Voor nu kun je nagenieten van de audio opnames waarin Jeroen Bos vertelt waar hij wakker van lag en Folkert Ringnalda vertelt over ITIL en GTD.

De pijn tijdens de overgang naar Holacracy

Jeroen Bos deelt zijn persoonlijke verhaal over de nachten dat hij wakker lag, de momenten waarop hij het niet meer zag zitten en hoe de voorspellingen van Diederick Janse uit bleken te komen.
Audio opname van de presentatie van Jeroen Bos:

AUDIO ELEMENT MIST

‘Snap Back to reality’

Aan de hand van een song text van Eminem vertelde Folkert Ringnalda over de uitdagingen die hij heeft gezien bij de introductie van Holacracy bij Bossers & Cnossen. Ook bleek Holacracy een bijzonder goede match te zijn met ITIL waarvoor het bedrijf in aanmerking wil komen en waarvoor je tijdens audits goed moet kunnen laten zien waar beslissingen genomen en het werk gedaan wordt. Folkert schreef hierover eerder het artikel: Holacracy & ITIL op Medium.

De slides bij de presentatie van Folkert:

SLIDES MISSEN

Audio opname van de presentatie van Folkert Ringnalda:

AUDIO ELEMENT MIST

“SmartHOTEL was er aan toe om een stap te maken qua groei. Hotels ontdekten steeds vaker hoe waardevol de technische connecties naar onder andere boekingssites voor hen waren. Met de toenemende vraag nam ook het aantal medewerkers van SmartHOTEL toe.

Om de stap van start-up naar scale-up te kunnen maken zochten we hulp. Van investeerders hoef je dat niet te verwachten, die brengen alleen maar geld binnen. We zochten verder binnen ons netwerk. De oplossingen leken schaars, tot Holacracy® opeens op ons pad kwam.”

Stap 1: zelforganiserend werken

SmartHOTEL begon in december 2015 met zelforganiserend werken. Pitrik van der Lubbe en Frank Zimmerman, de oprichters, ondertekenden de Holacracy grondwet, rollen werden gemaakt en de 25 medewerkers begonnen met het leren om zelf beslissingen te nemen en hun werk vorm te geven.

Bij Holacracy is er geen sprake van een hiërarchie van mensen, zoals bij een traditionele managementstructuur. Alles wat cirkels en rollen doen zou moeten bijdragen aan de uiteindelijke opdracht van de organisatie. Niet het management is de baas, maar de opdracht (de purpose) die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Dat wordt praktisch gemaakt door het op te delen in deelopdrachten, tot op het niveau van individuele rollen. Zo ontstaat er een hiërarchie van werk in plaats van poppetjes.

Holacracy zegt maar weinig over strategievorming. Alleen de relatieve strategie zit er in; dat komt er op neer dat je twee uitgangspunten kiest die beide waardevol kunnen zijn en er dan een bewuste keuze in te maken welke je verkiest boven de ander.

Pitrik zegt daarover: “Waardevol, maar wij vonden het niet genoeg voor SmartHOTEL. De Rockefeller Habits bleken aan te sluiten aan bij onze groeiwens. Vooral het one-page strategic plan en met name het Hedgehog concept hebben we daar echt uitgepikt als aanvulling op Holacracy.”

Stap 2: richting bepalen

Een maand na het ondertekenen van de Holacracy grondwet begonnen Pitrik en Frank aan het programma van Scaling Up van Scaleup Company onder leiding van Pieter van Osch. Scaling Up is gebaseerd op de Rockefeller Habits en is een groeiformule voor bedrijven ontwikkeld door Verne Harnish. Deze groeiformule is gebaseerd op 4 beslissingsgebieden binnen de organisatie: mens, strategie, uitvoering en cash.

“We kunnen met Holacracy heel hard rennen, maar we hebben toch iemand nodig die zegt ‘die kant rennen we op’. Holacracy is gereedschap, dus die moet je wel gaan gebruiken om iets moois neer te zetten. Inhoudelijk zegt het niets. Scaling Up laat je meer nadenken over je bestaansrecht.”

