The Constitution holds all Holacracy rules. As Diederick Janse from Energized.org mentioned, “What sets Holacracy apart from other forms of self-organization is that it is rule-based. Compared to principles it is less sexy, and yet it is what makes it powerful. This new release is the biggest change since Brian has put ideas on paper. What excites me most about this version is that it used to feel like you had to choose between rigor and flexibility.

Flexibility and modularity were happening in the self-organization movement but without the clarity and rigor of rules. With version 5.0 from the Holacracy Constitution you don’t have to choose: we can have both; flexibility AND rigor! It completely changes the way you can adopt Holacracy.”

Brian Robertson, “The rules might be less sexy for those who are inspired by self-organization. Principles are attractive if you’re on the leading edge. But the vast majority of people in companies don’t care about the paradigm shift. They want rules to get the work done. We used to think that you first want to change the mindset and behavior will follow. But people don’t want to be told that their mindset needs to change. So now we have an approach that helps people change their behaviors with a simple set of rules, and the mindset will follow. In the end, you still do need the paradigm shift for sustainable long-term change. A lot of version 5 makes it easier to read, understand, and apply.”

Biggest changes | Presentation by Brian Robertson

The text is easier to read. 20% fewer words, but more sentences. The text is much more digestible which also helps to translate it into other languages. It makes it easier to pick up the rules to look something up.

The Constitution is organized differently. We restructured the document. Article 1 gives you the basic frame including all definitions. You start with this article. All articles are separate. So after you’ve adopted article 1, you move on based on tensions and decide which article you’re going to adopt next. For example, if you want better meetings, you adopt article 3 with the meeting formats.
It has been a reasonable complaint: that you had to adopt the entire ruleset. That is solved with this reorganization of the Constitution.

So I guess you can start ‘practicing Holacracy’ right after you’ve adopted article 1 and maybe article 2 too. Because the second article is about distributing the power.

About the golden rule, as a Role Lead you can do everything needed to fill your role as long as you don’t break a rule.

For example:
In 4.1. You had to get permission from the domain holder. You still can, but you can also announce the intend on Slack f.e. If anyone with a domain wants to object, they can jump in and ask for integration.

Also, in version 4.1. you had no flexibility to remove Rep Links. That was good. But in some cases, you might want to remove Rep Links. In version 5 it is clarified that you can remove Rep Links: when and how.

Another example is that tactical meetings are different now. Any Role Lead can call a tactical and invite Role Leads from other circles. If you want to do an interview for a software developer vacancy and want to discuss that with several roles, you just invite all relevant Role Leads for a Tactical Meeting.

You can still do everything you want inside the meeting also outside the meeting. It’s a convenient tool, nothing special.

There is now a process – also like the announcement – that you intend to spend money. One of the roles that can jump in is the Lead Link – now called Circle Lead.

Multi-filled roles had very different rules than the circle. There were no meetings unless it was a sub-circle. In version 5.0 it’s the same thing. So you can do Governance meetings with the people filling the same role and you don’t have to get into role details in a meeting with other roles who are not even interested in this specific role-related topic.

This is all simpler. But if you are very familiar with 4.1 you have unlearning to do which is more difficult than learning.

We all lead our roles. Therefore we’re all Role Leads. The moment you create another role in your role, it becomes a circle and you’re a Circle Lead. From an inside perspective, they’re the same.

New addition: Relational Agreements
We missed a construct that creates agreements among humans. That can also be a person to person construct. You can also make agreements that you want everybody who joins the company to get. This gives you the opportunity to hook in anything you want as an interpersonal construct.

If you run a shop and you have a Retail Clerk Role, you want that role filler to show up at 9.00 AM. That’s something you can put in an agreement. People can say ‘no’ which might mean that they can’t fill that role.

Brian Robertson about the constitution

Brian, “This is all new. We’ve been experimenting with 5.0. And the biggest difference is that it is easier to say ‘yes’ to Holacracy because of the modular approach. It is also easier to practice. Version 5.0 is more aligned with reality. With version 4.1 some organizations said that they practice Holacracy but hardly named their roles in daily life. With 5.0 the learning is smoother and you just take what you need based on your tension.”

“Our own experiences within HolacracyOne are mostly cultural. The relational agreements really help because you really have to ask for consent when it comes to personal boundaries, and sharing intend makes everything more transparent. Also, the concept of creating roles within roles really moves our practice forward.”

Steeds meer bedrijven – zo ook Hike One – werken meer projectmatig en met rollen in plaats van functies en hebben geen hiërarchische profielen.

Het klassieke functiewaarderingssysteem is in Nederland nog steeds de norm. Daarin wordt het salaris bepaald door het aantal dienstjaren en de functietitel. Dus niet door hoe die functie wordt vervuld en of er ook nog aan andere projecten wordt gewerkt in meerdere rollen, zoals je bij Hike One zowel de rol Designer kan vervullen en die van Team Builder.

Zodra het over het salarisstrookje gaat, wordt het gesprek persoonlijk en dus moet het beloningsmodel van een bedrijf goed doordacht zijn.

Een zelfontwikkeld beloningsmodel voor zelforganisatie

Hylke van Maaren is Partner bij Hike One en heeft de rol Circle Lead van de Salary Circle:

“Het is belangrijk dat er transparantie is. Dan bedoel ik niet over elk individu en dat iedereen per se moet weten van elkaar wat het loon is. Maar wel dat er een transparant model met een transparant proces is. Ik ontdekte al snel dat we hulp nodig hadden om dit proces in goede banen te leiden. Het is té belangrijk. Ik doorliep daarom een diepgaand onderzoeksproces. Met de wensen en eisen, die ik toen geformuleerd heb, besloot ik een beroep op Energized.org te doen voor het co-creëren van het beloningsmodel.”

Waar Hike One vastliep

Drie jaar geleden heeft Hike One met behulp van een ander bureau Holacracy geïmplementeerd. Voor die tijd hadden ze een beloningsmodel gebaseerd op functies en lineaire groeipaden. Met de komst van Holacracy ging iedereen in één of meerdere rollen werken en dus paste dit model niet meer. In eerste instantie probeerden ze dat op te lossen met een meer technisch en Holacratisch perspectief: ze ontwikkelden een zo eenvoudig mogelijk model waarbij de spelregels van Holacracy als navigatie dienden.

Roderick Trompert is één van de partners van Hike One:

“We wilden incentives loskoppelen van geld. In eerste instantie wilden we dat doen met een heel simpel beloningsmodel, volledig gebaseerd op vertrouwen. Dat hebben we twee jaar gehad.”

Dat eerste model was gebaseerd op een vooraf gedefinieerde trede (5-7%). Dat betekent dat er voor iedereen één lijn is waarop je doorgroeit. Er is geen beoordelingsgesprek meer omdat de trede vooraf is vastgesteld. De salarissen zijn dan voorspelbaar. Als een Hiker dacht op een ander punt op de lijn te zitten kon hij of zij een ‘salarisspanning’ inbrengen.

Salarisspanningen, die ontstonden op basis van dit model waren:

Wat in het nieuwe beloningsmodel terug moest komen

Hylke besloot op onderzoek uit te gaan om te kijken wat andere zelfsturende bedrijven doen. Tijdens Meetups, in video’s en artikelen vond hij veel modellen waarbij collega’s elkaar beoordelen, alles transparant is, en iedereen het eens moet zijn. “De meeste modellen hadden een vrij idealistische inslag. Ons streven was een eerlijk model. Het moet bespreekbaar worden dat je in een bepaalde levensfase hard kunt gaan en ook wel eens een jaar niet. Op ervaring bijvoorbeeld kun je je makkelijk blindstaren. We wilden dat je kunt terug zien in de beloning hoe je ervaring in de praktijk brengt en welke impact dat heeft.

Door de vele spanningen en de sfeer die dat met zich meebracht, beseften we ook dat we een model willen dat de verbondenheid met Hike One versterkt in plaats van vermindert. Het gesprek moet weer gaan over wat er werkelijk gebeurt.

Het proces moet transparant zijn, zodat iedereen vertrouwen heeft in het proces en in de Salary Circle die het proces uitvoert.

We willen dat ons groeiend bedrijf economisch gezond blijft. Daarom wilden we dat Finance een budget kan geven aan de Salary Circle zodat het helder is wat verdeeld kan worden.

Het proces moest flexibel zijn, zodat we de mate van differentiatie in beloning konden aanpassen. We wilden draaiknoppen hebben om dat in te kunnen stellen. We wilden precies genoeg differentiëren zodat er een gevoel van rechtvaardigheid is, maar zonder te grote verschillen in beloning te introduceren.

Ook heel belangrijk: we namen vooraf al voor lief dat niet iedereen het nieuwe model leuk zou gaan vinden.”

Professionele ondersteuning of zelf ontwerpen

Roderick vertelt, “Ons doel was om aan het eind van het jaar met het nieuwe model te kunnen starten. Als ontwerpers dachten we ‘we doen onderzoek en dat kunnen wij zelf wel”. Maar toen kwam het inzicht dat wij nu eenmaal geen opgeleide HR-specialisten zijn en hier wellicht beter externe hulp bij konden halen. Tegelijk wilden we natuurlijk wel dat ons model aansluit bij Holacracy. Omdat we eerder goede ervaringen met Energized.org hadden, besloten we hen om hulp te vragen bij dit onderwerp. We hadden een beperkt budget en dat hielp ons om kritisch te kijken wat we zelf konden doen en waar de externe hulp echt nodig was.”

“Met Peter Kunneman en Koen Bunders van Energized.org hebben we met een representatieve groep een diepgaand gesprek gehad over wat het beloningsmodel zou moeten hebben om te functioneren. Die eerste sessie heeft heel veel losgemaakt. Uiteindelijk zijn we met een team waaronder Annemieke Verhoeff en Peter Kunneman aan de slag gegaan. Wat zo interessant was aan de begeleiding is dat Peter steeds oog had voor het systeem, terwijl Annemieke echt gericht is op de mensen. Dat werkte heel goed.”

Het resultaat: een zelflerend beloningssysteem

De maatstaf van het nieuwe beloningsmodel is de impact die een Hiker heeft op de opdracht (in het Engels purpose) van de cirkel en op organisatieniveau.

De eerste stap was profielen definiëren. Annemieke heeft een inventarisatie gemaakt door veel interviews te doen en gesprekken te voeren met gerelateerde rollen. Op basis daarvan heeft ze vijf profielen gedefinieerd, die aansluiten bij het type mensen binnen Hike One en de verschillende vaardigheden.

Elke Hiker krijgt meer zicht op wat hij of zij werkelijk heeft gedaan afgelopen jaar. Bij het profiel hoort een vragenlijst met criteria. Daarin laat je weten op welke manier je in het afgelopen jaar impact hebt gehad op de opdracht van de organisatie en ondersteunt dat met voorbeelden. Voor sommige mensen voelt dat in eerste instantie alsof ze zich nog moeten bewijzen, maar het maakt vooral veel duidelijk.
Het model is transparant en gaandeweg kunnen de criteria en profielen aangescherpt worden. Het nieuwe beloningsmodel is bovendien een zelflerend systeem. Er zijn twee draaiknoppen, waarmee de Team Builders jaarlijks invloed kunnen uitoefenen op meer of minder grote verschillen: de verdeling binnen een profiel tussen basisgroep en ranking groep, en de grootte van de differentiatie tussen die twee groepen.

Draaiknop 1: verdeling basisgroep en ranking groep

Iedereen wordt in een profiel geplaatst. Ook als je solliciteert doe je dat binnen een profiel. Elk profiel wordt jaarlijks opnieuw ingedeeld in twee groepen: een basisgroep en een ranking groep. Zit je in de basisgroep, dan krijg je een standaardverhoging. Des te groter de basisgroep, des te meer gelijkheid. Als de ranking groep groter wordt gemaakt, is er meer verschil binnen het profiel.

