Tim, een van onze dagelijkse activiteiten bij Energized.org is organisaties ondersteunen bij het leren van Holacracy. Dat is één manier om het werk te organiseren rondom opdrachten in plaats van personen. Zie jij veel verschillen tussen hiërarchische bedrijven en zelforganiserende bedrijven die opdracht-gedreven zijn?

De meeste opdracht-gedreven organisaties hebben een traditionele management hiërarchie. Die hebben ontzettend veel baat bij een opdracht van wereldklasse. Als een bedrijf zelforganiserend werkt hebben ze op een ander niveau nog meer baat van een goede opdracht. In organisaties met zelforganisatie ervaren mensen niet dat ze het slachtoffer zijn van een groter systeem en dat hun mening er niet echt toe doet. Dat is vaak wel het geval in een hiërarchie met managers. En dat is niet echt een motiverende staat van zijn. In zelforganisatie hebben je meerdere mogelijkheden om impact te hebben, die bijdraagt aan de opdracht van het bedrijf.

Feit is, dat een relatief klein percentage van CEO’s bereid is om te kiezen voor zelforganisatie, of om te kiezen voor een hogere purpose. Ongeacht hoe goed de statistieken zijn en ongeacht hoe duidelijk het is, dat het beter zou werken dan op de oude manier.

In zelforganisatie met Holacracy heeft de breedste cirkel een opdracht. Doorgaans komt die opdrachtomschrijving van iets wat eerder als missie gebruikt werd. In een management hiërarchie is de CEO meestal de initiatiefnemer. Kunnen we van de Lead Link van de breedste cirkel ook verwachten dat hij het initiatief tot een opdracht van wereldklasse neemt?

Ook in Holacratische organisaties zie ik veel economische opdrachten, zoals ‘beter design, betere service’. In Holacracy besluit de Lead Link van de ankercirkel, de breedste, of de ankercirkel zelf als zij geen Lead Link hebben, dat ze een betere opdracht nodig hebben. Iedereen in de organisatie kan – en zou dat ook moeten – een spanning ervaren bij de huidige opdracht als die niet werkt.

Ik kan me voorstellen dat het ontwikkelen van een nieuwe opdrachtomschrijving niet iets is wat de Lead Link helemaal alleen wil doen beslissen.

Als je de Lead Link niet bent en je ervaart een spanning, dan voel je persoonlijk druk. Je kunt wel tegen de Lead Link zeggen, ‘sluit jezelf maar een paar dagen op en kom terug met een betere opdracht dan deze. We rekenen op je.’

Maar die verantwoordelijkheid wil niemand. Het is als een wortelkanaalbehandeling. Als je er niet op getraind bent, kom je ook niet tot resultaat. Je kunt niet tot een betere opdracht komen door wat aantekeningen te maken op de achterkant van een bierviltje. Je hebt hulp nodig. Wat je nodig hebt is een methode om tot een betere opdracht te komen. Daarvoor kun je iemand inhuren.

Als meer mensen in het bedrijf meewerken aan het formuleren van een nieuwe opdracht, dan neemt de kans op succes exponentieel toe. Als je een Lead Link bent kun je een project opnemen in de trant van ‘Opdrachtbeschrijving organisatie geüpdated’. En dan organiseer je eigenlijk een opdrachtfeestje. Nodig iedereen uit om deel te nemen aan de methode die je gebruikt om je opdracht te vinden. Sommigen komen, en sommigen niet. Iedereen die wel bereid is mee te werken, vergroot de kans op succes.
Goede processen voor het vinden van je opdracht hebben een slagingspercentage van bijna 100%. Die percentages liggen nog hoger dan voor persoonlijke opdrachten omdat meerdere mensen eraan werken.

Waar begin je? Zijn organisatieopdrachten makkelijker om mee te starten dan met zelforganisatie?

Als je begint met opdrachtoptimialisatie en daarna met zelforganisatie, dan is dat prima. Als je eerst helpt om een dijk van een opdracht te vinden en daar een tijdje mee te werken, dan raken mensen vanzelf geïnteresseerd in zelforganisatie.

Als je het andersom doet en dus start met zelforganisatie, dan zeg je vanzelf na een tijdje ‘wacht eens, de opdracht die we hier hebben is niet goed genoeg’.

Waar je ook start, vroeg of laat raak je geïnteresseerd in het andere.

Het verhaal gaat dat President John F. Kennedy voor het eerst het hoofdkwartier van NASA bezocht in 1961. Terwijl hij een rondje maakte door het gebouw stelde hij zichzelf voor aan de conciërge, die de vloer aan het dweilen was. Hij vroeg aan de conciërge wat hij deed bij NASA. Zijn antwoord:
‘ik help om een mens op de maan te zetten’.

Hoe organiseer je werk rondom een opdracht

Als jouw organisatie werkt met Holacracy als raamwerk, dan heb je geen functie, maar vervul je rollen. Een rol is een stukje van het werk dat gedaan moet worden om de organisatie in de richting van de opdracht te laten bewegen. Elke rol heeft een opdracht, die eigenlijk een stukje is van de groetere opdracht van de organisatie als geheel.

Holacracy zorgt dus voor een breakdown of een hiërarchie van opdrachten. Het vervangt een organogram van personen en functietitels met datgene wat de organisatie in de wereld wil brengen. Zodoende weet je precies wat je bijdraagt als je een of meerdere rollen vervult. Dat maakt jouw impact meer zichtbaar en geeft je meer motivatie om aan de slag te gaan.

In Holacracy is de opdracht van een rol het ultieme doel dat de rol nastreeft.

Als je voor het eerst Holacracy gaat beoefenen kan het best overweldigend zijn. Het is een nieuwe taal, nieuwe afspraken en vraagt nieuwe overlegstructuren. Daardoor kun je uit het oog verliezen dat waar het allemaal om draait is dat je bijdraagt aan een grotere opdracht. We praten veel over ‘rolbewustzijn’, maar dat betekent in eigenlijk ‘opdrachtbewustzijn’.

Door het gemeenschapsgevoel wordt veel gekeken naar de organisatie zelf en dat geeft een stevige basis. Dat is nodig, wat er waren pittige tegenslagen, die hebben geleid tot de meest hartstochtelijke groei.

Hoe overleeft en groeit een organisatie waar zoveel aandacht is voor de match tussen mens en werk?

Michelle van Geer (27) is één van de drie kinderen van Marianne van Sasse van Ysselt en René van Geer. De oudste en jongste kinderen schelen 3 jaar van elkaar en hebben het ondernemerschap van hun ouders aan de keukentafel meegekregen. Secrid was ook hun thuis.

Marianne en René werkten van 1990 tot 2009 met hun studio succesvol als ontwerpers voor veel verschillende klanten. De eerste kaartportefeuille produceren ze in 1997. En in 2009 besloten ze Secrid op te richten en zich daarmee volledig te focussen op één product. Vanaf het eerste moment was de bezieling al in het bedrijf waarin veelal bekenden werkten. Het was een intensieve tijd waarin ruimte gemaakt moest worden voor investeringen, ook vanuit de privé context. Het is nu twaalf jaar later en Michelle en haar zusje werken beide in het bedrijf van hun ouders. Haar zus legt zich toe op het creatieve stuk terwijl Michelle in het organisatorische deel gedoken is.

De start van een veranderproces en de klap

Organisatorisch is Secrid niet ingericht op basis van een traditionele management hiërarchie, sinds een paar maanden beoefenen de medewerkers van Secrid Holacracy. Dat betekent dat ze zelforganiserend werken vanuit rollen en altijd met de opdracht van het bedrijf voor ogen.

In november 2019 besloten Marianne en René om te gaan werken met meer structuur in zelforganisatie. Ze kozen voor de spelregels van Holacracy. Al snel werd de grondwet ondertekend als startsignaal van deze nieuwe manier van werken en werd gestart met de eerste rollen en cirkels. Tot die tijd was het nog wel te overzien wie wat deed. Toen er zo’n 60 à 70 mensen werkten werd het tijd om meer afspraken te maken en structuur aan te brengen. Ze kozen voor Holacracy, een structuur die tijd om te leren vraagt.

Terwijl de medewerkers volop in het leerproces zaten kwam de Corona crisis. De bedrijfsvoering werd zoveel mogelijk online opgepakt. De afwezigheid van medewerkers op kantoor was niet de enige uitdaging, want ondertussen liep de omzet terug naar een fractie van wat het was

Volhardend zijn in crisistijd

Marianne en René, zijn als ondertekenaars van de grondwet verantwoordelijk voor de beslissing om ermee door te gaan. Zij hadden daar zelf wel een spanning mee toen de omzetcijfers vanwege de Corona uitbraak en keihard terugliepen: het team laten werken met meer beslissingsbevoegdheid terwijl ze dat ook nog volop aan het leren waren. Marianne en René overwogen of het juist een goed moment was om op de pauzeknop te drukken.

Ondertussen zaten Michelle en veel collega’s op een ander spoor. “Wij wilden gewoon flink doorgaan. Juist ook toen er vanuit huis gewerkt moest worden. De helderheid en steun, die de Holacracy overlegstructuur geeft, bleek heel behulpzaam in een tijd waarin de werkomgeving er opeens anders uitziet.

De online overleggen zijn kort en krachtig. Doordat het online is, worden de overleggen als minder persoonlijk ervaren en is er minder afleiding. Je kunt niet door elkaar praten, dus breng je zuiverder vanuit je rol in wat je in te brengen hebt. Bovendien helpt rolbewustzijn erg om ervoor te kiezen om er wel of niet bij te zijn.”

Groei door antifragiliteit: sterker worden van tegenslagen

“Natuurlijk zette de crisis ons wel op scherp. We hadden al eerder een crisis meegemaakt. Toen we begonnen in 2009 hebben we de economische crisis juist kunnen gebruiken. We hadden schulden en weinig geld beschikbaar om te investeren. Als je een product wilt maken, dan moet je kunnen inkopen, produceren en testen. Dat kost geld. Maar doordat ook inmiddels bevriende leveranciers en fabrikanten weinig te doen hadden en hun machines stil stonden, konden we gunstige afspraken maken. We konden in de eerste jaren juist een goede start maken dankzij de crisis en schaarste.”

“Sindsdien zagen we tien jaar lang een sterk stijgende lijn. We groeiden hard en dat vroeg de buitenwereld ook van ons. Dat legt een enorme druk op de schouders van het bedrijf. Met Corona viel dat in één keer weg. Binnen een paar dagen was de omzet 90% lager dan het jaar ervoor. Commercieel gezien was het een klap. Natuurlijk was het moeilijk en werden er zware beslissingen genomen. Aan de andere kant, gaf het ruimte voor reflectie. Tijd voor bezinning.

Door Corona werd van het bedrijf – en de 100 mensen die er werken – gevraagd om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Holacracy hielp ons daarbij en gaf de stevige structuur in de bovenstroom, al waren we nog lerende.

In de onderstroom ontstond natuurlijk ook spanning, want voor de mensen was de toekomst opeens onzeker. We hadden samen het bedrijf te redden, en we hadden werk te doen. Mensen zochten naar de plek die ze wilden innemen. De oprichters hadden een visie die ze wilden delen zonder al te directief te zijn en medewerkers twijfelden tussen terugtrekken omdat ze gewoon even niet weten wat te doen of doorpakkers die juist de ruimte pakken. Wat ik nu zie is dat we echt houvast hebben aan de persoonlijke banden en vertrouwen.”