Holacracy én Scaling Up

Pieter van Osch heeft inmiddels meerdere organisaties zowel Scaling Up als Holacracy zien gebruiken. “Scaling up werkt ‘top down’. Vanuit een heldere visie worden door leiders hoog in de organisatie succespijlers, driejaars, jaardoelen en kwartaaldoelen uitgezet. Met Scaling Up ga je heel gericht en meetbaar op die visie af. Holacracy heeft de tools om op de werkvloer en in wekelijkse overleggen het werk en de werkvorm te bespreken. Wat niet typisch Scaling Up is maar bij Holacracy wel gebeurt is dat de mensen in de organisatie zelf in hun rollen bepalen hoe ze die doelen nastreven.

De twee methodieken komen samen op kwartaalniveau en daar vindt de echte versterking naar elkaar plaats. Door beide methodieken te gebruiken valideer je of de kwartaalprioriteiten wel de juiste zijn. Vanuit de missie en visie (Scaling up) bekijk je of de kwartaaldoelen bijdragen. Vanuit Holacracy organiseer je het werk zodanig dat de kwartaalprioriteiten ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.”

Big Hairy Audacious Goal: de SmartHOTEL aanpak

“We doen het nu met de vier mensen die in de board zitten: de oprichters Pitrik en Frank, Quinten Gazendam die Lead Link is van de Company Cirkel en Derreck Weterings. Eigenlijk hebben we het dus top-down gedaan door eerst een Big Hairy Audacious Goal, oftewel een grote gedurfde stoutmoedige doelstelling die je in de komende 10 tot 15 jaar wilt bewerkstelligen. Dat sijpelt dan vanzelf via de Company Circle zo weer terug naar het bedrijf en naar uiteindelijk de rollen.

Frank en ik doen niets meer operationeel, behalve coachen en een strategie en de stip op de horizon uitzetten en bewaken. Een keer per jaar naar zoiets omkijken is niet voldoende. Je moet minstens elk kwartaal checken of het nog klopt met de realiteit en eventueel tweaken.”

Bestaansrecht en ontwikkeling van purpose

“Het bestaansrecht van het bedrijf moet volgen uit de mensen in de organisatie en de oprichters. Je moet zoiets eerst hebben voordat je mensen aanneemt. Maar zo is het natuurlijk niet gegaan. Je begint gewoon en je doet je ding, je gaat mensen aannemen en dan denken wat is eigenlijk ons bestaansrecht?

Onze purpose was – dachten wij – ‘creating the ultimate guest experience’. Dus wij gingen echt op de stoel van de hoteliers zitten. Wij zeiden dat als wij goede koppelingen bouwen, dan zijn de hoteliers meer stressvrij, kunnen meer tijd besteden aan hun gasten ergo ‘happy guests’. De bijbehorende Big Hairy Audacious Goal was ‘wij willen 500.000 happy guests’ hebben.

Maar vervolgens kwam dat niet tot zijn recht in de organisatie, zeker niet bij software ontwikkelaars.
Die zitten echt naar je te kijken ‘wat willen die gasten allemaal?’. Dat was wel een ontnuchtering.

Scaling up is echt een Amerikaans programma. Die zijn gek op emotionele doelen zoals ‘happy guests’. Terug in het bedrijf ga je nog eens kijken ‘wat doen we nou eigenlijk?’. Wat we feitelijk doen is het leggen van verbindingen tussen systemen. We bouwen interfaces, tussen hotelreserveringssystemen en boekingssites. Dus we bouwen gewoon koppelingen.

Nu is het eigenlijk heel simpel. ‘Connecting hotels to the world’ dat is onze purpose. Daar kunnen ook ontwikkelaars zich in vinden.

Core competenties

Onze core competenties is onze technologie en ook de manier waarop we zijn georganiseerd; dus ook Holacracy en eigenlijk onze cultuur. Dat is wel iets wat wij echt anders doen dan de rest van de wereld en de concurrenten.”

De economic engine bleek een uitdaging

“De economic engine, daar hebben wij heel lang over gedaan. Dat is dé knop om aan te draaien zodat het beter gaat. De profit per X, oftewel de winst per iets. Maar wat is dan dat iets? Toen we als purpose hadden ‘happy guests’, was niets meetbaar. Dus het was al helemaal niet na te gaan wat dan onze economic engine was.