Draaiknop 2: differentiatiefactor van ranking groep

Binnen het profiel worden de Hikers in de ranking groep jaarlijks op volgorde van bijdrage aan Hike One geplaatst. De draaiknop regelt hoe groot het verschil is tussen de salarisverhoging van de basisgroep en de gemiddelde salarisverhoging van de ranking groep. Dat noemen we de differentiatiefactor.

Ranking is spannend omdat er toch iemand boven een ander komt te staan en tegelijk eert het de verschillen die zichtbaar zijn.

De Salary Circle heeft door de ranking een instrument in handen gekregen om verschillen te waarderen.

Processen in het beloningsmodel

Om de overstap te kunnen maken van het huidige beloningsmodel naar het nieuwe, zijn de Team Builders aan de slag gegaan. Zij hadden in de overgangsfase het meeste werk van het vaststellen van de profielen voor iedere Hiker.

In november 2020 startten de Team Builders met het indelen in profielen en het toelichten van de criteria. Iedereen werd in een profiel ingedeeld met de 80/ 20 regel. Als 80% van het werk binnen een profiel valt, dan is dat je profiel. Wil je een ander profiel? Dan kun je dat melden en heb je direct een helder overzicht welke criteria en verwachtingen daar dan bijhoren.

In december hebben de Team Builders de ranking en verdeling gedaan. Daarna volgden de eindejaarsgesprekken.

Daarna is er jaarlijks een beoordelingsproces en een beloningsproces. Deze kunnen iets meer gespreid worden.

Het Hike One beloningsmodel kent 4 processen:
● Vaststellen entry level profiel/salaris (eenmalig)
● Beoordelingsproces (jaarlijks)
● Beloningsproces (jaarlijks)
● Escalatieproces (bij onenigheid)

De processen leiden er toe dat de Team Builders nu weer meer contact hebben met de Hikers. Dat zorgt ervoor dat problemen veel eerder zichtbaar worden, daarmee zijn de nieuwe processen een navigatiemiddel geworden voor de organisatie en Hikers.

Een flinke investering

Kwartaal vier van 2020 was een snelkookpan. Het nieuwe model moest ontwikkeld worden, gepresenteerd en uitgevoerd. Zo niet, dan kon de start pas eind 2021 zijn. De eerste overleggen waren met een representatiegroep van Hikers, daarna werkten vooral veel rolvervullers aan het onderzoeken wat de beste profielen zouden zijn en moesten de Team Builders aan de slag om het in de praktijk te brengen. Al met al een flinke investering qua tijd, geld en energie.

Roderick ziet vooral hoeveel het nu al oplevert. “We waren echt het menselijk contact wat uit het oog verloren. En nu wordt er weer constant aan de menselijke kant van de organisatie gewerkt. En dat levert heel veel op.”

Van tevoren kun je het niet sturen, maar wat direct al bleek is dat het werken aan de menselijke kant van de organisatie leidt tot:

Iedereen betrekken in een spannend project

Tijdens het ontwikkelen van het beloningsmodel zijn er talloze interviews gedaan. Daardoor kon er veel informatie meegenomen worden in beslissingen en bij het ontwerpen van de profielen. Hylke vertelt, “we konden draagvlak krijgen en het echt goed afstemmen op de organisatie door de vele tussenstapjes. Zo deelden we informatie tijdens check-ins, hebben we workshops georganiseerd en hebben we ook als salaristeam momenten georganiseerd waarin we updates konden geven. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is. Zo heb ik één keer niet zo’n handige zet gedaan. Ik gaf een update tijdens een Hikers sessie op donderdagmiddag na een hele drukke werkweek. Ik was niet super voorbereid. De bak met vragen die ik toen kreeg! Dat was echt een realiteitscheck: dit is echt een belangrijk onderwerp.

Hylke heeft dus geleerd om alle updates naar de organisatie echt weloverwogen en doordacht te doen. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen helder te maken, het verhaal met zelfvertrouwen te brengen en informatie paraat te hebben. Het grondige werk is ook terug te zien in de bewuste keuzes taalgebruik. De ‘individuele bonussen’ vervielen en dat woord is dan ook uit het vocabulaire geschrapt. Nu krijgt iedereen aan het eind van het jaar een ‘winstdeling’. Als dat een ‘bonus’ heet, worden medewerkers aan het oude model herinnerd. Niemand verwacht een tekort, dus ‘winstdeling’ levert geen onrust op.

“Mijn eindpresentatie was heel uitgebreid en bevatte ook gort droge stof. Deelnemers kregen alle details te zien. Daarmee konden we laten zien dat we dit echt niet licht hebben opgepakt. Bovendien konden de Team Builders de vragen goed beantwoorden, wat ook voor henzelf de bevestiging was dat ze een goed en doordacht model hebben om mee te werken.” vertelt Hylke.

De reacties van Hikers

Het oude functiewaarderingssysteem zit diep geworteld in de Nederlandse werkcultuur. Dus dat de nieuwe profielen niet lineair gezien moeten worden is nieuw.

In het nieuwe model van Hike One waarderen we op basis van zichtbare toegevoegde waarde voor de cirkels en de organisatie als geheel. Dat vergt een ander perspectief, dat iedereen nu wel heeft. Maar wat een heldere uitleg vraagt.

De meeste Hikers kunnen zich vinden in het nieuwe model en een enkeling test direct het systeem. Dat levert direct brandstof voor verbetering van het beloningsmodel. Zo blijkt uit een onderzoek in januari 2021 dat: sommigen meer tijd hadden gewild om er aan te wennen en het dus te snel doorgevoerd vinden, de criteria te breed omschreven zijn en in taalgebruik niet helemaal passend bij Hike One, het jezelf ‘bewijzen’ voelt nog ongemakkelijk en kost veel tijd.

Roderick is niet verrast door deze onderzoeksresultaten. “Dit zijn punten waar we ons eigenlijk ook al van bewust waren – én die we komend jaar kunnen verbeteren! We krijgen vooral de bevestiging dat we op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld ook door de sterk verbeterde reacties op de vraag ‘geloof je dat de manier waarop je in deze organisatie wordt betaald, eerlijk is?’. De grafieken zijn daar duidelijk gunstiger.”

Hoe culturele patronen een beloningssysteem beïnvloeden

Eerder zagen we Roderick aangeven dat het nieuwe beloningsmodel direct van invloed is op de cultuur binnen het bedrijf: feedback geven is laagdrempeliger, minder negatieve energie door salarisspanningen en er is meer persoonlijke informatieuitwisseling met Team Builders.

Daarnaast is het ook zo dat de keuzes voor een beloningsmodel dat past bij Hike One samenhangen met de cultuur. Een model om waardesystemen te duiden is Spiral Dynamics. Daarin worden waardesystemen gekoppeld aan ontwikkelingsstadia en gemerkt met een kleur. Elk waardesysteem kan heel functioneel zijn in een bijpassende context.

Peter Kunneman zag dat Hike One was doorgeschoten in een groen waardensysteem. Binnen ‘groen’ is de teamvisie: iedereen gelijk. Daarbij wordt voorbijgegaan aan oranje, waarin ‘competitie’ meer centraal staat en de teamvisie is: excelleren is de basis voor succes. Niet iedereen heeft natuurlijk een zelfde waardensysteem omdat ze toevallig voor dezelfde organisatie werken. Zodoende ontstond er spanning tussen groen (iedereen op dezelfde lijn belonen) versus oranje (belonen waarbij verschillen geëerd worden).

Peter vertelt, “Een flink aantal medewerkers wilden dat prestaties – oranje dus – ook gezien en gewaardeerd werden. Dat deden we uiteindelijk alsnog met behoud van groen door de mogelijkheid te creëren – middels de draaiknoppen in het model – om voor meer of minder gelijkheid in beloning te kiezen.”

Tot slot

Peter vindt dat de Salary Circle van Hike One veel lef heeft gehad. “Ze wilden snel een goed model ontwikkelen en direct gaan gebruiken voor 2021. Dat is met dit model veilig genoeg om te proberen. Het model staat stevig en kan verder aangescherpt worden naarmate er meer ervaring mee wordt opgedaan. Dat werk ligt nu vooral in handen van de Team Builders.”

Hylke, “Dit model voldoet aan harde criteria van de Nederlandse wetgeving, is voor de organisatie financieel veilig en schaalbaar. En vooral doet het recht aan de verschillen in impact en bijdrage van Hikers op Hike One. Daarmee is het een model dat goed past bij Hike One.”

Werken aan jouw eigen organisatie

Je hebt nu een beeld gekregen van het ontwikkelingsproces van een zelflerend beloningssysteem bij Hike One. Zie jij ook dat er iets moet veranderen in jouw organisatie en ben je nieuwsgierig waar je zou kunnen beginnen? We vinden het leuk om kennis te maken, dus schroom niet om contact op te nemen via [email protected].

Michael DeAngelo is al jaren Holacracy Coach bij HolacracyOne. Toen hij de mensen ontmoette van Athena Group besefte Michael dat dat een goed moment was om een stapsgewijze aanpak te proberen. Bij zo’n aanpak leert de organisatie niet in één keer alle spelregels van de Holacracy Grondwet, maar één voor éen.

Tijdens de Meetup op 18 november 2020, deelden Michael en twee mensen van Athena Group hun ervaringen. Dit zijn de hoogtepunten van hun verhaal.

Verzameling waardeproposities

Als je de spelregels in de Holacracy Grondwet bekijkt alsof het waardeproposities zijn, dan vraag je je al snel af ‘wat is het gedrag dat bij deze spelregels hoort?’. En om echt de waarde eruit te kunnen halen; welke gewoontes zijn nodig binnen het bedrijf?

Elke spelregels heeft een waarde vanuit het perspectief van leiderschap en vanuit het perspectief van de medewerker.

Case: The Athena Group

Michael en zijn collega Tara werkten met de Athena Group op basis van spanningen. Er werd steeds opnieuw onderzocht wat op dat moment nodig was zonder daarbij een vooraf bedachte volgorde aan te houden.

Op dit moment is Athena Group nog steeds bezig. Nu werken ze aan de vijfde – en laatste – fase. Dat is in hun geval de ‘machtsoverdracht’.

Hoe ontdek je welke stap je wilt zetten?

Michael zegt dat je het beste kunt kijken naar waar de pijn zit en daar beginnen. “Elk team heeft bijvoorbeeld wel een soort overlegstructuur. Misschien zit daar de pijn. Of is het gebrek aan helderheid van wie wat verwacht mag worden? Begin bij je grootste pijnpunt en doe gewoon wat je al deed voor de rest totdat het daar ook knelt. Er is geen voorkeursvolgorde. Het is een reis, die wordt gestuurd door de organisatie context totdat je alle delen van Holacracy hebt geïmplementeerd.”

Voordelen en uitdagingen van een modulaire aanpak

Hans van Veen van Energized.org vertelt, “Ik heb ervaring met een klant, die zich overweldigd voelde door de all-in aanpak. We besloten een backlog te maken, en rollen met rolvervullers aan te wijzen die de backlog beheerden. Dat hielp ons om te prioriteren welke leerdoelen we als volgende gingen oppakken. Mijn grootste leerpunt was dat iedereen in de organisatie meer open was om te leren. Met een modulaire aanpak ervaart de klant meer eigenaarschap over de leerdoelen van de organisatie.”

Waarom kiezen voor een modulaire aanpak

Faith van de Athena group koos voor de modulaire aanpak en vertelt waarom.

