Les 1: Holacracy is niet compleet

Wie denkt dat je met Holacracy alle processen binnen je bedrijf regelt, heeft het mis. Het organisatiemodel geeft geen antwoord op de vraagstukken en problemen die er zijn als je begint met het beoefenen ervan. Holacracy is een sterke basis, en om het compleet te maken, heb je andere zaken nodig. Het is goed om je daarvan bewust te zijn. Dat klinkt wellicht een beetje negatief, maar zo bedoel ik het absoluut niet.

Stel, je vergelijkt Holacracy met een het besturingssysteem van een smartphone. Die smartphone werkt prima, maar je kunt er pas echt wat mee als je apps installeert. Deze apps hebben we bij Voys door de jaren heen zelf toegevoegd: compensatie, strategie, feedback, resource allocation en rolfit.

Compensatie

Nog niet eens zo lang geleden was ons compensatiemodel niet aanwezig. Kwam je als nieuwe collega bij Voys binnen? Dan kreeg je een loonindicatie en de mogelijkheid om te onderhandelen. Dit hield in dat een pas afgestudeerde collega net zo veel kon gaan verdienen als iemand die al jaren in het vak zat. Daarnaast was er voor collega’s weinig uitzicht op stabiele groei binnen Voys. Al deze factoren leverden een spanning op. Een spanning is binnen Holacracy het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn.

Aan de hand van de spanning zijn we op onderzoek uitgegaan. Model Baarda kwam daarbij uit de bus als de meest transparante en heldere manier van belonen. Dit leermodel laat duidelijk zien waar een collega nu staat en naar welke groeisituatie hij of zij toe kan werken. We hebben het model van Baarda niet zomaar overgenomen, we pasten het op één essentieel onderdeel aan: in ons model staat de mens centraal, in plaats van het werk.

Strategie

Holacracy biedt geen handvatten voor het maken van strategie. Er zijn voorbeelden die je kunt gebruiken, maar het komt erop neer dat je hiervoor zelf een proces vorm moet geven. In de eerste twee à drie jaar dat we met Holacracy werkten, hadden we geen methode om met het hele bedrijf tot een goed gestroomlijnde strategie te komen. Daar is de afgelopen jaren verandering in gekomen. We gebruiken een aangepaste methode uit het boek Scaling up van Verne Harnish. Volgens zijn voorbeeld werken we met het OPSP: One Page Strategic Plan.

We krijgen bij Voys veel vragen over onze manier van werken en specifiek over hoe we het strategieproces hebben vormgegeven. Daarom schreven we er een e-book over, dat download je hier, gratis en voor niks. 🙂

Feedback

Het geven en ontvangen van feedback is bij Voys ontzettend belangrijk. We willen toewerken naar een feedbackcultuur, een cultuur waarin het heel normaal is om feedback te geven en ontvangen. Feedback draagt immers bij aan goede onderlinge relaties, en nog belangrijker: het laat collega’s groeien, en daarmee het bedrijf.

Feedback is niet iets wat je terugvindt in Holacracy. Het model werkt met rollen, daarin wordt de persoon achterwege gelaten. Daarmee faciliteert Holacracy dat het makkelijker is om feedback te geven op een rol die iemand bekleedt, dan op de persoon zelf. In een ideale situatie voorkom je zo dat collega’s zich persoonlijk aangevallen voelen.

Maar toch. Ook al word je op je rol aangesproken, het gevoel dat je vervolgens ervaart, is echt en van jezelf. Niet iedereen reageert hetzelfde op feedback, en dat is prima. Sommigen voelen zich aangevallen, soms terecht, soms niet. We missen bij Voys nog de processen om zulke aspecten van feedback op te pakken.

Kortom: hier is nog veel ruimte voor verbetering, daar werken we hard aan.

Resource allocation

Binnen Holacracy gaat de Lead Link normaal gesproken over het uitgeven van geld, dit is een van zijn of haar verantwoordelijkheden binnen de cirkel. Bij Voys hebben we dit stuk op een andere manier vormgegeven. Het zit zo: tot bedrag X mag iedere collega uitgaven doen, dit hoeft hij of zij niet te overleggen. We vertrouwen er hierbij op dat de collega goed over de uitgave nadenkt en niet zomaar geld uitgeeft.

Tussen bedrag X en bedrag Y overlegt de collega met de Lead Link over de uitgave. Komt het bedrag boven Y uit? Dan komt er iets meer bij kijken. De collega schrijft dan een voorstel waarin hij of zij de uitgave onderbouwt. Dit voorstel gaat vervolgens naar de Investigator-rol. Degene die deze rol vervult, beoordeelt het voorstel en bepaalt of het geldbedrag mag worden uitgegeven.

Rolfit

De Lead Link van een cirkel is binnen Holacracy verantwoordelijk voor de rolfit. Dit houdt in dat hij of zij ervoor zorgt dat de juiste rollen worden vervuld door de juiste mensen. Stel je voor, je hebt een klantcontactteam. De meeste rollen in deze cirkel richten zich op het klantcontact zelf, maar er moeten ook handleidingen geschreven worden. Voor de rol die zich daarmee bezighoudt, is het belangrijk dat de vervuller ervan handig is met taal. Het is de verantwoordelijkheid van de Lead Link om de handleidingen-rol toe te wijzen aan iemand die goed kan schrijven en het wellicht ook leuk vindt.

Bij Voys hebben we aan het rolfit-stuk nog iets toegevoegd: de TMA Talentenanalyse. Deze analyse brengt drijfveren, competenties en talenten in kaart. Alle collega’s maken zo’n TMA, ook als je bij ons solliciteert. Zo kan de Lead Link op basis van de ervaring met de (nieuwe) collega, op basis van wat hij of zij heeft laten zien en op basis van de TMA, kijken of de rolfit goed is.

Les 2: Blijf in beweging

Holacracy is iets wat je moet blijven beoefenen, zo luidt les twee. Bij Voys is het volgende gebeurd: na de implementatie van Holacracy zijn we een tijd stil blijven staan en hebben we ons niet verder ontwikkeld wat betreft onze Holacracy-skills. Nu, achteraf, weten we dat we dit anders hadden moeten aanpakken.

Doordat Voys snel is gegroeid, zijn er in relatief korte tijd veel collega’s bijgekomen. Zij hebben een inhouse training gevolgd, maar komen terecht in de manieren en gewoonten die cirkels en collega’s zichzelf hebben aangeleerd. Bijvoorbeeld hoe je overleggen voert en hoe je elkaar op rollen aanspreekt. Om het kennisniveau op te krikken en onszelf uit manieren en gewoonten te halen, zijn we halverwege 2019 begonnen met extra trainingen. Steeds meer collega’s zijn hiermee bezig: zij volgen trainingen, zowel inhouse als via externe coaches.

De les die we hiervan hebben geleerd: blijf jaarlijks investeren in het up-to-date houden van de kennis, bij zowel nieuwe als bestaande collega’s.

Les 3: Leiderschap is nodig

Dan de derde les, die gaat over leiderschap. Dat een organisatie bij het implementeren van Holacracy geen managers meer kent, betekent niet dat er geen leiderschap nodig is. Wie bij Voys gaat werken, krijgt een bepaald rollenpakket. Bij het verullen van een rol, komt een stukje autonomie en leiderschap kijken. Want wie een rol vervult, heeft daar volledige zeggenschap over: je bent verantwoordelijk voor de rol en het werk dat erbij hoort.

Dit betekent dat we er bij het selectieproces heel goed op letten of de kandidaat bepaalde vaardigheden heeft die passen bij de te vervullen rol(len). Los van de vaardigheden, kijken wij of je ook een ‘fit’ hebt met de organisatie en het organisatiemodel: past iemand bij Voys? En is de nieuwe collega iemand die de rol verder helpt?