Nu berekenen we de winst per koppeling die we bouwen. Dat profit per X getal hang je ergens op. We gaan dus pas bouwen als er ook vraag is. Want als je iets bouwt kost dat geld. Je moet hem dus gaan verkopen aan hotels. Daar hebben sales en customer success een taak. En zo beweegt de organisatie steeds mee in vraag en aanbod. Als er wordt gebouwd gaat dat cijfer naar beneden en dan moet dus Sales inspringen.

Toen we onze profit per X hadden bepaald, kwamen we erachter dat ons hele courtage model niet klopte. En dat zijn heel mooie dingen. Dat als dat cijfer er eenmaal staat, dat je dan ziet dat er iets niet klopt in wat we aan het doen zijn. Het hele pricing model is op de schop gegaan. Allemaal omdat we nog eens goed keken.”

De combinatie Scaling Up én Holacracy

“We hebben geconcludeerd dat we het afgelopen jaar wel erg op de interne organisatie gericht zijn geweest. Dus nu wordt het ook weer tijd om op de buitenwereld en klanten te gaan focussen.
We hadden zowel Holacracy als Scaling Up echt nodig in het hele traject van start-up naar scale-up. De 25 mensen aan mijn bureau kan ik wel vertellen dat ze zelf beter beslissingen kunnen nemen. Maar het gaat er om dat in de organisatie kaders en richting helder zijn. Kaders, dat doen we met Holacracy en richting geven met Scaling Up.”

We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren; er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

– Betrokkenheid medewerkers
– Responsief en adaptief
– Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
– Schaalbaar
– Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Hoe je zelforganisatie vorm kunt geven. Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze.

Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Holacracy® en Sociocracy 3.0 (S3). Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken S3 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar.

Overeenkomsten tussen S3 en Holacracy

Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door sociocracy en ook S3 gebaseerd is op sociocracy. Zowel S3 als Holacracy:

– Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
– Stellen je in staat om direct te beginnen.
– Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
– Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
– Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
– Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
– Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
– Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
– Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
– Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
– Van impliciet naar expliciet.
– Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
– Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
– Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
– Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
– Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.

Gereedschap om zelf de organisatie vorm te kunnen geven

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor.
Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen S3 en Holacracy

Als je er eenmaal met aandacht naar kijkt zie je ook grote verschillen tussen Sociocracy 3.0 als Holacracy:

– Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
– Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
– Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
– De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
– De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
– Een facilitator is nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
– Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
– Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Advies van experts

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.
Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtengoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus.

Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.
Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtengoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

Hans Abbink richt zich al jaren op zelforganisatie en deelde met de groep hoe zelforganisatie in de natuur werkt en waar (en waar niet) het nuttig is voor organisaties om zelforganiserend te werken.

“De wereld was ook al zelforganiserend voordat wij – mensen – er waren. Dus echt nieuw is zelforganisatie niet.” – Hans Abbink

“Een systeem kan zelforganiserend zijn als het een beeld heeft van de buitenwereld en van de toekomst. Zodoende weet het systeem waar het zich aan aan moet passen.” – Hans Abbink

Hans van Veen van Energized.org vertelde kort over het belang van structuur binnen zelforganisatie in bedrijven. Er is altijd een structuur. Ook als je niet bewust kiest voor een systeem ontstaat er vanzelf een structuur, die is vaak impliciet. Het is ook fijn dat er íets te kiezen is naast de hiërarchische organisatiestructuur waar we allemaal mee opgegroeid zijn. Binnen zelforganisatie zijn er verschillende raamwerken waar je voor kunt kiezen: S3, sociocratie, holacratie en meer. Ook binnen het raamwerk holacratie is er een hiërarchie, maar dat is meer een hiërarchie van gemeenschappelijke doelen.
“Als er al een baas is, is het de gezamenlijke opdracht.”