Leiden vanuit waarden

Het is een zoektocht, die Michelle continu bezighoudt: hoe creëer je routes van waarden naar beslissingen die ook echt de opdracht van het bedrijf vertegenwoordigen?

“We hebben dat opgebouwd door hoe we gegroeid zijn. Wat we proberen is om de oprichters ruimte te geven om hun verhalen, visie en ontwikkelingen te delen. Meestal door middel van ‘kleedsessies’. In ons kantoor is een grote hal met een enorm kleed. Daar komen we regelmatig samen en dan nemen ook Marianne en René het woord.

Tegenwoordig proberen we dat ook online te doen. Verder hebben we een intranet dat we onze ‘backyard’ noemen. Daar vliegen de berichten je om de oren. En wat ook niet elk bedrijf heeft is een externe trainer die ons helpt met systemisch denken.

We missen ook nog wel een en ander. Dus ik vraag me soms af hoe we een compleet programma kunnen ontwikkelen, een soort cultuurprogramma, waar alles van Secrid inzit. Dat is behulpzaam voor nieuwe medewerkers en geeft ook de huidige medewerkers gelegenheid te reflecteren. Als je goed weet welke talenten je in huis hebt, of welke missen dan heb je heel waardevolle informatie. Ook om je door te kunnen ontwikkelen in je rollen.”

Bij Secrid geloven ze echt dat je aandacht moet hebben voor alles wat erbij hoort als mensen samenwerken.

Zo zoekt Michelle steeds naar de match tussen mens en werk.

“Als je het beste uit jezelf kunt halen, kun je ook het beste uit het team halen. Dan kun je de beste producten ontwerpen vanuit je overtuiging. Als iedereen dat zou doen, dan zou de wereld er een stuk mooier uitzien. Dan maakt niemand troep meer of producten die niet goed zijn voor mensen. Het is niet mijn bedoeling om te oordelen over andere bedrijven, maar wel om zelf een betere organisatie te zijn. We zetten een evolutionaire stap in hoe je je organiseert als bedrijf. Wat ook niet onbelangrijk is, is dat het veel leuker is om voor zo’n bedrijf te werken.”

Persoonlijke macht loslaten

Als je met Holacracy werkt, is de opdracht van de organisatie de baas. Een veelgemaakte fout is dat de Lead Link rol wordt gezien als een vervangende machtsrol.

“Mijn ouders zijn gevoelsmatig nog wel de leiders omdat ze dat als oprichters ook lange tijd waren. Marianne werd bij de start van onze eerste stappen in Holacracy de Lead Link. Het was al snel duidelijk, dat ik het werk in de praktijk deed en zij de rol op papier vervulde.

We leefden in de overtuiging dat dat ook zo hoorde. Totdat Koen Bunders vertelde dat de Lead Link-rol ook maar gewoon een rol is. Hij had hem zelf ook wel eens vervuld en geconcludeerd dat het niet een rol voor hem was. Ik weet nog hoe zo’n inzicht dat was voor Marianne. Toen kon ze de rol ook heel snel loslaten en ben ik de rol gaan vervullen. Dat voelde als een grote stap in de volwassenheid van het bedrijf en ook voor mezelf. Ik merk nog steeds dat ik in mijn Lead Link-rol gevraagd wordt om mee te kijken, terwijl dat helemaal mijn rol niet is. Wat dat betreft hebben we nog iets te leren over het ontkoppelen van macht en personen.”

Door de ogen van Holacracy coach

Koen Bunders is vanaf het begin bij de zelforganisatie-ontwikkelingen van Secrid betrokken geweest. Hij vertelt daarover,

“Ik zie Secrid als een heel fijn bedrijf om mee te werken. Onze samenwerking ervaar ik als een partnership, precies zoals we willen werken bij Energized.org. Wij willen als betrouwbaar partner ondersteuning bieden aan bedrijven die de reis naar beoefening van zelforganisatie ten dienste van de opdracht van de organisatie. Echt samenwerken dus.

Secrid onderscheidt zich in mijn ogen van veel andere organisaties, omdat het niet alleen de ratio (IQ) is die als bron van wijsheid wordt gebruikt.

Secrid gebruikt ook sociale intelligentie en zelf spirituele intelligentie als bronnen. Ik zie dat er bovengemiddeld meer bewustzijn aanwezig is en dat helpt enorm bij het afleren van oude gewoontes die de reis naar zelforganisatie van iedereen vraagt.”

Geen eindstation, steeds een vertrekpunt

Bij Secrid is het heel zichtbaar dat ze een reis doormaken, juist ook door de impact van de pandemie. Holacracy helpt om werk te benaderen als werk dat gedaan moet worden. En dat geeft meer ruimte voor de mensen om zich te ontwikkelen, ook als mensen. Daarvoor wordt ook met aandacht ruimte gemaakt. De organisatie als gemeenschap van hart en zaak.

In dit eerste deel is Paula Nordhauzen van Energized.org met Tim Kelley in gesprek over de kracht van een heldere en inspirerende opdracht. Tim is oprichter van het True Purpose Instituut. Vervolgens bespreken ze wat er nodig is om organisaties te transformeren van kapitaal-gedreven organisaties naar opdracht-gedreven organisaties. En tot slot komen ook nog zelforganiserende bedrijven aan bod.

Over Tim Kelley

Tim Kelley is de oprichter van het True Purpose® Instituut.

Hij werkt wereldwijd met topleiders in alle branches, landen en instituten om verandering te ondersteunen en de maatschappij te evolueren. Hij helpt directeuren, politiek leiders en organisaties om meer ze krachtiger te maken en verandering te initiëren. De methode, die Tim heeft ontwikkeld heet True Purpose en was te zien in magazines, kranten en op televisie.

Tim werkt met politici en zakenmensen in het Midden-Oosten om de hogere opdracht van Israël te vinden en conflicten op te lossen. Hij leidde militaire organisaties en is inmiddels gepensioneerd Marine Reserve officier. Hij heeft een bachelor in wiskunde.

Omdat Tim ook gecertificeerd Holacracy Coach is, kennen wij – bij Energized.org – Tim al een paar jaar. We vroegen hem om de Purpose Quest Januari 2020 te faciliteren. Tijdens deze training werkten 20 coaches en organisatie leiders om hun persoonlijke opdracht te formuleren.

De opdracht van de organisatie start met een persoonlijke opdracht

Tim, jij gelooft niet in het hebben van meerdere opdrachten, een opdracht voor werk, het persoonlijke leven en voor de organisatie. Toch denken we bij een opdracht meestal direct aan werk.

Daar geloof ik inderdaad niet in. Het probleem met een opdracht voor werk is dat je niet de voordelen van een opdracht krijgt als die opdracht, alleen aan werk gerelateerd is. De opdracht van de opdracht is om te motiveren.

Het probleem met de werkopdracht is dat je hooguit zo gemotiveerd bent als je al gemotiveerd bent over je werk. Mijn visie daarop, is dat het beter is om je te focussen op de opdracht van jezelf als individu. Zodat je je af kunt vragen ‘waarom ben ik op deze planeet?’.

Het antwoord geeft je als mens veel motivatie, en de vervolgvraag is ‘hoe kan ik mijn opdracht uitdrukken in werkcontext?’. Want dan neem je de motivatie, die je krijgt van je opdracht en kun je die kanaliseren in je werk.

Vanuit motivatie perspectief denk ik dat het veel effectiever is dan je levensopdracht negeren en je alleen maar op werk te richten.

Ik was eens in discussie met de CEO van Kimberly-Clark in Israel. Hij had al zijn medewerkers gevraagd om hun opdracht op te schrijven. Daar werd ik natuurlijk heel enthousiast van. Hij gaf me een voorbeeld, zoals ‘marketing van wereldklasse’. Waarop ik natuurlijk reageerde dat al deze opdrachten over werk gingen. Dat is aardig, maar niet écht motiverend voor de mens die het werk uitvoert. Bob McDonald, de CEO van Procter & Gamble sprak tien jaar geleden al over het belang van een persoonlijke levensopdracht en de afstemming daarvan met de organisatieopdracht.

Het werkt natuurlijk niet als je als CEO een uitspraak doet zoals ‘al mijn medewerkers zouden super gemotiveerd moeten zijn om hun werk te doen’. Je krijgt niet alles in je schoot geworpen in het leven. Maar als je de levensopdracht van je medewerkers kent, en ze kunt ondersteunen om dat af te stemmen met het werk wat ze doen in het bedrijf, of de overlap te zien tussen de organisatie-opdracht en hun persoonlijke levensopdracht, dan creëer je wel motivatie die er eerder niet was. En dat is volgens mij de clou: motivatie vrij maken, die er eerder niet was.

Betrokkenheid en motivatie in werk, wie wil dat niet? Mensen hebben toch doorgaans wel ongeveer een idee van hun opdracht, Tim?

Als je als atleet voor de 100 meter horde traint voor de Olympische Spelen, dan besteed je veel aandacht aan je vorm waarin maximaal kunt presteren, toch? Iemand anders kiest voor jou een datum, over ongeveer vier jaar, in een land ergens ter wereld op een bepaald tijdstip op de dag. Op die dag ergens in de middag, moet jij in je optimale vorm zijn en de best mogelijke prestatie leveren. Dus atleten bestuderen veel tijd aan het vraagstuk ‘hoe kom ik in de vorm waarin ik maximaal kan presteren?’. Maar gek genoeg, in het bedrijfsleven lijken mensen helemaal niet bezig te zijn met motivatie en in een optimale prestatievorm te zijn. Maar het kan toch niet waar zijn, dat de directeuren, managers en medewerkers echt niet geïnteresseerd zijn in een topprestatie neerzetten?

Gallup

Mijn favoriete statistiek is die van Gallup. Gallup meet al jaren de medewerkersbetrokkenheid. In de Verenigde Staten is dat bijna 30 procent wat heel goed is in vergelijking met andere landen.
Het varieert van land tot land, maar wereldwijd is het gemiddelde rond de 13 procent. Dat betekent dat van elke 100 werknemers, 13 mensen echt om het werk geven dat ze doen. Dat is niet zo’n mooi cijfer.
Er wordt veel aandacht besteed en zelfs vele biljoenen besteed aan het afstemmen van salarissen, ‘employee branding’ en nog zoveel meer om dat percentage omhoog te krijgen. Maar het is amper gestegen.

Korn Ferry heeft de medewerkersbetrokkenheid gemeten bij bedrijven die opdracht-gedreven zijn. Daar bleek 90% zich zeer betrokken te voelen bij het werk dat ze doen. Het maakt dan niet uit wat jouw strategisch plan is; je wint het met een opdracht. Er is dus wel degelijk een indicator die een substantiële impact heeft. En toch wordt er maar weinig actie op ondernomen.

Benut de opdracht

Heel veel bedrijven hebben toch een weinig motiverende opdracht?