Omdat het mensenwerk blijft, merk je dat niet iedereen autonome keuzes durft te maken. Dit kan te maken hebben met dat je iedereens mening wilt meenemen of dat je het liefst een akkoord van iemand wilt hebben om een knoop door te hakken. Binnen Holacracy is die afstemming niet nodig, maar het is begrijpelijk dat dit voorkomt. Het kan ermee te maken hebben dat iemand bang is om gezichtsverlies te lijden: stel je voor dat je keuze gevolgen heeft voor andere collega’s die not amused zullen zijn. Hierin vragen we bij Voys een stuk leiderschap en autonomie, bij iedere collega. We verwachten dat je vanuit je rol ondernemerschap toont.

Wat je veel ziet bij organisaties die beginnen met Holacracy is dat de oud-managers en -leidinggevenden die de rol van Lead Link vervullen, een te grote stap terug doen wat betreft leiderschap. Dit omdat ze nog niet precies weten hoe ze deze kwaliteiten kunnen inzetten in hun nieuwe rol. Gebeurt dit? Dan gooi je het kind met het badwater weg: persoonlijke leiderschapskwaliteiten zijn namelijk enorm van belang binnen Holacracy. Het grote verschil is dat deze eigenschap voor iedereen van belang is, en niet alleen voor de collega’s die een leidinggevende positie hadden, die zijn er namelijk niet meer.

Mijn collega Mark schreef onlangs een verhaal over leiderschap in een managementloze organisatie. Hierin legt hij uit wie de knopen doorhakt binnen Holacracy.

Les 4: We zijn maar mensen

In Holacracy staan het werk en de rollen centraal, en niet degenen die het werk uitvoeren en de rollen vervullen: de mensen. Zo is het werk heel duidelijk, dat is mooi. Maar hoe zit het dan met de collega’s? Wie zorgt er bijvoorbeeld voor dat we wat leuks doen met het werk? En wie gaat over compensatie?

De vraag die je jezelf binnen Holacracy continu moet stellen is: geeft mijn rol hierom? Een simpel voorbeeld: als jij iets vindt van de lunch die je voorgeschoteld krijgt of het salaris dat je elke maand ontvangt, dan bestaat de kans dan je geen rol vervult die hierover gaat. In dit geval ga je naar de rol die hier wel over gaat, dit doe je vanuit jezelf als persoon, en niet vanuit een van je rollen. De spanning die je voelt over de lunch of je salaris, mag het werk binnen je rollen daarom niet beïnvloeden. Want je voelt de spanning als persoon, en niet in een van je rollen. Maar goed, we zijn maar mensen. En daarom is dit niet altijd even makkelijk.

In de volksmond zeggen we vaak dat de mensen een organisatie maken. Bij Holacracy is het het werk dat de organisatie maakt. Omdat het organisatiemodel heel expliciet niets zegt over de menselijke kant van het werk, zul je daar als bedrijf zelf iets op moeten verzinnen. Dat is best logisch en eigenlijk niet zo spannend: elk bedrijf heeft een eigen cultuur, die verdwijnt niet opeens als Holacracy om de hoek komt kijken.

Les 5: Holacracy is gaaf en werkt supergoed

De laatste les is een duidelijke: we zijn hartstikke enthousiast over Holacracy, het werkt supergoed. Oke, het organisatiemodel is niet compleet, je moet zelf elementen toevoegen om ervoor te zorgen dat iedereen zijn of haar werk nog beter kan invullen. Maar door de regels die Holacracy biedt, wordt het goed duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. En doordat het werk centraal staat, zijn de collega’s autonoom in het werk. Elke collega heeft vanuit zijn of haar rol en cirkel een purpose, een doel. Hierdoor kan iedereen binnen de organisatie grote verantwoordelijkheid dragen, misschien zelfs wel verdeeld over meerdere cirkels. Zo kun je je kennis verbreden en je op meerdere fronten actief inzetten.

Ik kan me in ieder geval niet meer wensen. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de cultuur die we als Voys-collega’s samen hebben gecreëerd. Een cultuur waarin we graag willen dat je doorleert, waarin het geven van feedback steeds normaler wordt, waarin je je veilig voelt, waarin je fouten mag maken en waarin je bovenal het werk mag doen dat goed bij je past.

Tot slot

Het beoefenen van Holacracy blijft een ongoing proces, zo blijkt maar weer. En dat is prima, het houdt ons scherp. Er blijven leerpunten en er zullen zich nieuwe leerpunten voordoen. We gebruiken Holacracy als systeem om hier weer oplossingen voor te bedenken. Dit doen we met een doel voor ogen, de weg daarnaartoe bestaat uit kleine stapjes.

Dit artikel is geschreven door Wouter Koetze van Voys

Management, daar neem je in een zelfsturende organisatie toch juist afscheid van?

Na 7 jaar zelfsturing, waarvan 5 jaar met Holacracy en een team van zo’n 120 personen in 4 landen, durf ik inmiddels wat te schrijven over leiderschap. Hoe het zit met management en leiderschap binnen zelfsturende organisaties is -na salaris en compensatie- wellicht de meest gestelde vraag. Als ik op een podium sta en ik heb weinig tijd, dan doe ik de vraag meestal af met een quote.

Een leider wordt gevraagd zich ermee te bemoeien, managers bemoeien zich ermee zonder dat het gevraagd en gewenst is.

Een lekkere oneliner om een discussie mee af te ronden, maar de waarheid bevindt zich ergens in het grijze gebied. Wie verwacht dat een zelfsturende organisatie geen leiderschap of management kent, heeft het mis. Het tegenovergestelde is waar. Zelfsturing kent heel veel leiderschap. Het zit alleen niet gecentraliseerd bij een paar personen. Leiderschap zit in iedereen en in de gehele organisatie.

Holacracy en teams van meer of minder dan 25 personen

Om dat uit te leggen, duiken we even kort in de groepentheorie. Ik krijg namelijk regelmatig te horen: ‘ja, dat Holacracy werkte niet voor ons’, waarna blijkt dat het een experiment is geweest met een team van 25 personen, of vaak veel minder. Ik vind dat Holacracy daar niet voor bedoeld is.

Zelfsturing betekent voor mij dat:
A: Iedereen weet welke kant we opgaan (purpose)
B: Weet hoe hij of zij daaraan kan bijdragen (meesterschap)
C: Dat mag en kan doen (autonomie)

In een organisatie tot 25 mensen ken je elkaar goed genoeg en zijn de verbindingen sterk genoeg om de zaken goed in te vullen. Een goede directrice of oprichtster geeft mensen de ruimte om hun ding te kunnen doen. Dienend leiderschap is dan je taak. Transparantie, duidelijke communicatie en korte verbindingen zijn voldoende om verbonden de goede kant op de gaan.

Wordt een organisatie groter –de dag dat Voys 30 werd– dan is er iets anders nodig. Dan weet je niet meer goed wie nou wat doet in de organisatie en wie waar verantwoordelijk voor is. Afstemming met de hele club vindt niet meer plaats aan de lunchtafel en de purpose van de teams die ontstaan wordt specifieker.

Holacracy in het kort

Voor organisaties die groter zijn of worden dan 20/25 mensen, wordt Holacracy als besturingssysteem relevant. Holacracy werkt met teams/cellen/cirkels. Een cirkel heeft een reden van bestaan: een purpose. Omdat Holacracy een vast vergaderformat kent voor het bespreken van werk en het wijzigen van de organisatiestructuur, kent elke cirkel een aantal vaste rollen: een secretaris en een gespreksfacilitator. Daarnaast is er de rol van cirkel lead, op die rol gaan we zo wat dieper in.

