We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren; er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

– Betrokkenheid medewerkers
– Responsief en adaptief
– Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
– Schaalbaar
– Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Hoe je zelforganisatie vorm kunt geven. Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze.

Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Holacracy® en Sociocracy 3.0 (S3). Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken S3 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar.

Overeenkomsten tussen S3 en Holacracy

Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door sociocracy en ook S3 gebaseerd is op sociocracy. Zowel S3 als Holacracy:

– Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
– Stellen je in staat om direct te beginnen.
– Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
– Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
– Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
– Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
– Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
– Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
– Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
– Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
– Van impliciet naar expliciet.
– Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
– Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
– Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
– Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
– Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.

Gereedschap om zelf de organisatie vorm te kunnen geven

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor.
Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen S3 en Holacracy

Als je er eenmaal met aandacht naar kijkt zie je ook grote verschillen tussen Sociocracy 3.0 als Holacracy:

– Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
– Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
– Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
– De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
– De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
– Een facilitator is nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
– Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
– Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Advies van experts

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.
Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtengoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus.

Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.
Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtengoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

De lange lunchtafel in de open keuken van New Black zit vol. Iemand eet frietjes met stokjes, zijn
buurman sushi een ander een boterham met kaas. Het uitzicht door de hoge ramen toont een weids en groots Almere. In het kantoor op de 29e verdieping van het WTC Almere hangen aan de wanden grote schermen met dashboards en op elk bureau staan enorme schermen.

New Black is een ambitieus bedrijf, dat grote merken en internationale retail organisaties ondersteunt met hun moderne unified commerce platform (EVA); één centraal real-time platform dat op alle klantcontact punten de best mogelijke klantervaring mogelijk maakt.

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.

Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.

Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.

We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.

De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.

“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.

Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan zonder consequenties.”

Het steeds beter kunnen beoefenen van zelforganisatie zal nog verder doorontwikkelen volgens Charlie. “Over drie jaar denk ik dat de Holacracy-mindset voor de oudgedienden binnen Frits als een tweede natuur zal zijn. Hierdoor wordt het ook makkelijker om over te dragen aan nieuwe werknemers.”

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.

Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.
Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al
te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan
zonder consequenties.”

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.
Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Autonoom werken

Het toenemende tempo van verandering in de maatschappij dwingt organisaties om steeds sneller te reageren en zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Dit is waar de traditionele hiërarchie en besturing gaat knellen. De manier van besluiten (hoe belangrijker het besluit, hoe hogerop in de hiërarchie het genomen wordt) is niet langer effectief genoeg. Zelforganisatie gaat uit van het idee dat mensen prima in staat zijn om autonoom te werken. Ze hebben geen manager nodig die ze vertelt wat ze moeten doen. Dit maakt dat besluitvorming zo dicht mogelijk bij het vuur kan worden genomen. Zie je een probleem, werk aan een oplossing. Zie je een mogelijkheid, maak er gebruik van. Om de cohesie van de organisatie te behouden is het meer nog dan bij een traditionele organisatie van belang om met hele duidelijke doelen en missies te werken. We noemen dat vaak op z’n Engels purposes. Iedereen kan dan autonoom, binnen zijn rol en verantwoordelijkheden, besluiten nemen en acties ondernemen om dichter bij de purpose te komen.

Een vereniging platter organiseren is als het ware teruggaan naar de basisdrijfveren van de leden

Uitgangspunten zelforganisatie

Kiezen voor zelforganisatie gaat gepaard met een aantal uitgangspunten. Bedenk goed wat je daarvan vindt.

Zelforganisatie past bij organisaties die openstaan voor deze uitgangspunten. Organisaties dus die het eigenaarschap willen delen, die er samen de schouders onder willen zetten en willen werken op basis van vertrouwen. Organisaties die de purpose van de organisatie voorrang willen geven boven eigenbelang en die zich willen positioneren met een purpose die alle stakeholders aanspreekt en maatschappelijk relevant is.

Past dit bij verenigingen?

Het interessante aan zelforganisatie is dat de missie of het doel ‘de baas’ is. De mensen maken dat de organisatie in beweging komt en richting de purpose kan bewegen. De autoriteit om besluiten te nemen ontleent iedereen aan de rollen die hij heeft in de organisatie,
maar binnen de rol ben je zelf de baas over hoe je dat doet. In de combinatie van rollen en cirkels wordt een hiërarchie van purposes ontwikkeld, zodat er uiteindelijk ook iemand is die de facturen verstuurt, de nieuwsbrief schrijft of de strategie bepaalt. Wat ook heel kenmerkend is voor zelforganisatie is leren door meten. Het gaat niet om autonomie maar om het zo goed mogelijk behalen van doelen.