Bouwstenen van gestructureerde zelforganisatie

Transparantie en helderheid
– Wat is onze gezamenlijke opdracht (oftewel purpose)?
– Wat is onze gemeenschappelijke taal zodat er zo min mogelijk interpretatieverschillen zijn?
– Kristalheldere rollen en verantwoordelijkheden

Benutten van beschikbare wijsheid
– Spanningen benutten

Veiligheid en vrijheid
– Minimale helderheid (zoals wegbelijning)
– Spelregels

De lange lunchtafel in de open keuken van New Black zit vol. Iemand eet frietjes met stokjes, zijn
buurman sushi een ander een boterham met kaas. Het uitzicht door de hoge ramen toont een weids en groots Almere. In het kantoor op de 29e verdieping van het WTC Almere hangen aan de wanden grote schermen met dashboards en op elk bureau staan enorme schermen.

New Black is een ambitieus bedrijf, dat grote merken en internationale retail organisaties ondersteunt met hun moderne unified commerce platform (EVA); één centraal real-time platform dat op alle klantcontact punten de best mogelijke klantervaring mogelijk maakt.

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.

Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.

Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.

We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.

De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.

“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.
Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.
Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.
We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.
De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.
“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.

Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan zonder consequenties.”

Het steeds beter kunnen beoefenen van zelforganisatie zal nog verder doorontwikkelen volgens Charlie. “Over drie jaar denk ik dat de Holacracy-mindset voor de oudgedienden binnen Frits als een tweede natuur zal zijn. Hierdoor wordt het ook makkelijker om over te dragen aan nieuwe werknemers.”

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.

Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Erik Slotboom werkt sinds 2016 bij Energized.org als Holacracy coach. Daarvoor werkte hij jarenlang als Agile/ Scrum coach voor organisaties zoals Nationale Nederlanden, ING en Travelbird.
Een carrièreswitch dus voor Erik? Nee, want Agile en Holacracy sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar juist perfect aan.

Waar het allemaal mee begon en waar het nog steeds om draait

Agile is al langer bekend dan Holacracy, dus stappen we even in de tijdmachine. In feite zijn Agile en Holacracy uit dezelfde ontwikkeling geboren.

Het is meer dan 30 jaar geleden als de basis voor Agile gelegd wordt. 1986. Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka publiceren in The Harvard Business Review de bevindingen van hun onderzoek naar productontwikkeling in het artikel ‘The new new product development game’. Het onderzoek was hard nodig want het was zichtbaarder dan ooit dat in een wereld van verandering doorlopend innovatie nodig is.

De traditionele aanpak van productontwikkeling (veelal software ontwikkeling) waarbij een totaalproduct wordt ontwikkeld en in de markt wordt gezet werkt niet meer. Takeuchi en Nonaka onderzoeken daarom een ‘rugby aanpak’ of ‘holistische aanpak’ waarbij steeds korte stukjes van ontwikkeling worden afgelegd alvorens de eindstreep te behalen.

Ze stellen zelforganiserende teams samen. Daarbij letten ze op drie aspecten: autonomie (met als doel geen afleiding en ruim baan), ruim denken (met als doel zelfoverstijging) en differentiatie (met als doel kruisbestuiving).

De term Agile wordt pas populair door de publicatie van een manifest waarin vier waarden en twaalf principes worden uitgelicht die nog steeds de grondslag zijn voor Agile teams.

Agile werkprocessen en Holacratische organisatie inrichting

Dat Holacracy feilloos aansluit op Agile is niet zo gek. Brian Robertson, bedenker van Holacracy komt ook uit de hoek van software ontwikkeling. Juist in zijn eigen bedrijf zag hij dat het plaatje niet compleet was. De organisatie was niet ingericht om zelfsturende teams compleet te ondersteunen. Zowel Agile als ook Holacracy gaan over zelforganisatie. In het geval van Agile gaat het over een manier van werken voor zelforganiserende teams en bij Holacracy gaat het over zelforganisatie door de hele organisatie heen.

Organisatieveranderingen voor een snel veranderende wereld

Uit het onderzoek van Takeuchi en Nonaka rollen drie aanbevelingen voor organisaties die de snel veranderende wereld bij willen houden. Dat gaat om de managementstijl, de manier van leren en de aard van het team.

Het proces niet controleren maar ondersteunen

Bedrijven moeten een managementstijl aannemen die het proces van productontwikkeling kan bevorderen. Leidinggevenden moeten bij het begin erkennen dat productontwikkeling zelden lineair en statistisch verloopt. Het is een iteratief en dynamisch proces van vallen en opstaan. Om een dergelijk proces te beheren, moeten bedrijven een zeer adaptieve stijl behouden.