De reden waarom de opdracht niet motiveert, is dat de opdracht niet inspirerend is. Een organisatie moet een opdracht hebben, en dat moet dan ook nog eens een hogere opdracht zijn.

1. Een hogere opdracht

Een opdracht, die groter is dan het bedrijf zelf inspireert. Mensen worden er enthousiast over. Ze waarderen de opdracht en willen meewerken aan het waarmaken ervan. De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert, werken bij non-profit organisaties. Daar geven mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen. Hoeveel commerciële bedrijven ken je waar mensen geld aan doneren en er helemaal niets voor terug verwachten?

Ik zeg dit ook vaak tegen CEO’s: ‘Hoe kan het dat alle non-profit organisaties enthousiaste en gepassioneerde mensen hebben, die het werk ook willen doen als ze er niet voor betaald krijgen? Wil jij graag de onbetrokken en klagende medewerkers, die steeds om meer geld vragen? Wat is je plan? Hoe helpt dat je? Ik zal niet zeggen dat je je medewerkers niet moet betalen, dat moet je zeker doen. Maar het idee is dat als je opdracht krachtig genoeg is, dan krijg je de mensen die het willen waarmaken. En doordat je ze betaalt kunnen ze het ook nog fulltime doen. Dat is een andere manier van denken. Traditioneel is het denkpatroon jij doet deze taken, en ik betaal je ervoor. Dat is hoe economen werk hebben vormgegeven. En dat is een slechte basis.’

De voorwaarde is dus dat de opdracht inspirerend is en dat mensen enthousiast over de opdracht worden, om de opdracht. En dus moet de opdracht meer dienen dan alleen het bedrijf zelf. De opdracht van de organisatie moet gaan over de wereld een mooiere plek maken, bijdragen aan anderen, het milieu, walvissen, dieren of hongerige kinderen. Het maakt haast niet uit wat het is, maar de opdracht van het bedrijf werkt als het voorbij gaat aan de economische activiteiten van het bedrijf. En dat is moeilijk te vatten voor CEO’s.

Ze kunnen zich er niet toe zetten om zo naar de opdracht te kijken. En dus blijven ze missies en opdrachten formuleren over het leveren van betere diensten, gelukkige klanten etcetera. Het resultaat is natuurlijk volledig legitieme bedrijfsmissie. Maar het is niet inspirerend en je krijgt niet de voordelen die we eerder genoemd hebben.

De mensen, die echt begrijpen hoe je mensen motiveert zijn de mensen die werken bij non-profit organisaties. Dat weet je omdat mensen hun geld, tijd en moeite geven om de opdracht waar te maken. En daarom moet een opdracht van grote kwaliteit zijn om die motivatie vrij te maken: zoveel motivatie dat mensen vrijwillig komen helpen en donaties doen.

Een moment Tim, voordat je de andere voorwaarden noemt. ‘Voorbij de economische activiteiten van een bedrijf kijken’, impliceert dat we het hebben over iets van ecologische of maatschappelijke waarde toevoegen. Dus iets groter dan mooie websites bouwen of consultancy. Ik herinner me van jouw training dat je daarvoor buiten de grenzen van je bewuste brein moet zoeken, je kunt zo’n opdracht niet bedenken. Maar in Nederland wordt dat snel als te spiritueel bestempeld.

Dat is zo interessant Paula. Nederlanders lijken antilichamen te hebben voor alles wat ook maar enigszins spiritueel oogt. Meer nog dan in Israël of China. Het hoeft niet spiritueel te zijn, we zoeken iets wat inspireert. Om de antilichamen in bedwang te houden, werk ik altijd eerst met angsten. Als je angsten eerst kunt benoemen worden mensen – en hun antilichamen – kalmer. En dan pas sta je open voor informatie van buiten je bewuste. Het werken met angsten is niet eens zoveel werk, en neemt doorgaans maar zo’n twee uur in beslag.

2. Werk eerst aan persoonlijke opdrachten

De tweede voorwaarde om motivatie uit de opdracht te kunnen halen, is dat de mensen die deelnemen aan het project om de organisatie opdracht te formuleren, allemaal hun persoonlijke levensopdracht kennen. Ze moeten een goed, helder antwoord kunnen geven op de vraag ‘Waarom ben je hier?’ en dus niet zozeer op de vraag ‘Waarom ben je hier in dit bedrijf?’. Van het antwoord op de vraag ‘Waarom ben ik hier?’ moeten ze oprecht gemotiveerd raken.

3. Stem de persoonlijke opdracht af op die van het bedrijf

De derde voorwaarde is dat de individuen een afstemming zien van hun persoonlijke opdracht en die van het bedrijf. In elk geval genoeg afstemming dat ze aan beide opdrachten tegelijk kunnen werken.

4. Afstemmen persoonlijke opdracht op je rol in het bedrijf

De vierde voorwaarde is dat er voldoende connectie is tussen je persoonlijke opdracht en het werk dat je doet. Met het werk dat je binnen de organisatie verricht gaat je persoonlijke opdracht ook vooruit.
Als je al die voorwaarden kunt samenvoegen -wat trouwens zelden gebeurt – dan raken mensen buitengewoon gemotiveerd. Dit is de Olympische versie van het bedrijfsleven. Dit is ver voorbij aanklooien in de zandbak, dit is motivatie op een Olympisch niveau. En dan te bedenken dat de meeste mensen en bedrijven het niet eens proberen

Jouw klanten worden ook verliefd op je organisatieopdracht

Je hogere opdracht formuleren is bevorderend voor jezelf, je bedrijf en de medewerkers. Maar je klanten zijn ook belangrijke stakeholders. Wat hebben zij er aan?

Nadat je de organisatieopdracht hebt geformuleerd, ga je ook aan de slag met de vraag ‘hoe communiceren we dit naar de markt? En aan potentiële en bestaande klanten?

Dat is een belangrijk gesprek omdat de opdracht, die je intern gebruikt misschien wel, of niet werkt in de buitenwereld. Een van de grote voordelen van een organisatie opdracht formuleren is dat als je die effectief naar de buitenwereld kunt communiceren, je klanten als een blok voor je vallen. En dat is heel belangrijk, want als je de competitie op prijs aan gaat. Dan kan de concurrent die iets minder vraagt, je zo voorbij benen. Dan blijven klanten je niet trouw. Maar als ze verliefd zijn op je organisatieopdracht, dan blijven ze. Net als je medewerkers. Niemand kan ze dan bij je vandaan verleiden.

Dat klinkt goed, en mijn Marketingrol wordt nu ook enthousiaster. Kun je een voorbeeld geven?

Ik ben dol op mijn verzekeringsmaatschappij. Zij verzekeren alleen mensen die in militaire dienst zijn of zijn geweest. Ze proberen niet om zoveel mogelijk winst te maken en de klantenservice is geweldig. Hun opdracht is ‘we weten hoe het is om te dienen’. Oftewel: jij hebt gediend in het leger en nu is het onze beurt om jou te doenen. Dat is wat zij te doen hebben. Als iemand zijn of haar leven in het teken van dienstbaarheid heeft gezet, mag hij of zij nu een klasse verzekering verwachten. En elke week krijg ik post van verzekeringsmaatschappijen die me vertellen dat ik geld kan besparen door van maatschappij te switchen. Misschien is dat waar. Misschien niet. Dat weet ik niet, want ik maak de envelop niet eens open en gooi hem direct bij het oud papier.

Volgende stap: start de zoektocht naar jouw opdracht

De organisatieopdracht komt vaak van de oprichter of CEO. Maar zelfs als je naar betekenisgeving in je eigen dagelijkse werk zoekt, moet je weten wat je persoonlijke opdracht is.

In het volgende artikel delen we meer over het proces van het vinden van je levensopdracht en de paradigmaverschuiving van geld-gedreven naar opdracht-gedreven organisaties.

De eerste stap naar gedistribueerde beslissingsbevoegdheid

Op maandag 29 juni 2020 was de Holacracy kick-off. Op die dag worden de eerste rollen ontworpen op basis van werkzaamheden, zoals die al dagelijks gedaan worden. Maar eerst ondertekenen degenen die op dat moment de hoogste beslissingsbevoegdheid hebben, de Holacracy grondwet. Degenen die de grondwet ondertekenen noemen we de ‘ratifiers’.

Die grondwet bevat alle spelregels, waarmee de organisatie Holacracy kan beoefenen. Het ondertekenen van die spelregels is een signaal naar iedereen. Vanaf dat moment zijn de spelregels de baas en is de beslissingsbevoegdheid gedistribueerd naar rollen.

De eerste ervaringen

Fabienne Verver was één van de ratifiers. Zij vertelt over de eerste ontwikkelingen.

“Hans van Veen, zelforganisatie coach van Energized.org, stond tijdens de kick-off vol energie voor ons clubje ietwat sceptische Blue Engineers. Wij, techneuten, wilden graag zoveel mogelijk feiten en cijfers. Meten is weten, immers. Toen Hans een introductie gaf over de spelregels, liet hij ineens heel wat oogjes twinkelen. Spelregels? Kijk!, Daar kunnen we wellicht wat mee.”

“Hans heeft zijn handen nog steeds vol aan onze behoefte om alles precies te weten. De woorden ‘we gaan het gewoon doen!’ geeft enerzijds veel energie, maar zorgt er ook voor dat een paar collega’s richting onzekerheid schieten. De ‘maar wat als..’-scenario’s vliegen nog regelmatig door de kamer en Hans houdt ons als coach een spiegel voor. Toch komt de ‘workflow’ er merkbaar steeds beter in en de Blue Engineers worden met de dag enthousiaster over de gestructureerde zelforganisatie!

Door de vakantie en COVID-19 periode is niet iedereen altijd evenveel op kantoor geweest, waardoor we op dit moment zo’n vijf rol- en werkoverleggen hebben gedaan. Het complete Holacracy plaatje klinkt als een mooi streven, maar voelt nog niet binnen handbereik.”

Reflecties van de coach

Hans van Veen kan goed aansluiten bij de woorden van Fabienne. “Met het toepassen van de gereedschappen die Holacracy biedt, zit het wel goed. De gezonde eigenschap van de Blue Engineers om het te willen begrijpen helpt hier enorm.

Holacracy maakt in elke organisatie alle processen en werkzaamheden transparant. Daardoor ontdekt ook Blue Engineering een aantal gewoontes die in de besturing van een wendbare organisatie eerder remmend dan helpend zijn.

Zo is er bijvoorbeeld de gewoonte om heel veel in wat als… te denken. In plaats daarvan kun je ook onderzoeken of het veilig genoeg is om te proberen. Ook de gewoonte om voor andere rollen en andere cirkels te denken en naar de voor alles en iedereen perfecte oplossing te zoeken zit snel schakelen weleens in de weg. In plaats van perfecte oplossingen leren we juist kleine stappen vooruit te doen, spanning voor spanning.

Als je goed wilt onderzoeken of het veilig genoeg is om te proberen, dan helpt het enorm om precies te zijn in verzoeken, voorstellen en bezwaren om zodoende de ruis er zoveel mogelijk uit te halen.

Dat is precies wat Blue Engineering aan het ontdekken is. Hun leergierigheid en nieuwsgierigheid helpt enorm in dit proces. Ik merk dat tips worden getest in de praktijk en dat maakt werken met deze club enorm impactvol en leuk.”