Historie of toekomst

Zelforganisatie is voor een vereniging eigenlijk heel bekend. Een net startende vereniging is vaak namelijk een groepje mensen dat samen iets oppakt. Je verdeelt de taken (of rollen) en ieder doet wat hem goeddunkt met het doel (of de missie) in het achterhoofd. Komt het zo uit dan wissel je een taak, bijvoorbeeld omdat iemand even minder inzetbaar is. Een prachtige zelfsturende organisatie.

Gaandeweg de ontwikkeling van een vereniging en het groter worden ervan worden vraagstukken complexer en wordt meestal de keuze gemaakt om de aansturing hiërarchisch vorm te geven. Taken worden in functies gegoten die bij mensen belegd worden. Veel verenigingen kennen afdelingen/sectoren (geografisch of thematisch) die zeer autonoom zijn. Dat lijken soms prachtige voorbeelden van zelforganisatie totdat afdelingen volledig hun eigen koers varen. Dit staat dan op gespannen voet met de purpose van de hele vereniging. Het blijven delen van doelen is het bestaansrecht van de organisatie en de reden dat je gezamenlijk optrekt.

Als we kijken naar huidige jonge verenigingen zien we dat die vaak veel langer en tot een grote omvang blijven functioneren als zelforganiserend netwerk. Voorbeelden zijn Ouishare, Rockstart of de Jonge Klimaatbeweging. Jonge mensen vinden het dienen aan een purpose – zolang dat past bij de eigen purpose – en het aannemen en weer overdragen van rollen logisch. De huidige ICT maakt het mogelijk om dat tot op grote schaal te blijven doen.

Zelforganisatie gaat uit van het idee dat mensen geen manager nodig hebben die ze vertelt wat ze moeten doen en maakt dat besluitvorming zo dicht mogelijk bij het vuur genomen kan worden.

(Actieve) leden betrekken

De twee drijfveren waar een vereniging op beweegt zijn eigenaarschap en passie. Het stimuleren van het gevoel van eigenaarschap en het aanwakkeren van de passie maakt dat leden (en ook medewerkers overigens) een stapje extra doen. Door verantwoordelijkheden te distribueren vergroot je het eigenaarschap van individuele leden. Door volledig te focussen op de missie en de doelen wakker je de passie continu aan.

Een vereniging platter organiseren is als het ware teruggaan naar de basisdrijfveren van de leden. Interessant voor verenigingen is dat door te werken met rollen, cirkels en purposes het samenwerken van zowel professionals als actieve leden/vrijwilligers op een nieuwe manier kan worden vormgeven. De volgende vraag is of behalve de uitgangspunten ook de praktische uitwerking van zelforganisatie past bij de vereniging.

Taken, rollen en cirkels (teams)

Een organisatie wil je zodanig vormgeven dat deze het meest effectief is in het bereiken van de purpose. Daarom zie je bij zelforganisatie het concept van autonome teams of cirkels die een eigen doel hebben dat is afgeleid van de organisatiepurpose. Het doel van een team of cirkel kan samenvallen met een product, dienst, of groep van werkzaamheden binnen een vereniging.

Denk bijvoorbeeld aan een cirkel die het jaarcongres organiseert, het juridisch dienstencentrum of de uitgave van het verenigingsblad.

In zelforganisatie wordt het werk verder opgebroken dan gebruikelijk. Taken of werkzaamheden worden in een rol belegd. Deze rol wordt door iemand opgepakt. In tegenstelling tot een hiërarchische organisatie wordt dit niet in een vast functieprofiel vastgelegd dat gekoppeld is aan een persoon.

Een medewerker of vrijwilliger kan een of meerdere rollen oppakken. De inrichting is daardoor flexibeler. Zo kun je makkelijker rollen doorgeven aan een ander persoon en zelf weer nieuwe rollen oppakken die passen bij je eigen talent, interesses en ontwikkeling.
De rollen werken samen in de teams (cirkels) en moeten met regelmaat afstemmen in een teamoverleg. Afhankelijk van waar het om gaat bepaal je de frequentie, eens per week, eens per maand. In een team kan iemand de rol hebben om af te stemmen met andere cirkels of om het proces in de eigen cirkel te faciliteren. Zelforganisatie gaat uit van lerend werken. Dus meten wat het effect of de impact van een product of dienst is en daar snel op inspelen. Hoe vaak wordt de website bezocht, hoe effectief was de lobby, et cetera

Afscheid van afhankelijkheid

Zelforganisatie is organise- ren voor volwassenen. De manier van organiseren stimuleert het afscheid nemen van de ouder-kindrelatie die je vaak ziet tussen manager en medewerker. Dit is ook meteen het lastige aan de transitie naar zelforganisatie. Medewerkers en vrijwilligers in een vereniging die de stap maakt naar zelforganisatie, zullen geneigd zijn bij vragen of spanningen naar de (voormalig) directeur te kijken in plaats van zich te wenden tot degene die erover gaat of zelf een beslissing te nemen. Het vergt een flinke cultuuromslag om daadwerkelijk met gedistribueerde autoriteit te werken.