– De oprichter was er klaar voor
– Klein bedrijf
– We waren al aan het experimenteren
– Weinig budget
– Verlangen om in relatie met elkaar en het werk te zijn en daar houvast voor te hebben

Faith heeft over zich in verschillende mogelijkheden ingelezen. Zij zegt, “Ik ben niet op deze planeet gezet om anderen te vertellen wat ze moeten doen. Een management-hiërarchie voelt niet goed. We zijn een heel relationele organisatie en hebben overtuigingen zoals, ‘er is iets schoons aan fouten maken’. Ik voelde me direct aangetrokken tot Holacracy toen ik erover las. En ik heb het al snel voorgesteld aan de anderen en die deelden mijn enthousiasme.”

Michael voegt toe, “Om verandering in gang te kunnen zetten heb je een ervaring van urgentie nodig. Daarom zal een coach altijd vragen ‘waarom wil je Holacracy?’ en de kans is heel reëel dat het antwoord van de coach is ‘Holacracy lost dat niet voor je op’. En alleen als het wel reëel is, dan kun je gaan kijken of een all-in of modulaire aanpak meer voor jullie is.”

Moet je uiteindelijk all-in gaan?

Een vraag, die werd gesteld tijdens de Meetup was, “Moet je altijd de hele Holacracy Grondwet implementeren en daarmee dus ook alle modules?”

Michael antwoordt, “Nee, de organisatie heeft ook baat bij een module overnemen als die een pijnpunt oplost. Maar het uitgangspunt is dat het alleen perfect werkt als je alle modules overneemt omdat ze zo op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Je begint een reis.

De modulaire aanpak waar tijdens de Meetup over gesproken werd is op basis van Grondwet 4.1. In versie 5.0 is elk artikel een module.

Omdat Holacracy een kant-en-klaar raamwerk is om het werk te organiseren rondom een opdracht (in plaats van een management-hiërarchie) past Holacracy in kleine organisaties en in grote bedrijven. Ook de branche, het product of de dienst doen er niet toe. Wat wel belangrijk is, is dat de mensen in de organisatie enthousiast zijn over het distribueren van mandaat door de organisatie.

De coaches van Energized.org zijn actief bij heel uiteenlopende organisaties. Koen Bunders ondersteunde in 2020 het Centrum voor Tantra bij het leren van Holacracy. Het enthousiasme in de organisatie was zo groot, dat ze hun ervaringen spontaan deelden in een artikel op hun website. Hieronder lees je ook het hele stuk.

Het onderzoek: past Holacracy bij het Centrum voor Tantra?

Er leefde binnen de staf al langer een wens om meer te doen met zelforganisatie. In mei 2019 tijdens onze jaarlijkse stafdagen op De Dieken hebben we met elkaar geproefd aan ‘Zelforganisatie met behulp van Holacracy’ onder begeleiding van Holacracy coach Koen Bunders van Energized.org. We wilden onderzoeken of dit een werkwijze is die bij het Centrum voor Tantra zou passen en ons antwoord was: ja, hier willen wij wel meer van!

En zo geschiedde. In de periode maart t/m november 2020 hebben we wekelijkse online ‘rijlessen’ gehad van coach Koen om te leren over deze bijzondere en nieuwe manier van samenwerken. Maar wat is Holacracy en waarom willen wij dit eigenlijk? Wij willen je hier graag meer over vertellen, omdat het een beeld geeft van koers van het Centrum.

Waarom Holacracy?

Holacracy is een (radicaal ander) besturingssysteem voor organisaties. Niemand is ‘de baas’ maar het doel van het centrum is ‘de baas’. Het is een werkwijze met een heldere spelregel set, direct bruikbaar om onze organisatie mee te vormen. De potentie is dat we elke spanning, waar of door wie die ook wordt opgemerkt, gebruiken om snel, veilig en betrouwbaar helderheid te scheppen en onze organisatie dichter bij het doel te brengen. En dan niet af en toe… maar continue en systematisch.

Voordat we begonnen met de ‘rijlessen’ van Holacracy coach Koen hebben we onderzocht wat eigenlijk het doel is van implementeren van Holacracy in onze organisatie.

Groei en duurzaam gedragen beslissingen waarborgen

Waarom willen we dit? Wat willen we oplossen? Er waren allerlei nevendoelen zoals ‘beter overleg en meer inspraak’ of ‘heldere verdeling van verantwoordelijkheden’ of ‘interessant gereedschap om mee te leren werken’. Maar het echte vraagstuk dat we willen oplossen is: hoe blijft het alsmaar groeiende centrum bestuurbaar en duurzaam gedragen door meer mensen dan alleen Carla en Remmelt? Carla en Remmelt willen trainingen en groepen blijven geven zo lang als mogelijk, maar willen en moeten het management en praktisch werk op termijn kunnen overdragen. Een overdracht aan een groep mensen, waarbij de leiding en macht wordt gedistribueerd aan een ‘groter geheel’, vinden we een oplossingsrichting die past bij de aard van ons werk.

De mensen in de organisatie over hun ervaringen met Holacracy

Aan het woord verschillende mensen van onze staf, die hun ervaringen delen: wat bevalt je, heeft je verrast, daagt je erin uit, wat heb je geleerd?

Remmelt van Kleef over de beslissing om te starten

Ik heb het even nagekeken en het was 2013. Het jaar van een vijfdaagse festivalachtige bijeenkomst van 100 betrokken studenten en leraren van het Centrum voor Tantra voor een ‘community onderzoek’ met als hamvraag: Nu wij als Tantrika’s bijeenkomen, wat wil er door mij, door ons gemeenschappelijk, ontstaan?

Dit evenement was een respons op de onmiskenbaar toenemende betrokkenheid van de community en het verlangen naar ‘Tantra in actie’. Syntegration en Sociocratie waren overlegmodellen waar we kennis mee maakten en gebruikten om die bijeenkomst te organiseren en structuren. In mijn ogen veroorzaakte het een doorbraak in de ontwikkeling van het Centrum: van een door Carla en mij geleidde organisatie naar een gemeenschappelijk gedragen organisatie.

Terwijl ik hierover schrijf komen tal van dierbare herinneringen boven die me ontroeren. Het lijkt zo lang geleden en tegelijkertijd zie ik de gezichten van zovelen die tot op de dag van vandaag op enigerlei wijze bij het werk betrokken zijn en zich ervoor inzetten. Het maakt een lange vruchtbare lijn van ontwikkeling zichtbaar. De Mysterieschool, De Bedding, het studentenfonds De Witte Tara, ShowerPower en de concerten van Russill Paul zijn allemaal direct of indirect het gevolg van dat community onderzoek en de betrokkenheid van alle community leden. Nu, zeven jaar na die doorbraak, zijn we als organisatie formeel overgestapt naar een vorm van overleg en besluitvorming die niet berust op hiërarchie, functies en personen, maar op bevoegdheid en verantwoordelijkheid van rollen die ingevuld worden door personen. De macht ligt niet langer bij de machthebbers (powerholders: lees Carla en Remmelt) maar bij de ‘spelregel set’ van Holacracy©. Niemand is nog langer de baas: in plaats daarvan is iedereen gehouden aan de spelregels die het overleg en het proces van besluitvorming structureren.

Wat heb je nodig? Heb je gekregen wat je nodig hebt? Wat is je voorstel? Vanuit welke rol vraag je dit? Aan welke rol vraag je dit? Is er een rol van wie we dat nu al mogen verwachten? Zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk is of een stap achteruit? Zo niet dan hebben we geen geldig bezwaar om het gewoon te proberen (voorstel aangenomen).

Dit zijn een aantal vragen die deel uitmaken van de spelregelset. Vragen die leiden tot een radicaal nieuwe kijk op samenwerking, bevoegdheid, verantwoordelijkheid, besluitvorming en – niet op de laatste plaats – persoonlijke bekrachtiging van de betrokkenen. Het scholingstraject om ons deze methodiek eigen te maken hebben we begin november afgerond. Inmiddels zijn we in staat om zo’n 15 agendapunten te bespreken in 1,5 uur, waarbij iedereen de mogelijkheid heeft zaken te agenderen, verhelderende vragen te stellen, reacties te geven, hulp te vragen en te krijgen, bezwaar te maken en waar nodig een voorstel aan te passen. Echt waanzinnig efficiënt en voor ieder van ons een vooraf onvoorstelbaar resultaat.

Zeven jaar later! Wat hebben jullie in de tussentijd gedaan dan en waarom moest dat zo ontzettend lang duren? Dit hoor ik mijn superego zeggen en ik zie mezelf die vraag op jou als lezer projecteren. Zoeken en proberen, systemisch werk om zicht te krijgen op de onderliggende belemmerende krachten, bijeenkomsten met organisatiedeskundigen, omgaan met hoop en teleurstelling, verlangen en angst, verdriet, woede, frustratie en reactiviteit. Elkaar vervloeken en vergeven, uit elkaar spatten en weer nader tot elkaar komen, elkaar haten en wachten tot de liefde weer de overhand krijgt. Groeien in- en aan de samenwerking: ‘Tantra in actie’. Groei als deel van dezelfde genoemde ontwikkelingslijn. ‘In mijn ogen was/is het afstand doen van de macht voor de één en het aannemen van de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid voor de ander de grote opgave die deze lange transitie naar de Holacracy© kenmerkt.’

Vanmorgen stond in de Volkskrant een pleidooi van Marita Mathijsen om het leed te verzachten door te citeren uit de Nederlandse literatuur met daarin een gedicht van Willem Elsschot: ‘…tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren…’.

Tussen droom en daad staan menselijke beperkingen in de weg en haar tekortkomingen. Bovendien is het leiden en ontwikkelen van de organisatie niet onze core business. Dat is immers het ‘leiden’ en ontwikkelen van Tantra trainingen. Het is evident dat daar onze grootse kracht ligt en dat daar het leeuwendeel van onze tijd en aandacht heen gaat. Maar hoe erg zijn die menselijke beperkingen en tekortkomingen dan eigenlijk? Of met andere woorden, is er iets ‘mis’ mee of is er iets ‘mis’ gegaan? Nee, absoluut niet! Heeft het pijn gedaan? Ja, absoluut wel! Is dat erg? Nee, absoluut niet! Waarom dan niet? Daar kom ik verderop op terug.

Carla over het effect van spanningen volgen

Vanaf het begin voelde ik me erg verwant met de focus van Holacracy om te werken vanuit het erkennen van je spanningen. Dat lijkt eigenlijk heel erg op wat we doen in het werk van Tantra. Om je innerlijke groei te ondersteunen kijken we daarin steeds naar wat je ruimte en vrijheid blokkeert en welke spanning de stroom van je energie vastzet. Als je die blokkade vriendelijk aandacht geeft, opent de ruimte zich meestal weer en begint de energie weer te stromen. We zien ook in Tantra iedere blokkade als een kans, als een toegang tot het ervaren van meer ruimte en meer diepte. In Holacracy kijken we steeds welke spanningen de samenwerking en het werk zelf blokkeren. Ook hier blijkt iedere spanning een mogelijkheid tot creativiteit en verbetering.

Wat me heeft verrast is dat Holacracy ieders volwassenheid zo ondersteunt. Als je een spanning hebt wordt steeds gevraagd: Wat heb je nodig? Dat maakt dat je geholpen wordt om te stoppen met klagen en problematiseren. Dit is veel radicaler dan ik had gedacht. Ik ervaar het zelfs als een soort ‘ego-dood’, daar waar ego zegt: ‘ik problematiseer, dus ik besta’. Ik was verrast (en geschokt) te zien hoe groot mijn neiging tot problematiseren was, vooral in mijn gesprekken over het werk met Remmelt. Dit is echt gestopt en dat enorm vreugdevol. Vanuit mijn verlangen naar eenheid en verbinding heb ik een hele sterke neiging de ‘goede koningin’ te willen spelen, die met iedereen rekening houdt en zoekt naar consensus. Holacracy maakt dat onmogelijk, wat bijzonder verfrissend voor me is. Verfrissend om de onderliggende verantwoordelijkheid voor alles en iedereen meer en meer los te laten en te vertrouwen op de werking van het systeem als geheel. Er gloort een nieuwe mogelijkheid aan de horizon, waar ik dankbaar voor ben.