De cirkel vult zich met rollen die door de leden van de cirkel zelf worden aangemaakt. Een rol heeft een reden van bestaan (purpose) en verantwoordelijkheden (accountabilities). De cirkel lead, of Lead Link, wijst een rol vervolgens toe aan de persoon die het beste past bij die rol. Zo vult een cirkel zich. Omdat rollen wijzigen, worden verwijderd of erbij komen, is de cirkel in een continue staat van gewenste reorganisatie.

De Lead Link

Als een bedrijf overstapt op Holacracy als besturingssysteem, worden de oud-managers vaak de Lead Links. Een Lead Link heeft een aantal vaste verantwoordelijkheden (accountabilities), de rol is verantwoordelijk voor:

– Structuur van de circle
Structuring the Governance of the Circle to enact its Purpose and Accountabilities
– Roltoewijzing
Assigning Partners to the Circle’s Roles; monitoring the fit; offering feedback to enhance fit; and re-assigning Roles to other Partners when useful for enhancing fit
– De centen
Allocating the Circle’s resources across its various Projects and/or Roles
– Prioriteiten en strategie
Establishing priorities and Strategies for the Circle
– Metrics
Defining metrics for the Circle

Help, ik was manager en nu ben ik Lead Link

Bij de oud-managers die Lead Link worden, zijn er twee veelvoorkomende reacties:
1: Ik ga door op de manier waarop ik het altijd gedaan heb Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
2: Ik hoef niet meer te leiden (<- hier ging het bij mij mis)

Beide reacties zijn naar mijn mening niet goed. Hoe die nieuwe manier van leiden er dan wel uitziet? Laten we eens langs de verantwoordelijkheden van de Lead Link rol lopen.

Structuur van de cirkel

Elke rol mag op elk moment een aanpassing doorvoeren aan de structuur of purpose van de cirkel. De Lead Link is ervoor verantwoordelijk dat de purpose van een cirkel klopt, daarnaast bewaakt ze de structuur die ervoor zorgt dat de purpose zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Als de purpose goed genoeg is, komen er kleine en grotere delen werk uit. Grote delen werk kunnen sub-cirkels worden, kleine stukken werk worden rollen.

Rolfit

Als Lead Link bepaal je welke mensen een bepaalde rol krijgen. Je zorgt daarbij voor de beste rolfit. Met andere woorden: past de rol ook echt bij de persoon aan wie je ‘m toewijst.

De Lead Link mag dus altijd kritisch zijn en blijven of een rol het beste past bij de persoon die ‘m nu uitvoert. Het is daarbij belangrijk om te experimenteren met verschillende mensen in een bepaalde rol. Nu is er vaak directe correlatie tussen wat mensen leuk vinden om te doen en waar mensen goed in zijn. Ook wordt een rol waar behoefte aan is vaak aangemaakt door de persoon die het werk wel zou willen doen. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Soms is iemand niet sterk in bepaalde delen van een rol. De persoon maakt voor dat werk dan een nieuwe rol aan omdat ze de werkzaamheden niet meer uit wilt voeren.

Wat hierbij helpt is een rol-marketplace. Dit is een plek waar nieuwe rollen komen te staan en waar mensen kunnen aangeven dat zij het werk wel zouden willen doen. Dan blijft het echter aan de Lead Link om te bepalen of dat ook de beste mensen zijn voor die rol.

Dan nog een opmerking over diversiteit. In Nederland merken we dat vrouwen minder snel geneigd zijn om hun hand op te steken voor uitdagend werk dan mannen. Ook merken we dat personen met een andere culturele achtergrond soms minder vooraan staan dan personen met Nederlandse roots. Het kan dus handig zijn om proactief op zoek te gaan, zelfs bij een rol-marketplace, naar een goede kandidatenpool voor een rol om diversiteit te bevorderen.

Strategie

De Lead Link is verantwoordelijk voor de strategie. Toch is deze rol niet degene die het uitvoerende werk ervoor doet en vaak zelfs niet eens degene die de strategie maakt. De Lead Link is verantwoordelijk voor het feit dat er een strategie is en dat de structuur van de cirkel ervoor zorgt dat deze zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. Daarom is de Lead Link verantwoordelijk voor de juiste mensen toewijzen aan de juiste rollen.

Bij Voys hebben we overigens de afgelopen jaren gewerkt aan een format waarmee we strategie als gehele cirkel samen kunnen bepalen. Daar schreven we zelfs een e-book over. Belangrijk is om ervoor te zorgen dat de strategie duidelijk -communiceer vaak en veel- en veranderbaar genoeg is. De wereld verandert, je cirkel verandert, je werkt verandert en je strategie daarmee ook.

Het bepalen van prioriteiten

Een Lead Link is verantwoordelijk voor de prioriteiten van een cirkel. Dat is een heel spannende verantwoordelijkheid. Een rol mag namelijk aan de Lead Link vragen wat de prioriteiten binnen die rol moeten zijn. Ook als twee rollen een conflict of interest hebben waarbij prioriteit stellen helpt, mogen ze dat aan de Lead Link vragen. De leidende rol mag zelfs actief aansturen bij rollen om bepaalde zaken meer prioriteit te geven. Wat niet mag, is bepalen wat de rollen gaan doen en hoe ze dat doen. Het bepalen van prioriteiten is dus een accountability waarmee je spaarzaam moet omgaan. Duidelijkheid, transparantie, communicatie en een goede strategie die een prioriteit kent, zorgen ervoor dat de rollen in een cirkel zonder tussenkomst van de Lead Link hun werk de juiste prioriteit kunnen geven.

De centen

Heeft een cirkel een budget? Dan is de Lead Link verantwoordelijk voor het verdelen van die centen over de activiteiten. Wij hebben er bij Voys voor gekozen om dit op een andere manier in te richten. Ik heb dus weinig advies hier. Een artikel over onze gekozen richting is een goede reden voor een los artikel. Wie weet volgt dat nog eens.

Het stellen van metrics

Tot slot de metrics. Als Holacracy haar werk doet, zie je een continue loop ontstaan: bouwen, meten, leren. Dit zie je niet alleen terug in de inhoud van het werk, maar zelfs in de structuur van de organisatie, de cirkel en de rollen. De meten-stap is een buitengewoon belangrijk en heel vaak vergeten onderdeel van het doorvoeren van veranderingen. Wat werkt er en waarom? Metrics helpen om antwoord te geven op die vragen. En net als het bepalen van prioriteiten, zijn ook metrics zijn spannend.

Een Lead Link mag de metrics opstellen, maar stelt geen targets. Dat iets meetbaar is, betekent niet direct dat het belangrijk is. En belangrijke zaken kun je weer niet altijd meten.

Metrics moeten aangeven of je je purpose aan het realiseren bent. Ze kunnen iets zeggen over de gezondheid van een organisatie en ze geven data weer die helpen bij het nemen van de juiste beslissingen. Metrics kunnen een aanleiding zijn om verdere (vergaande) veranderingen door te voeren. Ze zijn echter nooit een stok om mee te slaan.

Vaak worden metrics toegewezen aan een rol. Ben je verantwoordelijk voor een metric? Dan zorg je ervoor dat je de ins en outs goed kent: vertel het verhaal achter de metric en niet het statische nummer. De Lead Link is verantwoordelijk voor metrics, maar elke rol mag ze opstellen, zolang ze maar passen bij de purpose. Dat je je eigen metrics hebt, betekent niet altijd dat je ze in een meeting met anderen hoeft te delen. Een dashboard met een realtime overzicht dat altijd inzichtelijk is, kan ook heel prettig zijn.