Van impliciet naar expliciet

Er moeten duidelijke regels zijn hoe om te gaan met opduikende kansen, niet functioneren of juist waarderen van teamleden, bijsturen en bijstellen.

Daarom is het belangrijk om op een gestructureerde manier rollen te beschrijven, regels en afspraken vast te leggen en dit ook aan te kunnen passen. Het is de kunst om meer geschreven regels te creëren en minder ongeschreven regels te hebben, een beweging van impliciete verwachtingen naar expliciete verwachtingen.

Doe je dit niet, dan leidt het afscheid van de traditionele hiërarchie tot chaos en verwarring, waarbij niemand nog weet wie wat doet en wie wat beslist. De wendbaarheid van de organisatie komt voort uit het regelmatig herzien van de organisatiestructuur en de afspraken. Daarbij moet je de structuur nauwgezet blijven documenteren. Hiervoor zijn de nodige softwaretools op de markt (en nodig).

Praktische tips

Vraag je vooraf goed af of je de uitgangspunten van zelforganiseren echt onderschrijft. Wanneer je niet gelooft dat mensen intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn of zelf kunnen besluiten over hun werk, dan komt deze manier van organiseren je niet logisch voor.

Gijs Dullaert of Aimms on dropping CEO title, adopting self-management approach

Een paar quotes die opvallen:

Holacracy is a fit for Aimms because, “We wanted to marry high performance and care – care for our purpose, our values, our customers and ourselves,”Dullaert said.

In a recent survey, more than half of Aimms employees said Holacracy has made the company a better place to work. Nearly 60% said they believed that Holacracy allowed the company to respond faster to changes. Almost 60% said Holacracy increased their understanding of their responsibilities and purpose, and 60% agreed that it has made it easier to hold others accountable in their roles.

Communication is no longer up and down. Information is also no longer constrained to the top, as there is no single role in charge of information.

Erik Slotboom werkt sinds 2016 bij Energized.org als Holacracy coach. Daarvoor werkte hij jarenlang als Agile/ Scrum coach voor organisaties zoals Nationale Nederlanden, ING en Travelbird.
Een carrièreswitch dus voor Erik? Nee, want Agile en Holacracy sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar juist perfect aan.

Waar het allemaal mee begon en waar het nog steeds om draait

Agile is al langer bekend dan Holacracy, dus stappen we even in de tijdmachine. In feite zijn Agile en Holacracy uit dezelfde ontwikkeling geboren.

Het is meer dan 30 jaar geleden als de basis voor Agile gelegd wordt. 1986. Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka publiceren in The Harvard Business Review de bevindingen van hun onderzoek naar productontwikkeling in het artikel ‘The new new product development game’. Het onderzoek was hard nodig want het was zichtbaarder dan ooit dat in een wereld van verandering doorlopend innovatie nodig is.

De traditionele aanpak van productontwikkeling (veelal software ontwikkeling) waarbij een totaalproduct wordt ontwikkeld en in de markt wordt gezet werkt niet meer. Takeuchi en Nonaka onderzoeken daarom een ‘rugby aanpak’ of ‘holistische aanpak’ waarbij steeds korte stukjes van ontwikkeling worden afgelegd alvorens de eindstreep te behalen.

Ze stellen zelforganiserende teams samen. Daarbij letten ze op drie aspecten: autonomie (met als doel geen afleiding en ruim baan), ruim denken (met als doel zelfoverstijging) en differentiatie (met als doel kruisbestuiving).

De term Agile wordt pas populair door de publicatie van een manifest waarin vier waarden en twaalf principes worden uitgelicht die nog steeds de grondslag zijn voor Agile teams.

Agile werkprocessen en Holacratische organisatie inrichting

Dat Holacracy feilloos aansluit op Agile is niet zo gek. Brian Robertson, bedenker van Holacracy komt ook uit de hoek van software ontwikkeling. Juist in zijn eigen bedrijf zag hij dat het plaatje niet compleet was. De organisatie was niet ingericht om zelfsturende teams compleet te ondersteunen. Zowel Agile als ook Holacracy gaan over zelforganisatie. In het geval van Agile gaat het over een manier van werken voor zelforganiserende teams en bij Holacracy gaat het over zelforganisatie door de hele organisatie heen.

