Hoe kwam je bij dit onderwerp terecht?

“Eigenlijk een beetje toevallig,” lacht Daan. Tijdens mijn master Filosofie kon ik kiezen tussen een theoretische of een praktische afstudeerrichting. Omdat ik ook ervaring wilde opdoen buiten de academische wereld, koos ik voor de praktijk. Via via kwam ik in contact met Jeroen Bos van Bossers & Cnossen. Zij werkten al een aantal jaar met Holacracy en liepen tegen een aantal vragen aan in de praktijk. Dat leek me een mooie kans om te onderzoeken hoe de theorie van gelijkwaardigheid zich vertaalt naar de dagelijkse realiteit.

Holacracy was voor Daan nieuw terrein. “Ik had wel veel vakken gevolgd over politieke en sociale filosofie en werkplekdemocratie, dus de overkoepelende principes kende ik. Maar Holacracy was voor mij helemaal nieuw”

Wat was de centrale vraag van je onderzoek?

“De kernvraag ging over de spanning tussen theorie en praktijk. Holacracy heeft een formele structuur waarin iedereen op papier gelijkwaardig is. Maar gelijkwaardigheid op papier is nog geen gelijkwaardige participatie in de praktijk. Mijn vraag was dus: Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen daadwerkelijk op een gelijkwaardige manier meedoen in de organisatie?”

Wat verraste je het meest in je onderzoek?

“Wat me vooral opviel was hoe moeilijk het blijkt om elkaar verantwoordelijk te houden in een systeem zonder hiërarchie. Binnen Holacracy is iedereen autonoom in zijn of haar rol, dus je kunt niet zomaar zeggen: ‘Hé, jij moet dit of dat doen.’ Toch zag ik dat het belangrijk is om mensen juist wél aan te spreken — niet per se op hun inhoudelijke werk, eerder op hun participatie in het proces.”

Daan gebruikt daarvoor de term relationele verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid om actief deel te nemen aan het proces van spanningen indienen, besluiten nemen en informatie delen. “Je kunt mensen vanuit de Holacracy-grondregels best uitnodigen om hun spanningen te delen of hun werk toe te lichten. Dat is geen inbreuk op hun rol, maar een manier om het systeem levend te houden.”

Wat gebeurt er als die participatie scheefgroeit?

“Het makkelijkst is om te kijken: wie spreekt en wie wordt gehoord?” zegt Daan. “Wie dient spanningen in, wie zit bij meetings, en wie niet? Als je ziet dat een paar mensen de gesprekken domineren en anderen nauwelijks iets inbrengen, dan weet je dat er iets wringt. Dat noem ik ‘subtiele vormen van uitsluiting’. Niemand bedoelt het zo, maar het heeft wél effect op de gelijkwaardigheid.”

Ook taal speelt een rol. “Het jargon van Holacracy is voor nieuwkomers vaak verwarrend. Als mensen de termen niet begrijpen, voelen ze zich dom of onzeker, en dan haken ze af. Daarom is het belangrijk om dat taalgebruik toegankelijk te houden.”

Welke aanbevelingen heb je meegegeven om dit patroon te doorbreken?

Daan formuleert drie concrete aanbevelingen:

Epistemische empowerment – investeer in kennis. “Zorg dat iedereen begrijpt hoe Holacracy werkt, en train mensen daarin. Laat ervaren collega’s nieuwe medewerkers actief meenemen, laat ze samen oefenen met spanningen indienen of vergaderen. Dat klinkt basaal, maar het maakt een wereld van verschil.”

Communicatieve pluraliteit – maak ruimte voor verschillende manieren van spreken. “Niet iedereen voelt zich comfortabel met de formele vergaderstructuur. Sommige mensen hebben behoefte aan meer open gesprek, zonder jargon of vaste kaders. Geef daar ook ruimte aan. Je kunt zelfs iemand aanwijzen die helpt bij het formuleren van spanningen of het verwoorden van wat er speelt.”

Relationele verantwoordelijkheid – houd elkaar betrokken. “Ik stelde voor om een ‘spanningencoach’ aan te wijzen: iemand die periodiek vraagt hoe het gaat met ieders spanningen. Zo nodig je mensen actief uit om deel te nemen, zonder hen te dwingen.”

Wat kunnen organisaties die dit herkennen meteen doen?

“Begin klein,” zegt Daan. “Als je merkt dat sommige mensen minder participeren, voer dan dat laatste idee in: iemand die af en toe vraagt of mensen hun spanningen willen delen. Dat verlaagt de drempel en versterkt het gevoel van erkenning. Formeel gezien zou dat niet nodig moeten zijn — maar in de praktijk helpt het om de dode hoeken van gelijkwaardigheid zichtbaar te maken.”

Tot slot: wat neem jij zelf mee uit dit onderzoek?

“Voor mij bevestigt het hoe waardevol werkplekdemocratie is. In de politiek vinden we het vanzelfsprekend dat iedereen inspraak heeft, maar op de werkvloer accepteren we nog steeds hiërarchische verhoudingen alsof dat de norm is. Holacracy probeert dat fundamenteel anders te doen. Dat vraagt oefening, maar het is ook een diep filosofisch project: het gaat over autonomie, verantwoordelijkheid en het recht om invloed te hebben op de plek waar je samen iets creëert.”

Daan’s onderzoek laat zien dat gelijkwaardigheid geen statische toestand is, maar een voortdurend leerproces. In organisaties als Bossers & Cnossen krijgt de democratie van de werkvloer vorm door dialoog, oefening en bewust onderhoud — niet door de regels alleen.

Is zelforganisatie geschikt voor iedereen of is iedereen geschikt voor zelforganisatie?

Het antwoord op deze vraag is ‘nee’, zoals vaak het geval is als er in absoluten wordt gesproken. Maar er bestaat een hardnekkig idee dat zelforganisatie alleen werkt voor hoogopgeleide professionals, of voor extraverte mensen die goed gebekt zijn. In de praktijk zie je vaak iets anders: veel verschillende mensen kunnen goed werken in een zelforganiserende context, zolang de basisvoorwaarden helder zijn. Opleidingsniveau of karaktertype zeggen weinig. Wat wél verschil maakt, is hoe iemand omgaat met drie terugkerende situaties:

– Onduidelijkheid
– Verschillen
– Eigen invloed

In zelforganisatie is niet alles van tevoren uitgewerkt. De organisatie is vaak beweeglijker. Rollen veranderen, er wordt volop geëxperimenteerd. Mensen die dan kunnen blijven bewegen en een keer iets willen proberen zonder dat alles eerst dichtgetimmerd hoeft te zijn, komen makkelijker tot hun recht.

Waar mensen samenwerken komen verschillen bij elkaar. Dat is enorm verrijkend voor een team en soms ook knap ingewikkeld. Om deze verschillen op waarde te schatten en te overbruggen hoef je echt geen training conflictoplossing voor gevorderden te hebben gevolgd, maar basale vaardigheden in écht luisteren, voorstellen doen, en voorbij je eigen ego gaan helpen wel enorm. 

En dan is er de vraag naar invloed: ben je geneigd om oorzaken vooral buiten jezelf te zoeken (“het systeem, je collega, de leiding, de markt”) of onderzoek je ook je eigen aandeel? Die innerlijke locus of control zegt vaak meer over geschiktheid dan welk diploma dan ook.

Wat helpt en wat niet

Er is een leuk onderzoek gedaan naar welke persoonlijkheidskenmerken goed werken in zelforganisatie. Bepaalde eigenschappen blijken in de praktijk helpend. Nauwgezetheid bijvoorbeeld: mensen die afspraken nakomen en zorgvuldig werken. Maar die scoren sowieso vaak hoger, ongeacht of ze in een zelforganiserende context werken of niet. Eigenlijk niet echt verrassend. Een eigenschap zoals extraversie maakt dan weer geen verschil.

Er zijn ook signalen die wijzen op een lastige match. Wie sterke behoefte heeft aan controle of moeite heeft om anderen te vertrouwen op hun expertise, zal meer moeten leren loslaten. En dat kan, maar vraagt tijd en begeleiding.

Het tegenovergestelde komt ook voor: mensen die zich juist onderschatten. Die denken dat ze “te stil” of “niet assertief genoeg” zijn, maar in de praktijk juist goed gedijen omdat zelforganisatie structuur geeft aan hun inbreng. De kern is niet hoe luid je bent, maar of je kunt zeggen wat je nodig hebt.