Soms is iets niet meetbaar en zijn er geen metrics. We hebben bij Voys hele cirkels zonder metrics en we hebben cirkels met meer dan 10 metrics die regelmatig worden besproken.

Naast metrics, vertellen teamprogressie en projectvoortgang veel over de performance van een cirkel en het vervullen van de purpose. Zou je ook dit als metrics beschouwen, dan is elke cirkel er meer dan van voorzien.

Tot slot

Zo, nu weet je waar een Lead Link verantwoordelijk voor is. Dat lijkt wellicht veel, maar als het goed is vult deze rol zo’n 10% van de werkweek. Andere rollen vullen de overige 90% van de uren. Dit zijn rollen zoals elke collega die heeft. Deze rollen doen het werk, bepalen hoe dat werk gedaan wordt en waarom. Dat bepalen ze zelf en daarbinnen beslissen ze zelf: ze hakken zelf de knopen door. En daarin zit het leiderschap. Iedereen is namelijk de baas van haar eigen rol en het werk dat erbij hoort. En zo is leiderschap -binnen de rollen die je hebt- ineens van iedereen.

Geschreven door Mark Vletter en oorspronkelijk gepubliceerd op het Voys blog

Een platte organisatie is niet genoeg

“Als voormalig eigenaar van onder andere retailformule Dixons dacht ik de ondernemersgeest bij mensen aan te wakkeren door de managers weg te halen uit de organisatiestructuur. Dit bleek niet voldoende. Voor echte verandering is ook een andere mind-set is meer nodig. Ik verwachte dat als ik een managementslaag weg zou halen, mensen vrijer zouden worden en enorm zouden groeien. Niets was minder waar, ook bij afwezigheid van de manager kwam de rugtas vol talenten en de drang om te ontplooien van werknemers nauwelijks binnen de muren van de onderneming.
Het duurde even voordat ik doorhad hoe ingesleten hiërarchisch denken kan zijn. Gedrag en patronen raak je niet snel kwijt. Klassieke vormen van taakgericht management of Taylorisme – werk opdelen in kleine stukken en hierop sterke controle uitoefenen – gelden al meer dan honderd jaar als het normaal. Dus ook zonder ‘baas’ zijn mensen geconditioneerd om volgzame medewerkers te zijn. In een functie, met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Opvattingen als zelf prioriteiten bepalen en zelfsturing gelden als exotisch. Zelfs de meest getalenteerde personen ervaren het zelf managen van verwachtingen als tegennatuurlijk. Het wegnemen van het juk van een manager had zelfs gedeeltelijk een tegengesteld effect en bleek veel te kort door de bocht. In de praktijk bleken medewerkers niet alleen geconditioneerd, maar ook erg onzeker te zijn. Mensen gaan gebukt onder de gedachte aan ontslag bij het maken van fouten. Medewerkers zijn te bang om het niet goed te doen. Met als gevolg dat ze kiezen voor veiligheid wat zich uit door het klakkeloos volgen van instructies.”

Doelen alleen activeren mensen nog niet tot leiderschap

“Het heeft me echt tijd gekost om een strategie te ontwikkelen waar ik mensen kon bevrijden van meer dan honderd jaar werken volgens traditionele volgzaamheidsprincipes binnen een hiërarchische managementstructuur. Na het wegsaneren van de managementlagen ben ik breed en diep in de organisatie heldere KPI’s gaan implementeren. Met als doel om mensen zekerheid te verschaffen, door voor het team en individu meetbaar te maken hoe zij bijdragen aan het gewenste economische resultaat. Maar ook deze ‘vervangende duidelijkheid’ bleek niet genoeg.”

Holacracy® biedt vervangende structuur en tools

“Binnen mijn nieuwe startup New Black zijn we ruim zes maanden geleden gestart met het Holacracy raamwerk dat structuur biedt aan zelforganisatie. Nu een paar maanden verder, ben ik ervan overtuigd dat Holacracy, met het omschrijven van rollen, doelen en verantwoordelijkheden de ontbrekende schakel is. Daarbij helpt de specifieke overlegstructuur. Mensen durven opeens te handelen, tenzij het expliciet verboden is. Een compleet omgekeerde wereld!
Holacracy biedt systematische tools om mensen te laten ontplooien. Binnen Holacracy zijn individuen opeens een Ferrari geworden. Ze kunnen opeens ondernemen in het tempo dat bij hen past en dat kan hard gaan. ‘Je bent een Ferrari’ is een slogan die wij intern meerdere keren per dag gebruiken. Het betekent voor ons ‘Bedenk zelf wat goed is voor de organisatie en ga hiervoor. Jij bent de expert. Jij bent de uitvoerder en jij bent zelf de eindbaas van je rol’.
Ik zeg niet dat alles helemaal perfect is en ook zeker niet dat alles nu vanzelf gaat, maar we hebben wel duidelijk een framework en tools die structuur bieden als alternatief voor het verouderde hiërarchische besturingsmodel. We bieden met Holacracy de veiligheid waarbinnen je gestimuleerd wordt om je menselijke rugzak op te houden en de inhoud te gebruiken.”

Hoe regels en structuur helpen om meer vrijheid te ervaren

diederick janse holacracy expert new-black-ondernemerschap-leiderschap-werknemers holacracy organisatiestructuur
Diederick Janse
Diederick Janse is zelforganisatie professional en Holacracy expert. Hij heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit waarom de regels je juist niet zouden moeten afschrikken.
“Veel mensen zien elke vorm van structuur als beperkend, ofwel het tegenovergestelde van bevrijdend. Het is allebei waar: door bepaald gedrag te beperken, bevrijdt structuur ander gedrag. Vergelijk het met wegbelijning: doordat het ons beperkt in waar we mogen rijden, worden we bevrijd om met hoge snelheid langs elkaar heen te razen. Dat is wat Holacracy biedt: de minimale structuur en spelregels maken het mogelijk dat je vól gas kan geven in je rollen.”

De juiste mensen bezitten al de juiste mindset

“Bij New Black werken we veel met developers, zowel intern als extern. De ontwikkelaars moesten heel bewust een knop omzetten om energie in Holacracy te stoppen. Vaak zouden ze liever ‘gewoon’ gaan programmeren en elk overleg is eigenlijk een overleg te veel. De meerwaarde van Holacracy werd dan ook niet direct gezien. Ik ben intussen echt blij dat daar ook het kwartje is gevallen. Intussen zijn zij de meest gedreven Holacraten. Ik had stiekem wel gehoopt dat de implementatie van Holacracy sneller en makkelijker gaan. Ik vermoed dat dit mijn eigen gezonde luiheid is.”
“Binnen New Black kennen we duidelijke selectiecriteria voor nieuwe werknemers. Wij proberen echt talent te selecteren, mensen met bovengemiddelde aanleg op bepaalde vlakken met daarbij het juiste New Black DNA. Een grote mate van zelfstandigheid is daar onderdeel van. Personen met deze set aan eigenschappen zullen floreren binnen een Holacracy organisatie.
We merken zelfs dat collega’s en ook sollicitanten extra gemotiveerd zijn omdat wij op basis van Holacracy werken. Wij ervaren dit als een pluspunt, aansluitend bij type mensen dat wij zoeken.”