Eelco: ‘mindblowing’

Na 20 jaar in de GGZ gewerkt te hebben in een zelfsturend team ben ik vertrouwd geraakt met de stroperigheid, de onduidelijkheid, en de inefficiëntie rondom het nemen van besluiten. Het is de reden dat ik de laatste jaren steeds meer afstand nam van mijn werk. Holacracy geeft mij eindelijk de regels en handvatten om redelijk ontspannen bij overleggen aanwezig te zijn. Met name het simpele gegeven dat we steeds één spanning van één persoon ‘behandelen’ geeft helderheid en focus. Mijn neiging om in een vergadering tot consensus te willen komen vind ik grappig om te zien en confronterend tegelijkertijd. Voorop staat in dit proces dat het van mij vraagt om helderheid te krijgen over mijn eigen spanning(en). ‘Ik vind het nog wel mindblowing dat het zo simpel kan.’

Hans over werken vanuit spanning

‘Holacracy… mooi idee maar praktisch onmogelijk’ was mijn eerste inschatting. Dat we bij Holacracy uitgaan van spanning (negatieve energie) was het eerste wat me verraste. Gevraagd wordt aan te geven waar een spanning je tegenwerkt om je rol goed te kunnen vervullen. Als groep werk je eraan om de spanning van die persoon op te lossen.

De spelregels beperken de discussie, en of de spanning terecht/onterecht is maakt niet uit. Elke spanning is terecht en heeft recht van bestaan! Wat je nodig hebt als inbrenger(ster) – bv een eerstvolgende actie van een andere rol, informatie of het toevoegen van een verantwoordelijkheid – staat centraal. Inmiddels denk ik dat Holacracy wel mogelijk is, omdat deze groep het aandurft om spanningen bespreekbaar te maken en daarmee in het middelpunt te staan.

Martine over denken vanuit gezamenlijkheid

Ik ervaar Holacracy als een indrukwekkend systeem met een hele heldere structuur. Niemand staat ‘boven’ of ‘buiten’ de spelregels. Een paar kernbegrippen zijn voor mij: transparant, gelijkwaardig, verfrissend en meer veiligheid, rust, ruimte, overzicht en verbinding in de groep. Wat me specifiek bevalt is het feit dat we niet met elkaar in discussie gaan (hoe draining kan dat zijn) en ook niet proberen ergens consensus over te vinden, maar dat de ingang is om met elkaar één spanning van één persoon op te lossen via de openende vragen:

Wat heb je nodig? Ben je hiermee geholpen? Behoorlijk liefdevol eigenlijk, als ik die vragen echt binnen laat komen. Het geeft een milde energie aan het hele veld. Charmanter samenwerken!

Zelforganisatie was nieuw voor me. Onze gemeenschappelijke focus is de organisatie als geheel en niet de persoon. Daardoor ontstaat er meer gelijkwaardigheid en wordt er aanspraak gedaan op de intelligentie van het hele veld. Het heeft me verrast dat ik de organisatie dien als ik kom met iets wat lastig voor me is in plaats van te denken dat ik de anderen er mee belast. Wat me uitdaagt is hulp vragen. De hele structuur is gebaseerd op elkaar helpen. En ik wist niet dat ik daar zo slecht in was… Ik ervaar het als ‘spiritualiteit’ in de praktijk: niet meer denken vanuit het IK tegen de rest maar vanuit WIJ, vanuit samen.

Wat ik onder andere heb geleerd is het onderscheid te zien tussen de mens die we zijn en de rollen die we vervullen: een van de stokpaardjes van Holacracy. Bijvoorbeeld; mensen geven meningen, rollen nemen besluiten en; vat dit standpunt van mij niet persoonlijk op, het is vanuit m’n rol dat ik dit standpunt behartig.

Gem over de scheiding tussen rol en de mens die de rol vervult

Ik ben iedere keer verbaasd over hoe het proces verloopt en de intelligentie die er klaarblijkelijk in aanwezig is. Ik zie het als een goede mogelijkheid om te blijven werken aan de organisatie op een steeds meer transparante manier. Ik hoop dat het uiteindelijk ook gaat werken in het kader van de overdracht van het Centrum door Carla en Remmelt.

Daar hebben we wellicht nog een lange weg te gaan en corona is niet erg behulpzaam. Behalve dan de mogelijkheid om zo vaak online bij elkaar te komen. Door het zo intensief werken met Holacracy gedurende de ‘rijlessen’ is er een groter gevoel van gemeenschappelijkheid en betrokkenheid ontstaan.

De scheiding die aangebracht wordt in ‘rollen’ en ‘mensen die de rollen uitvoeren’ wordt me steeds duidelijker. Het blijkt behulpzaam in de samenwerking en heeft tegelijkertijd ook nog heel wat haken en ogen en een zekere traagheid in de omschakeling. Lastig om telkens te blijven zeggen in welke rol je wordt aangesproken bijvoorbeeld. Fijn is het dat er bij iedereen de bereidheid is om zoiets nieuws aan te gaan en er daarbij ook oog blijft voor persoonlijke complicaties in de ‘onderstroom’. Ik hoop en verwacht dat we daar nog meer samen over kunnen leren.

Kyo: ‘meer transparantie’

Ik vind het bijzonder dat we aan het geheel van de organisatie hebben leren werken via individuele spanningen. Dat is iets wat ik goed ken vanuit het groepswerk, maar nu leren we dat principe toe te passen binnen de organisatie. De spelregelset verheldert de dynamiek in de staf. Als iemand een rol aanneemt, wat een vrijwillige keuze is, krijgen ze daardoor verantwoordelijkheid, bevoegdheid en zeggenschap. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Een van de intenties was dat we het werk meer zouden kunnen verdelen om Carla en Remmelt te ontlasten. Ik zie echter nog niet dat dit aan het gebeuren is. Carla en Remmelt hebben nog steeds de meeste rollen en doen daarmee ook het meeste organisatorische werk.

Wat er voor mij in de rol als leraar is veranderd, is dat er in het werkoverleg een plek is om spanningen met betrekking tot mijn werk te delen. Ik word geholpen om mijn werk met plezier en vertrouwen te kunnen doen. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Martina over verantwoordelijkheid nemen voor groei

Toen ik voor het eerst over Holacracy hoorde, dacht ik: wow, dit is de oplossing voor het probleem van te veel tekst en te weinig daadkracht. Het proces voelt als een langzaam groeiend, zelfregulerend levend organisme. Daar word ik blij van. Het geeft vertrouwen dat de manier van werken is gestoeld op rollen los van persoonlijke voor- en afkeuren. De mogelijkheid voor iedereen om altijd een spanning te kunnen inbrengen heeft mij ontslagen van het idee dat ik anderen zou moeten vragen, helpen of ondersteunen bij hun spanning uit te spreken. Inclusief mezelf. ‘Het wordt voor mij helder dat we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid hebben voor de groei en ontwikkeling van het bedrijf als geheel.’

Er gebeurt zoveel en het geeft zo’n versnelling als iedereen zijn steentje bijdraagt. De vreugde die dan vrijkomt vind ik verrukkelijk. Ik voel me dankbaar naar het ontvangen van dit gereedschap en ik gun het Carla en Remmelt om steeds meer van het management werkt op een organische wijze te kunnen loslaten.

Ten slotte

Ten slotte… dat veronderstelt een conclusie, een eindpunt en daar is voorlopig geen sprake van. Als je na 14 ‘rijlessen’ met knikkende knieën van het CBS de weg op mag, ben weliswaar je een natuurtalent, maar nog geen door de wolgeverfde weggebruiker. De immense uitdagingen om het Centrum in deze Coronatijd ‘in de vaart’ en op koers te houden en al het extra werk dat dat voor iedereen met zich meebrengt, vertroebelt de mogelijkheid om ondubbelzinnig vast te kunnen stellen of deze nieuwe samenwerkingsvorm leidt tot een ontlasting van Carla en Remmelt. Je zou zomaar kunnen veronderstellen van niet, gemeten aan de hoeveelheid rollen en verantwoordelijkheden die zij ook binnen dit nieuwe systeem vervullen. En toch is er al zoveel verschoven; zoveel meer transparantie, helderheid, rust, structuur, efficiëntie, bekrachtiging, veiligheid, positiviteit en perspectief om er een aantal te noemen.

Wat wel vast staat is dat we in Holacracy© een werkwijze hebben gevonden die ons de mogelijkheid geeft om snel en veilig te blijven sleutelen en bouwen aan het ‘voertuig’ waar iedere training, groep of activiteit op rust. Daarvoor moeten we nog heel wat ‘uren maken’ – ervaringsuren – opdat we het systeem niet alleen kennen maar het een vanzelfsprekendheid wordt. Dus dat gaat nog heel wat vragen. Is dat erg? Nee, absoluut niet! Het biedt ons de mogelijkheid ons te laven aan de vreugde van het leren.

Met de overstap naar de Holacracy© zijn alle betrokken bekrachtigd en heeft tevens de organisatie als geheel aan kracht gewonnen. En dat in een tijd waarin de grond trilt van onzekerheden en onvoorspelbaarheid. Deze stap is voor ons ‘The right thing at the right time’.

Tim, een van onze dagelijkse activiteiten bij Energized.org is organisaties ondersteunen bij het leren van Holacracy. Dat is één manier om het werk te organiseren rondom opdrachten in plaats van personen. Zie jij veel verschillen tussen hiërarchische bedrijven en zelforganiserende bedrijven die opdracht-gedreven zijn?

De meeste opdracht-gedreven organisaties hebben een traditionele management hiërarchie. Die hebben ontzettend veel baat bij een opdracht van wereldklasse. Als een bedrijf zelforganiserend werkt hebben ze op een ander niveau nog meer baat van een goede opdracht. In organisaties met zelforganisatie ervaren mensen niet dat ze het slachtoffer zijn van een groter systeem en dat hun mening er niet echt toe doet. Dat is vaak wel het geval in een hiërarchie met managers. En dat is niet echt een motiverende staat van zijn. In zelforganisatie hebben je meerdere mogelijkheden om impact te hebben, die bijdraagt aan de opdracht van het bedrijf.

Feit is, dat een relatief klein percentage van CEO’s bereid is om te kiezen voor zelforganisatie, of om te kiezen voor een hogere purpose. Ongeacht hoe goed de statistieken zijn en ongeacht hoe duidelijk het is, dat het beter zou werken dan op de oude manier.

In zelforganisatie met Holacracy heeft de breedste cirkel een opdracht. Doorgaans komt die opdrachtomschrijving van iets wat eerder als missie gebruikt werd. In een management hiërarchie is de CEO meestal de initiatiefnemer. Kunnen we van de Lead Link van de breedste cirkel ook verwachten dat hij het initiatief tot een opdracht van wereldklasse neemt?

Ook in Holacratische organisaties zie ik veel economische opdrachten, zoals ‘beter design, betere service’. In Holacracy besluit de Lead Link van de ankercirkel, de breedste, of de ankercirkel zelf als zij geen Lead Link hebben, dat ze een betere opdracht nodig hebben. Iedereen in de organisatie kan – en zou dat ook moeten – een spanning ervaren bij de huidige opdracht als die niet werkt.