De missie staat bij elke activiteit centraal

Met Holacracy heb je continu de missie oftewel ‘purpose’ van de organisatie voor ogen, bij elke beslissing of project. Bij Blue Engineering hebben ze in de afgelopen zes jaren gemerkt dat het niet altijd even gemakkelijk is om de wereld beter te maken. Want wat is duurzaamheid nou precies? En hoe kun je aantonen en bewijzen dat een bepaalde manier van werken of inzet van materiaal juist beter is voor het milieu?

Als team hebben ze dus een lange weg te gaan, maar Fabienne is vol vertrouwen. “We blijven positief ongeduldig om ons grote doel te halen. We geloven er echt in, en elke Blue Engineer draagt deze opdracht een warm hart toe. Holacracy herinnert ons er ook elke dag aan en helpt om de purpose dagelijks centraal te zetten.”

Boeken van bijvoorbeeld Frederic Laloux (reinventing organizations/ teal), Brian Robertson (Holacracy) en Jef Cumbs (Sociocracy 3.0) laten je zien hoe het óók kan in organisaties. En daarnaast is er natuurlijk nog een hele stapel boeken met prachtige voorbeelden van organisaties die zich onderscheiden van de massa, zoals bijvoorbeeld Patagonia (regenaratieve organisatie).

Hoe verhoudt ons werk bij Energized.org zich tot al die ‘nieuwe’ ‘management-ideeën’?

‘Organisaties helpen om hun volle potentieel te benutten.’ Dat is waar Energizers naar streven als zelfstandigen in een coöperatie. Energized.org is opgericht door Diederick Janse en Koen Bunders. Zij besloten organisaties, die volgens Holacracy spelregels wilden gaan werken, te ondersteunen. Sindsdien is er veel veranderd: onze eigen club is gegroeid in aantal maar ook onze aanpak. Toen we begonnen met het ondersteunen bij Holacracy implementaties ging meestal direct alles over de kop, want dat wilden die bedrijven ook. En met succes. Nu zien we dat organisaties ook daar een alternatief op willen én zich breder willen transformeren. Ook met succes. Dus werken we meer stapsgewijs, ontwikkelen we onszelf ook door en hebben (meer) oog voor de mensen in de organisatie.

Teamend organiseren

Waar het volgens ons om draait is dat steeds als er iets is wat vooruitgang in de weg staat, dat je een proces voor handen hebt waarmee je het obstakel als brandstof kunt gebruiken. Ongeacht of het obstakel iets tussen mensen (bijvoorbeeld een slecht lopende samenwerking of geroddel) is of gerelateerd is aan werk (bijvoorbeeld lange vergaderingen, eindeloos wachten op goedkeuring).

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren. Daarvoor heb je spelregels nodig en een structuur die de weg vrij maakt om als een Ferrari je werk te doen.

Geen gouden wondermiddel

Een verandering is altijd een proces dat niet in één rechte lijn omhoog gaat. Er komt altijd weerstand. Je doorstaat die transformatie omdat je gelooft dat je organiseert vanuit je waarden en / of streeft naar een organisatie die aan waarden voldoet.

Ons belangrijkste leerpunt is dan ook dat er geen gouden wondermiddel is. Zelf kiezen we de ‘gereedschappen’ waarvan wij vinden dat ze het beste middel zijn om iets te creëren. Mocht er ooit een beter alternatief komen, dan onderzoeken we dat. Ook ontdekten we dat er een verlangen is naar één gereedschap voor een brede transformatie. Het gereedschap dat wij in eerste instantie alleen gebruikten (Holacracy) pretendeert bijvoorbeeld niet dat organisaties ook opeens een prachtige purpose heeft en mensen in het bedrijf op de eerste plek zet. Omdat de basis van Holacracy een hiërachie van purposes is wordt die link vaak wel gelegd.

Wat is een paradigma

Een paradigma is een kader van stellingen en aannames die je (veelal onbewust) doet en die als vertrekpunt en denkkader worden gebruikt om de wereld om je heen te interpreteren en beschrijven. Daarin spelen normen, waarden en overtuigingen van de maatschappij een grote rol.

Dus als je naar bedrijven kijkt en aanneemt dat economische groei altijd de belangrijkste graadmeter is, je altijd een baas nodig hebt die anderen controleert op wat ze moeten doen en je producten altijd perfect uitgewerkt moet hebben voordat je het op de markt introduceert: dan is dat een paradigma.
Als je anders naar bedrijven gaat kijken heet dat een paradigma-verschuiving.

Kritiek

Het meestgehoorde kritiekpunt van elk van de genoemde paradigma’s is dat het ‘verkocht’ wordt als een droombeeld terwijl we allemaal de strubbelingen kennen, die verandering met zich meebrengt. In ons werk streven we ernaar om die weerstand tot brandstof te maken.

De genoemde organisatie-ideeën moet je zien voor wat ze zijn: een punt om naar te streven of een middel om je eigen gewenste realiteit mee te vormen.

Hoe verhoudt het werk van Energized.org zich tot…

Teal

In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht Frederic Laloux twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization. Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel.

Het gedachtengoed van Frederic Laloux sluit naadloos aan op ons werk. We streven er niet per se naar om de organisaties waar wij mee werken Teal te maken, maar de drie fundamentele kenmerken kom je ook tegen in ons werk.

Holacracy

Holacracy is een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager. Daarmee is Holacracy een middel en niet een doel op zich.

In Nederland is Energized.org bekend geworden met Holacracy omdat een van onze oprichters Diederick Janse Holacracy in Nederland introduceerde. We hebben nog geen betere spelregelset gevonden waarmee organisaties zo goed uit de voeten kunnen. Bovendien is ook Holacracy altijd aan het doorontwikkelen bijvoorbeeld met een nieuwe versie van de grondwet en een meer stapsgewijze aanpak. Organisaties coachen met Holacracy en trainingen verzorgen zijn dus belangrijk delen van ons dagelijkse werk dat we graag doen. Daarom zijn we ook trots als ‘premier provider’.

Donut economie

Iets ogenschijnlijk heel anders, wat toch goed aansluit bij Energized.org is het concept van de ‘doughnut economy’. Kate Raworth is een econome die het model van de donut economie introduceerde. Daarbij roept ze op om als consument te kijken naar het product van bedrijven én naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Namelijk zodanig dat niemand tekort komt (sociaal fundament) en het bedrijf ook niet meer vraagt dan de aarde kan bieden (het ecologische plafond). Waar je volgens haar op moet letten bij bedrijven als je ze steunt door hun product af te nemen of voor ze te werken: doelstelling (purpose), netwerk, beleid (governance), eigenaarschap en financiën.

Als de economie niet draait op economische groei, hebben we volgens Kate deze paden nodig voor verandering: van mechanisch naar dynamisch, van atomistisch naar holistisch, van enkelvoudig naar complex distributief, van de egoïstische/ rationele mens naar de sociale / verbonden mens, van anthropocentrisme (de overtuiging dat de mens de belangrijkste entiteit op aarde is) naar planetair denken (de planeet is de belangrijkste entiteit) en van de obsessie voor het bruto binnenlands product naar de donut economie.

Als Energizers bespreken we vaak wat de impact is van ons werk. En ook hoe we onze eigen organisatie vormgeven. Het ecologisch plafond is een onderwerp waar veel Energizers erg mee begaan zijn. Naast zorgen over de staat van onze planeet zoeken we ook hoe we met al ons werk kunnen bijdragen aan levensbevorderende omstandigheden. Deze zoektocht is in volle gang.

Semler

Ricardo Semler is een markante man. Hij gelooft in werknemersdemocratie, extreem platte organisaties, overzichtelijke units, flexibel salaris, banenruil, kies je manager, ultiem ondernemerschap, leider overbodig en gelukkige mensen die samen presteren. Misschien heb je de aflevering van VPRO Tegenlicht over Semler gezien.

Semler geeft je geen handvatten door middel van bijvoorbeeld een proces waarmee je dit kunt vormgeven in je eigen organisatie. De vrijheid die er vanaf straalt is erg aantrekkelijk voor organisaties. Daarbij nemen bedrijven de kersen uit de taart zoals werving en selectie door medewerkers, maar durven ze niet de formele machtsstructuur los te laten.

Wij herkennen de vraag naar Semler-principes, maar wat wij zelf echt missen is het stevige fundament waar bedrijven op kunnen vertrouwen; de spelregels waar iedereen naar kan wijzen en zeggen ‘zo runnen wij dit bedrijf’. Die zou je bij een Semler-aanpak zelf moeten ontwikkelen. Het loslaten van een hiërarchie van mensen kent volgens ons ook veel voordelen, maar dan wel als je er iets anders concreet voor in de plaats zet (zoals bijvoorbeeld Holacracy spelregels).

Lean

Voordat we ingaan op wat Lean is: één van onze klanten waar we de Holacracy implementatie hebben begeleid – Learning Waves is een trainingsinstituut voor Lean, dat ook wel bekend staat als Toyota Production System (TPS). Je doet dus niet óf Holacracy óf Lean. Je kunt ze op elkaar aan laten sluiten.

Bij Lean kijk je naar een organisatie als een groep mensen die een serie van activiteiten uitvoert. Het resultaat daarvan is een product of dienst. Zo’n serie activiteiten heet een waardestroom. Er zijn twee soorten activiteiten: activiteiten die klantwaarde toevoegen (bij een bakker zijn dat de activiteiten die ervoor zorgen dat de ingrediënten een brood worden) en activiteiten die geen klantwaarde toevoegen (zoals inkoop, voorraad en administratie).

Bij Lean focus je je op het vergroten van de klantwaarde. Lean methodieken zoals Daily Stand, VSM, Flowbord en 5S, helpen je om die processen structureel aan te pakken en als team continu te blijven verbeteren en optimaliseren.

Je kijkt bij Lean dus vooral naar productieprocessen en bij Holacracy naar de organisatie van je organisatie.

Agile / Scrum

Het verschil of overeenkomst met Scrum is dat Scrum een agile vorm van iteratieve productontwikkeling is, en Holacracy een agile vorm van iteratieve organisatieontwikkeling is. Dus zoals je met agile doorlopend in kleine stapjes werkt aan een product of dienst, zo werk je met Holacracy doorlopend aan je organisatie.

Binnen Energized.org zijn we goed bekend met agile/ scrum processen. Een aantal van ons is agile coach en wat we nog dagelijks zien is dat van agile teams gevraagd wordt om zelfsturend te werken, maar niet met het mandaat wat je daarbij nodig hebt. Zo ontstaan er vaak veel frustraties als het team tegen grenzen van de grotere organisatie aanlopen. Die frustratie kun je aanpakken door volgens de spelregels van Holacracy te gaan werken.

We schreven eerder een artikel over de verschillen en overeenkomsten van agile en Holacracy.

Sociocracy

Sociocracy – of de nieuwste versie S3 – komen voort uit hetzelfde gedachtengoed als Holacracy met de nodige verschillen.

We schreven al eens een artikel over de verschillen tussen S3 en Holacracy.
We zijn goed op de hoogte van S3 en hoewel de meeste klanten kiezen voor Holacracy past het S3 jasje ons ook.

