Strategie: van start-up naar scale-up
“Nadat we een tijdje bezig waren met SmartHOTEL beseften we dat we al onze 25 medewerkers niet de hele tijd aan ons bureau moesten hebben. Met zoveel mensen ben je geen start-up meer. Maar je wilt je eigenlijk wel zo gedragen; met korte lijntjes en een informele sfeer. We moesten van start-up naar scale-up, maar hoe?” Pitrik van der Lubbe – een van de oprichters – vertelt over hun zoektocht, keuzes en uitdagingen.
“SmartHOTEL was er aan toe om een stap te maken qua groei. Hotels ontdekten steeds vaker hoe waardevol de technische connecties naar onder andere boekingssites voor hen waren. Met de toenemende vraag nam ook het aantal medewerkers van SmartHOTEL toe.
Om de stap van start-up naar scale-up te kunnen maken zochten we hulp. Van investeerders hoef je dat niet te verwachten, die brengen alleen maar geld binnen. We zochten verder binnen ons netwerk. De oplossingen leken schaars, tot Holacracy® opeens op ons pad kwam.”
Stap 1: zelforganiserend werken
SmartHOTEL begon in december 2015 met zelforganiserend werken. Pitrik van der Lubbe en Frank Zimmerman, de oprichters, ondertekenden de Holacracy grondwet, rollen werden gemaakt en de 25 medewerkers begonnen met het leren om zelf beslissingen te nemen en hun werk vorm te geven.
Bij Holacracy is er geen sprake van een hiërarchie van mensen, zoals bij een traditionele managementstructuur. Alles wat cirkels en rollen doen zou moeten bijdragen aan de uiteindelijke opdracht van de organisatie. Niet het management is de baas, maar de opdracht (de purpose) die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Dat wordt praktisch gemaakt door het op te delen in deelopdrachten, tot op het niveau van individuele rollen. Zo ontstaat er een hiërarchie van werk in plaats van poppetjes.
Holacracy zegt maar weinig over strategievorming. Alleen de relatieve strategie zit er in; dat komt er op neer dat je twee uitgangspunten kiest die beide waardevol kunnen zijn en er dan een bewuste keuze in te maken welke je verkiest boven de ander.
Pitrik zegt daarover: “Waardevol, maar wij vonden het niet genoeg voor SmartHOTEL. De Rockefeller Habits bleken aan te sluiten aan bij onze groeiwens. Vooral het one-page strategic plan en met name het Hedgehog concept hebben we daar echt uitgepikt als aanvulling op Holacracy.”
Stap 2: richting bepalen
Een maand na het ondertekenen van de Holacracy grondwet begonnen Pitrik en Frank aan het programma van Scaling Up van Scaleup Company onder leiding van Pieter van Osch. Scaling Up is gebaseerd op de Rockefeller Habits en is een groeiformule voor bedrijven ontwikkeld door Verne Harnish. Deze groeiformule is gebaseerd op 4 beslissingsgebieden binnen de organisatie: mens, strategie, uitvoering en cash.
“We kunnen met Holacracy heel hard rennen, maar we hebben toch iemand nodig die zegt ‘die kant rennen we op’. Holacracy is gereedschap, dus die moet je wel gaan gebruiken om iets moois neer te zetten. Inhoudelijk zegt het niets. Scaling Up laat je meer nadenken over je bestaansrecht.”
Holacracy én Scaling Up
Pieter van Osch heeft inmiddels meerdere organisaties zowel Scaling Up als Holacracy zien gebruiken. “Scaling up werkt ‘top down’. Vanuit een heldere visie worden door leiders hoog in de organisatie succespijlers, driejaars, jaardoelen en kwartaaldoelen uitgezet. Met Scaling Up ga je heel gericht en meetbaar op die visie af. Holacracy heeft de tools om op de werkvloer en in wekelijkse overleggen het werk en de werkvorm te bespreken. Wat niet typisch Scaling Up is maar bij Holacracy wel gebeurt is dat de mensen in de organisatie zelf in hun rollen bepalen hoe ze die doelen nastreven.
De twee methodieken komen samen op kwartaalniveau en daar vindt de echte versterking naar elkaar plaats. Door beide methodieken te gebruiken valideer je of de kwartaalprioriteiten wel de juiste zijn. Vanuit de missie en visie (Scaling up) bekijk je of de kwartaaldoelen bijdragen. Vanuit Holacracy organiseer je het werk zodanig dat de kwartaalprioriteiten ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.”