Een minimumvoorwaarde: je mensbeeld

Zelforganisatie vraagt geen blind vertrouwen, wel een basishouding dat mensen in principe hun best doen. Wie ervan uitgaat dat anderen het systeem zullen omzeilen zodra ze ruimte krijgen, maakt samenwerking in gedeelde verantwoordelijkheid nodeloos zwaar. Dat is niet naïef, het is functioneel: vertrouwen is een ontwerpkeuze.

Daar tegenover staat dat duidelijke structuur geen luxe is. Rollen, afspraken en besluitprocessen maken verwachtingen expliciet en voorkomen willekeur. Zelforganisatie is dus niet vaag of vrijblijvend. Het is juist een manier om helderheid te organiseren zonder hiërarchie.

Werven als gezamenlijk onderzoek

Een sollicitatiegesprek in zelforganisatie is vaak minder een strenge selectie en meer een gezamenlijke verkenning. Niet: “past de kandidaat bij ons?”, maar: “kunnen we goed samenwerken in deze context?”.

In zo’n gesprek wil je vooral gedrag zien. Hoe iemand vertelt over een botsing op een vorige werkplek zegt vaak meer dan een standaard “sterktes en zwaktes”-vraag. Je hoort snel of iemand eigenaarschap neemt (“ik heb geprobeerd dat te veranderen, het lukte niet, dit heb ik geleerd”) of het buiten zichzelf legt (“ze luisterden nooit”).

Goede vragen helpen daarbij:
– Wat heb je nodig als niet alles vooraf vastligt?
– Hoe pak je het aan als je collega’s het niet met je eens zijn?
– Wanneer vraag je hulp?

Tegelijkertijd mag (moet!) je als organisatie ook transparant zijn. Vertel hoe jullie werken, hoe beslissingen tot stand komen, wat dat vraagt in de praktijk. Kandidaten komen vaak voor de purpose of het product, niet voor het besturingsmodel. Dat is prima, zolang ze wéten wat ze kunnen verwachten.

De rol van onboarding

Nieuwe collega’s willen vaak snel inhoudelijk aan de slag. Logisch: ze willen laten zien wat ze kunnen. Maar in een zelforganiserende context is de manier van samenwerken óók een systeem dat geleerd moet worden. Goede onboarding gaat daarom niet alleen over inloggen en inwerken, maar ook over wennen aan spanningen, rollen en besluitvorming.

Een buddy-rol helpt: iemand die meekijkt, meedenkt en de eerste spanningen samen verwerkt. Korte check-ins in de eerste weken houden het gesprek open over wat duidelijk is en wat nog niet.

Als die begeleiding ontbreekt, ontstaat frictie vaak pas later. Mensen lopen dan niet vast in het werk, maar in het systeem. Dat voorkom je door te normaliseren dat leren onderdeel is van werken. Oók voor de doorgewinterde professional met 30 jaar ervaring in haar achterzak.

Niet iedereen hoeft fan te zijn

Het is een misverstand dat je een overtuigde “zelforganisatiegelovige” moet zijn om goed te functioneren. Wat telt, is bereidheid om met het gereedschap te werken. Je hoeft geen evangelist te zijn, maar wie het actief tegenwerkt, belemmert het geheel. Wie het nuchter toepast en helpt verbeteren, draagt bij. Dat is een praktische, volwassen houding

Wat werving zichtbaar maakt

Werven in zelforganisatie is niet los te zien van de manier waarop je samenwerkt. Het laat zien welk mensbeeld eronder ligt, hoe serieus je gedeeld eigenaarschap neemt en hoeveel ruimte je biedt voor leren. De vraag is niet of iemand “past” in een profiel, maar of jullie elkaar kunnen helpen slagen in een systeem dat uitgaat van wederzijds vertrouwen en duidelijkheid.

Elke nieuwe collega houdt je een spiegel voor. Als organisatie kun je daar defensief op reageren (“ze moeten het systeem maar snappen”) of nieuwsgierig (“wat zegt dit over hoe wij werken?”).
De tweede houding maakt werving tot een oefening in volwassenheid. En misschien wel tot het meest leerzame proces van zelforganisatie zelf.

Wat is het eerste beeld dat bij jullie opkomt als je terugdenkt aan de start van Energized?

Diederick: Ik ging in 2014  trouwen en had net mijn eerste paar Holacracy-klussen lopen. Koen viel tijdelijk in. Het liep zo soepel dat we dachten: we kunnen ook gewoon samen verder. Dat werd Energized. Niet bedacht, maar ontstaan.

Koen: Ik kwam uit een heel andere wereld: jaren gewerkt in een klassiek hiërarchisch bedrijf. Wat Diederick al aan het bouwen was met Holacracy, voelde voor mij als precies dat waar ik onbewust al naar op zoek was

Was er toen ook al een grote ambitie?

Diederick: Eigenlijk niet. We zijn bewust met een VOF gestart. Geen juridische kerstboom, geen grote investeringen. Wel het verlangen om samen te werken en ergens goed in te worden. Holacracy hielp ons vanaf het begin om dat gestructureerd te doen.

Koen: Wat ons bond, was het vak. We wilden écht snappen hoe je dat doet, zelforganisatie. Niet als trucje, maar in de diepte. Dat zit nog steeds in het DNA van Energized.

Wanneer dacht je: nu staat er echt iets?

Koen: Voor mij was dat de dag van de inschrijving bij de KvK. We deden meteen een eerste roloverleg, met z’n tweeën. Dat was het moment dat we begonnen te bouwen.

Diederick: En aan het eind van het eerste jaar deelden we onze eerste winst. Niet veel, maar het voelde symbolisch. We waren inmiddels met zes of zeven mensen, en het voelde niet kloppend om de winst bij de oprichters te houden. Dus ook stagiairs deelden mee. Niet vanwege een model, maar omdat het voor ons klopte.

Wat zijn bepalende momenten geweest in de ontwikkeling van Energized?

Diederick: Bol.com was een belangrijke klant. Niet alleen omdat het groot was, maar omdat we daar begonnen met het opleiden van interne coaches. Tot dan toe waren wij steeds degene ‘aan het stuur’. Nu moesten we onze kennis overdraagbaar maken. Dat maakte ons betere begeleiders.

Koen: En het moment dat we met SCT (Systems-Centered Training) gingen werken aan de relaties en de onderstroom in ons team. Dat gaf ons werk een diepere laag. Je kunt geen cultuur van eigenaarschap bouwen als je de onderstroom geen aandacht geeft.

In 10 jaar kan niet altijd alles makkelijk zijn geweest. Wat waren moeilijke momenten?

Diederick: Toen Bol op een gegeven moment koos voor een andere partij, kwam dat hard binnen. Niet alleen omdat het een grote klant was, maar ook omdat het ons wakker schudde. Het werk kwam jarenlang vanzelf. Daarna wisten we: we moeten ook naar buiten toe steviger gaan staan voor wat we doen.

Koen: En voor mij persoonlijk was er een periode waarin ik zo worstelde, dat collega’s zich afvroegen of het nog wel paste. Dat was confronterend, maar het zette ook iets in gang. We maakten onze gedragsnormen expliciet. En ik leerde opnieuw eigenaarschap te nemen. Niet over mijn werk, maar over mijn eigen gedrag.

Hoe is het vak van zelforganisatie veranderd in de afgelopen tien jaar?

Diederick: In het begin waren we heel erg gefocust op Holacracy. We waren hét bureau dat dat goed kon begeleiden. Maar gaandeweg zijn we verbreed. Holacracy is een krachtig instrument en we gebruiken het nog dagelijks, maar het is niet het hele verhaal. De echte essentie is voor ons: hoe bouw je samen een cultuur van eigenaarschap.

Koen: Zelforganisatie is geen trucje. Het is een manier van kijken, werken, leren. Wij zien het nu veel meer als een beweging richting volwassen samenwerking. Rollen helpen daarbij, net als heldere afspraken. Maar de kern is: eigenaarschap. En dát vraagt oefening.

Diederick: We werken nu vaak met organisaties die niet per se Holacracy willen invoeren, maar die wel werk willen maken van eigenaarschap, transparantie en wendbaarheid. Wij hebben daar nu tien jaar ervaring in en we nemen die praktijk altijd mee.

Zijn er dingen waarvan jullie dachten dat ze groot zouden worden, maar dat uiteindelijk niet werden?