Organisatieveranderingen voor een snel veranderende wereld

Uit het onderzoek van Takeuchi en Nonaka rollen drie aanbevelingen voor organisaties die de snel veranderende wereld bij willen houden. Dat gaat om de managementstijl, de manier van leren en de aard van het team.

Het proces niet controleren maar ondersteunen

Bedrijven moeten een managementstijl aannemen die het proces van productontwikkeling kan bevorderen. Leidinggevenden moeten bij het begin erkennen dat productontwikkeling zelden lineair en statistisch verloopt. Het is een iteratief en dynamisch proces van vallen en opstaan. Om een dergelijk proces te beheren, moeten bedrijven een zeer adaptieve stijl behouden.

Erik vertelt hierover: “De rol Product Owner als je Scrum doet heeft de steun van het management nodig omdat de Product Owner in staat zou moeten zijn om de waarde van het team te maximaliseren. De Product Owner maakt keuzes zoals ‘waar besteedt het team aandacht aan en waar niet’, ‘hoe zorg je voor focus’ en ‘hoe kunnen we niet teveel dingen tegelijk doen’.

Het gaat vaak mis als iemand Product Owner wordt zonder enig mandaat. Dan word je links en rechts ingehaald door mensen die meer te zeggen hebben in de organisatie. Daar kan Holacracy helpen bij het helder maken van het mandaat van de rol Product Owner. Op deze manier versterken beide werkwijzen elkaar.

Want als je Holacracy én Agile doet is het voordeel dat je de helderheid in rollen en verantwoordelijkheden ook in de rest van de organisatie legt. Dus dat je een Product Owner rol kunt creëren die echt mandaat heeft om iets te doen. Die rol lijkt dan heel erg op een Lead Link van een cirkel. Die rolvervuller is in staat om het werk verder te verdelen en prioriteiten te stellen voor de rest van het team. Als dat zit ingebed zit in het team doordat je spelregels hebt waar iedereen zich aan houdt dan helpt dat enorm.

Dus als je Holacracy gaat doen in een Agile organisatie ben je er van af dat de management hiërarchie eigenlijk niet aansluit op de autonome teams die je aan het creëren bent. Terwijl je wel de kwaliteiten van managers behoudt voor de organisatie!”

Adaptief werken

Ten tweede is een andere manier van leren vereist. Onder de traditionele benadering, voert een zeer competente groep van specialisten nieuwe productontwikkeling uit. Bij de nieuwe aanpak doen non-experts aan productontwikkeling. Ze worden aangemoedigd om de nodige kennis en vaardigheden op het werk te verwerven. In tegenstelling tot de experts die geen fouten kunnen tolereren, zijn de niet-experts bereid om de status quo uit te dagen.

Erik vindt een van de grootste pluspunten van Agile werken de korte feedback loops. “Dat betekent dat je snel informatie verzamelt en niet eerst lang onder water duikt. Je start juist snel een prototype en kijkt of dat aanslaat. Met zulke snelle cycli ben je flexibeler. Bij elke iteratie kun je weer bijsturen. Door Agile te werken word je een lerende organisatie. Als je de minimumstandaarden haalt ga je gewoon testen en aan de slag. Stralend falen noem ik dat.”

De aard van goed presterende teams

De derde aanbeveling in het artikel van Takeuchi en Nonaka is dat het management een andere missie moet toewijzen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. De aard van de projectteams en het hectische tempo waarin de teamleden werken, brengen een gevoel urgentie in de hele organisatie teweeg.

Erik heeft ervaren dat een goed presterend team bijna altijd een dedicated team is. Een dedicated team betekent dat iedereen fulltime in één team zit. “Stel, je bent een specialist en wordt in twee teams gezet. Dan moet dan zelf gaan bepalen hoe de tijd tussen beide teams wordt verdeeld. Als beide teams een probleem hebben of stress dan komt er ergens een ophoping omdat de specialist niet vol er bij is.

Holacracy zegt daar natuurlijk niets over. Maar het kan wel! Je kunt als organisatie besluiten dat iedereen rollen op zich mag nemen binnen maximaal één product cirkel. Bij Holacracy wordt de pijn van het switchen tussen rollen afgewimpeld op individuen door prioritering te verwachten. Bij een goed Scrum team doe je veel meer in gezamenlijkheid. De Product Owner houdt die druk bij het team weg zodat je je kunt concentreren.”