Een onverwachte boost voor het teamgevoel

“Waar ik niet direct op gerekend had, is dat de bespreekbaarheid van moeilijke thema’s veel groter is geworden door Holacracy. Dit zorgt voor een veel opener cultuur, een grote winst! De teamvorming krijgt echt een boost doordat irritaties, ook niet direct werk gerelateerde irritaties, veel eerder worden gedeeld. Wij zijn als team nu vaak de fase van escalatie voor. Daarbij zijn we zelfs in staat veel bedrijfspolitiek in de kiem te smoren.
Spanningen zijn vaak heel menselijk. Holacracy biedt veiligheid en borging. Waardoor sluimerende irritaties en bottlenecks de mogelijkheid krijgen een Ferrari te zijn door het snel en makkelijk bespreekbaar te maken. Dit varieert van eenvoudige dingen als het opruimen van de vuile vaat tot het bespreekbaar maken van thema’s als racisme en seksisme.
Ik ben ervan overtuigt dat onze cultuur nooit zo volwassen zou zijn geweest zonder Holacracy. Ik dacht dat wij al een hele open, platte en transparante organisatie waren. Maar als ik nu zie wat er bespreekbaar is geworden, dan was ik echt nog ziende blind.
Maar we staan als New Black nog maar aan het begin. Holacracy heeft nog veel meer potentie als ik kijk naar de groeicurve van onze mensen, het team en mijzelf. Ons avontuur is nog maar net begonnen.”

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.
Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.
Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.
We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.
De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.
“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.
Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al
te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan
zonder consequenties.”

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.
Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Autonoom werken

Het toenemende tempo van verandering in de maatschappij dwingt organisaties om steeds sneller te reageren en zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Dit is waar de traditionele hiërarchie en besturing gaat knellen. De manier van besluiten (hoe belangrijker het besluit, hoe hogerop in de hiërarchie het genomen wordt) is niet langer effectief genoeg. Zelforganisatie gaat uit van het idee dat mensen prima in staat zijn om autonoom te werken. Ze hebben geen manager nodig die ze vertelt wat ze moeten doen. Dit maakt dat besluitvorming zo dicht mogelijk bij het vuur kan worden genomen. Zie je een probleem, werk aan een oplossing. Zie je een mogelijkheid, maak er gebruik van. Om de cohesie van de organisatie te behouden is het meer nog dan bij een traditionele organisatie van belang om met hele duidelijke doelen en missies te werken. We noemen dat vaak op z’n Engels purposes. Iedereen kan dan autonoom, binnen zijn rol en verantwoordelijkheden, besluiten nemen en acties ondernemen om dichter bij de purpose te komen.

Een vereniging platter organiseren is als het ware teruggaan naar de basisdrijfveren van de leden

Uitgangspunten zelforganisatie

Kiezen voor zelforganisatie gaat gepaard met een aantal uitgangspunten. Bedenk goed wat je daarvan vindt.

Zelforganisatie past bij organisaties die openstaan voor deze uitgangspunten. Organisaties dus die het eigenaarschap willen delen, die er samen de schouders onder willen zetten en willen werken op basis van vertrouwen. Organisaties die de purpose van de organisatie voorrang willen geven boven eigenbelang en die zich willen positioneren met een purpose die alle stakeholders aanspreekt en maatschappelijk relevant is.

Past dit bij verenigingen?

Het interessante aan zelforganisatie is dat de missie of het doel ‘de baas’ is. De mensen maken dat de organisatie in beweging komt en richting de purpose kan bewegen. De autoriteit om besluiten te nemen ontleent iedereen aan de rollen die hij heeft in de organisatie,
maar binnen de rol ben je zelf de baas over hoe je dat doet. In de combinatie van rollen en cirkels wordt een hiërarchie van purposes ontwikkeld, zodat er uiteindelijk ook iemand is die de facturen verstuurt, de nieuwsbrief schrijft of de strategie bepaalt. Wat ook heel kenmerkend is voor zelforganisatie is leren door meten. Het gaat niet om autonomie maar om het zo goed mogelijk behalen van doelen.

Historie of toekomst

Zelforganisatie is voor een vereniging eigenlijk heel bekend. Een net startende vereniging is vaak namelijk een groepje mensen dat samen iets oppakt. Je verdeelt de taken (of rollen) en ieder doet wat hem goeddunkt met het doel (of de missie) in het achterhoofd. Komt het zo uit dan wissel je een taak, bijvoorbeeld omdat iemand even minder inzetbaar is. Een prachtige zelfsturende organisatie.

Gaandeweg de ontwikkeling van een vereniging en het groter worden ervan worden vraagstukken complexer en wordt meestal de keuze gemaakt om de aansturing hiërarchisch vorm te geven. Taken worden in functies gegoten die bij mensen belegd worden. Veel verenigingen kennen afdelingen/sectoren (geografisch of thematisch) die zeer autonoom zijn. Dat lijken soms prachtige voorbeelden van zelforganisatie totdat afdelingen volledig hun eigen koers varen. Dit staat dan op gespannen voet met de purpose van de hele vereniging. Het blijven delen van doelen is het bestaansrecht van de organisatie en de reden dat je gezamenlijk optrekt.

Als we kijken naar huidige jonge verenigingen zien we dat die vaak veel langer en tot een grote omvang blijven functioneren als zelforganiserend netwerk. Voorbeelden zijn Ouishare, Rockstart of de Jonge Klimaatbeweging. Jonge mensen vinden het dienen aan een purpose – zolang dat past bij de eigen purpose – en het aannemen en weer overdragen van rollen logisch. De huidige ICT maakt het mogelijk om dat tot op grote schaal te blijven doen.

Zelforganisatie gaat uit van het idee dat mensen geen manager nodig hebben die ze vertelt wat ze moeten doen en maakt dat besluitvorming zo dicht mogelijk bij het vuur genomen kan worden.

(Actieve) leden betrekken

De twee drijfveren waar een vereniging op beweegt zijn eigenaarschap en passie. Het stimuleren van het gevoel van eigenaarschap en het aanwakkeren van de passie maakt dat leden (en ook medewerkers overigens) een stapje extra doen. Door verantwoordelijkheden te distribueren vergroot je het eigenaarschap van individuele leden. Door volledig te focussen op de missie en de doelen wakker je de passie continu aan.

Een vereniging platter organiseren is als het ware teruggaan naar de basisdrijfveren van de leden. Interessant voor verenigingen is dat door te werken met rollen, cirkels en purposes het samenwerken van zowel professionals als actieve leden/vrijwilligers op een nieuwe manier kan worden vormgeven. De volgende vraag is of behalve de uitgangspunten ook de praktische uitwerking van zelforganisatie past bij de vereniging.

Taken, rollen en cirkels (teams)

Een organisatie wil je zodanig vormgeven dat deze het meest effectief is in het bereiken van de purpose. Daarom zie je bij zelforganisatie het concept van autonome teams of cirkels die een eigen doel hebben dat is afgeleid van de organisatiepurpose. Het doel van een team of cirkel kan samenvallen met een product, dienst, of groep van werkzaamheden binnen een vereniging.

Denk bijvoorbeeld aan een cirkel die het jaarcongres organiseert, het juridisch dienstencentrum of de uitgave van het verenigingsblad.

In zelforganisatie wordt het werk verder opgebroken dan gebruikelijk. Taken of werkzaamheden worden in een rol belegd. Deze rol wordt door iemand opgepakt. In tegenstelling tot een hiërarchische organisatie wordt dit niet in een vast functieprofiel vastgelegd dat gekoppeld is aan een persoon.