Diederick: Toen Zappos in het nieuws kwam en ons boek internationaal aandacht kreeg dacht ik wel even: nu gaat het gebeuren. Maar het ging langzamer dan verwacht. Tegelijk zie je nu veel organisaties experimenteren met onderdelen ervan. De geest is uit de fles.

Koen: Brian Robertson zei ooit: Holacracy is niet zozeer een alternatief voor management-hiërarchie, maar een volgende stap in de ontwikkeling ervan. Dat zie ik ook zo. Dit soort transities zijn traag maar onomkeerbaar.

Wat hebben jullie zelf geleerd of moeten ontwikkelen in deze tien jaar?

Koen: Dat eigenaarschap begint bij jezelf. Spanningen herkennen, je afvragen wat je nodig hebt, stappen zetten. We vragen dat van onze klanten, maar oefenen er zelf ook dagelijks in. Het werk stopt niet bij de werkvloer.

Diederick: Ik ben minder bang geworden voor spanningen. En minder perfectionistisch. “Veilig genoeg om te proberen” is voor mij niet alleen een principe, het is ook een manier van leven geworden.

Wat hoop je dat er over tien jaar anders is in organisaties?

Diederick: Dat werken in rollen de norm is. Dat we stoppen met alles persoonlijk nemen of maken. En dat we afscheid nemen van de ouder-kinddynamiek: even langs de manager voor goedkeuring. Dat wordt hopelijk ooit net zo raar als roken in het vliegtuig.

Koen: Dat organisaties zichzelf gaan zien als een ‘rol’ in iets groters: de maatschappij. De tijd dat je werk en samenleving los kon zien, is echt voorbij. We hebben allemaal iets te doen, ook als organisatie.

Welke rol wil Energized daarin spelen?

Diederick: We hoeven het niet alleen te doen. Maar ik denk wel dat wij iets unieks te brengen hebben. Een zekere stabiliteit, een geheugen van het vak. En de praktijkkennis van die meer dan honderdvijftig organisaties die we begeleid hebben.

Koen: En misschien ook gewoon: laten zien dat het kán. Niet in theorie, maar in het echt. In de praktijk, met al z’n weerbarstigheid.

Tot slot, vier korte vragen.

Wat is een typisch Energized-moment dat je nooit zult vergeten?

Koen: De momenten van ontspanning, vooral tijdens retreats. Werken met mensen bij wie je ook gewoon graag bent.
Diederick: Met z’n allen in een te klein autootje, op weg naar een retreat. Of staand voor een groot raam, volgeplakt met post-its.

Welk advies zou je jezelf van tien jaar geleden geven?

Koen: Zak in je hart.
Diederick: Vertrouw op het proces.

Wat is een misvatting over zelforganisatie die je nog vaak tegenkomt?

Diederick: Dat het consensus is. Dat we alles met z’n allen moeten beslissen.
Koen: Dat het een vaste vorm heeft. Het is veel meer een manier om te vormen, samen, een beetje zoals met Lego. En het is nooit af.

Wat wil je dat mensen onthouden als ze aan Energized denken?

Diederick: Hoop. Het kan echt anders.
Koen: Het kan wél.

Het waarom van check-ins en check-outs

In veel vergaderstructuren die voorkomen in zelforganiserende modellen, zoals Holacracy en Sociocratie, zijn check-ins en check-outs standaard ingebouwd. En ook andere gespreksvormen, zoals Geweldloze Communicatie, of System Centered Training, gebruiken een manier om aandacht te besteden aan de overgangen in- en uit de bijeenkomst.

Toen ik net met deze vormen in aanraking kwam, moest ik eraan wennen om hier tijd voor te nemen. Met een focus op productiviteit en efficiëntie kan het traag voelen om dit te doen. Maar hoe vaker ik het ervaarde, hoe meer ik de waarde ervan inzag. Plotseling ga je het missen wanneer het een keer wordt overgeslagen. Je merkt dat je eigenlijk nog niet helemaal aanwezig bent, of je beseft je achteraf dat je een kans gemist hebt om een mooie reflectie te delen waar iedereen van had kunnen leren. Het voelt niet meer als tijdverlies, maar als een essentieel onderdeel om alle waarde uit je bijeenkomst te kunnen halen.

Maar wat als je geen vergadering houdt van zo’n 10 mensen, maar een grote bijeenkomst? Misschien een Algemene Ledenvergadering van een grote vereniging, of zelfs een conferentie met duizenden deelnemers?

De verleiding is groot om check-ins en -outs met grote groepen weg te laten, want hoe meer mensen, hoe meer tijd het kost. Als je 30 mensen allemaal één minuut aan het woord laat, ben je een half uur verder! 
Maar je hoeft ze niet over te slaan. Er zijn gelukkig manieren om de tijdsduur te beperken, terwijl je toch de vruchten plukt van het zorgvuldig maken van de overgang.

In deze blog leg ik uit hoe een check-in en check-out eruit zien, en hoe je hetzelfde idee kunt gebruiken in hele grote groepen.

Hoe zien een check-in en check-out eruit?

Zowel een check-in als een check-out zijn een ronde langs elke aanwezige, die een moment krijgt om te delen, zonder dat iemand reageert of ze onderbreekt.
Bij een check-in is het doel om te delen hoe je erbij zit, zodat je je afleidingen achter je kunt laten. Bij een check-out is het doel om te reflecteren op de bijeenkomst, en ervan te leren. Verschillende vragen of prompts worden gebruikt. 

Voorbeelden voor check-in prompts:

Voorbeeld voor check-out prompts:

Hoe pas je ‘m aan voor een grote groep?

Er zijn twee manieren om een grote groep mensen allemaal een moment van aandacht te geven:

1. Geef iedereen heel weinig tijd, bijvoorbeeld door ze te vragen om maximaal één woord.
2. Verdeel de groep in kleinere groepen, zodat die onderling een volledige ronde doen.

Wat details over beide aanpakken:

1. Geef iedereen heel weinig tijd

Met de juiste instructies kun je een volledige ronde maken die toch niet te veel tijd kost. Je kunt iedereen vragen om maar één woord te gebruiken als antwoord op de vraag, of zelfs alleen een gebaar over hoe ze erbij zitten. Bijvoorbeeld: vraag iedereen om aan te geven hoeveel energie ze hebben door hun hand hoog, laag of ergens tussenin te houden. Eventueel pik je er twee of drie mensen uit om iets meer te delen, die verschillende subgroepen kunnen representeren.

Voordelen
Het voordeel van deze vorm is dat iedereen de stem van elke andere aanwezige een keer gehoord heeft, het geeft elke aanwezige een indruk van hoe elke andere persoon is binnengekomen.

Nadelen
Het geeft heel weinig ruimte aan elk individu, wat wellicht niet voldoende is voor iedereen om echt te landen.

Het schaalt niet naar héle grote aantallen.

Als je dit met 50+ mensen doet, kost het nog steeds veel tijd.

2. Verdeel de groep in kleinere groepen

Een andere oplossing is om de groep te verdelen in kleinere groepen, die onderling een volledige check-in doen. Je kunt zelf kiezen hoe groot de groepen zijn, en daarmee een balans vinden tussen hoe lang het duurt, en hoeveel andere perspectieven iedereen te horen krijgt. Het zou bijvoorbeeld in een check-out zwaarder kunnen wegen dat je veel mensen hoort, zodat je meer leeropbrengst verspreid in de groep, waardoor een iets grotere groep het meeste oplevert. Terwijl in een check-in het grootste belang is dat iedereen genoeg tijd krijgt om te landen: hoe kleiner de groep, hoe meer tijd er per persoon is. In een groep van 30 – 50 mensen gebruik ik voor een check-in bijvoorbeeld groepjes van 2 à 4, en voor een check-out eerder 5 à 7.

Aandachtspunten
Bij grote gezelschappen is het raadzaam te timen, en bij voorbaat duidelijk aan te geven hoeveel minuten er zijn voor de check-in of -out.

Je kunt elke groep vragen één persoon als procesbewaker aan te wijzen, die zorgt dat binnen de gestelde tijd iedereen aan het woord is geweest, en anderen niet reageren of onderbreken.

Voordelen
Deze oplossing schaalt naar héle grote aantallen. Dit kost op een conferentie met duizend deelnemers even veel (of weinig) tijd als met een groep van twintig.

Je kunt zelfs met een check-in van 5 minuten iedereen voldoende tijd geven, door de groepsgrootte klein genoeg te maken.