Erik vertelt hierover: “De rol Product Owner als je Scrum doet heeft de steun van het management nodig omdat de Product Owner in staat zou moeten zijn om de waarde van het team te maximaliseren. De Product Owner maakt keuzes zoals ‘waar besteedt het team aandacht aan en waar niet’, ‘hoe zorg je voor focus’ en ‘hoe kunnen we niet teveel dingen tegelijk doen’.

Het gaat vaak mis als iemand Product Owner wordt zonder enig mandaat. Dan word je links en rechts ingehaald door mensen die meer te zeggen hebben in de organisatie. Daar kan Holacracy helpen bij het helder maken van het mandaat van de rol Product Owner. Op deze manier versterken beide werkwijzen elkaar.

Want als je Holacracy én Agile doet is het voordeel dat je de helderheid in rollen en verantwoordelijkheden ook in de rest van de organisatie legt. Dus dat je een Product Owner rol kunt creëren die echt mandaat heeft om iets te doen. Die rol lijkt dan heel erg op een Lead Link van een cirkel. Die rolvervuller is in staat om het werk verder te verdelen en prioriteiten te stellen voor de rest van het team. Als dat zit ingebed zit in het team doordat je spelregels hebt waar iedereen zich aan houdt dan helpt dat enorm.

Dus als je Holacracy gaat doen in een Agile organisatie ben je er van af dat de management hiërarchie eigenlijk niet aansluit op de autonome teams die je aan het creëren bent. Terwijl je wel de kwaliteiten van managers behoudt voor de organisatie!”

Adaptief werken

Ten tweede is een andere manier van leren vereist. Onder de traditionele benadering, voert een zeer competente groep van specialisten nieuwe productontwikkeling uit. Bij de nieuwe aanpak doen non-experts aan productontwikkeling. Ze worden aangemoedigd om de nodige kennis en vaardigheden op het werk te verwerven. In tegenstelling tot de experts die geen fouten kunnen tolereren, zijn de niet-experts bereid om de status quo uit te dagen.

Erik vindt een van de grootste pluspunten van Agile werken de korte feedback loops. “Dat betekent dat je snel informatie verzamelt en niet eerst lang onder water duikt. Je start juist snel een prototype en kijkt of dat aanslaat. Met zulke snelle cycli ben je flexibeler. Bij elke iteratie kun je weer bijsturen. Door Agile te werken word je een lerende organisatie. Als je de minimumstandaarden haalt ga je gewoon testen en aan de slag. Stralend falen noem ik dat.”

De aard van goed presterende teams

De derde aanbeveling in het artikel van Takeuchi en Nonaka is dat het management een andere missie moet toewijzen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. De aard van de projectteams en het hectische tempo waarin de teamleden werken, brengen een gevoel urgentie in de hele organisatie teweeg.

Erik heeft ervaren dat een goed presterend team bijna altijd een dedicated team is. Een dedicated team betekent dat iedereen fulltime in één team zit. “Stel, je bent een specialist en wordt in twee teams gezet. Dan moet dan zelf gaan bepalen hoe de tijd tussen beide teams wordt verdeeld. Als beide teams een probleem hebben of stress dan komt er ergens een ophoping omdat de specialist niet vol er bij is.

Holacracy zegt daar natuurlijk niets over. Maar het kan wel! Je kunt als organisatie besluiten dat iedereen rollen op zich mag nemen binnen maximaal één product cirkel. Bij Holacracy wordt de pijn van het switchen tussen rollen afgewimpeld op individuen door prioritering te verwachten. Bij een goed Scrum team doe je veel meer in gezamenlijkheid. De Product Owner houdt die druk bij het team weg zodat je je kunt concentreren.”

De manager moet dus zelf ook veranderen

Erik komt veel bij organisaties over de vloer waar ze graag ‘iets met Agile’ willen. “Wat managers over het hoofd zien is dat ze zelf ook moeten veranderen. Je creëert autonome teams maar die sluiten niet aan op de management hiërarchie die er omheen zit. Bij Holacracy is de omgeving passender voor een autonoom team omdat het hele systeem is gebouwd om volledig gedistribueerde autoriteit te hebben. Dus om besluiten te nemen om het doel van het team te bereiken. In traditionele organisaties zie je eerder dat een team toch afhankelijk is van de besluiten van de baas of deze zelfs verwacht, wat de effectiviteit van besluitvorming niet ten goede komt.

