Charlotte (Energized.org) interviewt René (Great Place To Work) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. Great Place To Work werkt sinds 2022 met Holacracy.

 

Waarom werk je bij Great Place To Work?

‘Waarom ik er ben komen werken is eigenlijk toeval, ik kwam juist uit een heel andere hoek: ik heb lang in het ziekenhuis gewerkt maar ik was op zoek naar iets anders. En via via werd ik getipt over Great Place To Work. Waarom ik er ben blijven werken is eigenlijk een interessantere vraag. Ik geniet erg van de vrijheid van het ondernemerschap en een bedrijf met deze omvang draaien, gecombineerd met de waarden waar we voor staan.’

 

Hoe is jullie reis geweest naar zelforganisatie?

‘Nou grappig genoeg stapte ik bij mijn start in een zelfsturend team. Maar na een periode heeft het team besloten daarmee te willen stoppen. Na een paar jaar wat meer traditioneel hiërarchisch zijn we uiteindelijk gelukkig weer begonnen met zelforganisatie.’

 

Waarom zijn jullie begonnen als zelfsturend team om daar dan weer mee te stoppen?

‘Dat zit zo: Great Place To Work werd overgenomen door nieuwe eigenaren. Zij hadden ruime ervaring met zelfsturende teams. Na de overname werd Great Place To Work één van de zelfsturende teams binnen hun organisatie. Ik werd aangenomen om Great Place To Work te laten vliegen, maar het idee van een zelfsturend team bleek voor ons niet te werken. Twee jaar lang hebben we het geprobeerd maar er ging van alles niet goed. We hadden twee collega’s met een burn-out binnen een team van zeven. Ook was het onduidelijk wat we deden. Toen zijn er twee mensen uit het team naar mij toe gekomen die zeiden: “Dit gaat zo niet langer. We hebben meer traditioneel hiërarchisch leiderschap nodig.”’

 

Oké, spannend… En toen zijn jullie gestopt met zelfsturing?

‘Toen er aan mij werd gevraagd om meer traditioneel de directeursrol op me te pakken voelde ik: “Ja, dat wil ik doen, ik denk ook dat de organisatie gebaat is bij meer traditioneel hiërarchisch leiderschap”. Maar ik voelde ook meteen dat het belangrijk was om die beslissing – om te stoppen met zelfsturing – zorgvuldig en vanuit zelfsturing te nemen.

Ik heb toen voorgesteld dat ik opnieuw zou solliciteren, want ik zou namelijk een fundamenteel andere rol op me nemen. Het team kon dan kiezen of ze me wel of niet gingen aannemen. Dat hebben we toen gedaan, ik heb officieel gesolliciteerd en ben de kamer uitgegaan. Het team heeft toen in een half uur met elkaar besloten dat ze me opnieuw wilden aannemen, nu in de rol van een baas die ook echt de baas is.’

 

En hoe pakte dat uit?

‘Heel positief! Het hielp om weer rust en focus in het team te brengen. En heel hiërarchisch heb ik mijn rol als baas nooit genomen: ik heb altijd vastgehouden aan het principe van mensen zelf ruimte en verantwoordelijkheid geven.’

 

En waarom zijn jullie dan weer overgestapt naar zelforganisatie?

‘Dat volgde eigenlijk heel natuurlijk. Er lag steeds meer besluitvorming bij mij. Met een groeiend team wil je dat op een gegeven moment niet meer. We hebben toen de besluitvorming meer gedecentraliseerd. We zijn gaan werken met de consent-methode in plaats van de consensus-methode. Daarbij worden beslissingen genomen als er geen bezwaar is (in plaats van dat iedereen het ermee eens moet zijn). 

Ook hadden de principes van ruimte en verantwoordelijkheid meer vorm nodig toen we begonnen te groeien. We hadden meer behoefte aan een structurele manier om kaders, rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen en te verhelderen.

We zijn toen op onderzoek gegaan wat de beste methode voor ons zou zijn. Holacracy was direct de meest voor de hand liggende. Viisi, een klant van ons, werkte daar ook al mee met succes, dus dat gaf vertrouwen.’

 

Hoe hebben jullie de implementatie van Holacracy aangepakt?

‘Heel pilotsgewijs. We zijn begonnen met één team. Die hebben hun rollen, purpose en verantwoordelijkheden uitgewerkt. Toen dat liep hebben we de rest van de organisatie opgetuigd en zijn we als geheel op deze manier gaan werken. 

Aan het begin van het traject hebben een collega en ik de Holacracy Practitioner Training bij jullie gevolgd en daarna hebben we samengewerkt met jullie voor een aantal eerste sessies. Vervolgens hebben jullie ons begeleiding op werk- en roloverleggen gegeven. Een aantal andere collega’s hebben vervolgens ook de Holacracy Practitioner Training gevolgd. Zij hebben nu alle vijf de rol van Holacracy Hero. Hiermee dragen zij de verantwoordelijkheid om Holacracy goed uit te voeren, de grondwet van Holacracy te kennen, Holaspirit goed in te richten en te helpen met het faciliteren van verschillende overleggen.’

 

Klinkt goed, ging het allemaal van een leien dakje?

‘Nee hoor, het gaat met de gebruikelijke ups en downs. Met verandering komt altijd weerstand. Daarin heb ik wel echt kunnen bijdragen door te benadrukken dat we even door die pijn heen moesten: het is moeilijk, maar we gaan het leren!’

 

Heeft Holacracy gedaan wat je hoopte dat het zou doen?

‘Ja zeker, vooral het verlangen naar duidelijkheid naar elkaar heeft Holacracy opgelost. Het samen definiëren van de verantwoordelijkheden helpt om steeds makkelijker het gesprek met elkaar daarover aan te gaan. Leren praten in rollen (door bijvoorbeeld te zeggen: “Kan ik dit en dat van deze rol verwachten?”) blijft echter lastig, dat is nog steeds iets wat we aan het oefenen zijn.’

 

Wat heeft je verrast?

‘Niet veel, ik had altijd al sterk het gevoel dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen effectief is. En dat laat Holacracy ook zien. Wat me wel heeft verrast is het verschil in hoe snel mensen het oppikken. De één pakt het meteen volledig op. Iemand anders zit je eerst nog een tijdje glazig aan te kijken en raakt in de war van de strakke manier van overleggen. Vooral mensen die lang in een hiërarchische omgeving hebben gewerkt vinden het lastig.’

 

Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Toegenomen! Maar wel met een kanttekening: zelforganisatie werkt volgens mij alleen als het gepaard gaat met extreme duidelijkheid. Daarom ben ik ook zo’n fan van Holacracy om dat daar die duidelijkheid zo centraal staat.’

 

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Als eerste zou ik zeggen: ga het gewoon doen! Al dan niet in het klein, dat je gewoon bij één team begint en van daaruit verdergaat. 

En tegelijkertijd in alle eerlijkheid: het is niet voor iedereen. Leiderschap is een mooi vak. Maar ook een vak wat gepaard gaat met status en positie. Bij zelforganisatie moet je bereid zijn dat aan de kant te zetten. Je moet echt een intrinsieke drijfveer hebben waarin status en positie minder meespeelt. Want als dat te veel meespeelt wordt de traditionele hiërarchie toch snel weer dominant. 

En je moet een lange-termijn horizon voor ogen hebben. Op korte termijn kan je namelijk soms wel beter scoren door heel traditioneel hiërarchisch te sturen, maar op de lange termijn bouw je een veel sterkere en effectievere organisatie door zelforganisatie.’