Nadelen
De deelnemers horen niet alle andere deelnemers spreken, en hebben dus niet van iedereen een beeld van hoe ze erbij zitten.

Niet alle groepen zijn even snel klaar, en/of in sommige groepen wordt het proces wellicht niet goed gefaciliteerd, waardoor de spreektijd van sommigen in het geding komt. (Wanneer de groep meerdere keren samenkomt, worden mensen hier vanzelf beter in.)

Conclusie

Onderschat de impact niet van het houden van een check-in en check-out bij elke bijeenkomst, en doe het altijd, hoe groot je groep ook is, want veel tijd hoeft het niet te kosten!

Wat is de rol van HR in zelforganisatie? En welke uitdagingen komen hierbij kijken? In deze blogreeks verken ik deze vragen aan de hand van verschillende HR-thema’s. Dit is deel één: een algemene introductie over de veranderende rol van HR in de context van zelforganisatie. Ik baseer me in deze verkenning op de ervaringen en best practices van onze partnerorganisaties, waaronder Voys, waar ik zelf ruim acht jaar diverse HR rollen heb vervuld.

Human Resources: een term die vragen oproept

Zelforganisatie, bijvoorbeeld via Holacracy, verandert organisatiestructuren op een fundamentele manier. Niet alleen is de functie van manager afgeschaft, maar met rolgebaseerd werken verdwijnen traditionele functies helemaal van het toneel. De autoriteit om beslissingen te nemen wordt gedistribueerd naar autonome rollen, en in plaats van een hiërarchie van mensen ontstaat er een hiërarchie van purpose. Het betekent ook een verschuiving van hoe we over mensen binnen de organisatie denken.

HR staat natuurlijk voor “Human Resources” maar bij veel organisaties ontstaat de eerste spanning al bij deze term. Want zijn medewerkers echt “resources” die beheerd en ingezet moeten worden? Of zijn zij de kern en ziel van je organisatie?

Hoewel de term HR in de praktijk voor veel mensen herkenbaar blijft, roept hij in een zelforganiserende context vaak weerstand op. Alternatieven zoals “People & Culture”, “Mens & Organisatie” of “Partnerships” worden steeds vaker gebruikt. Voor de leesbaarheid en herkenbaarheid van deze blogreeks houden we het toch bij de term HR, al beschouwen we mensen zeker niet als resources en voelen we bij Energized ook het ongemak over de term. Kies voor je eigen organisatie vooral een term die goed bij jullie past.

Van beheersen naar faciliteren

De meest fundamentele verandering voor HR in een zelforganiserende organisatie is de verschuiving van een beheersende naar een faciliterende rol. Zelforganisatie gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en capabel zijn om goede beslissingen te nemen in hun rollen, ten behoeve van de purpose van de organisatie. De taak van HR is niet om te controleren of te sturen, maar om ruimte en vertrouwen te bieden. Waar nodig, kan HR een zetje in de juiste richting geven.

Dit heeft gevolgen voor diverse HR-processen. Neem bijvoorbeeld performance management: moet prestatie echt ‘gemanaged’ worden, of moet ze vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden? Hetzelfde geldt voor leren en ontwikkelen, beloning, feedback, en zelfs werving en ontslag. En wie gaat er eigenlijk over de organisatiecultuur?

De dynamische en veranderlijke organisatie

Zelforganiserende organisaties zijn vaak veel dynamischer dan klassieke organisaties. Sterker nog, dat is vaak een van de redenen waarom organisaties deze stap maken. In plaats van eens in de zoveel jaar een grote traditionele top-down reorganisatie is de organisatie continu in ontwikkeling. De organisatiestructuur verandert mee met het veranderende speelveld van de organisatie. Dit kan gevolgen hebben voor welk werk er van rollen verwacht wordt, of wie een rol vervult. Iedereen in de organisatie kan een verandering initiëren en veranderingen worden vaak binnen korte tijd doorgevoerd zonder dat er sprake is van uitgebreide verandertrajecten of besluitvormingsprocessen. 

In zelforganiserende organisaties vervullen medewerkers vaak meerdere rollen in verschillende cirkels en zijn ze onderdeel van verschillende teams. Soms werken rollen uit verschillende cirkels samen aan een tijdelijk project, waardoor er tijdelijk nieuwe teams ontstaan. Het is dus minder duidelijk “waar” iemand thuishoort in de organisatie.

Voor HR betekent dit dat het onmogelijk is om elke wijziging bij te houden of te controleren. Dat zou ook niet wenselijk zijn, omdat het de flexibiliteit van de organisatie zou beperken. Toch heeft deze dynamiek vergaande gevolgen voor zaken als belonings- en beoordelingsbeleid, die vaak zijn gebaseerd op functieomschrijvingen. Ook strategische personeelsplanning komt onder druk te staan: hoe plan je voor de toekomst als rollen en teams voortdurend in beweging zijn? De nadruk komt te liggen op het meebewegen met de dynamiek van de organisatie. HR zal zich moeten richten op processen die de veranderlijkheid van rollen en teams ondersteunen in plaats van beheersen.

Faciliteren van persoonlijke ontwikkeling

Het uitgangspunt dat mensen goede beslissingen willen nemen in hun werk geldt niet alleen voor de uitvoering van het werk (hoe kan ik deze klant het beste helpen, wat is op dit moment de meest zinvolle besteding van mijn tijd, hoe programmeer ik deze feature, wat is de meest geschikte locatie voor dit evenement?) maar ook over hun loopbaan, samenwerkingsverbanden en teamontwikkeling. Dit vraagt om specifieke vaardigheden die deels door ervaring worden opgedaan, maar waar HR ook een faciliterende rol in kan spelen. 

Dat betekent ook dat HR-professionals zelf moeten meebewegen. Een meer coachende rol en houding wordt essentieel om je collega’s te begeleiden in hun ontwikkeling en hen te ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen groei.

Van beheren en controleren naar faciliteren

De overstap naar zelforganisatie vraagt in veel gevallen om een fundamentele verschuiving voor HR: van controle en beheer naar coaching en faciliteren. In de komende blogs zullen we dieper ingaan op specifieke HR-thema’s zoals werving, feedback en beloning in de context van zelforganisatie.

Heb je specifieke vragen of thema’s waar je meer over wilt weten? Laat het me weten!

Toegegeven, ‘There are things founders can do that managers can’t, and not doing them feels wrong to founders, because it is’, en andersom geldt dat natuurlijk ook. Kortom, in ieder perspectief zit waarde (‘Niemand is slim genoeg om het 100% mis te hebben’, hoorde ik ooit iemand zeggen.) 

Wat ik in het ‘Founders mode’ artikel denk te lezen is dat er één perspectief (in dit geval ‘Manager mode’) te dominant wordt, ten koste van een ander perspectief (in dit geval ‘Founder mode’) en hoe schadelijk dat is. Mijn stelling is dat dit altijd waar is; je wil nooit dat er slechts één perspectief gaat domineren ten koste van andere perspectieven. 

“Zou het niet mooi zijn als in jouw organisatie verschillende perspectieven gehoord kunnen worden, maar ook snel, veilig en betrouwbaar geïntegreerd kunnen worden ten dienste van de missie van de organisatie?“

Ik denk dat ik een besturingsmodel ken waarmee dit mogelijk is. Sterker nog, dit besturingsmodel is ontstaan om precies dat te doen. Maak kennis met Holacracy.

Als oprichter ken je dit dilemma: je hebt ongelofelijk veel kennis, ervaring, wijsheid, maar wil anderen in de organisatie niet te veel domineren. Durf je je leiderschap te ‘ownen’? Te vaak laten oprichters te veel van zichzelf weg, om niet te veel op de tenen van anderen te staan (of vanwege goedbedoelde adviezen). Heel begrijpelijk, maar ook hartstikke zonde voor het potentieel en succes van de organisatie, als je het mij vraagt.

Overigens, dit dilemma is helemaal niet uniek voor oprichters alleen. Dit dilemma wordt op allerlei lagen in de organisatie gevoeld, niet alleen door oprichters.

Waar kies je voor in dit dilemma? Domineren? Of ruimte geven en daarmee jezelf weglaten? Hoezo ‘of dit…, of dat…?’.

Het ‘slappe midden’ tussen het een en het ander is iedereen een stem geven en via allerlei consensus technieken tot overeenstemming komen. Deze oplossing brengt veel goeds, maar kent ook een schaduwkant omdat het vooral enorm vertragend werkt.