Het doel van beide processen is om helderheid geven. Dat is nodig want om iets complex te managen moet je zoveel mogelijk helderheid creëren over datgene wat je wél scherp en overzichtelijk kan houden. Bij Holacracy zorg je voor die helderheid door vast te leggen wie wat doet en wat beslist. Het werk blijft complex maar gaat vlotter.”

Agile aanpak van Energized.org

Als Agile bedoeld is voor complexe dingen waarvan je vooraf niet weet hoe de oplossing eruit gaat zien, dan past het ook bij het organisatieveranderingen en dus bij het werk van Energized.org om organisaties te ondersteunen bij het zelforganiserend worden.

“De organisatieveranderingen die we doen zijn heel complex. Zeker omdat het grote paradigma veranderingen zijn. We weten er wel heel veel van, maar dat betekent niet dat het makkelijk is of wordt.

We gaan zelf ook werken in iteraties. Dat betekent dat we steeds opnieuw afspraken maken en blijven evalueren met klanten. Door steeds te kijken ‘voegt datgene wat we in jouw organisatie doen genoeg waarde toe?’.

We leggen het eigenaarschap van de overgang naar zelforganisatie bij de organisatie zelf. Dus klanten kunnen zelf kiezen hoe ze onze tijd willen optimaliseren. Zo maken we de klanten Product Owners. En we helpen ze met prioriteren door te adviseren. Klanten zitten aan het stuur en organiseren ook hun overgang naar zelforganisatie zelf.”

Aan het begin van je Holacracy avontuur raden we je aan om te focussen op het maken van een set rollen en verantwoordelijkheden die gebaseerd zijn op de huidige realiteit.

1. Focus op het werk, niet de mensen

Maak je nog niet druk over wie momenteel wat doet. Kijk enkel naar het werk dat gedaan moet worden in de organisatie en vooral naar doorlopende activiteiten. Dat zijn werkzaamheden die niet alleen vandaag uitgevoerd worden, maar die je volgende week, volgende maand en daarna waarschijnlijk ook nog uitvoert. Het zou kunnen zijn dat iemand anders die activiteiten gaat uitvoeren in de toekomst. Misschien ontdek je dat het werk van één rol wordt uitgevoerd door twee mensen. Dat is prima. Het is dan nog steeds een rol, maar met twee rolvervullers. Of misschien vervult een persoon wel drie rollen. Dat is ook goed.

2. Focus op de accountabilities, niet op de rollen

Een rol is in feite maar een etiket dat je op een verzameling verantwoordelijkheden plakt, die van nature goed bij elkaar passen. Definieer eerst de verantwoordelijkheden (de doorlopende activiteiten). Verzamel ze (onthoud dat het niet gaat om wie het doet, maar om de aard van het werk). En dan pas geef je deze verzameling een etiket. Dat etiket is de naam van de rol. Enkel een naam, er zit verder geen enkele waarde aan en je bedenkt hem pas op het laatst. Geef de rol een beschrijvende naam en probeer ‘oude’ namen, zoals manager of CEO, buiten beeld te laten. Probeer te beschrijven watvoor werk er door de rol gedaan wordt. De ‘oude’ namen zijn vaak, als je kijkt naar het werk dat gedaan wordt, eigenlijk meerdere rollen en dat staat dus in de weg van je focus op de verantwoordelijkheden van je de rol die je wilt maken.

3. Focus op de huidige realiteit

Focus je niet op de theorie, wat je denkt dat de toekomst zal brengen of hoe het idealiter zou moeten zijn. Je moet juist niet gaan ontwerpen. Start met waar je daadwerkelijk nu mee bezig bent. Laat vervolgens spanningen de veranderingen en de ontwikkeling van je organisatie in gang zetten. Dit kan best confronterend zijn. Het gaat erom dat je de realiteit in de ogen kijkt en evolutie stap-voor-stap laat gebeuren. Dit is detective werk, niet creatief werk.