Een medewerker of vrijwilliger kan een of meerdere rollen oppakken. De inrichting is daardoor flexibeler. Zo kun je makkelijker rollen doorgeven aan een ander persoon en zelf weer nieuwe rollen oppakken die passen bij je eigen talent, interesses en ontwikkeling.
De rollen werken samen in de teams (cirkels) en moeten met regelmaat afstemmen in een teamoverleg. Afhankelijk van waar het om gaat bepaal je de frequentie, eens per week, eens per maand. In een team kan iemand de rol hebben om af te stemmen met andere cirkels of om het proces in de eigen cirkel te faciliteren. Zelforganisatie gaat uit van lerend werken. Dus meten wat het effect of de impact van een product of dienst is en daar snel op inspelen. Hoe vaak wordt de website bezocht, hoe effectief was de lobby, et cetera

Afscheid van afhankelijkheid

Zelforganisatie is organise- ren voor volwassenen. De manier van organiseren stimuleert het afscheid nemen van de ouder-kindrelatie die je vaak ziet tussen manager en medewerker. Dit is ook meteen het lastige aan de transitie naar zelforganisatie. Medewerkers en vrijwilligers in een vereniging die de stap maakt naar zelforganisatie, zullen geneigd zijn bij vragen of spanningen naar de (voormalig) directeur te kijken in plaats van zich te wenden tot degene die erover gaat of zelf een beslissing te nemen. Het vergt een flinke cultuuromslag om daadwerkelijk met gedistribueerde autoriteit te werken.

Van impliciet naar expliciet

Er moeten duidelijke regels zijn hoe om te gaan met opduikende kansen, niet functioneren of juist waarderen van teamleden, bijsturen en bijstellen.

Daarom is het belangrijk om op een gestructureerde manier rollen te beschrijven, regels en afspraken vast te leggen en dit ook aan te kunnen passen. Het is de kunst om meer geschreven regels te creëren en minder ongeschreven regels te hebben, een beweging van impliciete verwachtingen naar expliciete verwachtingen.

Doe je dit niet, dan leidt het afscheid van de traditionele hiërarchie tot chaos en verwarring, waarbij niemand nog weet wie wat doet en wie wat beslist. De wendbaarheid van de organisatie komt voort uit het regelmatig herzien van de organisatiestructuur en de afspraken. Daarbij moet je de structuur nauwgezet blijven documenteren. Hiervoor zijn de nodige softwaretools op de markt (en nodig).

Praktische tips

Vraag je vooraf goed af of je de uitgangspunten van zelforganiseren echt onderschrijft. Wanneer je niet gelooft dat mensen intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn of zelf kunnen besluiten over hun werk, dan komt deze manier van organiseren je niet logisch voor.

Gijs Dullaert of Aimms on dropping CEO title, adopting self-management approach

Een paar quotes die opvallen:

Holacracy is a fit for Aimms because, “We wanted to marry high performance and care – care for our purpose, our values, our customers and ourselves,”Dullaert said.

In a recent survey, more than half of Aimms employees said Holacracy has made the company a better place to work. Nearly 60% said they believed that Holacracy allowed the company to respond faster to changes. Almost 60% said Holacracy increased their understanding of their responsibilities and purpose, and 60% agreed that it has made it easier to hold others accountable in their roles.

Communication is no longer up and down. Information is also no longer constrained to the top, as there is no single role in charge of information.

Erik Slotboom werkt sinds 2016 bij Energized.org als Holacracy coach. Daarvoor werkte hij jarenlang als Agile/ Scrum coach voor organisaties zoals Nationale Nederlanden, ING en Travelbird.
Een carrièreswitch dus voor Erik? Nee, want Agile en Holacracy sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar juist perfect aan.

Waar het allemaal mee begon en waar het nog steeds om draait

Agile is al langer bekend dan Holacracy, dus stappen we even in de tijdmachine. In feite zijn Agile en Holacracy uit dezelfde ontwikkeling geboren.

Het is meer dan 30 jaar geleden als de basis voor Agile gelegd wordt. 1986. Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka publiceren in The Harvard Business Review de bevindingen van hun onderzoek naar productontwikkeling in het artikel ‘The new new product development game’. Het onderzoek was hard nodig want het was zichtbaarder dan ooit dat in een wereld van verandering doorlopend innovatie nodig is.

De traditionele aanpak van productontwikkeling (veelal software ontwikkeling) waarbij een totaalproduct wordt ontwikkeld en in de markt wordt gezet werkt niet meer. Takeuchi en Nonaka onderzoeken daarom een ‘rugby aanpak’ of ‘holistische aanpak’ waarbij steeds korte stukjes van ontwikkeling worden afgelegd alvorens de eindstreep te behalen.

Ze stellen zelforganiserende teams samen. Daarbij letten ze op drie aspecten: autonomie (met als doel geen afleiding en ruim baan), ruim denken (met als doel zelfoverstijging) en differentiatie (met als doel kruisbestuiving).

De term Agile wordt pas populair door de publicatie van een manifest waarin vier waarden en twaalf principes worden uitgelicht die nog steeds de grondslag zijn voor Agile teams.

Agile werkprocessen en Holacratische organisatie inrichting

Dat Holacracy feilloos aansluit op Agile is niet zo gek. Brian Robertson, bedenker van Holacracy komt ook uit de hoek van software ontwikkeling. Juist in zijn eigen bedrijf zag hij dat het plaatje niet compleet was. De organisatie was niet ingericht om zelfsturende teams compleet te ondersteunen. Zowel Agile als ook Holacracy gaan over zelforganisatie. In het geval van Agile gaat het over een manier van werken voor zelforganiserende teams en bij Holacracy gaat het over zelforganisatie door de hele organisatie heen.

Organisatieveranderingen voor een snel veranderende wereld

Uit het onderzoek van Takeuchi en Nonaka rollen drie aanbevelingen voor organisaties die de snel veranderende wereld bij willen houden. Dat gaat om de managementstijl, de manier van leren en de aard van het team.

Het proces niet controleren maar ondersteunen

Bedrijven moeten een managementstijl aannemen die het proces van productontwikkeling kan bevorderen. Leidinggevenden moeten bij het begin erkennen dat productontwikkeling zelden lineair en statistisch verloopt. Het is een iteratief en dynamisch proces van vallen en opstaan. Om een dergelijk proces te beheren, moeten bedrijven een zeer adaptieve stijl behouden.

Erik vertelt hierover: “De rol Product Owner als je Scrum doet heeft de steun van het management nodig omdat de Product Owner in staat zou moeten zijn om de waarde van het team te maximaliseren. De Product Owner maakt keuzes zoals ‘waar besteedt het team aandacht aan en waar niet’, ‘hoe zorg je voor focus’ en ‘hoe kunnen we niet teveel dingen tegelijk doen’.

Het gaat vaak mis als iemand Product Owner wordt zonder enig mandaat. Dan word je links en rechts ingehaald door mensen die meer te zeggen hebben in de organisatie. Daar kan Holacracy helpen bij het helder maken van het mandaat van de rol Product Owner. Op deze manier versterken beide werkwijzen elkaar.

Want als je Holacracy én Agile doet is het voordeel dat je de helderheid in rollen en verantwoordelijkheden ook in de rest van de organisatie legt. Dus dat je een Product Owner rol kunt creëren die echt mandaat heeft om iets te doen. Die rol lijkt dan heel erg op een Lead Link van een cirkel. Die rolvervuller is in staat om het werk verder te verdelen en prioriteiten te stellen voor de rest van het team. Als dat zit ingebed zit in het team doordat je spelregels hebt waar iedereen zich aan houdt dan helpt dat enorm.

Dus als je Holacracy gaat doen in een Agile organisatie ben je er van af dat de management hiërarchie eigenlijk niet aansluit op de autonome teams die je aan het creëren bent. Terwijl je wel de kwaliteiten van managers behoudt voor de organisatie!”