“Hoe kan de oprichter (en ieder ander persoon in de organisatie!) z’n volle autoriteit nemen, en leiderschap tonen, zonder daarbij iets van zichzelf weg te geven, maar ook zonder daarbij bang hoeft te zijn om op de tenen van anderen te gaan staan? Ofwel: Hoe maak je iedereen in de organisatie (inclusief de oprichter) machtig en krachtig?“

Met Holacracy definieer je daarvoor duidelijke rollen met duidelijke grenzen. Autoriteit ligt niet meer bij een persoon, maar wordt gedistribueerd naar verschillende rollen. Een rol beschrijft waar iemand over gaat. Binnen je rol mag je ieder besluit nemen en iedere actie nemen. Ga geen baas vragen of het mag. Ga geen vergadering beleggen om het aan je team te vragen. Neem eigenaarschap voor je rol. Leid de rol. Neem acties, neem beslissingen. Gebruik je autoriteit en ‘own’ it.

En nu komt het: Zodra iemand anders in de organisatie daar last van heeft, kan er een proces gebruikt worden zodat ze kunnen aangeven ‘He, dat gebruik van jouw autoriteit zit mij in de weg om het werk van mijn rol goed te kunnen doen. Ik heb iets meer autoriteit nodig, of jouw autoriteit moet enigszins beperkt worden.’ Op die manier wordt doorlopend gezocht naar een autoriteitsstructuur die voor ons allemaal werkt, zodat iedereen vrij zijn rol kan pakken en niet hoeft te twijfelen bij het gebruik van autoriteit.

____________

Wil je meer weten over het besturingsmodel van Holacracy, en nieuwsgierig hoe jij kunt bouwen aan een cultuur van eigenaarschap in jouw organisatie? Van 18 t/m 22 november geven Rosien van Toor en ik dé training om diepgaand kennis en ervaring op te bouwen met deze manier van bestuur en ontwikkeling. Meer informatie vind je hier.

Welkom als nieuw lid van Energized, Peter! Om te beginnen, kun je ons iets vertellen over je achtergrond? Wie is Peter Slenders?

Dank je! Ja waar begin je dan? Wat ik leuk vind om te vertellen is dat ik geboren ben
uit Nederlandse ouders. Vanwege hun werk in het buitenland heb ik tot mijn 18e in
verschillende landen gewoond, zoals Argentinië, Kenia, Burkina Faso en Sri Lanka.
Die internationale ervaringen hebben me gevormd. Ik ontdekte al snel dat er meer is
dan mijn eigen cultuur. Dat heeft mijn nieuwsgierigheid naar andere culturen
aangewakkerd en waardering voor andere manieren van denken en doen.

Dat klinkt als een super avontuurlijke jeugd! Maar reizen heeft ook uitdagingen, toch?

Zeker weten, constant verhuizen betekent dat je steeds opnieuw begint. In een nieuw
land maak je vrienden en als je vertrekt, laat je ze weer achter. Dat vond ik moeilijk
maar je leert er mee leven. Later kwam ik erachter dat ik door dit levenspad ook
moeite had om wortel te schieten. Toen ik op mijn 18e in Nederland terugkwam om
te studeren, leerde ik me aan één plek te binden en vastigheid te waarderen.

En hoe heeft jouw reis naar vastigheid zich verder ontwikkeld?

In eerste instantie heb ik milieutechnologie gestudeerd aan de universiteit in
Wageningen. Ik had behoefte aan iets wat exact was en probleemoplossend. Ik wist
toen niet dat ik me als mens zou gaan ontwikkelen tijdens mij studie. Ik ontdekte dat
ik sensitiever was dan ik bij aanvang van mij studie dacht. Ik was nieuwsgierig naar
hoe mensen met elkaar omgingen.

Nadat ik afstudeerde, wist ik dat ik me wilde ontwikkelen als coach en therapeut. Ik wilde meer bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van groepen mensen.

Kun je ons meer vertellen over je loopbaan?

Ik begon als zelfstandig trainer sociale vaardigheden in het onderwijs en werkte veel
met jongeren, vooral jongens. Het doel van die trainingen was om zelfvertrouwen te
ontwikkelen. Daar heb je natuurlijk een veilige groepsdynamiek voor nodig en die
bouw je samen. Geweldig mooi werk waarin veel kinderen en zelfs hele klassen
hebben geprofiteerd. Daarna ben ik met volwassenen gaan werken. Ik koos steeds
voor klussen waarbij ik werkte in een team want ik wilde meer samenwerken. Mijn
laatste dienstverband was bij een zorgbedrijf. Daar heb ik 13 jaar voor gewerkt. Ik
durf rustig te zeggen dat daar alles samenkwam wat ik zocht in werk: passie voor de
ontwikkeling van individu én groep, interdisciplinaire werken en samen
verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

Dat klinkt als een mooie baan! Waren jullie zelforganiserend?

Ja en Nee. Ik werkte als behandelaar in zorgteam met andere behandelaren en een
secretariaat. We waren zelforganiserend in de logistiek en de inhoud van het
zorgproces. Dat konden we goed en deden we graag. Verder werden wij en de
andere teams centraal ondersteund op het HR, kwaliteit en financiën. De collega’s in
de teams waren erg betrokken. We werkten met hart en ziel, wat je op meer plaatsen
ziet in de zorg. Maar alleen betrokkenheid en energie maken nog geen effectief team
zoals je weet. Sommige taken sneeuwden onder als het druk werd. Of ze bleven
liggen als er mensen vertrokken.

We werden door de jaren heen wel steeds beter in onszelf organiseren. Al ging dat
met vallen en opstaan. Het voordeel van die historie is dat ik ook weet wat niet werkt.
Soms denk ik, hadden we toen maar een leerschool voor zelforganisatie.

Zou je weer kiezen voor een zelforganiserend bedrijf?

Geen enkele organisatievorm is heilig. Ook zelforganisatie niet. Het vraagt veel
van de mensen maar ook van de randvoorwarden. Maar om alvast antwoord te
geven, mijn antwoord is ja. Het moeilijkste vond ik het als de communicatie persoonlijk opgevat werd. En dat kan natuurlijk gebeuren bij bepaalde onderwerpen.

Welke onderwerpen bedoel je?

Nou bijvoorbeeld aanspreken op eigenaarschap, of een evaluatiegesprek over het
functioneren van een collega, of de gesprekken over verzuim. Dat doet een groot
beroep op conflictvaardigheid van een team. Teams die die vaardigheid niet hebben
lopen dan eerder vast. Als er gedoe was in het team dan zag je dat terug in
tevredenheid van medewerkers en klanten. Er was dus veel aan gelegen om ons als
team te blijven ontwikkelen en niet pas een training in te kopen als het mis was.

Later, na een ingrijpende reorganisatie heb ik ook een managementpositie gehad.
Een hele andere manier van organiseren. Daar zal ik een andere keer iets meer over
vertellen. Maar één ding zal ik alvast verklappen, het klassieke managementmodel is
geen heilige graal.

Hoe gebruik je deze ervaringen binnen je huidige werk?

Ontwikkelingen in organisaties vragen om aandacht voor bovenstroom én
onderstroom. Als rollen en werkafspraken niet helder zijn of niet bijgewerkt worden
dan is het moeilijk om verantwoordelijkheid te beleggen. Maar al zijn je rollen en
werkafspraken nog zo helder, als er belemmerende groepsdynamiek is, dan werkt
het niet. Door mijn ervaringen in zelforganiserende teams en mijn expertise op het
gebied van groepsdynamica zie ik de onderstroom steeds sneller en ook welke
makkelijkste stap die je kunt zetten om een belemmering weg te nemen. En dat werkt
zowel in zelforganiserende teams als in teams met een manager.

Wat is jouw visie op groepsdynamiek in teams?

Teams komen voorspelbare groepsdynamische struikelblokken tegen in hun
samenwerking. Denk aan voorzichtigheid en op veilig spelen, of bondjesvorming en
het saboteren van autoriteit. Het komt in alle teams voor! Als je dat niet normaliseert
en bewust maakt met elkaar dan blijft het team een marionet aan de touwtjes van de
groepsdynamiek. Wanneer een team die dynamiek eenmaal herkent en de
vaardigheden heeft om er doorheen te komen, dan komt hun energie ten goede aan
het teamdoel. Anders gaat het verloren in gedoe met elkaar.