Het landschap van management theorieën en waar Energized.org thuis is

We herkennen veel van onze eigen zienswijze in bovenstaande perspectieven op bedrijven. Met veel genoegen kijken we naar het tempo waarin het landschap verandert. Zo dynamisch als organisaties anno 2020 zijn, zo dynamisch is het nieuwe landschap vol paradigma’s die best veel gemeen hebben, zoals: ‘plattere’ organisaties, de medewerker centraal, een nadrukkelijk aanwezige opdracht (purpose) om iets moois toe te voegen aan de wereld, wendbaarheid en anti-fragiliteit (steeds sterker worden van alles wat er gebeurt). We kiezen de gereedschappen die nu bij ons passen en waar we zowel mee kunnen pionieren op onszelf als beproefd ondersteunend bij bedrijven.

Natuurlijk kiezen wij de gereedschappen niet, dat kunnen klanten prima zelf. Wij zorgen ervoor dat je zo’n belangrijke stap onder professionele begeleiding kunt zetten. Daarbij streven we ernaar dat klanten zelf leren om te organiseren. Noem het de laatste reorganisatie; je zet nog eenmaal een eerste stap naar verandering en vanaf dan zul je doorlopend veranderen. Zelf.

Ben je nieuwsgierig hoe je in je eigen bedrijf verandering doorlopend kunt omarmen? Dan horen we graag van je!

Zo overzichtelijk is het niet altijd op de werkvloer. Taken worden steeds complexer. Denk bijvoorbeeld aan een machinefabriek waar een app wordt ontwikkeld waar technici, monteurs, relatiebeheerders, vormgevers en developers aan meewerken. Zo’n taak vraagt om samenwerkingen in steeds veranderende samenstellingen.

Van vaste stabiele teams naar teamen

In vaste, stabiele teams kunnen mensen elkaar leren kennen. Door te investeren in de samenwerking, kan zo’n team zichzelf ontwikkelen tot een topteam. Een topteam is een team waar je ’s ochtends met plezier naartoe gaat en waar prestaties geleverd worden. Zulke vaste teams zie je steeds minder vaak doordat het werk steeds complexer wordt. Teams wisselen vaker van samenstelling en voor één project werk je soms in verschillende teams.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Om te kunnen teamen heb je nodig:
1. een structuur, die teamen mogelijk maakt
2. spelregels

Met spelregels kun je vastleggen wat je van wie kunt verwachten. Als de spelregels gelijk zijn voor iedereen, is de drempel lager om je mond open te doen als je verbeteringen ziet.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Structuur en spelregels van teamende organisaties

Meestal ziet een organigram van een bedrijf eruit als een hark waarin degene aan de top de hoogste beslissingsbevoegdheid heeft. Complexe problemen kun je niet oplossen door de hoogste machthebber alle belangrijke beslissingen te laten nemen. De expertise is immers verspreid over de gehele organisatie. Het alternatief is dus om degene die de expertise heeft en alle ins en outs van het werk kent, beslissingen te laten nemen. Dat heet ‘beslissingen distribueren’ oftewel ‘gedistribueerde autoriteit’.

Ondertussen blijft er wel een hiërarchie. De opdracht van de organisatie, datgene wat het wil brengen in de wereld is de baas en dus niet een directeur of CEO bovenin de hark.

Om heel helder te kunnen maken wat het werk is dat gedaan moet worden om de opdracht te volbrengen wordt de opdracht in kleine stukken opgebroken. Dat zijn rollen, die collega’s vervullen en ze helpt om beslissingen te nemen. Die helderheid en duidelijke werkafspraken helpen om continu de best mogelijke beslissing te nemen, ook als er nieuwe informatie is in het bedrijf (bijvoorbeeld een nieuwe groep medewerkers) of buiten het bedrijf die impact hebben (bijvoorbeeld corona-maatregelen).

Teamen is wendbaar organiseren

Teamen past bij organisaties, die snel willen en moeten schakelen. Het vraagt om leiderschap, de bereidheid om te leren en vooral de bereidheid om je verantwoordelijkheid te pakken. Als organisatie, team en individu. Wat de samenstelling ook is, je kunt snel samen de taak oppakken ongeacht of je in een ziekenhuis, op een ICT-afdeling of bij een bank werkt.

De lijst is misschien niet volledig, maar geeft je een beeld van de manier waarop bedrijven door de COVID-19 crisis sturen.

Toen COVID-19 de wereld op zijn kop zette, veranderde het veel aspecten van ons leven, inclusief werk. Bedrijven werden in een oogwenk gedwongen te sluiten of over te stappen op thuiswerken. Als coach die organisaties helpt om zich meer aan te passen aan veranderingen, werd Diederick Janse natuurlijk nieuwsgierig naar de verschillen tussen conventionele (managementhiërarchie) en zelforganiserende bedrijven.

Dit zijn enkele van zijn bevindingen. Sommige zijn fundamenteel, andere zijn praktischer.

Fundamentele verschillen

1. Locus of control
Locus of control is een concept dat beschrijft hoe iemand verandering waarneemt en het niveau van controle en invloed die ze over die verandering ervaren. Een externe locus of control betekent dat je verandering ervaart alsof het ‘je overkomt’; met weinig of geen invloed op hoe het je leven beïnvloedt. Iemand met een meer interne locus of control ervaart daarentegen op zijn minst een zekere mate van invloed op hoe die verandering zich ontvouwt en hoe hij daarop kan reageren en zich eraan kan aanpassen.

Dit is een spectrum waar we allemaal de hele dag op heen en weer bewegen, maar wat me opviel is dat mensen in zelforganiserende bedrijven meer gewend zijn aan, comfortabel zijn met en getraind zijn in het hebben van invloed (d.w.z. ze hebben een sterkere interne locus of control). In plaats van zich stil te houden, zich tegen de verandering te verzetten en hun energie te verspillen met klagen en roddelen, verheffen ze hun stem, signaleren ze problemen, delen ze hun mening, doen ze voorstellen en nemen ze uiteindelijk beslissingen, want dit is wat ze al elke dag doen.

Een voorbeeld: toen COVID-19 toesloeg, wachtten medewerkers van Devhouse Spindle niet tot managers knopen doorhakten (ze hebben geen managers), ze namen initiatief door monitoren te bestellen zodat mensen thuis konden werken en hielpen elkaar om hun thuiskantoren in te richten en verschoven hun vergaderingen naar online.

2. Machtsstructuur
Gerelateerd maar anders: zelforganiserende bedrijven hebben een horizontale machtsstructuur in plaats van de verticale machtsstructuur van een managementhiërarchie. Als de shit de fan raakt, kijken ze niet “omhoog” of een superheld/manager het komt oplossen. In plaats daarvan kijken ze naar hun collega’s en lossen ze het samen op. Een model met superheld-leiders kan goed werken, maar het is een grote gok: wie kan echt zeggen dat hij of zij uitblinkt in alle talloze rollen die we bij elkaar ‘manager’ noemen? Minder leider-gericht zijn en meer team- en collega-gericht helpt enorm om knelpunten weg te nemen en de veerkracht en flexibiliteit van de organisatie te vergroten.

Praktische verschillen

3. Spanning
Spanning is brandstof. Spanningen – indien opgemerkt en opgepakt – kunnen de organisatie helpen continu te verbeteren en te ontwikkelen, in plaats van verandering door grotereorganisaties. Het waarnemen en verwerken van spanningen is een vaardigheid die mensen in zelforganiserende bedrijven dagelijks oefenen. Bij werken op afstand is het moeilijker om spanningen te voelen en ligt de lat om de spanningen naar de vergaderingen te brengen nog hoger. Wanneer spanningen niet worden opgepikt en ingebracht, verliezen organisaties de toegang tot de informatie en energie die ze bevatten.

4. Rollen versus posities
In zelforganiserende bedrijven vervullen mensen meerdere, goed gedefinieerde rollen in plaats van een meer statische functie of baan. Het hebben van een portfolio van rollen betekent dat je gewend ben aan het jongleren met verschillende rollen, er een laat vallen of hem op een laag pitje zet en een andere aanneemt die dringende aandacht vereist. Deze flexibiliteit en mentale behendigheid (naadloos, constant wisselen en ze altijd verder verhelderen) is een ongelofelijk voordeel dat zelforganiserende bedrijven genieten.

Een voorbeeld dat we bij een GGD hebben gezien, is dat mensen direct van rol wisselen, van routinewerk naar het bestrijden van COVID-19 (bijv. contactonderzoek), in feite een adhoc reorganisatie, van onderop (horizontaal) in plaats van van bovenaf (verticaal).

5. Besluitvorming
Wat zou jij in tijden van crisis het liefst hebben: eindeloze vergaderingen over alle niet-routinematige problemen die opduiken, klein en groot? Of rollen met werkelijke, heldere autoriteit om autocratisch te handelen? Want dat is wat zelforganisatie (met name met het Holacracy-raamwerk) betekent: bevoegdheid en leiderschap in rollen verdelen en die rollen vervolgens toekennen aan de mensen die het werk kunnen doen. Natuurlijk heb je nog steeds problemen die niet autocratisch kunnen of moeten worden beslist door één rol. Maar goed dat je dan die gestructureerde, gedisciplineerde ontmoetingen hebt waarbij mensen de ego- en kantoorpolitiek aan de kant zetten en zich concentreren op het oplossen van echte spanningen, één voor één. En trouwens, het feit dat die vergaderingen zo gestructureerd zijn, betekent dat ze ook online goed werken (zie Nederlandse artikelen op Energized.org over Voys, Secrid en anderen).

Laatste gedachten

Een vraag waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben. Holacracy biedt ons een prachtig systematische manier om de spanningen die we voelen namens onze rollen en de organisatie te verwerken. Maar hoe zit het met onze persoonlijke en interpersoonlijke spanningen, zoals angst, voorspellingen, veronderstellingen (‘ze hebben het te druk’, ‘hij zal denken dat ik arrogant ben‘), triggers, de schuld geven aan mezelf en anderen, en al die ingewikkelde menselijke dingen die we doen? Hebben we gewoonten en processen om daarmee om te gaan, op een manier die even systematisch, gestructureerd en routineus is als wat we hebben voor rol- en organisatorische spanningen? Bij Energized.org hebben we regelmatig overleggen om te delen en te ontdekken wat er bij ons als mens speelt. We gebruiken dezelfde methode tegenwoordig met klanten.

Een crisis kan ons bewust maken van onze aannames, onze gewoonten, onze structuren en uitnodigen een ander pad te proberen. Ik hoop dat veel mensen, leiders, organisaties dat potentieel voor verandering zien en gebruiken.

Samenwerken in je rol en als collega’s

Binnen zelforganisatie proberen we altijd helder onderscheid te maken tussen ‘role and soul’. Een rol kan zich helemaal richten op wat het bedrijf te doen heeft in de wereld. Daarin kun je ook samenwerken met andere rollen. Dat zie je in werk- en roloverleggen heel duidelijk, maar ook naast die overleggen kun je bijvoorbeeld als rol ‘Marketing’ een verzoek doen aan de rol ‘Website’. De kracht van samenwerken is sterker dan alleen de rollen die elkaar versterken. Als mens vervullen we de rollen. Het samenwerken en verbinden met elkaar als mensen is precies wat we vooral doen op kantoor en waar je energie van krijgt (of niet) en wat het werken in je rollen kleur geeft.