4. Verzeker je er van dat de verantwoordelijkheden doorlopend of terugkerend zijn

Check nog eens of de verantwoordelijkheden die je hebt beschreven echt doorlopend zijn en steeds terugkomen. Het is geen werk dat je start en weer afrondt. Dat zijn namelijk acties en projecten. Check ook of de verantwoordelijkheden een werkwoord bevatten (bijvoorbeeld organiseren, schrijven, onderhouden, vormgeven, fotograferen etc.). Kijk voor voorbeelden maar eens bij de ‘accountabilities’ van HolacracyOne. Probeer onduidelijke werkwoorden te vermijden zoals managen en coördineren. Als je daar toch niet onderuit denkt te komen, vraag jezelf dan af ‘Wat doe ik eigenlijk als ik aan het coördineren ben?’. Als je dan meer specifieke activiteiten en werkwoorden kunt vinden, gebruik die dan. In geval van nood kun je eerst de minder heldere werkwoorden ook gebruiken tot er een spanning komt omdat het eigenlijk explicieter kan of moet omdat het niet helder is.

Hier zijn een paar goede voorbeelden van verantwoordelijkheden (doorlopende werkzaamheden):

Ervaring met het starten met Holacracy

We begrijpen trouwens best dat je je eerst zelf wilt oriënteren op Holacracy. Maar Holacracy moet je beoefenen. Je kunt het dus zien als een sport, die je wilt leren spelen. Dat ga je niet leren door alleen het spelregelboekje te lezen. Je moet het gaan doen. En je zult zeker vallen en weer opstaan. Je zult het veel sneller leren en minder weerstand treffen als je daarbij ondersteuning krijgt van een coach die het spel al door en door kent en heeft gezien hoe anderen daar met het leerproces omgingen.

Wil je weten wat onze Holacracy coaches voor je kunnen betekenen? Schroom dan niet om eens vrijblijvend contact op te nemen.
Je bent nu al een stap vooruit!

ISO9001:2015 is een internationale norm voor kwaliteitsmanagement. De norm beschrijft waar een organisatie minimaal aan zou moeten voldoen om het mogelijk te maken dat processen worden beheerst en producten systematisch worden verbeterd. Klanten van PRO6 managers vragen in aanbestedingen geregeld om dit certificaat en het team zelf wilden het certificaat graag binnenslepen. Maar Holacracy kent ook eigen processen. Dan verwacht je dat dat botst.

Kwaliteitsguru

Mayella van Vliet heeft binnen PRO6 managers de rol ‘Kwaliteitsguru’ en was dan ook de aanjager voor het binnenhalen van de certificering. Zij vertelt over het raakvlak en het spanningsveld tussen Holacracy en ISO9001:2015 certificering.

“De ISO norm richt zich met name op het aantonen dat processen zijn geborgd. De basis van Holacracy is gedistribueerd leiderschap, wat er op neerkomt dat een rolvervuller zelf mag weten hoe hij zijn rol vervult. Die vrijheid van rolinvulling betekent dat dit een systeem is waarbij tijdens elk roloverleg een rol over de kop gegooid kan worden. Daartegenover staat de ISO norm waarin aantoonbaar processen geborgd moeten worden. Dat is wel een spanningsveld.”

Hoe Holacracy en de ISO-norm elkaar versterken

Tegelijk zijn er raakvlakken. Holacracy is heel expliciet door de Governance (waar precies in is vastgelegd wat van iedereen verwacht mag worden). Wat dat betreft sluiten Holacracy en ISO dus weer heel goed op elkaar aan.

“In de 2015 versie van de ISO norm wordt, ten opzichte van de 2008 versie, meer nadruk gelegd op de meerwaarde die je aan je klant levert en aan het aspect continue verbetering van de organisatie. Dit sluit goed aan op het purpose-driven aspect van Holacracy. Toen we deze overeenkomsten gevonden hadden, werd het gemakkelijker om de praktische spagaat waar we in zaten op te lossen. We moesten in het vormgeven en vastleggen van het kwaliteitssysteem altijd zoeken naar de balans tussen vastleggen dát iets gedaan wordt, maar niet tot nauwelijks vastleggen hoé iets gedaan moet worden. Dat is immers aan de rolvervuller zelf. Een project dat mede voortgekomen is uit het toepassen van de norm en feedback van onze auditoren, is het meten van en sturen op voortgang op onze purpose Samen Beter Bouwen. Want zo’n purpose klinkt leuk, maar wat doen we er in de praktijk mee bij onze klanten?”