Wat wil je bereiken met je kennis over groepsdynamiek?

Mijn passie is om vanuit de bril van groepsdynamica naar groepen te kijken en hen te
ondersteunen om het beste uit zichzelf te halen. Er is niets mooiers dan een groep
die geleerd heeft om onontkoombare groepsdynamiek om te zetten in goede
samenwerking. Daar word ik blij van.

Hoe zie je jouw rol binnen Energized en wat hoop je hier te bereiken?

Bij Energized is er een dijk aan expertise over zelforganisatie en hoe je als
organisatie daar je voordeel mee doet. Met mijn expertise op het gebied van
groepsdynamica draag ik bij aan nog meer grip op onderstroom. Onderstroom is er
altijd en die is niet slecht, maar je moet er op leren surfen.

Voor mij is het steeds belangrijker dat mensen niet alleen werken voor hun inkomen
en eigen gewin, maar ook bijdragen aan een mooiere wereld. Verandering is nodig,
op veel fronten. Kijk maar om je heen. Ik wil samen met mijn Energized collega’s
daar een bijdrage aan leveren.

Peter, dank je wel voor dit inspirerende gesprek! We kijken ernaar uit om samen met jou te werken en de wereld een stukje mooier te maken.

Check-in

De check-in is een rondje waarin iedere deelnemer één voor één de ruimte krijgt om hardop de transitie te maken naar deze gezamenlijke context waarvoor we samen zijn (dat kan een werkoverleg of een roloverleg zijn, maar ook elk ander soort meeting met collega’s zijn).

Stel daarom eerst vast in welke context je in dit overleg stapt. Vragen die je jezelf (en elkaar) kunt stellen, zelfs voordat je de check-in ingaat, zijn bijvoorbeeld: 

We zien te vaak dat de context onvoldoende goed bewust wordt gemaakt. Neem daar echt even wat tijd voor. In het ideale geval mag je dit vragen aan degene die het overleg geïnitieerd heeft.

Nu je de context kent waarop je bent uitgenodigd om in te stappen, kan je nagaan of er eventuele afleidingen van buiten deze context zijn. Zoom nog iets verder in om echt contact te maken met jouw aanwezigheid in dit overleg:

Met deze helderheid lukt het je waarschijnlijk beter om te voelen of je aanwezig bent. In het werk- of roloverleg zal de facilitator de check-in starten met de vraag: ‘Wat heeft op dit moment je aandacht? Zijn er afleidingen van buiten deze context?‘. De uitnodiging is om deze vervolgens op te merken, mogelijk te benoemen, zodat je met meer aandacht aanwezig kunt zijn.

Er zijn natuurlijk allerlei variaties op deze vraag, maar stel altijd een vraag die de aandacht naar het hier en nu brengt. Een check-in vraag als ‘Wat heb je dit weekend gedaan?’ kan hele leuke antwoorden opleveren, maar neemt waarschijnlijk de aandacht juist weg van het hier en nu. 

Neem even de tijd om bij jezelf na te gaan wat op dit moment je aandacht heeft. Afleidingen kunnen gedachten, gevoelens of fysieke sensaties zijn. Probeer niet iets te bedenken, maar probeer om zonder oordeel op te merken waar je aandacht is.

Misschien ben je met je gedachten en gevoelens nog bij het verkeer waar je vanmorgen net uit bent, of het overleg of dat telefoontje wat je net hebt afgerond. Misschien ben je eigenlijk afgeleid door iets wat op dit moment thuis speelt en je vraagt je af of het wel goed gaat daar. Het kan ook zijn dat je al met je gedachten bij morgen zit, omdat er dan iets heel leuks of spannends staat te gebeuren.

Wat het ook is, het helpt om er bewust van te worden, en misschien wel om er hardop iets over te delen. 

We zijn allemaal samengekomen met een bepaald doel, daarvoor is een werkvorm gekozen en een begin- en eindtijd afgesproken. Het enige verschil dat we kunnen maken is door de kwaliteit van onze aanwezigheid te vergroten. Dus, kan je met aandacht aanwezig zijn? Is je energie beschikbaar voor de taak?

Voorbeeld 1

Zonder dat je er een goede verklaring voor hebt, merk je op dat er wat chagrijn in je is. Probeer het niet per se te verklaren, te veroordelen, uit te leven of te onderdrukken. Benoem wat je opmerkt. Het gevoel is nu gezien, opgemerkt, en hoefde niet weg. Waarschijnlijk zakt het gevoel al. Zo niet, dan is in elk geval de kans groot dat door het opmerken jij meer controle over het chagrijn hebt, i.p.v. het chagrijn jou de baas is.
________________________________

Voorbeeld 2

Je hebt slecht geslapen omdat jouw buren tot diep in de nacht een feestje vierden. Je voelt je moe. Door dit kort bewust te worden en te benoemen, weten je collega’s ook beter waar je uithangt. Mocht je tijdens het overleg zitten te gapen, dan weten ze waar het waarschijnlijk mee te maken heeft, en zullen ze het minder snel persoonlijk nemen.
________________________________

Voorbeeld 3

Je bent onlangs verkozen als facilitator in deze cirkel. Dat vind je best spannend, want dat betekent dat je soms collega’s moet gaan afkappen. Jouw intentie is om er toch mee te gaan oefenen en wil iedereen eraan herinneren dat als je gesprekken afkapt, dat niet persoonlijk is, maar jouw rol is om te doen. Benoem dit vooraf, de kans is groot dat je collega’s bewuster zullen omgaan met hun gedrag en je zullen steunen.
________________________________

Het inchecken lijkt soms een beetje ‘overdone’, maar bewijst toch vaak een waardevol rondje te zijn. Inchecken is een strategie van vertragen om te kunnen versnellen. Het hoeft niet lang te duren, en het hoeft ook helemaal niet briljant te zijn. Als er geen afleidingen zijn en je voelt je voldoende present, dan kan jouw check in heel kort zijn. 

Overigens, de check-in is geen ritueel dat we ‘doen om te doen’. Het kan zo zijn, dat je (om welke reden dan ook) ontdekt dat je niet kan instappen in de gezamenlijke context van het overleg. Stap dan niet in, dat zou ook een uitkomst kunnen zijn!

Voorbeeld 4

Je merkt dat de waarde van het overleg niet kan opwegen tegen de afleidingen die er voor jou zijn. Benoem wat je je realiseert en geef aan dat je daarom nu kiest om goed voor jezelf te zorgen en niet aan (het gehele) overleg zal deelnemen (maar bijvoorbeeld wel voor een specifiek agendapunt).
________________________________

Behalve de vraag ‘Kan ik met aandacht aanwezig zijn?’, kan je je ook de vraag stellen ‘Is dit overleg mijn aandacht waard?’. Als iets voor jou niet de moeite waard is om met aandacht gedaan te worden, doe het dan niet!!

Tijdens het inchecken is er eigenlijk maar één spelregel (die de facilitator zal bewaken): Iedereen krijgt één voor één de ruimte om in te checken, zonder onderbreking of discussie. De persoon die incheckt is hard aan het werk, die probeert namelijk contact te maken met waar zijn of haar aandacht naartoe gaat. Afleidingen helpen dan niet. Dus hoe verleidelijk ook, probeer niet in reactie op de check-in van een ander dat grapje te maken of een gesprek te beginnen. Bewaar dat voor een ander moment. De veilige ruimte aan anderen geven betekent ook de veilige ruimte krijgen.

Check-out

De check-out is een perfecte gelegenheid om een beetje uit te zoomen en gezamenlijk te reflecteren en leren van hoe we eigenlijk samenwerken. Voor veel teams een gewoonte waar maar schaars tijd voor wordt gemaakt.

Daarnaast word je uitgenodigd om tijdens de check-out alles te zeggen wat er nog gezegd moet worden om goed weg te kunnen gaan, zodat je ook weer met aandacht aanwezig kunt zijn in de volgende context (en niet half met gedachten nog bij dit overleg zit).

Het is weer een rondje waarin iedere deelnemer één voor één de ruimte krijgt om hardop het overleg goed af te sluiten. Het is behulpzaam om als facilitator een check-out vraag mee te geven. Enkele voorbeelden:

Het kan betekenen dat iemand nog wel hardop een vraag uitspreekt, omdat die bijvoorbeeld nu pas opkomt, maar als facilitator geef je niet de ruimte om daar een gesprek over te laten ontstaan. Vraag stellen mag, antwoord verwachten in de check-out niet. Het gaat om het afsluiten van het overleg. Bewaar daarom je impulsen om op anderen te reageren voor een ander moment.