En nu zijn er maatregelen om de gevolgen van de pandemie te beperken en zitten we thuis. In thuiskantoren gaat het er heel verschillend aan toe. De een heeft een nieuwe rol erbij meester of juf en de ander doet precies hetzelfde als op kantoor. De verandering is dat je niet meer ‘even’ naar het bureau van je collega kunt lopen. Of bij kunt kletsen bij het koffieapparaat. Of samen een rondje kunt lopen in de pauze. Het onderscheid tussen ‘role and soul’ binnen zelforganiserende bedrijven wordt dus nog duidelijker. We vroegen verschillende rolvervullers hoe zij dat ervaren.

De inhoud verandert, verder niets

Lutz van Nightnurse Images in Zürich: “Bij ons is echt alles hetzelfde gebleven: het format van de overleggen, het tijdstip waarop we overleggen; alles is hetzelfde. Ook al werken we nu meer vanuit huis. We hebben de inhoud van ons werk veranderd, niet de manier waarop we werken. We hadden het gehoopt voordat we aan Holacracy begonnen, maar nu blijkt ook echt dat de manier waarop we werken niet ontwricht wordt door de impact van een crisis.”

Lutz is ook blij dat ze geen energie verspillen aan een andere manier van werken. “We zagen een bericht van CEO van een andere organisatie waar alles over de kop moest en ook in hun manier van werken grote veranderingen doorgevoerd werden. Bij ons blijven de rollen gewoon doen wat ze al deden. Heel even hadden we een nieuwe situatie waarin er een verzoek werd gedaan aan de Board om te reageren. Maar die konden direct verwijzen naar een HR-achtige rol.”


Erik Slotboom, zelforganisatie coach bij Energized.org waardeert nu de structuur van zelforganisatie ook zo mogelijk nog meer: “Met de, in ons geval vooral nóg grotere fysieke afstand, is het belangrijk om veel structuur te hebben in de werkzaamheden, omdat een beetje hap-snap heldendom niet zomaar gaat werken.”

Samenwerken verloopt iets anders én heel goed

Maya van Voys (foto boven) vertelt: “Wat we merken is dat meetings vaak wat meer gestructureerd zijn, daardoor zijn ze efficiënter en sneller. Al is er nog wel ruimte voor een informeel praatje aan het begin en einde van het overleg. Maar andere informele momenten ontbreken, terwijl die ook belangrijk zijn. Denk aan het gesprek bij de koffieautomaat of de lunchwandeling. Om dit op te lossen hebben veel teams dagstarts en/of dagafsluitingen met elkaar. Even bespreken wat je gaat doen of hebt gedaan, zowel werkgerelateerd als privé. Als ik kijk naar ons marketingteam: zij werkten eerst één keer per week op werkplekken dicht bij elkaar. Nu starten zij elke dag samen, in dit geval zou je zelfs kunnen zeggen dat de samenwerking intensiever is geworden.

Tijdens de virtuele vrijdagmiddagborrel laten we de structuur los. Dan pakken we een drankje en wat te knabbelen, en doen we net alsof het een vrijmibo op kantoor of in de kroeg is, alleen dan anders.

Omdat je soms snel een beslissing ergens over moet nemen en er geen collega naast je zit, wordt er een beroep gedaan op het persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheidsgevoel. Dat was in de ‘normale’ situatie bij Voys al heel belangrijk en dat is het nu nog meer. Je hebt nu minder momenten waarop je even snel met elkaar overlegt en waarin je in sommige gevallen naar consensus zou zoeken, daardoor ben je veel rolbewuster bezig.

In de eerste week dat we vanuit huis werkten was het bizar druk. Die drukke dagen zijn supergoed verlopen, hierdoor merk je dat de collega’s zich hartstikke goed hebben aangepast. Daar zijn we met z’n allen heel trots op.

We weten niet hoe lang dit nog duurt, maar de nieuwe Corona coördinator-rol houdt de maatregelen in de gaten en kan beslissen over vervolgstappen.”

Thuiswerken en jezelf organiseren

Als je met een spelregelset als Holacracy werkt, word er van je verwacht dat je altijd een helder overzicht kan geven van je actuele projecten en prioriteiten. Daarom geven de Energized.org coaches naast begeleiding bij zelforganisatie ook altijd een persoonlijke zelfmanagement training.
Omdat Energized.org geen kantoor van baksteen of hout heeft werkt Paula al jaren veel vanuit huis. Thuis heb je nog meer zelf te organiseren omdat alle contexten door elkaar lopen. Paula deelde haar ervaringen in een artikel genaamd Handboek Thuiswerken.

Alles naar online, ook de yoga sessie

Bij Secrid was er al een rol Preventiemedewerker in de Facility cirkel, die direct aan de slag kon. “En we hebben ontdekt dat de IT-mensen hun werk altijd al goed deden, want de overgang naar volledig virtueel werken verliep probleemloos. Dat is zoiets waar ik eerder nooit bij stil stond.” vertelt Maaike Linders van Secrid.

“Het persoonlijk contact wordt desondanks wel gemist. Het intranet is nu heel waardevol om berichten te kunnen delen. We begonnen de dag altijd met yoga en er waren de bijeenkomsten op het grote kleed in de gezamenlijke ruimte die bepalend waren voor de sfeer en het gevoel van saamhorigheid. De ‘kleedsessies’ gaan we online oppakken en de liefhebbers voor de yoga rollen nu thuis hun matje uit. Zo houden we dat toch een beetje vast.”

Het draait uiteindelijk om je impact

Quinten Gazendam van SmartHOTEL: “Ik merk vooral een scheiding tussen mensen met en zonder kinderen. We gaan daar heel flexibel mee om. We vertrouwen er gewoon op dat iedereen ervoor zorgt dat anderen niet stil komen te zitten. De helderheid op projecten draagt daar aan bij. Impact is nu zeker belangrijker dan aantal uren. Uren klokken is eigenlijk maar ouderwets, nu blijkt meer dan ooit dat vooral je impact telt. Die impact is ook op afstand wel zichtbaar. Onder andere in de overleggen die we aangevuld hebben met meer standups.”

Zoeken naar afstemming

Ook Rosien van Toor van Devhouse Spindle merkt dat rol- en werkoverleggen heel goed op afstand kunnen via bijvoorbeeld een videocall.

“Wij gebruiken meestal Google Meet of Jitsi. En via GlassFrog kan iedereen het overleg bijwonen en makkelijk spanningen toevoegen aan de agenda.

Ik merk bij mezelf en andere collega’s dat het juist in tijden van crisis extra fijn is om alle autoriteit en autonomie te hebben om beslissingen te nemen ten behoeve van de purpose van je rollen. Dus ook als de situatie waarin je werkt opeens heel snel verandert. Bij andere collega’s merk ik juist een sterkere behoefte aan onderlinge afstemming en het zoeken naar consensus. Dat laatste is natuurlijk niet iets wat per se aangemoedigd wordt binnen holacratie, maar aan de andere kant is het ook een hele menselijke reactie tijdens stressvolle situaties waar juist nu, nu sociale samenhang toch al iets meer onder druk staat, begrip voor opgebracht moet worden. Natuurlijk zonder dat er onbewust een nieuwe norm van consensus zoeken gecreëerd wordt binnen de organisatie. Dat wordt bewaakt door het proces. Wie nu wil overleggen kan dat gewoon doen door te vragen of iemand informatie voor ze heeft of aan te geven dat ze er niet uitkomen. En uiteindelijk kunnen ze in hun rol zelf de knoop doorhakken.”

Als team de verbinding zoeken

Bij NightNurse Images worden op vrijdagmiddag Zoom-biertjes georganiseerd en zijn het aantal direct messages in Slack verdubbeld. Lutz houdt daarnaast korte zoom-momenten om korte vragen aan zijn collega’s te stellen. Dat ervaart hij als nog efficiënter dan opstaan van je bureau, naar je collega lopen, diegene onderbreken bij zijn werk en vervolgens nog langer staan napraten over ditjes en datjes waarbij het onderscheid tussen rol en mens verwatert.

Ook Energizer Joost Schouten sluit daar op aan. Hij woont en werkt een deel van het jaar in Nieuw-Zeeland. “Het expliciete onderscheid tussen role en soul is nog belangrijker als je elkaar niet meer fysiek treft. Het is heerlijk om de ingebouwde momenten te hebben waar ik even alleen mens ben zonder afleidingen van rollen.”

In de realiteit blijven

Bij Energized.org hebben we twee keer per week een uur ingepland om vrij van rollen als ‘tribe’ de verbinding te zoeken. Dus niet in rol, maar gewoon als mensen intappen op wat er echt bij ons speelt. Zo bleken we best wel veel negatieve voorspellingen te hebben over de impact van COVID-19 op ons persoonlijke leven en op de organisatie. Ook onderzoeken we de angst voor het onbekende en de kansen die we wellicht zien in deze crisis. Of we onderzoeken mindreads, bijvoorbeeld dat ik nu denk dat jij dit als lezer heel zweverig vindt klinken. Klopt dat?

De methode die we bij Energized.org gebruiken, steunt op de theoretische basis van Systems-Centered® Training (SCT) en helpt eigenlijk vooral om steeds in de realiteit te komen. We hebben daarin veel geleerd van SCT® gelicenseerd Energizer Peter Kunneman. Omdat het protocol net als Holacracy spanning gedreven werkt met wat er echt is sluit het mooi aan op Holacracy. Daarom zijn we juist nu ook een groep gestart waar onze klanten aan mee kunnen doen. Mocht je ook eens iets uitgebreider willen praten met je collega’s om te ontdekken hoe het echt met ze gaat, neem gerust contact op. We helpen graag.

Zelforganiserend op afstand werken: ontdekkingen en tips

– In een video-overleg is het frustrerend als de spanning groot is
– Een spanning tegelijk en een persoon die aan een spanning werkt is nu heel behulpzaam
– De overlegstructuur van Holacracy helpt; je moet op je handen zitten en de agenda kun je zelf aanvullen
– Facilitator ‘gebruik je mute knop’ en neem even tijd om jezelf in te stellen
– Noem bij de check-in namen en neem iets meer tijd voor verhelderende vragen
– Met een ervaren team kun je ook op afstand dezelfde kwaliteit en kwantiteit bereiken
– Gehoord in checkout ‘dit werkt nog beter dan geinend om de tafel zitten’, wat ook belangrijk is natuurlijk maar nu op een andere manier wordt opgepakt
– Online vraagt om meer discipline
– Nieuwe Holacracy beoefenaars leren nu nog sneller om zelf agenda items in te voeren
– De drempel kan hoger zijn om bijvoorbeeld in een werkoverleg je mond open te doen
– Vraag welke rol bij een overleg wordt gevraagd, zodat je kunt afwegen of het de beste besteding van je tijd is.