Big Hairy Audacious Goal: de SmartHOTEL aanpak
“We doen het nu met de vier mensen die in de board zitten: de oprichters Pitrik en Frank, Quinten Gazendam die Lead Link is van de Company Cirkel en Derreck Weterings. Eigenlijk hebben we het dus top-down gedaan door eerst een Big Hairy Audacious Goal, oftewel een grote gedurfde stoutmoedige doelstelling die je in de komende 10 tot 15 jaar wilt bewerkstelligen. Dat sijpelt dan vanzelf via de Company Circle zo weer terug naar het bedrijf en naar uiteindelijk de rollen.
Frank en ik doen niets meer operationeel, behalve coachen en een strategie en de stip op de horizon uitzetten en bewaken. Een keer per jaar naar zoiets omkijken is niet voldoende. Je moet minstens elk kwartaal checken of het nog klopt met de realiteit en eventueel tweaken.”
Bestaansrecht en ontwikkeling van purpose
“Het bestaansrecht van het bedrijf moet volgen uit de mensen in de organisatie en de oprichters. Je moet zoiets eerst hebben voordat je mensen aanneemt. Maar zo is het natuurlijk niet gegaan. Je begint gewoon en je doet je ding, je gaat mensen aannemen en dan denken wat is eigenlijk ons bestaansrecht?
Onze purpose was – dachten wij – ‘creating the ultimate guest experience’. Dus wij gingen echt op de stoel van de hoteliers zitten. Wij zeiden dat als wij goede koppelingen bouwen, dan zijn de hoteliers meer stressvrij, kunnen meer tijd besteden aan hun gasten ergo ‘happy guests’. De bijbehorende Big Hairy Audacious Goal was ‘wij willen 500.000 happy guests’ hebben.
Maar vervolgens kwam dat niet tot zijn recht in de organisatie, zeker niet bij software ontwikkelaars.
Die zitten echt naar je te kijken ‘wat willen die gasten allemaal?’. Dat was wel een ontnuchtering.
Scaling up is echt een Amerikaans programma. Die zijn gek op emotionele doelen zoals ‘happy guests’. Terug in het bedrijf ga je nog eens kijken ‘wat doen we nou eigenlijk?’. Wat we feitelijk doen is het leggen van verbindingen tussen systemen. We bouwen interfaces, tussen hotelreserveringssystemen en boekingssites. Dus we bouwen gewoon koppelingen.
Nu is het eigenlijk heel simpel. ‘Connecting hotels to the world’ dat is onze purpose. Daar kunnen ook ontwikkelaars zich in vinden.
Core competenties
Onze core competenties is onze technologie en ook de manier waarop we zijn georganiseerd; dus ook Holacracy en eigenlijk onze cultuur. Dat is wel iets wat wij echt anders doen dan de rest van de wereld en de concurrenten.”
De economic engine bleek een uitdaging
“De economic engine, daar hebben wij heel lang over gedaan. Dat is dé knop om aan te draaien zodat het beter gaat. De profit per X, oftewel de winst per iets. Maar wat is dan dat iets? Toen we als purpose hadden ‘happy guests’, was niets meetbaar. Dus het was al helemaal niet na te gaan wat dan onze economic engine was.
Nu berekenen we de winst per koppeling die we bouwen. Dat profit per X getal hang je ergens op. We gaan dus pas bouwen als er ook vraag is. Want als je iets bouwt kost dat geld. Je moet hem dus gaan verkopen aan hotels. Daar hebben sales en customer success een taak. En zo beweegt de organisatie steeds mee in vraag en aanbod. Als er wordt gebouwd gaat dat cijfer naar beneden en dan moet dus Sales inspringen.
Toen we onze profit per X hadden bepaald, kwamen we erachter dat ons hele courtage model niet klopte. En dat zijn heel mooie dingen. Dat als dat cijfer er eenmaal staat, dat je dan ziet dat er iets niet klopt in wat we aan het doen zijn. Het hele pricing model is op de schop gegaan. Allemaal omdat we nog eens goed keken.”
De combinatie Scaling Up én Holacracy
“We hebben geconcludeerd dat we het afgelopen jaar wel erg op de interne organisatie gericht zijn geweest. Dus nu wordt het ook weer tijd om op de buitenwereld en klanten te gaan focussen.
We hadden zowel Holacracy als Scaling Up echt nodig in het hele traject van start-up naar scale-up. De 25 mensen aan mijn bureau kan ik wel vertellen dat ze zelf beter beslissingen kunnen nemen. Maar het gaat er om dat in de organisatie kaders en richting helder zijn. Kaders, dat doen we met Holacracy en richting geven met Scaling Up.”