Adaptief werken

Ten tweede is een andere manier van leren vereist. Onder de traditionele benadering, voert een zeer competente groep van specialisten nieuwe productontwikkeling uit. Bij de nieuwe aanpak doen non-experts aan productontwikkeling. Ze worden aangemoedigd om de nodige kennis en vaardigheden op het werk te verwerven. In tegenstelling tot de experts die geen fouten kunnen tolereren, zijn de niet-experts bereid om de status quo uit te dagen.

Erik vindt een van de grootste pluspunten van Agile werken de korte feedback loops. “Dat betekent dat je snel informatie verzamelt en niet eerst lang onder water duikt. Je start juist snel een prototype en kijkt of dat aanslaat. Met zulke snelle cycli ben je flexibeler. Bij elke iteratie kun je weer bijsturen. Door Agile te werken word je een lerende organisatie. Als je de minimumstandaarden haalt ga je gewoon testen en aan de slag. Stralend falen noem ik dat.”

De aard van goed presterende teams

De derde aanbeveling in het artikel van Takeuchi en Nonaka is dat het management een andere missie moet toewijzen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. De aard van de projectteams en het hectische tempo waarin de teamleden werken, brengen een gevoel urgentie in de hele organisatie teweeg.

Erik heeft ervaren dat een goed presterend team bijna altijd een dedicated team is. Een dedicated team betekent dat iedereen fulltime in één team zit. “Stel, je bent een specialist en wordt in twee teams gezet. Dan moet dan zelf gaan bepalen hoe de tijd tussen beide teams wordt verdeeld. Als beide teams een probleem hebben of stress dan komt er ergens een ophoping omdat de specialist niet vol er bij is.

Holacracy zegt daar natuurlijk niets over. Maar het kan wel! Je kunt als organisatie besluiten dat iedereen rollen op zich mag nemen binnen maximaal één product cirkel. Bij Holacracy wordt de pijn van het switchen tussen rollen afgewimpeld op individuen door prioritering te verwachten. Bij een goed Scrum team doe je veel meer in gezamenlijkheid. De Product Owner houdt die druk bij het team weg zodat je je kunt concentreren.”

De manager moet dus zelf ook veranderen

Erik komt veel bij organisaties over de vloer waar ze graag ‘iets met Agile’ willen. “Wat managers over het hoofd zien is dat ze zelf ook moeten veranderen. Je creëert autonome teams maar die sluiten niet aan op de management hiërarchie die er omheen zit. Bij Holacracy is de omgeving passender voor een autonoom team omdat het hele systeem is gebouwd om volledig gedistribueerde autoriteit te hebben. Dus om besluiten te nemen om het doel van het team te bereiken. In traditionele organisaties zie je eerder dat een team toch afhankelijk is van de besluiten van de baas of deze zelfs verwacht, wat de effectiviteit van besluitvorming niet ten goede komt.

Het doel van beide processen is om helderheid geven. Dat is nodig want om iets complex te managen moet je zoveel mogelijk helderheid creëren over datgene wat je wél scherp en overzichtelijk kan houden. Bij Holacracy zorg je voor die helderheid door vast te leggen wie wat doet en wat beslist. Het werk blijft complex maar gaat vlotter.”

Agile aanpak van Energized.org

Als Agile bedoeld is voor complexe dingen waarvan je vooraf niet weet hoe de oplossing eruit gaat zien, dan past het ook bij het organisatieveranderingen en dus bij het werk van Energized.org om organisaties te ondersteunen bij het zelforganiserend worden.

“De organisatieveranderingen die we doen zijn heel complex. Zeker omdat het grote paradigma veranderingen zijn. We weten er wel heel veel van, maar dat betekent niet dat het makkelijk is of wordt.

We gaan zelf ook werken in iteraties. Dat betekent dat we steeds opnieuw afspraken maken en blijven evalueren met klanten. Door steeds te kijken ‘voegt datgene wat we in jouw organisatie doen genoeg waarde toe?’.

We leggen het eigenaarschap van de overgang naar zelforganisatie bij de organisatie zelf. Dus klanten kunnen zelf kiezen hoe ze onze tijd willen optimaliseren. Zo maken we de klanten Product Owners. En we helpen ze met prioriteren door te adviseren. Klanten zitten aan het stuur en organiseren ook hun overgang naar zelforganisatie zelf.”

Ja, je hebt de ruimte om gas te geven

Dankzij de spelregels van Holacracy is het altijd helder wat er van je verwacht wordt en wat niet. Ook is het standaardantwoord ‘ja’. Dus tenzij iets expliciet verboden terrein is of er is vastgelegd dat je eerst een andere handeling moet verrichten (bijvoorbeeld melden dat je meer dan 100 euro uit gaat geven) kun je altijd je gang gaan. Ook als het jouw rol niet betreft.
De regels die er zijn werken dus als een soort wegbelijning. Dankzij die regels zit je niet in elkaars vaarwater, ga je de goede kant op en dus heb je jouw hele rijbaan voor je om gas te geven.

Strak programma werkoverleg en roloverleg

Heb je weleens een werkoverleg of roloverleg meegemaakt? Het aantal punten dat tijdens deze overleggen worden besproken is vaak enorm hoog in erg korte tijd. Het zijn dus efficiënte overleggen. Om ervoor te zorgen dat degene die normaal misschien geneigd is om erg uit te wijden of het meest nadrukkelijk aanwezig is net zoveel ruimte krijgt als iemand anders die iets in wil brengen, zorgt de Facilitator voor een kort en krachtig proces. Als je daar nieuwsgierig naar bent raden we je aan om eens een Holacracy Taster te doen. Dan krijg je een uitleg van de theorie en doe je ook een simulatie.

Vrijheid blijheid

Misschien lukt het jouw team wel om zonder expliciete regels de boel aardig draaiende te houden met alle mogelijke vrijheid. Dat kan ook best lang goed gaan. Maar wat als er een hobbel in de weg komt omdat bijvoorbeeld het niet duidelijk is van wie je wat mag verwachten?
Of je vindt eigenlijk dat er iets beter kan? Dan kan dat best vervelend zijn om te zeggen.
De regels creëeren dan de veiligheid om het toch in te kunnen brengen zodat je altijd bijdraagt aan het doel van je organisatie. Misschien klinkt het vooraf een beetje gek om elkaar in rollen aan te spreken. Dat doe je natuurlijk ook niet de hele dag. Maar als je iets wilt meegeven aan een rol, dan kan het wel de taal geven om het eerlijk en helder in te brengen.

Doorstromen van Agile naar Holacracy

Ik was op zoek naar handvatten om onze teams en collega’s effectiever te laten werken en meer verantwoordelijkheid te laten nemen voor het resultaat van hun activiteiten.

We werkten binnen de development teams al Agile, op een scrum-achtige manier. Maar dat was niet de volledige oplossing. Het team was verantwoordelijk maar individuele verantwoordelijkheid zag ik niet altijd terug. En lessons learned werden niet altijd structureel geïmplementeerd en ook niet altijd breder getrokken dan eigen werk, project of team.

Ik was op zoek naar boeken die mij handvatten konden geven en zo kreeg ik het boek Getting Teams Done in handen. Het beloofde een methode om zelfsturing naar een hoger plan te tillen, met heldere verwachtingen, verantwoordelijkheden maar ook duidelijke spelregels.

Ik heb het boek in één ruk uitgelezen. Ik begon met een gele arceerstift te markeren wat ik allemaal herkende maar dat was zoveel dat ik daar na een paar pagina’s mee opgehouden ben. Na het lezen van het boek was ik ervan overtuigd dat dit was wat onze organisatie nodig had. Meer ruimte voor iedereen maar tegelijkertijd een framework met duidelijke kaders en spelregels. Je wilt dat iedereen sneller kan gaan, maar nog wel in een gezamenlijke richting.