Ik kan me voorstellen dat het ontwikkelen van een nieuwe opdrachtomschrijving niet iets is wat de Lead Link helemaal alleen wil doen beslissen.

Als je de Lead Link niet bent en je ervaart een spanning, dan voel je persoonlijk druk. Je kunt wel tegen de Lead Link zeggen, ‘sluit jezelf maar een paar dagen op en kom terug met een betere opdracht dan deze. We rekenen op je.’

Maar die verantwoordelijkheid wil niemand. Het is als een wortelkanaalbehandeling. Als je er niet op getraind bent, kom je ook niet tot resultaat. Je kunt niet tot een betere opdracht komen door wat aantekeningen te maken op de achterkant van een bierviltje. Je hebt hulp nodig. Wat je nodig hebt is een methode om tot een betere opdracht te komen. Daarvoor kun je iemand inhuren.

Als meer mensen in het bedrijf meewerken aan het formuleren van een nieuwe opdracht, dan neemt de kans op succes exponentieel toe. Als je een Lead Link bent kun je een project opnemen in de trant van ‘Opdrachtbeschrijving organisatie geüpdated’. En dan organiseer je eigenlijk een opdrachtfeestje. Nodig iedereen uit om deel te nemen aan de methode die je gebruikt om je opdracht te vinden. Sommigen komen, en sommigen niet. Iedereen die wel bereid is mee te werken, vergroot de kans op succes.
Goede processen voor het vinden van je opdracht hebben een slagingspercentage van bijna 100%. Die percentages liggen nog hoger dan voor persoonlijke opdrachten omdat meerdere mensen eraan werken.

Waar begin je? Zijn organisatieopdrachten makkelijker om mee te starten dan met zelforganisatie?

Als je begint met opdrachtoptimialisatie en daarna met zelforganisatie, dan is dat prima. Als je eerst helpt om een dijk van een opdracht te vinden en daar een tijdje mee te werken, dan raken mensen vanzelf geïnteresseerd in zelforganisatie.

Als je het andersom doet en dus start met zelforganisatie, dan zeg je vanzelf na een tijdje ‘wacht eens, de opdracht die we hier hebben is niet goed genoeg’.

Waar je ook start, vroeg of laat raak je geïnteresseerd in het andere.

Het verhaal gaat dat President John F. Kennedy voor het eerst het hoofdkwartier van NASA bezocht in 1961. Terwijl hij een rondje maakte door het gebouw stelde hij zichzelf voor aan de conciërge, die de vloer aan het dweilen was. Hij vroeg aan de conciërge wat hij deed bij NASA. Zijn antwoord:
‘ik help om een mens op de maan te zetten’.

Hoe organiseer je werk rondom een opdracht

Als jouw organisatie werkt met Holacracy als raamwerk, dan heb je geen functie, maar vervul je rollen. Een rol is een stukje van het werk dat gedaan moet worden om de organisatie in de richting van de opdracht te laten bewegen. Elke rol heeft een opdracht, die eigenlijk een stukje is van de groetere opdracht van de organisatie als geheel.

Holacracy zorgt dus voor een breakdown of een hiërarchie van opdrachten. Het vervangt een organogram van personen en functietitels met datgene wat de organisatie in de wereld wil brengen. Zodoende weet je precies wat je bijdraagt als je een of meerdere rollen vervult. Dat maakt jouw impact meer zichtbaar en geeft je meer motivatie om aan de slag te gaan.

In Holacracy is de opdracht van een rol het ultieme doel dat de rol nastreeft.

Als je voor het eerst Holacracy gaat beoefenen kan het best overweldigend zijn. Het is een nieuwe taal, nieuwe afspraken en vraagt nieuwe overlegstructuren. Daardoor kun je uit het oog verliezen dat waar het allemaal om draait is dat je bijdraagt aan een grotere opdracht. We praten veel over ‘rolbewustzijn’, maar dat betekent in eigenlijk ‘opdrachtbewustzijn’.

Door het gemeenschapsgevoel wordt veel gekeken naar de organisatie zelf en dat geeft een stevige basis. Dat is nodig, wat er waren pittige tegenslagen, die hebben geleid tot de meest hartstochtelijke groei.

Hoe overleeft en groeit een organisatie waar zoveel aandacht is voor de match tussen mens en werk?

Michelle van Geer (27) is één van de drie kinderen van Marianne van Sasse van Ysselt en René van Geer. De oudste en jongste kinderen schelen 3 jaar van elkaar en hebben het ondernemerschap van hun ouders aan de keukentafel meegekregen. Secrid was ook hun thuis.

Marianne en René werkten van 1990 tot 2009 met hun studio succesvol als ontwerpers voor veel verschillende klanten. De eerste kaartportefeuille produceren ze in 1997. En in 2009 besloten ze Secrid op te richten en zich daarmee volledig te focussen op één product. Vanaf het eerste moment was de bezieling al in het bedrijf waarin veelal bekenden werkten. Het was een intensieve tijd waarin ruimte gemaakt moest worden voor investeringen, ook vanuit de privé context. Het is nu twaalf jaar later en Michelle en haar zusje werken beide in het bedrijf van hun ouders. Haar zus legt zich toe op het creatieve stuk terwijl Michelle in het organisatorische deel gedoken is.

De start van een veranderproces en de klap

Organisatorisch is Secrid niet ingericht op basis van een traditionele management hiërarchie, sinds een paar maanden beoefenen de medewerkers van Secrid Holacracy. Dat betekent dat ze zelforganiserend werken vanuit rollen en altijd met de opdracht van het bedrijf voor ogen.

In november 2019 besloten Marianne en René om te gaan werken met meer structuur in zelforganisatie. Ze kozen voor de spelregels van Holacracy. Al snel werd de grondwet ondertekend als startsignaal van deze nieuwe manier van werken en werd gestart met de eerste rollen en cirkels. Tot die tijd was het nog wel te overzien wie wat deed. Toen er zo’n 60 à 70 mensen werkten werd het tijd om meer afspraken te maken en structuur aan te brengen. Ze kozen voor Holacracy, een structuur die tijd om te leren vraagt.

Terwijl de medewerkers volop in het leerproces zaten kwam de Corona crisis. De bedrijfsvoering werd zoveel mogelijk online opgepakt. De afwezigheid van medewerkers op kantoor was niet de enige uitdaging, want ondertussen liep de omzet terug naar een fractie van wat het was

Volhardend zijn in crisistijd

Marianne en René, zijn als ondertekenaars van de grondwet verantwoordelijk voor de beslissing om ermee door te gaan. Zij hadden daar zelf wel een spanning mee toen de omzetcijfers vanwege de Corona uitbraak en keihard terugliepen: het team laten werken met meer beslissingsbevoegdheid terwijl ze dat ook nog volop aan het leren waren. Marianne en René overwogen of het juist een goed moment was om op de pauzeknop te drukken.

Ondertussen zaten Michelle en veel collega’s op een ander spoor. “Wij wilden gewoon flink doorgaan. Juist ook toen er vanuit huis gewerkt moest worden. De helderheid en steun, die de Holacracy overlegstructuur geeft, bleek heel behulpzaam in een tijd waarin de werkomgeving er opeens anders uitziet.

De online overleggen zijn kort en krachtig. Doordat het online is, worden de overleggen als minder persoonlijk ervaren en is er minder afleiding. Je kunt niet door elkaar praten, dus breng je zuiverder vanuit je rol in wat je in te brengen hebt. Bovendien helpt rolbewustzijn erg om ervoor te kiezen om er wel of niet bij te zijn.”

Groei door antifragiliteit: sterker worden van tegenslagen

“Natuurlijk zette de crisis ons wel op scherp. We hadden al eerder een crisis meegemaakt. Toen we begonnen in 2009 hebben we de economische crisis juist kunnen gebruiken. We hadden schulden en weinig geld beschikbaar om te investeren. Als je een product wilt maken, dan moet je kunnen inkopen, produceren en testen. Dat kost geld. Maar doordat ook inmiddels bevriende leveranciers en fabrikanten weinig te doen hadden en hun machines stil stonden, konden we gunstige afspraken maken. We konden in de eerste jaren juist een goede start maken dankzij de crisis en schaarste.”

“Sindsdien zagen we tien jaar lang een sterk stijgende lijn. We groeiden hard en dat vroeg de buitenwereld ook van ons. Dat legt een enorme druk op de schouders van het bedrijf. Met Corona viel dat in één keer weg. Binnen een paar dagen was de omzet 90% lager dan het jaar ervoor. Commercieel gezien was het een klap. Natuurlijk was het moeilijk en werden er zware beslissingen genomen. Aan de andere kant, gaf het ruimte voor reflectie. Tijd voor bezinning.

Door Corona werd van het bedrijf – en de 100 mensen die er werken – gevraagd om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Holacracy hielp ons daarbij en gaf de stevige structuur in de bovenstroom, al waren we nog lerende.

In de onderstroom ontstond natuurlijk ook spanning, want voor de mensen was de toekomst opeens onzeker. We hadden samen het bedrijf te redden, en we hadden werk te doen. Mensen zochten naar de plek die ze wilden innemen. De oprichters hadden een visie die ze wilden delen zonder al te directief te zijn en medewerkers twijfelden tussen terugtrekken omdat ze gewoon even niet weten wat te doen of doorpakkers die juist de ruimte pakken. Wat ik nu zie is dat we echt houvast hebben aan de persoonlijke banden en vertrouwen.”

Leiden vanuit waarden

Het is een zoektocht, die Michelle continu bezighoudt: hoe creëer je routes van waarden naar beslissingen die ook echt de opdracht van het bedrijf vertegenwoordigen?

“We hebben dat opgebouwd door hoe we gegroeid zijn. Wat we proberen is om de oprichters ruimte te geven om hun verhalen, visie en ontwikkelingen te delen. Meestal door middel van ‘kleedsessies’. In ons kantoor is een grote hal met een enorm kleed. Daar komen we regelmatig samen en dan nemen ook Marianne en René het woord.

Tegenwoordig proberen we dat ook online te doen. Verder hebben we een intranet dat we onze ‘backyard’ noemen. Daar vliegen de berichten je om de oren. En wat ook niet elk bedrijf heeft is een externe trainer die ons helpt met systemisch denken.

We missen ook nog wel een en ander. Dus ik vraag me soms af hoe we een compleet programma kunnen ontwikkelen, een soort cultuurprogramma, waar alles van Secrid inzit. Dat is behulpzaam voor nieuwe medewerkers en geeft ook de huidige medewerkers gelegenheid te reflecteren. Als je goed weet welke talenten je in huis hebt, of welke missen dan heb je heel waardevolle informatie. Ook om je door te kunnen ontwikkelen in je rollen.”

Bij Secrid geloven ze echt dat je aandacht moet hebben voor alles wat erbij hoort als mensen samenwerken.

Zo zoekt Michelle steeds naar de match tussen mens en werk.

“Als je het beste uit jezelf kunt halen, kun je ook het beste uit het team halen. Dan kun je de beste producten ontwerpen vanuit je overtuiging. Als iedereen dat zou doen, dan zou de wereld er een stuk mooier uitzien. Dan maakt niemand troep meer of producten die niet goed zijn voor mensen. Het is niet mijn bedoeling om te oordelen over andere bedrijven, maar wel om zelf een betere organisatie te zijn. We zetten een evolutionaire stap in hoe je je organiseert als bedrijf. Wat ook niet onbelangrijk is, is dat het veel leuker is om voor zo’n bedrijf te werken.”

Persoonlijke macht loslaten

Als je met Holacracy werkt, is de opdracht van de organisatie de baas. Een veelgemaakte fout is dat de Lead Link rol wordt gezien als een vervangende machtsrol.