PRO6 managers pionieren op verbinding Holacracy en ISO normering

De ISO-norm is een internationale norm. Ook Holacracy heeft inmiddels wereldwijd bekendheid. Toch zijn er nog geen andere organisaties gevonden die ook deze ISO-certificering hebben ontvangen terwijl ze hun eigen organisatie volledig volgens Holacracy organiseren. Die combinatie is dus uniek.

Mayella van Vliet vertelt over de drijfveren voor PRO6 managers. “Het is voor ons eigenlijk vrij natuurlijk verlopen. Omdat ons bureau gegroeid is, kwam er steeds meer behoefte om ons kwaliteitsmanagement een boost te geven. Daarnaast voeren wij soms opdrachten bij klanten uit die advies over kwaliteitsmanagement bevatten. Dan wil je het in eigen huis ook goed voor elkaar hebben. En wat is daar nu een betere test voor dan een internationale kwaliteitsnorm? Ook vragen steeds meer opdrachtgevers van ons om een dergelijk certificaat. We zijn dus vanuit zowel interne als externe spanningen gemotiveerd.”

Procescirkels rondmaken

“Doordat er geen kant-en-klare voorbeelden van andere organisaties waren, werden we gedwongen om de norm extra goed uit te pluizen om de bedoeling achter de hoofdstukken van de ISO norm te vinden. Op een gegeven moment ontstond het inzicht dat het niet gaat om stroomschema’s, maar om een stabiele organisatie waarin procescirkels rond gemaakt worden. Dat was een doorbraak: toen konden we echt aan de slag. Achteraf gaven onze auditoren ook terug dat die manier van implementeren effectiever is dan dat je een voorbeeld van een andere organisatie overneemt. We hebben nu echt onze organisatie en onze doelen centraal kunnen stellen.”

Nog completere uitvoering van Holacracy door de ISO-norm

“Het certificeringstraject heeft PRO6 naar mijn mening een stuk vooruit geholpen naar een nog meer volwassen organisatie. Sinds de invoering van Holacracy hadden we al veel stappen gemaakt, zoals het vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij de audits konden we al meteen tegen de auditor zeggen: ‘kijk, hier is zichtbaar welke rol dat regelt’.

Andere zaken deden we al wel onbewust, maar legden we nog niet vast. Zoals bijvoorbeeld leveranciersbeoordelingen: vorig jaar waren we voor een bepaalde kantoordienst overgestapt naar een andere leverancier. Maar die beoordeling was nergens vastgelegd, de rolhouder had dit besluit zelf, met het mandaat dat hij heeft, genomen. Nu worden dat soort zaken gepland, vastgelegd en voor iedereen inzichtelijk gemaakt in DemingDesk. Dat is de tool die we zelf hebben ontwikkeld waarin allerlei ‘bronnen voor spanningen’ worden beheerd zoals risico’s, klanttevredenheidsonderzoeken, leveranciersbeoordelingen, klachten enzovoort.

Er zijn inhoudelijk dingen gewijzigd en toegevoegd aan onze werkzaamheden, zoals het houden van audits en vastleggen van risico’s, kansen, het omzetten van dit soort zaken naar verbetervoorstellen van de organisatie. De manier van werken is niet gewijzigd, we volgen nog steeds de Holacracy spelregels en houden dezelfde overleggen. Wat ik knap vind – en wat ook door CIIO (certificerende instantie) is aangemoedigd – is dat we geen zaken doen die puur voor het certificaat zijn. Alles wat is toegevoegd, zoals vastleggen klanttevredenheidsonderzoeken, is wel geïnitieerd vanuit de norm, maar doen we omdat PRO6 er een betere organisatie van wordt. Die mindset is – vanuit het gericht zijn op onze purpose – als vanzelfsprekend ook in het proces van certificering zichtbaar geworden.”