De manager moet dus zelf ook veranderen

Erik komt veel bij organisaties over de vloer waar ze graag ‘iets met Agile’ willen. “Wat managers over het hoofd zien is dat ze zelf ook moeten veranderen. Je creëert autonome teams maar die sluiten niet aan op de management hiërarchie die er omheen zit. Bij Holacracy is de omgeving passender voor een autonoom team omdat het hele systeem is gebouwd om volledig gedistribueerde autoriteit te hebben. Dus om besluiten te nemen om het doel van het team te bereiken. In traditionele organisaties zie je eerder dat een team toch afhankelijk is van de besluiten van de baas of deze zelfs verwacht, wat de effectiviteit van besluitvorming niet ten goede komt.

Het doel van beide processen is om helderheid geven. Dat is nodig want om iets complex te managen moet je zoveel mogelijk helderheid creëren over datgene wat je wél scherp en overzichtelijk kan houden. Bij Holacracy zorg je voor die helderheid door vast te leggen wie wat doet en wat beslist. Het werk blijft complex maar gaat vlotter.”

Agile aanpak van Energized.org

Als Agile bedoeld is voor complexe dingen waarvan je vooraf niet weet hoe de oplossing eruit gaat zien, dan past het ook bij het organisatieveranderingen en dus bij het werk van Energized.org om organisaties te ondersteunen bij het zelforganiserend worden.

“De organisatieveranderingen die we doen zijn heel complex. Zeker omdat het grote paradigma veranderingen zijn. We weten er wel heel veel van, maar dat betekent niet dat het makkelijk is of wordt.

We gaan zelf ook werken in iteraties. Dat betekent dat we steeds opnieuw afspraken maken en blijven evalueren met klanten. Door steeds te kijken ‘voegt datgene wat we in jouw organisatie doen genoeg waarde toe?’.

We leggen het eigenaarschap van de overgang naar zelforganisatie bij de organisatie zelf. Dus klanten kunnen zelf kiezen hoe ze onze tijd willen optimaliseren. Zo maken we de klanten Product Owners. En we helpen ze met prioriteren door te adviseren. Klanten zitten aan het stuur en organiseren ook hun overgang naar zelforganisatie zelf.”

Ja, je hebt de ruimte om gas te geven

Dankzij de spelregels van Holacracy is het altijd helder wat er van je verwacht wordt en wat niet. Ook is het standaardantwoord ‘ja’. Dus tenzij iets expliciet verboden terrein is of er is vastgelegd dat je eerst een andere handeling moet verrichten (bijvoorbeeld melden dat je meer dan 100 euro uit gaat geven) kun je altijd je gang gaan. Ook als het jouw rol niet betreft.
De regels die er zijn werken dus als een soort wegbelijning. Dankzij die regels zit je niet in elkaars vaarwater, ga je de goede kant op en dus heb je jouw hele rijbaan voor je om gas te geven.

Strak programma werkoverleg en roloverleg

Heb je weleens een werkoverleg of roloverleg meegemaakt? Het aantal punten dat tijdens deze overleggen worden besproken is vaak enorm hoog in erg korte tijd. Het zijn dus efficiënte overleggen. Om ervoor te zorgen dat degene die normaal misschien geneigd is om erg uit te wijden of het meest nadrukkelijk aanwezig is net zoveel ruimte krijgt als iemand anders die iets in wil brengen, zorgt de Facilitator voor een kort en krachtig proces. Als je daar nieuwsgierig naar bent raden we je aan om eens een Holacracy Taster te doen. Dan krijg je een uitleg van de theorie en doe je ook een simulatie.

Vrijheid blijheid

Misschien lukt het jouw team wel om zonder expliciete regels de boel aardig draaiende te houden met alle mogelijke vrijheid. Dat kan ook best lang goed gaan. Maar wat als er een hobbel in de weg komt omdat bijvoorbeeld het niet duidelijk is van wie je wat mag verwachten?
Of je vindt eigenlijk dat er iets beter kan? Dan kan dat best vervelend zijn om te zeggen.
De regels creëeren dan de veiligheid om het toch in te kunnen brengen zodat je altijd bijdraagt aan het doel van je organisatie. Misschien klinkt het vooraf een beetje gek om elkaar in rollen aan te spreken. Dat doe je natuurlijk ook niet de hele dag. Maar als je iets wilt meegeven aan een rol, dan kan het wel de taal geven om het eerlijk en helder in te brengen.

Doorstromen van Agile naar Holacracy

Ik was op zoek naar handvatten om onze teams en collega’s effectiever te laten werken en meer verantwoordelijkheid te laten nemen voor het resultaat van hun activiteiten.