“Mijn ouders zijn gevoelsmatig nog wel de leiders omdat ze dat als oprichters ook lange tijd waren. Marianne werd bij de start van onze eerste stappen in Holacracy de Lead Link. Het was al snel duidelijk, dat ik het werk in de praktijk deed en zij de rol op papier vervulde.

We leefden in de overtuiging dat dat ook zo hoorde. Totdat Koen Bunders vertelde dat de Lead Link-rol ook maar gewoon een rol is. Hij had hem zelf ook wel eens vervuld en geconcludeerd dat het niet een rol voor hem was. Ik weet nog hoe zo’n inzicht dat was voor Marianne. Toen kon ze de rol ook heel snel loslaten en ben ik de rol gaan vervullen. Dat voelde als een grote stap in de volwassenheid van het bedrijf en ook voor mezelf. Ik merk nog steeds dat ik in mijn Lead Link-rol gevraagd wordt om mee te kijken, terwijl dat helemaal mijn rol niet is. Wat dat betreft hebben we nog iets te leren over het ontkoppelen van macht en personen.”

Door de ogen van Holacracy coach

Koen Bunders is vanaf het begin bij de zelforganisatie-ontwikkelingen van Secrid betrokken geweest. Hij vertelt daarover,

“Ik zie Secrid als een heel fijn bedrijf om mee te werken. Onze samenwerking ervaar ik als een partnership, precies zoals we willen werken bij Energized.org. Wij willen als betrouwbaar partner ondersteuning bieden aan bedrijven die de reis naar beoefening van zelforganisatie ten dienste van de opdracht van de organisatie. Echt samenwerken dus.

Secrid onderscheidt zich in mijn ogen van veel andere organisaties, omdat het niet alleen de ratio (IQ) is die als bron van wijsheid wordt gebruikt.

Secrid gebruikt ook sociale intelligentie en zelf spirituele intelligentie als bronnen. Ik zie dat er bovengemiddeld meer bewustzijn aanwezig is en dat helpt enorm bij het afleren van oude gewoontes die de reis naar zelforganisatie van iedereen vraagt.”

Geen eindstation, steeds een vertrekpunt

Bij Secrid is het heel zichtbaar dat ze een reis doormaken, juist ook door de impact van de pandemie. Holacracy helpt om werk te benaderen als werk dat gedaan moet worden. En dat geeft meer ruimte voor de mensen om zich te ontwikkelen, ook als mensen. Daarvoor wordt ook met aandacht ruimte gemaakt. De organisatie als gemeenschap van hart en zaak.

In dit eerste deel is Paula Nordhauzen van Energized.org met Tim Kelley in gesprek over de kracht van een heldere en inspirerende opdracht. Tim is oprichter van het True Purpose Instituut. Vervolgens bespreken ze wat er nodig is om organisaties te transformeren van kapitaal-gedreven organisaties naar opdracht-gedreven organisaties. En tot slot komen ook nog zelforganiserende bedrijven aan bod.

Over Tim Kelley

Tim Kelley is de oprichter van het True Purpose® Instituut.

Hij werkt wereldwijd met topleiders in alle branches, landen en instituten om verandering te ondersteunen en de maatschappij te evolueren. Hij helpt directeuren, politiek leiders en organisaties om meer ze krachtiger te maken en verandering te initiëren. De methode, die Tim heeft ontwikkeld heet True Purpose en was te zien in magazines, kranten en op televisie.

Tim werkt met politici en zakenmensen in het Midden-Oosten om de hogere opdracht van Israël te vinden en conflicten op te lossen. Hij leidde militaire organisaties en is inmiddels gepensioneerd Marine Reserve officier. Hij heeft een bachelor in wiskunde.

Omdat Tim ook gecertificeerd Holacracy Coach is, kennen wij – bij Energized.org – Tim al een paar jaar. We vroegen hem om de Purpose Quest Januari 2020 te faciliteren. Tijdens deze training werkten 20 coaches en organisatie leiders om hun persoonlijke opdracht te formuleren.

De opdracht van de organisatie start met een persoonlijke opdracht

Tim, jij gelooft niet in het hebben van meerdere opdrachten, een opdracht voor werk, het persoonlijke leven en voor de organisatie. Toch denken we bij een opdracht meestal direct aan werk.

Daar geloof ik inderdaad niet in. Het probleem met een opdracht voor werk is dat je niet de voordelen van een opdracht krijgt als die opdracht, alleen aan werk gerelateerd is. De opdracht van de opdracht is om te motiveren.

Het probleem met de werkopdracht is dat je hooguit zo gemotiveerd bent als je al gemotiveerd bent over je werk. Mijn visie daarop, is dat het beter is om je te focussen op de opdracht van jezelf als individu. Zodat je je af kunt vragen ‘waarom ben ik op deze planeet?’.

Het antwoord geeft je als mens veel motivatie, en de vervolgvraag is ‘hoe kan ik mijn opdracht uitdrukken in werkcontext?’. Want dan neem je de motivatie, die je krijgt van je opdracht en kun je die kanaliseren in je werk.

Vanuit motivatie perspectief denk ik dat het veel effectiever is dan je levensopdracht negeren en je alleen maar op werk te richten.

Ik was eens in discussie met de CEO van Kimberly-Clark in Israel. Hij had al zijn medewerkers gevraagd om hun opdracht op te schrijven. Daar werd ik natuurlijk heel enthousiast van. Hij gaf me een voorbeeld, zoals ‘marketing van wereldklasse’. Waarop ik natuurlijk reageerde dat al deze opdrachten over werk gingen. Dat is aardig, maar niet écht motiverend voor de mens die het werk uitvoert. Bob McDonald, de CEO van Procter & Gamble sprak tien jaar geleden al over het belang van een persoonlijke levensopdracht en de afstemming daarvan met de organisatieopdracht.

Het werkt natuurlijk niet als je als CEO een uitspraak doet zoals ‘al mijn medewerkers zouden super gemotiveerd moeten zijn om hun werk te doen’. Je krijgt niet alles in je schoot geworpen in het leven. Maar als je de levensopdracht van je medewerkers kent, en ze kunt ondersteunen om dat af te stemmen met het werk wat ze doen in het bedrijf, of de overlap te zien tussen de organisatie-opdracht en hun persoonlijke levensopdracht, dan creëer je wel motivatie die er eerder niet was. En dat is volgens mij de clou: motivatie vrij maken, die er eerder niet was.

Betrokkenheid en motivatie in werk, wie wil dat niet? Mensen hebben toch doorgaans wel ongeveer een idee van hun opdracht, Tim?

Als je als atleet voor de 100 meter horde traint voor de Olympische Spelen, dan besteed je veel aandacht aan je vorm waarin maximaal kunt presteren, toch? Iemand anders kiest voor jou een datum, over ongeveer vier jaar, in een land ergens ter wereld op een bepaald tijdstip op de dag. Op die dag ergens in de middag, moet jij in je optimale vorm zijn en de best mogelijke prestatie leveren. Dus atleten bestuderen veel tijd aan het vraagstuk ‘hoe kom ik in de vorm waarin ik maximaal kan presteren?’. Maar gek genoeg, in het bedrijfsleven lijken mensen helemaal niet bezig te zijn met motivatie en in een optimale prestatievorm te zijn. Maar het kan toch niet waar zijn, dat de directeuren, managers en medewerkers echt niet geïnteresseerd zijn in een topprestatie neerzetten?

Gallup

Mijn favoriete statistiek is die van Gallup. Gallup meet al jaren de medewerkersbetrokkenheid. In de Verenigde Staten is dat bijna 30 procent wat heel goed is in vergelijking met andere landen.
Het varieert van land tot land, maar wereldwijd is het gemiddelde rond de 13 procent. Dat betekent dat van elke 100 werknemers, 13 mensen echt om het werk geven dat ze doen. Dat is niet zo’n mooi cijfer.
Er wordt veel aandacht besteed en zelfs vele biljoenen besteed aan het afstemmen van salarissen, ‘employee branding’ en nog zoveel meer om dat percentage omhoog te krijgen. Maar het is amper gestegen.

Korn Ferry heeft de medewerkersbetrokkenheid gemeten bij bedrijven die opdracht-gedreven zijn. Daar bleek 90% zich zeer betrokken te voelen bij het werk dat ze doen. Het maakt dan niet uit wat jouw strategisch plan is; je wint het met een opdracht. Er is dus wel degelijk een indicator die een substantiële impact heeft. En toch wordt er maar weinig actie op ondernomen.

Benut de opdracht

Heel veel bedrijven hebben toch een weinig motiverende opdracht?

De reden waarom de opdracht niet motiveert, is dat de opdracht niet inspirerend is. Een organisatie moet een opdracht hebben, en dat moet dan ook nog eens een hogere opdracht zijn.

1. Een hogere opdracht

Een opdracht, die groter is dan het bedrijf zelf inspireert. Mensen worden er enthousiast over. Ze waarderen de opdracht en willen meewerken aan het waarmaken ervan. De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert, werken bij non-profit organisaties. Daar geven mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen. Hoeveel commerciële bedrijven ken je waar mensen geld aan doneren en er helemaal niets voor terug verwachten?

Ik zeg dit ook vaak tegen CEO’s: ‘Hoe kan het dat alle non-profit organisaties enthousiaste en gepassioneerde mensen hebben, die het werk ook willen doen als ze er niet voor betaald krijgen? Wil jij graag de onbetrokken en klagende medewerkers, die steeds om meer geld vragen? Wat is je plan? Hoe helpt dat je? Ik zal niet zeggen dat je je medewerkers niet moet betalen, dat moet je zeker doen. Maar het idee is dat als je opdracht krachtig genoeg is, dan krijg je de mensen die het willen waarmaken. En doordat je ze betaalt kunnen ze het ook nog fulltime doen. Dat is een andere manier van denken. Traditioneel is het denkpatroon jij doet deze taken, en ik betaal je ervoor. Dat is hoe economen werk hebben vormgegeven. En dat is een slechte basis.’

De voorwaarde is dus dat de opdracht inspirerend is en dat mensen enthousiast over de opdracht worden, om de opdracht. En dus moet de opdracht meer dienen dan alleen het bedrijf zelf. De opdracht van de organisatie moet gaan over de wereld een mooiere plek maken, bijdragen aan anderen, het milieu, walvissen, dieren of hongerige kinderen. Het maakt haast niet uit wat het is, maar de opdracht van het bedrijf werkt als het voorbij gaat aan de economische activiteiten van het bedrijf. En dat is moeilijk te vatten voor CEO’s.

Ze kunnen zich er niet toe zetten om zo naar de opdracht te kijken. En dus blijven ze missies en opdrachten formuleren over het leveren van betere diensten, gelukkige klanten etcetera. Het resultaat is natuurlijk volledig legitieme bedrijfsmissie. Maar het is niet inspirerend en je krijgt niet de voordelen die we eerder genoemd hebben.

De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert zijn de mensen die werken bij non-profit organisaties. Dat weet je omdat mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen.

Een moment Tim, voordat je de andere voorwaarden noemt. ‘Voorbij de economische activiteiten van een bedrijf kijken’, impliceert dat we het hebben over iets van ecologische of maatschappelijke waarde toevoegen. Dus iets groter dan mooie websites bouwen of consultancy. Ik herinner me van jouw training dat je daarvoor buiten de grenzen van je bewuste brein moet zoeken, je kunt zo’n opdracht niet bedenken. Maar in Nederland wordt dat snel als te spiritueel bestempeld.