1. Wat is Holacracy?

“Holacracy is een methode waarmee je handen en voeten geeft aan zelforganisatie binnen teams en (vooral) hele organisaties. De methode kenmerkt zich door een focus op gestructureerde overleggen en expliciete spelregels, welke zijn vastgelegd in een grondwet. Holacracy werd ontwikkeld door Brian Robertson, een Amerikaanse programmeur en ondernemer die binnen zijn eigen bedrijf experimenteerde met allerlei vernieuwende werkwijzen. In Nederland werken er naast Voys naar schatting nu een paar honderd bedrijven Holacratisch.”

– verder lezen over wat is Holacracy –

2. Waarom zou je als bedrijf kiezen voor zelfsturing?

“Leuk dat je juist ‘zelfsturing’ zegt. Wij kiezen voor het woord zelforganisatie omdat dat de lading beter dekt. De woorden worden veel door elkaar gebruikt. Vaak om hetzelfde te zeggen, maar er is een verschil.

Bij zelfsturing kiest het team zelf het doel. Bij zelforganisatie wordt het doel van het team of de cirkel afgeleid van het doel van de organisatie. Je zou kunnen zeggen dat bij zelforganisatie het vormen van een cirkel gewoon een handig middel is om de missie van het bedrijf waar te maken terwijl bij zelfsturing het team zelf het doel is.

Terug naar de vraag ‘waarom zou je ervoor kiezen?’: er zijn veel redenen waarom bedrijven voor zelforganisatie kiezen, maar ze hebben allemaal één ding gemeen: een overtuiging dat de gebruikelijke managementhiërarchie niet of niet meer past bij de cultuur en de ambities van de organisatie. Bijvoorbeeld omdat er te veel naar managers gekeken wordt en medewerkers te weinig eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelen en nemen. Of omdat de organisatie zich veel sneller en meer continu moet kunnen aanpassen dan in een managementhiërarchie mogelijk is. Of omdat organisaties meer regie en autonomie in handen willen leggen van de mensen die het meest in contact staan met klanten. Of omdat ondernemers het zat zijn manager te moeten zijn, en ondernemerschap van medewerkers willen stimuleren.

Je ziet, er kunnen heel veel redenen zijn om voor zelforganisatie te kiezen!”

3. Als je gaat voor zelforganisatie, waarom kies je dan voor Holacracy en niet voor een andere vorm?

“Bij veel bedrijven wordt zelforganisatie beoefend als straatvoetbal: zonder spelregels en zonder scheidsrechter. Dat is leuk zo lang het goed gaat, maar wanneer er een conflict ontstaat over de spelregels wordt het lastig. Bij straatvoetbal is het dan degene met de grootste mond die wint, of de meeste vrienden, of degene van wie de bal is. Zo werkt het in organisaties ook en daarmee blijft de bestaande machtsstructuur overeind. Wil je die werkelijk veranderen, dan moet je die vervangen door een nieuwe machtsstructuur met heldere spelregels, een gelijk speelveld en getrainde scheidsrechters (niet de managers). Het voordeel is dat je dat wiel met Holacracy niet opnieuw hoeft uit te vinden. Het nadeel is dat je je een methode moet eigen maken die een flinke leercurve kent (of beter gezegd, afleercurve). Holacracy past goed bij organisaties en bij mensen die de waarde van structuur en spelregels zien. Heb je daar minder mee op en wil je vooral in vrijheid en vol creativiteit (straat)voetballen, kies dan niet voor Holacracy.”

4. Dat zelforganisatie in kleine organisaties werkt, klinkt logisch, maar hoe zit dat bij grotere bedrijven?

“In grotere organisaties is de managementhiërarchie vaak formeler en harder verankerd in de cultuur dan bij kleine organisaties, wat de stap naar zelforganisatie moeilijker maakt. Het voordeel van een methodische aanpak van zelforganisatie (zoals met Holacracy) is dat het een stuk schaalbaarder is. We zien dan ook langzaam steeds grotere organisaties (met honderden of duizenden medewerkers) de stap naar zelforganisatie wagen.

Wat je wel merkt bij grotere organisaties is dat allerlei managementprocessen zoals beoordelen en belonen, budgetteren en doelen stellen veel meer geformaliseerd zijn. Het geschikt maken van dit soort processen voor een organisatie zonder managers is een grotere uitdaging dan bij kleine organisaties, maar ook hier wordt veel geëxperimenteerd en ontstaan er steeds meer inspirerende voorbeelden van hoe het anders kan, óók binnen grotere organisaties dus!

Eigenlijk ervaren we vooral dat het enthousiasme en doorzettingsvermogen van de initiatiefnemers cruciaal is, ongeacht de grootte van het bedrijf.”

5. Wie is de baas bij een Holacratisch bedrijf?

“Iedereen vervult in een Holacratisch bedrijf één of (meestal) meer rollen, en als je een rol vervult dan ben je volledig bevoegd om binnen je rol besluiten te nemen. In die zin is dus iedereen de baas, van hun rollen. Als daarbij verschillen van inzicht of conflicten in prioriteiten ontstaan, val je niet terug op een manager, maar op de opdracht (purpose) van je rollen, van de cirkels waar je deel van uitmaakt, en uiteindelijk van de organisatie als geheel.

Uiteindelijk is dus de missie de baas, niet een persoon.”

6. Wie bepaalt bij een Holacratisch bedrijf wat je moet doen?

“Jij! Als je een rol hebt, horen daar altijd een opdracht (purpose) en verantwoordelijkheden bij. Er is niemand die je vertelt hoe je die precies uit moet voeren of welk besluiten je moet nemen. Dat is tegelijk goed en slecht nieuws, want bij vrijheid hoort ook verantwoordelijkheid: het is soms hartstikke spannend om je rol te pakken en een knoop door te hakken. Wat als het mis gaat? Wat zullen mijn collega’s wel niet denken?

Om zelforganisatie te laten slagen moet je dus tegelijk werken aan een samenwerkingsklimaat waarin mensen zich veilig (genoeg) voelen om eigenaarschap en risico’s te nemen.”

7. Wie neemt er binnen een Holacratisch bedrijf de beslissingen, wie hakt de knopen door?

“De rol die erover gaat!

Rollen zijn in Holacracy meer dan een leuke functietitel, ze beschrijven heel precies wat je opdracht is, waartoe je bevoegd bent en wat je collega’s van je mogen verwachten. Daarmee geven ze veel houvast voor het verhelderen hoe besluiten genomen worden. In een managementhiërarchie kunnen besluiten altijd ‘overruled’ worden door mensen die hoger in de hiërarchie staan.

In Holacratische organisaties verliezen ze dat recht met de ondertekening van de grondwet. Wat ze wél kunnen doen, net als iedere andere medewerker (gelijk speelveld), is een voorstel doen om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen te herzien. Dat zijn ‘meta-besluiten’ over hoe besluiten genomen worden, en dat gebeurt in een roloverleg (per team) waarin alle teamleden een stem hebben.”

8. Bestaat er binnen Holacracy echt geen hiërarchie?

“Toch wel! Met het woord ‘hiërarchie’ verwijzen we in organisaties meestal naar de managementhiërarchie, waarin je meer te zeggen hebt naarmate je hoger in de boom zit.

Holacracy kent ook een hiërarchie, maar dan niet een van posities en van macht, maar van opdracht (purpose). Dat betekent dat rollen en cirkels worden georganiseerd rond een gezamenlijke opdracht en dat er een continue uitwisseling plaats vindt (in traditionele termen: top-down én bottom-up) over wat rollen en cirkels van elkaar nodig hebben. Vergelijk het met het lichaam, dat bestaat uit kleine delen (moleculen), die elk een eigen opdracht hebben en tegelijk ook deel uitmaken van een groter geheel (organellen), ook weer met een eigen opdracht en ook weer deel van een groter geheel (cellen), etc. Wie is er de baas? Het lichaam kent geen ‘CEO-cel’, wel een natuurlijke hiërarchie van autonome processen en structuren.

Vervul je een rol, dan opereer je in zo’n natuurlijke hiërarchie, met veel autonomie en vrijheid, maar ook binnen duidelijke kaders en in continue afstemming met je omgeving.”

9. Holacracy werkt met rollen, in plaats van functies. Wat is het verschil eigenlijk?

“Op het eerste gezicht lijkt een rol op een functie. In een functieomschrijving staan vaak immers ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven. Toch zijn er een paar belangrijke verschillen.

Ten eerste worden functies doorgaans heel precies ontworpen en vervolgens vastgelegd. In de praktijk wordt dat zelden of nooit herzien. Zo blijft een functie decennia lang gelijk zonder dat iemand ook maar overweegt om een aanpassing voor te stellen. Een functieomschrijving is daarom vrij statisch.
Een rol is een weerspiegeling van een stukje van het werk dat in het bedrijf gedaan wordt. Het is dus kleiner dan een functie en vaak vervullen medewerkers meerdere rollen. In de cirkel worden voorstellen gedaan voor rollen. Ze worden dus niet bedacht door iemand van HR. Doordat de cirkel ze zelf voorstelt, is de omschrijving gebaseerd op het werk dat daadwerkelijk gedaan wordt en niet op werk dat er theoretisch zou moeten zijn. Iedereen in de organisatie houdt voortdurend in de gaten of de beschrijving van de rol nog kloppend is en zo niet, dan wordt de rol aangepast en verbeterd.

Je zou nu kunnen denken dat het unieke pakketje rollen dat iemand vervult alsnog een functie is. In de praktijk merk je dat het flexibeler is: elk pakket rollen kan compleet verschillend zijn, rollen veranderen continu en worden verbeterd, en kunnen makkelijker worden teruggegeven of opgepakt.”

10. Je mag je rol(len) toch teruggeven binnen Holacracy? Hoe werkt dat, kun je dan gewoon lekker niksen of zomaar iets anders doen?

“Klopt! Je wordt gevraagd voor rollen en je mag ja of nee zeggen. Als je ‘ja’ zegt kun je de rol later ook weer teruggeven, zonder dat je daar toestemming van iemand voor nodig hebt. De cirkel zal dan natuurlijk wel op zoek moeten naar iemand anders die wél tijd, energie en talent heeft voor de rol.

In de praktijk zie je zelden dat mensen al hun rollen teruggeven. Wat meer voorkomt, is dat mensen zes rollen vervullen en er één teruggeven, misschien om ruimte te creëren om een nieuwe rol op te pakken. Meestal worden daar dan weer afspraken overgemaakt, daar heeft Holacracy het gereedschap voor.

Zou je toch al je rollen teruggeven, dan heeft dat natuurlijk wel consequenties. Vermoedelijk is er dan minstens één rol in de organisatie (waarschijnlijk HR) die zich gaat afvragen waarom ze netjes maandelijks je salaris blijven overmaken. :)”

Dit artikel is gemaakt in fijne samenwerking met Voys

Management, daar neem je in een zelfsturende organisatie toch juist afscheid van?

Na 7 jaar zelfsturing, waarvan 5 jaar met Holacracy en een team van zo’n 120 personen in 4 landen, durf ik inmiddels wat te schrijven over leiderschap. Hoe het zit met management en leiderschap binnen zelfsturende organisaties is -na salaris en compensatie- wellicht de meest gestelde vraag. Als ik op een podium sta en ik heb weinig tijd, dan doe ik de vraag meestal af met een quote.