We werkten binnen de development teams al Agile, op een scrum-achtige manier. Maar dat was niet de volledige oplossing. Het team was verantwoordelijk maar individuele verantwoordelijkheid zag ik niet altijd terug. En lessons learned werden niet altijd structureel geïmplementeerd en ook niet altijd breder getrokken dan eigen werk, project of team.

Ik was op zoek naar boeken die mij handvatten konden geven en zo kreeg ik het boek Getting Teams Done in handen. Het beloofde een methode om zelfsturing naar een hoger plan te tillen, met heldere verwachtingen, verantwoordelijkheden maar ook duidelijke spelregels.

Ik heb het boek in één ruk uitgelezen. Ik begon met een gele arceerstift te markeren wat ik allemaal herkende maar dat was zoveel dat ik daar na een paar pagina’s mee opgehouden ben. Na het lezen van het boek was ik ervan overtuigd dat dit was wat onze organisatie nodig had. Meer ruimte voor iedereen maar tegelijkertijd een framework met duidelijke kaders en spelregels. Je wilt dat iedereen sneller kan gaan, maar nog wel in een gezamenlijke richting.

Ik heb het boek vervolgens ook gekocht voor de eigenaren van Ibuildings, Jeroen en Tom. Ik had ruim een jaar daarvoor de ruimte gekregen om een visie-vierluik uit te werken, compleet met hoger doel, gewaagd doel, kernwaarden en kernkwaliteiten. Dat wilde ik nu een stap verder brengen. Om Holacracy goed te kunnen implementeren is het noodzakelijk om ‘de macht’ over te dragen aan het systeem en daarvoor had ik commitment van Jeroen en Tom nodig.

Gelukkig waren zij ook enthousiast. Een nieuwe manier van organiseren, veel meer passend bij de huidige tijd. Vervolgens heb ik het boek voor een aantal mensen besteld die min of meer in een managementfunctie zaten. Voor hen zou er immers best veel veranderen doordat er geen managers meer bestaan in een Holacratische organisatie. Toen ook hier enthousiast gereageerd werd was het duidelijk, Ibuildings zou de stap gaan zetten naar Holacracy.

Goede voorbereiding

Door Getting Teams Done was ik overtuigd van de theoretische werking van het Holacracy model. Maar hoe werkt dit in de praktijk? Daar was ik wel erg benieuwd naar. Al snel bleek dat een aantal organisaties in mijn netwerk ook met (een variant van) Holacracy werken. Ik heb met hen contact gelegd en iedereen was enthousiast om tijd vrij te maken om hun ervaringen te delen. Ik ben bij Concept7, Bol.com en Springest op bezoek geweest.

Ondertussen had ik ontdekt dat een van de de schrijvers coach is bij Energized.org en Ibuildings zou kunnen helpen met de implementatie. Alle bedrijfsbezoeken hadden een duidelijk advies opgeleverd: investeer in training en hulp bij implementatie en Energized.org was daarvoor het aangewezen bedrijf.
Toch wilde ik nog een stap verder gaan met het echt begrijpen van het model voordat we tot implementatie over zouden gaan. Ik heb daarom eerst een Holacracy Practitioner training gevolgd van HolacracyOne, door Brian Robertson. Tijdens de vierdaagse training kregen we veel theoretische en praktische kennis.

En elke stap die in zette in deze voorbereidingsfase maakte mij steeds enthousiaster en meer overtuigd. Holacracy is de juiste manier voor Ibuildings om zelfsturing vorm te gaan geven en meer gebruik te gaan maken van de kennis en talenten van alle collega’s bij Ibuildings.

De aanloop naar de echte start: kick off

Wat ik het meest spannend vond, is of mijn collega’s net zo enthousiast zouden worden als ik.
We hebben de kick-off in twee stappen gedaan. We hebben eerst een introductie-workshop gehad waarbij Energized.org het model heeft toegelicht en de verschillen met traditionele managementmodellen.

Vervolgens heeft iedereen huiswerk gekregen om hun werkzaamheden een tijdje bij te houden. Dit is vervolgens als input gebruikt voor de 2e sessie waarbij we alle taken en zaken bij elkaar hebben gelegd en daar rollen van hebben gemaakt. Aan het eind van deze sessie heb ik met Hans, onze coach, alles in Glassfrog gezet en was onze eerste Holacractische organisatiestructuur een feit!