Dat is zo interessant Paula. Nederlanders lijken antilichamen te hebben voor alles wat ook maar enigszins spiritueel oogt. Meer nog dan in Israël of China. Het hoeft niet spiritueel te zijn, we zoeken iets wat inspireert. Om de antilichamen in bedwang te houden, werk ik altijd eerst met angsten. Als je angsten eerst kunt benoemen worden mensen – en hun antilichamen – kalmer. En dan pas sta je open voor informatie van buiten je bewuste. Het werken met angsten is niet eens zoveel werk, en neemt doorgaans maar zo’n twee uur in beslag.

2. Werk eerst aan persoonlijke opdrachten

De tweede voorwaarde om motivatie uit de opdracht te kunnen halen, is dat de mensen die deelnemen aan het project om de organisatie opdracht te formuleren, allemaal hun persoonlijke levensopdracht kennen. Ze moeten een goed, helder antwoord kunnen geven op de vraag ‘Waarom ben je hier?’ en dus niet zozeer op de vraag ‘Waarom ben je hier in dit bedrijf?’. Van het antwoord op de vraag ‘Waarom ben ik hier?’ moeten ze oprecht gemotiveerd raken.

3. Stem de persoonlijke opdracht af op die van het bedrijf

De derde voorwaarde is dat de individuen een afstemming zien van hun persoonlijke opdracht en die van het bedrijf. In elk geval genoeg afstemming dat ze aan beide opdrachten tegelijk kunnen werken.

4. Afstemmen persoonlijke opdracht op je rol in het bedrijf

De vierde voorwaarde is dat er voldoende connectie is tussen je persoonlijke opdracht en het werk dat je doet. Met het werk dat je binnen de organisatie verricht gaat je persoonlijke opdracht ook vooruit.
Als je al die voorwaarden kunt samenvoegen -wat trouwens zelden gebeurt – dan raken mensen buitengewoon gemotiveerd. Dit is de Olympische versie van het bedrijfsleven. Dit is ver voorbij aanklooien in de zandbak, dit is motivatie op een Olympisch niveau. En dan te bedenken dat de meeste mensen en bedrijven het niet eens proberen

Jouw klanten worden ook verliefd op je organisatieopdracht

Je hogere opdracht formuleren is bevorderend voor jezelf, je bedrijf en de medewerkers. Maar je klanten zijn ook belangrijke stakeholders. Wat hebben zij er aan?

Nadat je de organisatieopdracht hebt geformuleerd, ga je ook aan de slag met de vraag ‘hoe communiceren we dit naar de markt? En aan potentiële en bestaande klanten?

Dat is een belangrijk gesprek omdat de opdracht, die je intern gebruikt misschien wel, of niet werkt in de buitenwereld. Een van de grote voordelen van een organisatie opdracht formuleren is dat als je die effectief naar de buitenwereld kunt communiceren, je klanten als een blok voor je vallen. En dat is heel belangrijk, want als je de competitie op prijs aan gaat. Dan kan de concurrent die iets minder vraagt, je zo voorbij benen. Dan blijven klanten je niet trouw. Maar als ze verliefd zijn op je organisatieopdracht, dan blijven ze. Net als je medewerkers. Niemand kan ze dan bij je vandaan verleiden.

Dat klinkt goed, en mijn Marketingrol wordt nu ook enthousiaster. Kun je een voorbeeld geven?

Ik ben dol op mijn verzekeringsmaatschappij. Zij verzekeren alleen mensen die in militaire dienst zijn of zijn geweest. Ze proberen niet om zoveel mogelijk winst te maken en de klantenservice is geweldig. Hun opdracht is ‘we weten hoe het is om te dienen’. Oftewel: jij hebt gediend in het leger en nu is het onze beurt om jou te doenen. Dat is wat zij te doen hebben. Als iemand zijn of haar leven in het teken van dienstbaarheid heeft gezet, mag hij of zij nu een klasse verzekering verwachten. En elke week krijg ik post van verzekeringsmaatschappijen die me vertellen dat ik geld kan besparen door van maatschappij te switchen. Misschien is dat waar. Misschien niet. Dat weet ik niet, want ik maak de envelop niet eens open en gooi hem direct bij het oud papier.

Volgende stap: start de zoektocht naar jouw opdracht

De organisatieopdracht komt vaak van de oprichter of CEO. Maar zelfs als je naar betekenisgeving in je eigen dagelijkse werk zoekt, moet je weten wat je persoonlijke opdracht is.

In het volgende artikel delen we meer over het proces van het vinden van je levensopdracht en de paradigmaverschuiving van geld-gedreven naar opdracht-gedreven organisaties.

De eerste stap naar gedistribueerde beslissingsbevoegdheid

Op maandag 29 juni 2020 was de Holacracy kick-off. Op die dag worden de eerste rollen ontworpen op basis van werkzaamheden, zoals die al dagelijks gedaan worden. Maar eerst ondertekenen degenen die op dat moment de hoogste beslissingsbevoegdheid hebben, de Holacracy grondwet. Degenen die de grondwet ondertekenen noemen we de ‘ratifiers’.

Die grondwet bevat alle spelregels, waarmee de organisatie Holacracy kan beoefenen. Het ondertekenen van die spelregels is een signaal naar iedereen. Vanaf dat moment zijn de spelregels de baas en is de beslissingsbevoegdheid gedistribueerd naar rollen.

De eerste ervaringen

Fabienne Verver was één van de ratifiers. Zij vertelt over de eerste ontwikkelingen.

“Hans van Veen, zelforganisatie coach van Energized.org, stond tijdens de kick-off vol energie voor ons clubje ietwat sceptische Blue Engineers. Wij, techneuten, wilden graag zoveel mogelijk feiten en cijfers. Meten is weten, immers. Toen Hans een introductie gaf over de spelregels, liet hij ineens heel wat oogjes twinkelen. Spelregels? Kijk!, Daar kunnen we wellicht wat mee.”

“Hans heeft zijn handen nog steeds vol aan onze behoefte om alles precies te weten. De woorden ‘we gaan het gewoon doen!’ geeft enerzijds veel energie, maar zorgt er ook voor dat een paar collega’s richting onzekerheid schieten. De ‘maar wat als..’-scenario’s vliegen nog regelmatig door de kamer en Hans houdt ons als coach een spiegel voor. Toch komt de ‘workflow’ er merkbaar steeds beter in en de Blue Engineers worden met de dag enthousiaster over de gestructureerde zelforganisatie!

Door de vakantie en COVID-19 periode is niet iedereen altijd evenveel op kantoor geweest, waardoor we op dit moment zo’n vijf rol- en werkoverleggen hebben gedaan. Het complete Holacracy plaatje klinkt als een mooi streven, maar voelt nog niet binnen handbereik.”

Reflecties van de coach

Hans van Veen kan goed aansluiten bij de woorden van Fabienne. “Met het toepassen van de gereedschappen die Holacracy biedt, zit het wel goed. De gezonde eigenschap van de Blue Engineers om het te willen begrijpen helpt hier enorm.

Holacracy maakt in elke organisatie alle processen en werkzaamheden transparant. Daardoor ontdekt ook Blue Engineering een aantal gewoontes die in de besturing van een wendbare organisatie eerder remmend dan helpend zijn.

Zo is er bijvoorbeeld de gewoonte om heel veel in wat als… te denken. In plaats daarvan kun je ook onderzoeken of het veilig genoeg is om te proberen. Ook de gewoonte om voor andere rollen en andere cirkels te denken en naar de voor alles en iedereen perfecte oplossing te zoeken zit snel schakelen weleens in de weg. In plaats van perfecte oplossingen leren we juist kleine stappen vooruit te doen, spanning voor spanning.

Als je goed wilt onderzoeken of het veilig genoeg is om te proberen, dan helpt het enorm om precies te zijn in verzoeken, voorstellen en bezwaren om zodoende de ruis er zoveel mogelijk uit te halen.

Dat is precies wat Blue Engineering aan het ontdekken is. Hun leergierigheid en nieuwsgierigheid helpt enorm in dit proces. Ik merk dat tips worden getest in de praktijk en dat maakt werken met deze club enorm impactvol en leuk.”

De missie staat bij elke activiteit centraal

Met Holacracy heb je continu de missie oftewel ‘purpose’ van de organisatie voor ogen, bij elke beslissing of project. Bij Blue Engineering hebben ze in de afgelopen zes jaren gemerkt dat het niet altijd even gemakkelijk is om de wereld beter te maken. Want wat is duurzaamheid nou precies? En hoe kun je aantonen en bewijzen dat een bepaalde manier van werken of inzet van materiaal juist beter is voor het milieu?

Als team hebben ze dus een lange weg te gaan, maar Fabienne is vol vertrouwen. “We blijven positief ongeduldig om ons grote doel te halen. We geloven er echt in, en elke Blue Engineer draagt deze opdracht een warm hart toe. Holacracy herinnert ons er ook elke dag aan en helpt om de purpose dagelijks centraal te zetten.”

Boeken van bijvoorbeeld Frederic Laloux (reinventing organizations/ teal), Brian Robertson (Holacracy) en Jef Cumbs (Sociocracy 3.0) laten je zien hoe het óók kan in organisaties. En daarnaast is er natuurlijk nog een hele stapel boeken met prachtige voorbeelden van organisaties die zich onderscheiden van de massa, zoals bijvoorbeeld Patagonia (regenaratieve organisatie). en dubbelzinnig’) is het niet meer genoeg om naar organisatieverandering te kijken als top-down proces dat eens in de zoveel jaar wordt doorgevoerd.

Hoe verhoudt ons werk bij Energized.org zich tot al die ‘nieuwe’ ‘management-ideeën’?

‘Organisaties helpen om hun volle potentieel te benutten.’ Dat is waar Energizers naar streven als zelfstandigen in een coöperatie. Energized.org is opgericht door Diederick Janse en Koen Bunders. Zij besloten organisaties, die volgens Holacracy spelregels wilden gaan werken, te ondersteunen. Sindsdien is er veel veranderd: onze eigen club is gegroeid in aantal maar ook onze aanpak. Toen we begonnen met het ondersteunen bij Holacracy implementaties ging meestal direct alles over de kop, want dat wilden die bedrijven ook. En met succes. Nu zien we dat organisaties ook daar een alternatief op willen én zich breder willen transformeren. Ook met succes. Dus werken we meer stapsgewijs, ontwikkelen we onszelf ook door en hebben (meer) oog voor de mensen in de organisatie.

Teamend organiseren

Waar het volgens ons om draait is dat steeds als er iets is wat vooruitgang in de weg staat, dat je een proces voor handen hebt waarmee je het obstakel als brandstof kunt gebruiken. Ongeacht of het obstakel iets tussen mensen (bijvoorbeeld een slecht lopende samenwerking of geroddel) is of gerelateerd is aan werk (bijvoorbeeld lange vergaderingen, eindeloos wachten op goedkeuring).

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren. Daarvoor heb je spelregels nodig en een structuur die de weg vrij maakt om als een Ferrari je werk te doen.

Geen gouden wondermiddel

Een verandering is altijd een proces dat niet in één rechte lijn omhoog gaat. Er komt altijd weerstand. Je doorstaat die transformatie omdat je gelooft dat je organiseert vanuit je waarden en / of streeft naar een organisatie die aan waarden voldoet.

Ons belangrijkste leerpunt is dan ook dat er geen gouden wondermiddel is. Zelf kiezen we de ‘gereedschappen’ waarvan wij vinden dat ze het beste middel zijn om iets te creëren. Mocht er ooit een beter alternatief komen, dan onderzoeken we dat. Ook ontdekten we dat er een verlangen is naar één gereedschap voor een brede transformatie. Het gereedschap dat wij in eerste instantie alleen gebruikten (Holacracy) pretendeert bijvoorbeeld niet dat organisaties ook opeens een prachtige purpose heeft en mensen in het bedrijf op de eerste plek zet. Omdat de basis van Holacracy een hiërachie van purposes is wordt die link vaak wel gelegd.