Ik voel mij vaak de vreemde eend bij Energized.org. Mijn achtergrond en het gros van mijn huidige werk liggen in de landbouw en toch ben ik nu al meer dan een jaar lid van de coöperatie. Waarom, vraag ik mezelf vaak af. De criticus in mij zegt wekelijks: “Jij bent toch helemaal geen (zelf)organisatiecoach, wat doe je hier?” en “Ga je tijd nuttiger besteden”. 

De manier waarop wij als leden van Energized samenwerken geeft mij een ervaring van (in)bedding, vertrouwen, en groei (als mens en als menselijk systeem). En dit is een schaars goed. Ik heb de afgelopen 15 jaar gewerkt in de duurzaamheidssector, met de meest fantastische impactgedreven mensen. Ik dacht altijd dat als je samenwerkt met mensen die iets willen bijdragen aan de wereld, de rest automatisch volgt. Helaas blijkt dit geen voorspeller voor een fijne, veilige en effectieve manier van samenwerken.

Wat ik vaak ben tegengekomen bij impactgedreven organisaties zijn teams waar burn-out, roddelen, parent-child dynamics, eindeloze vergaderingen, onduidelijke besluitvorming en intern lobbyen iets van alledag zijn. Een cultuur waar ik mij erg onveilig in voel en een van de redenen waarom ik 8 jaar geleden ZZP’er ben geworden. De vraag die bij mij bleef hangen was: “Hoe kunnen we als mensen dan wel écht samenwerken, bijdragen aan iets groters, ons verbonden én autonoom voelen?”. Ik denk dat ik een groot deel van het antwoord op die vraag bij Energized heb gevonden. 

Bij Energized werken we met een set aan principes die de grondslag zijn voor de manier waarop we ons organiseren.

1. Alle stemmen boven tafel: we zorgen ervoor dat mensen zich gehoord en gezien voelen. 

2. Iets ervaren is effectiever dan er ‘over’ praten. Liever leggen we kort iets uit en gaan we vooral met elkaar aan de slag.

3. Keuze bieden: We vertellen niet hoe het moet, maar maken helder welke keuzes je kunt maken en wat de consequenties van die keuzes zijn, zodat jij zelf een keuze kunt maken die voor jou klopt.

4. Voorstellen doen: Als er iets niet werkt, nodigen we uit om met een voorstel te komen voor hoe het anders zou kunnen, of hoe het beter aan zou sluiten bij de behoefte of spanning die jij voelt — en dat mag je ook van iedereen verwachten!

5.Niet-weten: We brengen onze expertise en ervaring in, én geven het aan als we het even niet meer weten, in het vertrouwen dat niet-weten soms nodig is om tot nieuwe inzichten en initiatieven te komen.

6. Vertragen om te versnellen: Liever doen we iets minder op een dag en starten we met vertraging en aandacht.

7. Ruimte voor verbinding: We creëren ruimte voor mensen om zich met zichzelf en met elkaar te verbinden. En dit draagt weer bij aan de lange termijn effectiviteit van het team.

8. Collectieve intelligentie: We geloven heel erg in de kracht van het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven en de inherente wijsheid van een groep mensen. Zaak is om op de juiste manier te faciliteren zodat intelligentie naar boven komt en omgezet kan worden in actie.

9. Evolutie: Iets is pas functioneel als het ondersteunend is aan het doel. Alle structuren en tools zijn slechts middelen om te komen tot het doel en onderhevig aan continue evolutie. En het doel (onze purpose) trouwens ook.

Klinkt natuurlijk mooi, maar hoe brengen we dit in de praktijk? Dit zijn onze ritmes en rituelen die ervoor zorgen dat we zo goed mogelijk kunnen (samen)werken en bijdragen aan de purpose van Energized:

1. We werken binnen Energized met rollen. Een rol draagt bij aan de grotere purpose van de organisatie, is expliciet beschreven met een eigen purpose en heeft verschillende verantwoordelijkheden. Hierdoor weten we precies wat we van elkaar mogen verwachten. In een roloverleg (lees meer hierover) kunnen we rollen aanpassen, toevoegen en verwijderen.  Bekijk onze governance hier (link glassfrog). 

2. De week (en trouwens iedere vergadering) beginnen we met inchecken. Inchecken is een manier om de overgang te maken van het persoonlijke systeem naar ons werksysteem. Een innerlijk weerbericht zou je het kunnen noemen. We luisteren naar elkaar en reageren niet. 

3. Vervolgens subgroepen we met ons team. Sub-watten? Zonder heel erg diep de methodiek in te duiken: subgroepen is een manier om de ervaring van iedereen in het hier en nu te onderzoeken als onderdeel van het team. Hiermee geven we aandacht aan de onderstroom (wat leeft er onder de oppervlakte) en kunnen we ons als team ontwikkelen. 

4. Dan volgt het werkoverleg. Een overleg waarin we volgens een vast format belangrijke updates krijgen van rollen en projecten en waar we ‘spanningen’ agenderen. Een ‘spanning’ is een urgent onderwerp; iets waar je een verschil voelt tussen ‘hoe iets nu is’ en ‘hoe het zou kunnen zijn’. Als je een spanning inbrengt, krijg je van de facilitator de vraag: ‘Wat heb je nodig?’. De facilitator checkt vervolgens behoorlijk streng of alle input en/of vragen nog helpend zijn voor je agendapunt. Hierdoor vliegen we door de agenda heen, worden er geen agendapunten gekaapt en is het duidelijk welke rol wat oppakt. Trouwens, alles wat we op het werkoverleg bespreken kan ook daarbuiten en het is niet verplicht om er bij te zijn. Alles wordt gedocumenteerd dus als je een keertje mist, ben je zo weer bij. 

5. Iedere ochtend starten we met een asynchrone, geschreven daily stand-up waar we delen wat we gister voor elkaar hebben gekregen, wat we vandaag hopen te doen en wat ons daarin belemmert.  

6. Een keer per maand hebben we samenwerkdag en in de zomer en de winter gaan we met alle leden op retreat. Daar bouwen we (ook weer op basis van spanningen) ter plekke een agenda en werken we aan gezamenlijke projecten en aan Energized. Hier maken we ruimte voor reflectie, vooruitkijken en voor alles wat meer diepgaande aandacht nodig heeft (zoals de purpose herdefiniëren van Energized). Met een hutkoffer aan werkvormen tot onze beschikking geven we deze sessies vorm (de taakleider-rol) en houden we zicht op wat er speelt in de onderstroom (procesleider-rol).

Het resultaat van deze manier van werken? De onderstroom domineert de bovenstroom niet langer. Hierdoor voelt de vrijheid die ik in mijn rollen ervaar ook als échte vrijheid en voelt het als samen ondernemen, in verbinding. Dus ook al spendeer ik een groot deel van mijn tijd buiten Energized, de tijd die ik binnen Energized besteed is enorm efficiënt. Ik vervul de rollen die bij mij passen en waar ik energie voor voel (en ook van krijg!) op mijn manier. En ik vertrouw erop dat anderen dat ook doen. Misschien is het belangrijkste resultaat van deze manier van samenwerken nog wel dat we niet streven naar ‘de perfecte oplossing’. We gaan aan de slag, testen nieuwe dingen uit en werken al lerende aan een oplossing. 

Dat is wat er wat mij betreft nodig is om de uitdagingen van onze tijd aan te gaan. Want zoveel van onze energie gaat op dit moment verloren aan niet-effectief-samenwerken. Ik geloof dat we een bak aan potentiële energie vrij kunnen maken door ons ook te richten op hoe we samenwerken i.p.v. alleen maar op wat we doen. En dat we ons daarmee makkelijker door de moeilijke transities kunnen bewegen die deze tijd van ons vraagt. 

Energized.org helpt organisaties bij het bouwen van een cultuur van eigenaarschap.

De meta-valkuil

Veel mensen zijn bang dat zelforganisatie betekent: eindeloos gesteggel over hoe we dingen gaan organiseren, bij een gebrek aan hiërarchie. En dat is logisch, want iedereen kent de tergende vergaderingen waarin alsmaar niets wordt besloten, bijvoorbeeld omdat (alweer) ter discussie wordt gesteld hoe de beslissing genomen moet worden. Je zou denken: als er niet één iemand is die de knopen doorhakt, wordt dit probleem alleen maar groter.