De overleggen in Holacracy stijl zijn uitermate gestructureerd

De overleggen gingen eigenlijk wel verrassend goed. De spelregels zijn heel duidelijk en makkelijk te volgen met de ‘kaarten’ per overleg die we erbij kregen van Energized. Het in- en uitchecken was wat ongemakkelijk in het begin. En ook was het wennen om niet direct te mogen reageren maar een eigen agendapunt aan te maken en te wachten op je beurt. Maar overall gezien ging het heel goed. In korte tijd hebben we heel veel kunnen bespreken, afspreken en besluiten. Zo efficiënt waren we eerder nog niet!

Leren en ontleren

Ik moest zelf leren me ergens niet mee te bemoeien als het mijn rollen niet aangaat. Oftewel echt loslaten en mensen verantwoordelijkheden te laten nemen in hun eigen rollen. Ook als iemand mij iets vraagt, bij mij zelf nagaan of ik een rol heb die daar antwoord op kan/moet geven. Ook expliciet vragen “aan welke rol vraag je dit?”.

Als directeur had ik overal wel een mening over en in een hiërarchische structuur mag dat niet alleen, het wordt vaak ook nog wel van je verwacht. Die mening heb ik nog steeds, maar hou ik vaker voor mijzelf of zeg er duidelijk bij dat het een persoonlijke mening is en dat ik geen rol heb die er iets van te vinden heeft.

Direct antwoord geven op een vraag is ook iets om te ontleren. Eigenlijk dus hetzelfde als hierboven. Eerst ga je bewust na welke rol er iets van vindt en dat ook benoemen, of  mijn mond houden als ik geen relevante rol heb.

Het aantoonbare verschil tussen de vorige en huidige structuur

Er is nu tussen heel veel rollen een veel betere alignment omdat tijdens het werkoverleg van elke rol metrics en de status van projecten wordt gedeeld. Doordat projecten in Glassfrog worden genoteerd is er ook meer transparantie en vallen zaken minder snel tussen wal en schip.

Verwachtingen versus realiteit

Het is niet zozeer de werkwijze die anders is dan de verwachtingen, maar wel hoe mensen ermee omgaan. Ik had verwacht dat mensen veel actiever naar spanningen zouden zoeken en die actief op zouden lossen en werk- en roloverleg.

Om dit te stimuleren het ik recentelijk een checklist item aangemaakt: ”Heb ik bewust gekeken of wat ik doe binnen een verantwoordelijkheid van een van mijn rollen valt?”. Voor mijn gevoel doen veel mensen nog hetzelfde als vroeger op basis van impliciete verwachtingen van een rol.

Het werken vanuit rollen

Ik vind het zelf heel prettig om te werken vanuit rollen omdat ik actief kijk naar wat ik doe en of dat bij een rol past. Soms ben ik nog iets aan het doen omdat ik dat vroeger deed, maar het helemaal niet bij een van mijn rollen past. Dat draag ik nu over, of ik creëer er een rol voor.

Werk is ook veel makkelijk over te dragen (door de rol aan iemand anders toewijzen) doordat het niet meer een grote spaghetti brei aan taken is maar een overzichtelijke set verantwoordelijkheden bij een rol die heel transparant terug te vinden zijn in Glassfrog.

Verschillen in hoe er wordt omgegaan met de Holacracy adoptie door verschillende mensen

Er zijn wel verschillen. Volgens mij is iedereen tenminste neutraal-positief ten aanzien van de implementatie van Holacracy maar voor een aantal heeft het echt een positieve impact (gehad) – de helderheid van de rollen en de eigen verantwoordelijkheid heeft hen echt veel ruimte gegeven die ze ook durven nemen.

Is het een reorganisatie of doorlopend proces

De techniek van de overleggen zit er goed in maar we moeten ervoor waken niet toch terug te vallen in discussie en compromissen. Ook komen er maar weinig spanningen op tafel. Ik kan gewoon niet geloven dat we zo spanningsvrij zijn, en dan twee kanten op: spanningen in de zin van frustraties maar ook in de zin van ongebruikte mogelijkheden.

We gaan daarom in 2018 nog actieve ondersteuning krijgen van Energized.org in de vorm van coaching van specifieke rollen, maar ook feedback op het functioneren van de overleggen en de governance-records in Glassfrog.

Ook wordt er een training gepland om ons beter bewust te laten worden van spanningen. Spanningen zijn brandstof voor een stap vooruit met de organisatie dus zijn juist die spanningen enorm belangrijk en dat we ze herkennen en kunnen inzetten voor groei.

Stel je voor dat je naar je werk gaat met een duidelijk doel voor ogen. Dat je weet waar je aan bijdraagt. Je gaat je tijd, energie en talent inzetten voor een doel waar je blij van wordt. Een doel waarvan je overtuigd bent dat het de wereld een beetje mooier maakt.