Een leider wordt gevraagd zich ermee te bemoeien, managers bemoeien zich ermee zonder dat het gevraagd en gewenst is.

Een lekkere oneliner om een discussie mee af te ronden, maar de waarheid bevindt zich ergens in het grijze gebied. Wie verwacht dat een zelfsturende organisatie geen leiderschap of management kent, heeft het mis. Het tegenovergestelde is waar. Zelfsturing kent heel veel leiderschap. Het zit alleen niet gecentraliseerd bij een paar personen. Leiderschap zit in iedereen en in de gehele organisatie.

Holacracy en teams van meer of minder dan 25 personen

Om dat uit te leggen, duiken we even kort in de groepentheorie. Ik krijg namelijk regelmatig te horen: ‘ja, dat Holacracy werkte niet voor ons’, waarna blijkt dat het een experiment is geweest met een team van 25 personen, of vaak veel minder. Ik vind dat Holacracy daar niet voor bedoeld is.

Zelfsturing betekent voor mij dat:
A: Iedereen weet welke kant we opgaan (purpose)
B: Weet hoe hij of zij daaraan kan bijdragen (meesterschap)
C: Dat mag en kan doen (autonomie)

In een organisatie tot 25 mensen ken je elkaar goed genoeg en zijn de verbindingen sterk genoeg om de zaken goed in te vullen. Een goede directrice of oprichtster geeft mensen de ruimte om hun ding te kunnen doen. Dienend leiderschap is dan je taak. Transparantie, duidelijke communicatie en korte verbindingen zijn voldoende om verbonden de goede kant op de gaan.

Wordt een organisatie groter –de dag dat Voys 30 werd– dan is er iets anders nodig. Dan weet je niet meer goed wie nou wat doet in de organisatie en wie waar verantwoordelijk voor is. Afstemming met de hele club vindt niet meer plaats aan de lunchtafel en de purpose van de teams die ontstaan wordt specifieker.

Holacracy in het kort

Voor organisaties die groter zijn of worden dan 20/25 mensen, wordt Holacracy als besturingssysteem relevant. Holacracy werkt met teams/cellen/cirkels. Een cirkel heeft een reden van bestaan: een purpose. Omdat Holacracy een vast vergaderformat kent voor het bespreken van werk en het wijzigen van de organisatiestructuur, kent elke cirkel een aantal vaste rollen: een secretaris en een gespreksfacilitator. Daarnaast is er de rol van cirkel lead, op die rol gaan we zo wat dieper in.

De cirkel vult zich met rollen die door de leden van de cirkel zelf worden aangemaakt. Een rol heeft een reden van bestaan (purpose) en verantwoordelijkheden (accountabilities). De cirkel lead, of Lead Link, wijst een rol vervolgens toe aan de persoon die het beste past bij die rol. Zo vult een cirkel zich. Omdat rollen wijzigen, worden verwijderd of erbij komen, is de cirkel in een continue staat van gewenste reorganisatie.

De Lead Link

Als een bedrijf overstapt op Holacracy als besturingssysteem, worden de oud-managers vaak de Lead Links. Een Lead Link heeft een aantal vaste verantwoordelijkheden (accountabilities), de rol is verantwoordelijk voor:

– Structuur van de circle
Structuring the Governance of the Circle to enact its Purpose and Accountabilities
– Roltoewijzing
Assigning Partners to the Circle’s Roles; monitoring the fit; offering feedback to enhance fit; and re-assigning Roles to other Partners when useful for enhancing fit
– De centen
Allocating the Circle’s resources across its various Projects and/or Roles
– Prioriteiten en strategie
Establishing priorities and Strategies for the Circle
– Metrics
Defining metrics for the Circle

Help, ik was manager en nu ben ik Lead Link

Bij de oud-managers die Lead Link worden, zijn er twee veelvoorkomende reacties:
1: Ik ga door op de manier waarop ik het altijd gedaan heb Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
2: Ik hoef niet meer te leiden (<- hier ging het bij mij mis)

Beide reacties zijn naar mijn mening niet goed. Hoe die nieuwe manier van leiden er dan wel uitziet? Laten we eens langs de verantwoordelijkheden van de Lead Link rol lopen.

Structuur van de cirkel

Elke rol mag op elk moment een aanpassing doorvoeren aan de structuur of purpose van de cirkel. De Lead Link is ervoor verantwoordelijk dat de purpose van een cirkel klopt, daarnaast bewaakt ze de structuur die ervoor zorgt dat de purpose zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Als de purpose goed genoeg is, komen er kleine en grotere delen werk uit. Grote delen werk kunnen sub-cirkels worden, kleine stukken werk worden rollen.

Rolfit

Als Lead Link bepaal je welke mensen een bepaalde rol krijgen. Je zorgt daarbij voor de beste rolfit. Met andere woorden: past de rol ook echt bij de persoon aan wie je ‘m toewijst.

De Lead Link mag dus altijd kritisch zijn en blijven of een rol het beste past bij de persoon die ‘m nu uitvoert. Het is daarbij belangrijk om te experimenteren met verschillende mensen in een bepaalde rol. Nu is er vaak directe correlatie tussen wat mensen leuk vinden om te doen en waar mensen goed in zijn. Ook wordt een rol waar behoefte aan is vaak aangemaakt door de persoon die het werk wel zou willen doen. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Soms is iemand niet sterk in bepaalde delen van een rol. De persoon maakt voor dat werk dan een nieuwe rol aan omdat ze de werkzaamheden niet meer uit wilt voeren.

Wat hierbij helpt is een rol-marketplace. Dit is een plek waar nieuwe rollen komen te staan en waar mensen kunnen aangeven dat zij het werk wel zouden willen doen. Dan blijft het echter aan de Lead Link om te bepalen of dat ook de beste mensen zijn voor die rol.

Dan nog een opmerking over diversiteit. In Nederland merken we dat vrouwen minder snel geneigd zijn om hun hand op te steken voor uitdagend werk dan mannen. Ook merken we dat personen met een andere culturele achtergrond soms minder vooraan staan dan personen met Nederlandse roots. Het kan dus handig zijn om proactief op zoek te gaan, zelfs bij een rol-marketplace, naar een goede kandidatenpool voor een rol om diversiteit te bevorderen.

Strategie

De Lead Link is verantwoordelijk voor de strategie. Toch is deze rol niet degene die het uitvoerende werk ervoor doet en vaak zelfs niet eens degene die de strategie maakt. De Lead Link is verantwoordelijk voor het feit dat er een strategie is en dat de structuur van de cirkel ervoor zorgt dat deze zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. Daarom is de Lead Link verantwoordelijk voor de juiste mensen toewijzen aan de juiste rollen.

Bij Voys hebben we overigens de afgelopen jaren gewerkt aan een format waarmee we strategie als gehele cirkel samen kunnen bepalen. Daar schreven we zelfs een e-book over. Belangrijk is om ervoor te zorgen dat de strategie duidelijk -communiceer vaak en veel- en veranderbaar genoeg is. De wereld verandert, je cirkel verandert, je werkt verandert en je strategie daarmee ook.

Het bepalen van prioriteiten

Een Lead Link is verantwoordelijk voor de prioriteiten van een cirkel. Dat is een heel spannende verantwoordelijkheid. Een rol mag namelijk aan de Lead Link vragen wat de prioriteiten binnen die rol moeten zijn. Ook als twee rollen een conflict of interest hebben waarbij prioriteit stellen helpt, mogen ze dat aan de Lead Link vragen. De leidende rol mag zelfs actief aansturen bij rollen om bepaalde zaken meer prioriteit te geven. Wat niet mag, is bepalen wat de rollen gaan doen en hoe ze dat doen. Het bepalen van prioriteiten is dus een accountability waarmee je spaarzaam moet omgaan. Duidelijkheid, transparantie, communicatie en een goede strategie die een prioriteit kent, zorgen ervoor dat de rollen in een cirkel zonder tussenkomst van de Lead Link hun werk de juiste prioriteit kunnen geven.

De centen

Heeft een cirkel een budget? Dan is de Lead Link verantwoordelijk voor het verdelen van die centen over de activiteiten. Wij hebben er bij Voys voor gekozen om dit op een andere manier in te richten. Ik heb dus weinig advies hier. Een artikel over onze gekozen richting is een goede reden voor een los artikel. Wie weet volgt dat nog eens.

Het stellen van metrics

Tot slot de metrics. Als Holacracy haar werk doet, zie je een continue loop ontstaan: bouwen, meten, leren. Dit zie je niet alleen terug in de inhoud van het werk, maar zelfs in de structuur van de organisatie, de cirkel en de rollen. De meten-stap is een buitengewoon belangrijk en heel vaak vergeten onderdeel van het doorvoeren van veranderingen. Wat werkt er en waarom? Metrics helpen om antwoord te geven op die vragen. En net als het bepalen van prioriteiten, zijn ook metrics zijn spannend.

Een Lead Link mag de metrics opstellen, maar stelt geen targets. Dat iets meetbaar is, betekent niet direct dat het belangrijk is. En belangrijke zaken kun je weer niet altijd meten.

Metrics moeten aangeven of je je purpose aan het realiseren bent. Ze kunnen iets zeggen over de gezondheid van een organisatie en ze geven data weer die helpen bij het nemen van de juiste beslissingen. Metrics kunnen een aanleiding zijn om verdere (vergaande) veranderingen door te voeren. Ze zijn echter nooit een stok om mee te slaan.

Vaak worden metrics toegewezen aan een rol. Ben je verantwoordelijk voor een metric? Dan zorg je ervoor dat je de ins en outs goed kent: vertel het verhaal achter de metric en niet het statische nummer. De Lead Link is verantwoordelijk voor metrics, maar elke rol mag ze opstellen, zolang ze maar passen bij de purpose. Dat je je eigen metrics hebt, betekent niet altijd dat je ze in een meeting met anderen hoeft te delen. Een dashboard met een realtime overzicht dat altijd inzichtelijk is, kan ook heel prettig zijn.

Soms is iets niet meetbaar en zijn er geen metrics. We hebben bij Voys hele cirkels zonder metrics en we hebben cirkels met meer dan 10 metrics die regelmatig worden besproken.

Naast metrics, vertellen teamprogressie en projectvoortgang veel over de performance van een cirkel en het vervullen van de purpose. Zou je ook dit als metrics beschouwen, dan is elke cirkel er meer dan van voorzien.

Tot slot

Zo, nu weet je waar een Lead Link verantwoordelijk voor is. Dat lijkt wellicht veel, maar als het goed is vult deze rol zo’n 10% van de werkweek. Andere rollen vullen de overige 90% van de uren. Dit zijn rollen zoals elke collega die heeft. Deze rollen doen het werk, bepalen hoe dat werk gedaan wordt en waarom. Dat bepalen ze zelf en daarbinnen beslissen ze zelf: ze hakken zelf de knopen door. En daarin zit het leiderschap. Iedereen is namelijk de baas van haar eigen rol en het werk dat erbij hoort. En zo is leiderschap -binnen de rollen die je hebt- ineens van iedereen.

Geschreven door Mark Vletter en oorspronkelijk gepubliceerd op het Voys blog