Wat is een paradigma

Een paradigma is een kader van stellingen en aannames die je (veelal onbewust) doet en die als vertrekpunt en denkkader worden gebruikt om de wereld om je heen te interpreteren en beschrijven. Daarin spelen normen, waarden en overtuigingen van de maatschappij een grote rol.

Dus als je naar bedrijven kijkt en aanneemt dat economische groei altijd de belangrijkste graadmeter is, je altijd een baas nodig hebt die anderen controleert op wat ze moeten doen en je producten altijd perfect uitgewerkt moet hebben voordat je het op de markt introduceert: dan is dat een paradigma.
Als je anders naar bedrijven gaat kijken heet dat een paradigma-verschuiving.

Kritiek

Het meestgehoorde kritiekpunt van elk van de genoemde paradigma’s is dat het ‘verkocht’ wordt als een droombeeld terwijl we allemaal de strubbelingen kennen, die verandering met zich meebrengt. In ons werk streven we ernaar om die weerstand tot brandstof te maken.

De genoemde organisatie-ideeën moet je zien voor wat ze zijn: een punt om naar te streven of een middel om je eigen gewenste realiteit mee te vormen.

Hoe verhoudt het werk van Energized.org zich tot…

Teal

In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht Frederic Laloux twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization. Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel.

Het gedachtengoed van Frederic Laloux sluit naadloos aan op ons werk. We streven er niet per se naar om de organisaties waar wij mee werken Teal te maken, maar de drie fundamentele kenmerken kom je ook tegen in ons werk.

Holacracy

Holacracy is een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager. Daarmee is Holacracy een middel en niet een doel op zich.

In Nederland is Energized.org bekend geworden met Holacracy omdat een van onze oprichters Diederick Janse Holacracy in Nederland introduceerde. We hebben nog geen betere spelregelset gevonden waarmee organisaties zo goed uit de voeten kunnen. Bovendien is ook Holacracy altijd aan het doorontwikkelen bijvoorbeeld met een nieuwe versie van de grondwet en een meer stapsgewijze aanpak. Organisaties coachen met Holacracy en trainingen verzorgen zijn dus belangrijk delen van ons dagelijkse werk dat we graag doen. Daarom zijn we ook trots als ‘premier provider’.

Donut economie

Iets ogenschijnlijk heel anders, wat toch goed aansluit bij Energized.org is het concept van de ‘doughnut economy’. Kate Raworth is een econome die het model van de donut economie introduceerde. Daarbij roept ze op om als consument te kijken naar het product van bedrijven én naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Namelijk zodanig dat niemand tekort komt (sociaal fundament) en het bedrijf ook niet meer vraagt dan de aarde kan bieden (het ecologische plafond). Waar je volgens haar op moet letten bij bedrijven als je ze steunt door hun product af te nemen of voor ze te werken: doelstelling (purpose), netwerk, beleid (governance), eigenaarschap en financiën.

Als de economie niet draait op economische groei, hebben we volgens Kate deze paden nodig voor verandering: van mechanisch naar dynamisch, van atomistisch naar holistisch, van enkelvoudig naar complex distributief, van de egoïstische/ rationele mens naar de sociale / verbonden mens, van anthropocentrisme (de overtuiging dat de mens de belangrijkste entiteit op aarde is) naar planetair denken (de planeet is de belangrijkste entiteit) en van de obsessie voor het bruto binnenlands product naar de donut economie.

Als Energizers bespreken we vaak wat de impact is van ons werk. En ook hoe we onze eigen organisatie vormgeven. Het ecologisch plafond is een onderwerp waar veel Energizers erg mee begaan zijn. Naast zorgen over de staat van onze planeet zoeken we ook hoe we met al ons werk kunnen bijdragen aan levensbevorderende omstandigheden. Deze zoektocht is in volle gang.

Semler

Ricardo Semler is een markante man. Hij gelooft in werknemersdemocratie, extreem platte organisaties, overzichtelijke units, flexibel salaris, banenruil, kies je manager, ultiem ondernemerschap, leider overbodig en gelukkige mensen die samen presteren. Misschien heb je de aflevering van VPRO Tegenlicht over Semler gezien.

Semler geeft je geen handvatten door middel van bijvoorbeeld een proces waarmee je dit kunt vormgeven in je eigen organisatie. De vrijheid die er vanaf straalt is erg aantrekkelijk voor organisaties. Daarbij nemen bedrijven de kersen uit de taart zoals werving en selectie door medewerkers, maar durven ze niet de formele machtsstructuur los te laten.

Wij herkennen de vraag naar Semler-principes, maar wat wij zelf echt missen is het stevige fundament waar bedrijven op kunnen vertrouwen; de spelregels waar iedereen naar kan wijzen en zeggen ‘zo runnen wij dit bedrijf’. Die zou je bij een Semler-aanpak zelf moeten ontwikkelen. Het loslaten van een hiërarchie van mensen kent volgens ons ook veel voordelen, maar dan wel als je er iets anders concreet voor in de plaats zet (zoals bijvoorbeeld Holacracy spelregels).

Lean

Voordat we ingaan op wat Lean is: één van onze klanten waar we de Holacracy implementatie hebben begeleid – Learning Waves is een trainingsinstituut voor Lean, dat ook wel bekend staat als Toyota Production System (TPS). Je doet dus niet óf Holacracy óf Lean. Je kunt ze op elkaar aan laten sluiten.

Bij Lean kijk je naar een organisatie als een groep mensen die een serie van activiteiten uitvoert. Het resultaat daarvan is een product of dienst. Zo’n serie activiteiten heet een waardestroom. Er zijn twee soorten activiteiten: activiteiten die klantwaarde toevoegen (bij een bakker zijn dat de activiteiten die ervoor zorgen dat de ingrediënten een brood worden) en activiteiten die geen klantwaarde toevoegen (zoals inkoop, voorraad en administratie).

Bij Lean focus je je op het vergroten van de klantwaarde. Lean methodieken zoals Daily Stand, VSM, Flowbord en 5S, helpen je om die processen structureel aan te pakken en als team continu te blijven verbeteren en optimaliseren.

Je kijkt bij Lean dus vooral naar productieprocessen en bij Holacracy naar de organisatie van je organisatie.

Agile / Scrum

Het verschil of overeenkomst met Scrum is dat Scrum een agile vorm van iteratieve productontwikkeling is, en Holacracy een agile vorm van iteratieve organisatieontwikkeling is. Dus zoals je met agile doorlopend in kleine stapjes werkt aan een product of dienst, zo werk je met Holacracy doorlopend aan je organisatie.

Binnen Energized.org zijn we goed bekend met agile/ scrum processen. Een aantal van ons is agile coach en wat we nog dagelijks zien is dat van agile teams gevraagd wordt om zelfsturend te werken, maar niet met het mandaat wat je daarbij nodig hebt. Zo ontstaan er vaak veel frustraties als het team tegen grenzen van de grotere organisatie aanlopen. Die frustratie kun je aanpakken door volgens de spelregels van Holacracy te gaan werken.

We schreven eerder een artikel over de verschillen en overeenkomsten van agile en Holacracy.

Sociocracy

Sociocracy – of de nieuwste versie S3 – komen voort uit hetzelfde gedachtengoed als Holacracy met de nodige verschillen.

We schreven al eens een artikel over de verschillen tussen S3 en Holacracy.
We zijn goed op de hoogte van S3 en hoewel de meeste klanten kiezen voor Holacracy past het S3 jasje ons ook.

Het landschap van management theorieën en waar Energized.org thuis is

We herkennen veel van onze eigen zienswijze in bovenstaande perspectieven op bedrijven. Met veel genoegen kijken we naar het tempo waarin het landschap verandert. Zo dynamisch als organisaties anno 2020 zijn, zo dynamisch is het nieuwe landschap vol paradigma’s die best veel gemeen hebben, zoals: ‘plattere’ organisaties, de medewerker centraal, een nadrukkelijk aanwezige opdracht (purpose) om iets moois toe te voegen aan de wereld, wendbaarheid en anti-fragiliteit (steeds sterker worden van alles wat er gebeurt). We kiezen de gereedschappen die nu bij ons passen en waar we zowel mee kunnen pionieren op onszelf als beproefd ondersteunend bij bedrijven.

Natuurlijk kiezen wij de gereedschappen niet, dat kunnen klanten prima zelf. Wij zorgen ervoor dat je zo’n belangrijke stap onder professionele begeleiding kunt zetten. Daarbij streven we ernaar dat klanten zelf leren om te organiseren. Noem het de laatste reorganisatie; je zet nog eenmaal een eerste stap naar verandering en vanaf dan zul je doorlopend veranderen. Zelf.

Ben je nieuwsgierig hoe je in je eigen bedrijf verandering doorlopend kunt omarmen? Dan horen we graag van je!

Zo overzichtelijk is het niet altijd op de werkvloer. Taken worden steeds complexer. Denk bijvoorbeeld aan een machinefabriek waar een app wordt ontwikkeld waar technici, monteurs, relatiebeheerders, vormgevers en developers aan meewerken. Zo’n taak vraagt om samenwerkingen in steeds veranderende samenstellingen.

Van vaste stabiele teams naar teamen

In vaste, stabiele teams kunnen mensen elkaar leren kennen. Door te investeren in de samenwerking, kan zo’n team zichzelf ontwikkelen tot een topteam. Een topteam is een team waar je ’s ochtends met plezier naartoe gaat en waar prestaties geleverd worden. Zulke vaste teams zie je steeds minder vaak doordat het werk steeds complexer wordt. Teams wisselen vaker van samenstelling en voor één project werk je soms in verschillende teams.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Om te kunnen teamen heb je nodig:
1. een structuur, die teamen mogelijk maakt
2. spelregels

Met spelregels kun je vastleggen wat je van wie kunt verwachten. Als de spelregels gelijk zijn voor iedereen, is de drempel lager om je mond open te doen als je verbeteringen ziet.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Structuur en spelregels van teamende organisaties

Meestal ziet een organigram van een bedrijf eruit als een hark waarin degene aan de top de hoogste beslissingsbevoegdheid heeft. Complexe problemen kun je niet oplossen door de hoogste machthebber alle belangrijke beslissingen te laten nemen. De expertise is immers verspreid over de gehele organisatie. Het alternatief is dus om degene die de expertise heeft en alle ins en outs van het werk kent, beslissingen te laten nemen. Dat heet ‘beslissingen distribueren’ oftewel ‘gedistribueerde autoriteit’.

Ondertussen blijft er wel een hiërarchie. De opdracht van de organisatie, datgene wat het wil brengen in de wereld is de baas en dus niet een directeur of CEO bovenin de hark.

Om heel helder te kunnen maken wat het werk is dat gedaan moet worden om de opdracht te volbrengen wordt de opdracht in kleine stukken opgebroken. Dat zijn rollen, die collega’s vervullen en ze helpt om beslissingen te nemen. Die helderheid en duidelijke werkafspraken helpen om continu de best mogelijke beslissing te nemen, ook als er nieuwe informatie is in het bedrijf (bijvoorbeeld een nieuwe groep medewerkers) of buiten het bedrijf die impact hebben (bijvoorbeeld corona-maatregelen).

Teamen is wendbaar organiseren

Teamen past bij organisaties, die snel willen en moeten schakelen. Het vraagt om leiderschap, de bereidheid om te leren en vooral de bereidheid om je verantwoordelijkheid te pakken. Als organisatie, team en individu. Wat de samenstelling ook is, je kunt snel samen de taak oppakken ongeacht of je in een ziekenhuis, op een ICT-afdeling of bij een bank werkt.