Purpose = de baas

Dat kan als de organisatie is ingericht rond een gemeenschappelijk doel – de purpose – dat vaak voorbij gaat aan alleen het welzijn (bijvoorbeeld de winst) van de organisatie. Zelforganisatie noemen we dat.

De coaches van Energized.org ondersteunen organisaties met zelforganisatie, bijvoorbeeld op basis van Holacracy. De purpose is bij die organisaties de baas, datgene waar je voor werkt. Alle beslissingen die je neemt en alle acties dragen eraan bij. Dat is niet alleen motiverend, maar ook heel helder.

Voorbeelden van purpose-driven organisaties

‘Onze purpose “Removing distance in collaboration” draait om de ambitie om samenwerken op afstand echt goed mogelijk of zelfs nog beter te maken dan dat je in dezelfde kamer zit.’ aldus Stijn Nijhuis, oprichter van Voiceworks.

Bij Voiceworks hebben ze zich het afgelopen jaar geconcentreerd op het onder de knie krijgen van Holacracy. Recentelijk hebben ze de purpose opnieuw gedefinieerd en nu willen ze er werk van maken om het tot in elke vezel van de organisatie te laten doorklinken.

Anita Klaver (Lead Link Talent Lab bij Voiceworks) over hoe je de purpose terug ziet in de organisatie. ‘De purpose is terug te zien ‘stukjes’ in de purposes van de cirkels en de OKR’s van die cirkels. Bovendien heeft iedereen (en elke rol) een doel dat gelieerd is aan de purpose van Voiceworks.’

Ruben Timmerman van Springest (de Nederlandse ‘Amazon’ van opleidingen) begint elke presentatie die hij geeft met de purpose: ‘Helping people reach their full potential’. Geïnspireerd door zijn vader heeft hij zelf de purpose bepaald toen hij met Springest begon.

Je zou nu kunnen denken dat het een goed verhaal is dat eigenlijk alleen leeft bij de oprichter. Daarom hebben ze bij Springest laatst een onderzoek gedaan. En wat blijkt? 9 van de 10 medewerkers kunnen met hun ogen dicht op elk moment van de dag de purpose citeren.

Ook bij Valsplat zijn de oprichters de bedenkers van de purpose ‘Empower teams and organizations to humanize digital interactions.’

Joris Leker: ‘We weten dat het mogelijk is om digitale producten te ontwerpen en bouwen die mensen heel graag gebruiken. Het is vooral belangrijk om hun behoeften in kaart te brengen en ze nauwlettend te observeren tijdens het gebruik.

We helpen organisaties met de best mogelijke digitale producten door empathie aan design toe te voegen.

We proberen binnen de organisatie mensen te selecteren op de mate waarin ze zich aangetrokken voelen tot onze purpose. Daarnaast coachen we intern ook op ontwikkeling van persoonlijke purpose.’

Purpose-driven organisaties in traditionele sectoren, het kan wel!

Mocht je denken dat organiseren rond een purpose alleen voor nieuwe en jonge organisaties geschikt is dan heb je het mis. De bouwsector is typisch een sector waarin veel bedrijven traditioneel georganiseerd zijn. Toch is dit de sector waar PRO6managers actief is om de purpose ‘Samen Beter Bouwen’ de wereld in te brengen.

Harry op ’t Ende vertelt er graag over. ‘We willen doelgericht werken verbeteren. Net als samenwerken en bedrijfsprocessen in de civiele bouw industrie. Dat doelgerichte willen we in de hele organisatie terugzien. Zo kijken we ook naar de persoonlijke ontwikkelingsplannen van alle PRO6-ers.’

Ook bij de fabriek POLST in Polen werken ze sindskort Holacracy-style. Dit is een productiebedrijf dat aluminiumschroot omsmelt voor de Toyota fabriek in Polen. De purpose is dan ook ‘Safely remelt aluminium for Toyota and for the world’.

‘Veiligheid staat in deze fabriek altijd bovenaan. Je ziet het overal in ons bedrijf terug. We hebben dan ook mooie prijzen gewonnen met onze aanpak. Omdat het zo nadrukkelijk aanwezig is op elke vierkante meter van de fabriek, wordt iedereen vanzelf constant herinnerd aan onze purpose.’ aldus Mikolaj Szeptycki.

Zoals je ziet bij deze voorbeelden is het motiverend en verhelderend voor iedereen op de werkvloer om te weten waar je werk een bijdrage aan levert.

Heb je ook het voornemen om de bijdrage die jouw organisatie levert aan de wereld nog meer te profileren in je organisatie? Neem dan gerust eens contact op om te kijken hoe je dat het beste kunt gaan inzetten.