Ik heb het boek vervolgens ook gekocht voor de eigenaren van Ibuildings, Jeroen en Tom. Ik had ruim een jaar daarvoor de ruimte gekregen om een visie-vierluik uit te werken, compleet met hoger doel, gewaagd doel, kernwaarden en kernkwaliteiten. Dat wilde ik nu een stap verder brengen. Om Holacracy goed te kunnen implementeren is het noodzakelijk om ‘de macht’ over te dragen aan het systeem en daarvoor had ik commitment van Jeroen en Tom nodig.

Gelukkig waren zij ook enthousiast. Een nieuwe manier van organiseren, veel meer passend bij de huidige tijd. Vervolgens heb ik het boek voor een aantal mensen besteld die min of meer in een managementfunctie zaten. Voor hen zou er immers best veel veranderen doordat er geen managers meer bestaan in een Holacratische organisatie. Toen ook hier enthousiast gereageerd werd was het duidelijk, Ibuildings zou de stap gaan zetten naar Holacracy.

Goede voorbereiding

Door Getting Teams Done was ik overtuigd van de theoretische werking van het Holacracy model. Maar hoe werkt dit in de praktijk? Daar was ik wel erg benieuwd naar. Al snel bleek dat een aantal organisaties in mijn netwerk ook met (een variant van) Holacracy werken. Ik heb met hen contact gelegd en iedereen was enthousiast om tijd vrij te maken om hun ervaringen te delen. Ik ben bij Concept7, Bol.com en Springest op bezoek geweest.

Ondertussen had ik ontdekt dat een van de de schrijvers coach is bij Energized.org en Ibuildings zou kunnen helpen met de implementatie. Alle bedrijfsbezoeken hadden een duidelijk advies opgeleverd: investeer in training en hulp bij implementatie en Energized.org was daarvoor het aangewezen bedrijf.
Toch wilde ik nog een stap verder gaan met het echt begrijpen van het model voordat we tot implementatie over zouden gaan. Ik heb daarom eerst een Holacracy Practitioner training gevolgd van HolacracyOne, door Brian Robertson. Tijdens de vierdaagse training kregen we veel theoretische en praktische kennis.

En elke stap die in zette in deze voorbereidingsfase maakte mij steeds enthousiaster en meer overtuigd. Holacracy is de juiste manier voor Ibuildings om zelfsturing vorm te gaan geven en meer gebruik te gaan maken van de kennis en talenten van alle collega’s bij Ibuildings.

De aanloop naar de echte start: kick off

Wat ik het meest spannend vond, is of mijn collega’s net zo enthousiast zouden worden als ik.
We hebben de kick-off in twee stappen gedaan. We hebben eerst een introductie-workshop gehad waarbij Energized.org het model heeft toegelicht en de verschillen met traditionele managementmodellen.

Vervolgens heeft iedereen huiswerk gekregen om hun werkzaamheden een tijdje bij te houden. Dit is vervolgens als input gebruikt voor de 2e sessie waarbij we alle taken en zaken bij elkaar hebben gelegd en daar rollen van hebben gemaakt. Aan het eind van deze sessie heb ik met Hans, onze coach, alles in Glassfrog gezet en was onze eerste Holacractische organisatiestructuur een feit!

De overleggen in Holacracy stijl zijn uitermate gestructureerd

De overleggen gingen eigenlijk wel verrassend goed. De spelregels zijn heel duidelijk en makkelijk te volgen met de ‘kaarten’ per overleg die we erbij kregen van Energized. Het in- en uitchecken was wat ongemakkelijk in het begin. En ook was het wennen om niet direct te mogen reageren maar een eigen agendapunt aan te maken en te wachten op je beurt. Maar overall gezien ging het heel goed. In korte tijd hebben we heel veel kunnen bespreken, afspreken en besluiten. Zo efficiënt waren we eerder nog niet!

Leren en ontleren

Ik moest zelf leren me ergens niet mee te bemoeien als het mijn rollen niet aangaat. Oftewel echt loslaten en mensen verantwoordelijkheden te laten nemen in hun eigen rollen. Ook als iemand mij iets vraagt, bij mij zelf nagaan of ik een rol heb die daar antwoord op kan/moet geven. Ook expliciet vragen “aan welke rol vraag je dit?”.

Als directeur had ik overal wel een mening over en in een hiërarchische structuur mag dat niet alleen, het wordt vaak ook nog wel van je verwacht. Die mening heb ik nog steeds, maar hou ik vaker voor mijzelf of zeg er duidelijk bij dat het een persoonlijke mening is en dat ik geen rol heb die er iets van te vinden heeft.

Direct antwoord geven op een vraag is ook iets om te ontleren. Eigenlijk dus hetzelfde als hierboven. Eerst ga je bewust na welke rol er iets van vindt en dat ook benoemen, of  mijn mond houden als ik geen relevante rol heb.

Het aantoonbare verschil tussen de vorige en huidige structuur

Er is nu tussen heel veel rollen een veel betere alignment omdat tijdens het werkoverleg van elke rol metrics en de status van projecten wordt gedeeld. Doordat projecten in Glassfrog worden genoteerd is er ook meer transparantie en vallen zaken minder snel tussen wal en schip.

Verwachtingen versus realiteit

Het is niet zozeer de werkwijze die anders is dan de verwachtingen, maar wel hoe mensen ermee omgaan. Ik had verwacht dat mensen veel actiever naar spanningen zouden zoeken en die actief op zouden lossen en werk- en roloverleg.

Om dit te stimuleren het ik recentelijk een checklist item aangemaakt: ”Heb ik bewust gekeken of wat ik doe binnen een verantwoordelijkheid van een van mijn rollen valt?”. Voor mijn gevoel doen veel mensen nog hetzelfde als vroeger op basis van impliciete verwachtingen van een rol.

Het werken vanuit rollen

Ik vind het zelf heel prettig om te werken vanuit rollen omdat ik actief kijk naar wat ik doe en of dat bij een rol past. Soms ben ik nog iets aan het doen omdat ik dat vroeger deed, maar het helemaal niet bij een van mijn rollen past. Dat draag ik nu over, of ik creëer er een rol voor.

Werk is ook veel makkelijk over te dragen (door de rol aan iemand anders toewijzen) doordat het niet meer een grote spaghetti brei aan taken is maar een overzichtelijke set verantwoordelijkheden bij een rol die heel transparant terug te vinden zijn in Glassfrog.

Verschillen in hoe er wordt omgegaan met de Holacracy adoptie door verschillende mensen

Er zijn wel verschillen. Volgens mij is iedereen tenminste neutraal-positief ten aanzien van de implementatie van Holacracy maar voor een aantal heeft het echt een positieve impact (gehad) – de helderheid van de rollen en de eigen verantwoordelijkheid heeft hen echt veel ruimte gegeven die ze ook durven nemen.

Is het een reorganisatie of doorlopend proces

De techniek van de overleggen zit er goed in maar we moeten ervoor waken niet toch terug te vallen in discussie en compromissen. Ook komen er maar weinig spanningen op tafel. Ik kan gewoon niet geloven dat we zo spanningsvrij zijn, en dan twee kanten op: spanningen in de zin van frustraties maar ook in de zin van ongebruikte mogelijkheden.

We gaan daarom in 2018 nog actieve ondersteuning krijgen van Energized.org in de vorm van coaching van specifieke rollen, maar ook feedback op het functioneren van de overleggen en de governance-records in Glassfrog.

Ook wordt er een training gepland om ons beter bewust te laten worden van spanningen. Spanningen zijn brandstof voor een stap vooruit met de organisatie dus zijn juist die spanningen enorm belangrijk en dat we ze herkennen en kunnen inzetten voor groei.