testrit kan krijgen. Hij of zij kan zelf ontdekken hoe het is om een eigen opdracht te hebben, het dit-is-cool!-gevoel hebben en dat met anderen willen delen. En ze ontdekken dat er een proces voor nodig is om zover te komen. Dan kunnen ze ook beter geïnformeerd beslissen of ze willen investeren in het vinden van de opdrachten van de medewerkers of voor de organisatie. Dat is meestal de eerste stap.
Ik en anderen die hier in gespecialiseerd zijn, werken eigenlijk altijd eerst aan de persoonlijke opdracht en daarna aan de organisatieopdracht.

Er zijn ook minder spannende methodes en het is ook helemaal prima als je van medewerkers of managers vraagt om hun opdracht te vinden. ‘Volgende week vinden we ieders opdracht.’ Anderzijds, de diepgaandere methodes, die porren in het onbewuste, die kun je mensen ook echt niet opleggen. Daar moet je vrijwilligers voor hebben.

Als je streeft naar een opdracht van hoge kwaliteit en Olympische klasse, dan heb je die diepgaandere methodes nodig. Je kunt uitleggen aan het bedrijf waarom het zo gaaf is en waarom het zo nuttig is voor individuen om een hogere opdracht te hebben. Je kunt zelfs statistieken laten zien, voorbeelden geven en vragen beantwoorden.

Als je zo ver komt, dan kun je dus op zoek gaan naar de opdracht voor de organisatie. Dat kan met een klein groepje mensen. Maar dat is niet zo goed, als met het grootst mogelijke aantal. Als je onderdeel uitmaakt van het proces om die opdracht te formuleren, dan voel je je ook meer betrokken bij die opdracht. Door je eigen bijdrage pak je automatisch ook meer eigenaarschap. En als resultaat houdt iedereen van de opdracht, en daarmee van het bedrijf. Ik zou niet weten waarom niet elke directeur niet zou willen dat elke medewerker, klant, of leverancier zo van het bedrijf zou houden. Je wilt daar toch zoveel van als je maar kunt krijgen?

Doorgaans maken ze zich zorgen dat de opdracht minder sterk wordt. Met een goede methode is dat geen reëel risico. Eerst zorg je dat al deze mensen, die je betrokken hebt bij het laten ontstaan van die opdracht en de mensen die er niet bij waren je opdracht volledig kunnen ondersteunen. En dan ga je na een tijdje kijken hoe je het extern kunt gebruiken.

Als je onderdeel uitmaakt van het proces om die opdracht te formuleren, dan voel je je ook meer betrokken bij die opdracht. Door je eigen bijdrage pak je automatisch ook meer eigenaarschap.

Tot slot: goed presterende opdrachten in zelforganiserende bedrijven

Als een bedrijf eenmaal werkt met een hogere opdracht, heb je nog wel de organisatorische structuur nodig die dat ondersteunt. Meestal ontwikkelt een bedrijf zich dan al vrij natuurlijk richting zelforganisatie. Als je al zelforganisatie beoefent, maar je worstelt nog met het hoge niveau waar in dit artikel over gesproken wordt, check dan het volgende artikel over opdrachten in zelforganiserende bedrijven (eind 2020). Wil je een seintje als die online komt? Mail ons dan even.

Wat heb je nodig? Deel het!

We zijn heel erg nieuwsgierig hoe dit onderwerp bij jou leeft. We komen graag met je in contact om te horen hoe jij aan je opdracht werkt, en of je vragen hebt. hallo@energized.org