Maar het is de vraag of dat zo is. Goede zelforganisatie kán het probleem ook oplossen. 

Hiërarchische organisaties hebben op papier helderheid over de besluitvorming –de baas beslist– maar werken in de praktijk vaak met het zoeken naar consensus via complexe processen met commissies, of het is een politiek spel om iets voor elkaar te krijgen. Soms is het ter discussie stellen, of beïnvloeden van het proces zelfs een uitstekende strategie om te krijgen wat je wil! 

Bij zelforganisatie ligt de valkuil vooral aan het begin op de loer. Want zodra je de vraag stelt, ‘hoe willen we eigenlijk beslissingen maken?’, is het immers niet meer (per se) duidelijk hoe je moet beslissen óver de besluitvorming.
Maar zelforganisatie, door z’n focus op processen en helderheid, heeft ook de potentie om het politieke spel rond besluiten eindelijk een halt toe te roepen (Hoe? Lees hieronder ‘Het dichten van de meta-valkuil’.)

Voorbeeld

Ik woon sinds een jaar in woongroep De Warren, waar we samen ons eigen pand hebben ontworpen.

Lang voordat we er woonden waren we ons aan het voorbereiden op het samenwonen. De commissie ‘Sociale Architectuur’, waar ik me bij aansloot, had een reeks sociale vragen van het bestuur gekregen om te beantwoorden. Zoals: Hoe beheren en reserveren we de gezamenlijke ruimtes? Welke spullen gaan we delen? Hoe doen we dat? Wat doen we als er conflicten ontstaan? Etc.

Een cruciale vraag zat er niet tussen:

Hoe maken we beslissingen?

De commissie dacht dat deze vraag wel erg belangrijk was, en ging op onderzoek uit naar manieren om collectief tot besluiten te komen. Algauw kwamen ze uit bij modellen als Sociocratie en Holacracy. De commissie leek het een goed idee als de woongroep met een dergelijke methode zou gaan werken.

Maar.. hoe zou de woongroep daarover gaan beslissen? Moest de commissie dit voorleggen aan het bestuur en kiest het bestuur dan of we het doen, en zo ja, welke methode? Of ligt deze beslissing bij alle leden gezamenlijk (in de ALV)? En als alle leden moeten meebeslissen, hoe besluiten we dat dan? Gaan we erover stemmen of gebruiken meteen een consentmethode?
Of.. heeft de commissie de facto het mandaat gekregen om dit soort keuzes te maken, en gaat het dus zelf beslissen? En zo ja.. hoe dan? Kiest de commissie een persoon uit hun midden die de knoop doorhakt? En hoe kiezen we die persoon dan? Mag onze bestuursvertegenwoordiger de knoop doorhakken, of daar iemand voor aanwijzen? Of is dat niet zo zelfsturend, en kunnen we beter meteen een consentmethode hiervoor gebruiken?
EN HOE BESLISSEN WE DAAR DAN WEER OVER?
Et cetera..

(Lees hoe het afloopt bij ‘Het dichten van de meta-valkuil’.)

De valkuil als politiek spel

De valkuil wordt verergerd wanneer het geen theoretische vraag is, maar je midden in een besluit zit. Dan gaan mensen argumenten aandragen voor een bepaalde besluitvorming, niet omdat ze op principiële gronden vinden dat het besluit zo moet worden gemaakt, maar omdat ze verwachten dat die route bij dit besluit voor hun voorkeur goed uitpakt.

Bijvoorbeeld: Een organisatie breidt uit, en gaat een nieuwe locatie zoeken voor het tweede kantoor. Saïda vindt dat Lin hierover mag beslissen, omdat ze het eens is met Lin over de locatie-keuze. Maar Johanna vindt dat erover gestemd moet worden, omdat ze de indruk krijgt dat een meerderheid het met haar eens is. 

Op deze manier word je het nooit eens over de manier waarop, omdat je het niet eens was over een besluit dat nu toevallig relevant is.

Het dichten van de meta-valkuil

Bij De Warren werd het vraagstuk “Hoe maken we beslissingen?” (zie bovenstaand voorbeeld) gaandeweg opgelost, doordat de groep vertrouwen had in de input de commissie Sociale Architectuur. Toen we erin trokken zijn we het gewoon gaan proberen, en het bevalt nog steeds!

Want het mooie aan Holacracy is: nadat je er eenmaal voor gekozen hebt, is de meta-valkuil gedicht. Je kiest zelf hoe je organisatie eruit ziet, maar hóe je dat kiest, dat is tenminste duidelijk.
Iedereen kan nog steeds van alles ter discussie stellen over hoe de besluitvorming loopt:

Maar je hebt nu één heldere route om dit aan te kaarten. Als jij vindt dat het anders moet, maak je een voorstel om het te veranderen (of verhelderen). Vervolgens staat het vast met welk proces jouw voorstel wordt behandeld. Dat gaat kortweg zo: iedereen mag bezwaren maken, maar die moeten aan een aantal criteria voldoen. Is een bezwaar geldig, dan wordt hij geïntegreerd in het voorstel.
Belangrijk is ook dat in dit proces er geen mogelijkheid is om te zeggen: “We weten het nog niet, laten we de volgende keer verder praten.” Er komt altijd íets uit, al kan het iets anders zijn dan je oorspronkelijke voorstel (na input van anderen).

Er zijn ook veel beslissingen die niet op deze gezamenlijke manier hoeven, want mensen die een rol vervullen krijgen veel autonomie om dit naar eigen inzicht te doen. Dus gaat jouw rol erover? Voel je vrij de knoop gewoon door te hakken!

Grondwet

Holacracy bereikt die helderheid door te werken met één grondwet die voor alle Holacracy-gestuurde organisaties hetzelfde is. Daarin staat niet welke rollen en cirkels jouw organisatie moet hebben, of wie waarover gaat, er staat ook niet welke beslissingen in welke cirkel thuishoren, of wat er precies collectief moet worden besloten.**
Maar alle meta-regels staan erin, zoals:

Door jarenlang experimenteren met verschillende vormen van besluitvorming, en doorontwikkelen met input van heel veel organisaties, heeft deze grondwet mijns inziens écht alle gaten gedicht, en kun je dus in één klap van je meta-valkuil af zijn.

Bij het ondertekenen van de grondwet neem je al deze regels aan, en kun je erop terugvallen. 
Natuurlijk is het een leerweg om die regels onder te knie te krijgen, en dat is niet van de ene op de andere dag gebeurd. (Lees hier meer over hoe je dat in 5 stappen doet.)
Maar je ontwikkelt met z’n allen een sensor voor: ‘Waarom is dit besluit zo ingewikkeld?’ En denkt dan algauw: ‘Ah, we hebben het nog niet verhelderd!’ Dan is het al snel opgelost: iemand maakt een voorstel om het te verhelderen, en daarna loopt het besluit soepel (óf het ligt bij een rol, die maakt het besluit, óf het wordt collectief besloten via het vaststaande collectieve proces).****

Er zijn veel manieren om zelforganiserend te worden, maar wil je zo snel mogelijk van de stagnerende meta-meta-(meta-)discussies af? Begin dan bij de Holacracy-grondwet, en kijk waar je heen evolueert. Je kunt er nog alle kanten mee op, maar nu ben je tenminste onderweg!

Voetnoten

*Maar niet altijd! Zie voetnoot 4 (****).

** De grondwet schrijft wel gedeeltelijk voor wat er collectief wordt besloten (als je ‘m volledig aanneemt): namelijk alle wijzigingen aan de governance (per cirkel). Maar met die governance kun je nog meer dingen vastleggen als iets waar collectief over besloten wordt.

*** Voor de Holacracy-nerds: in de grondwet staat dat je het format van één type vergadering niet mag aanpassen: de Governance meetings. Wanneer je daaraan gaat sleutelen zou je zomaar het zelforganiserende karakter van je organisatie kapot kunnen maken. Dit proces vormt de kern van wat Holacracy Holacracy maakt. In de praktijk bij De Warren merken we dat dit proces toch wat kleine tweaks nodig heeft om het werkbaar te maken voor bijvoorbeeld grote groepen (40 – 50), en de specifieke woongroep-context. We laten het proces wel in de geest hetzelfde: iedereen mag voorstellen doen, en iedereen kan bezwaren maken.

**** Kanttekening: er is één andere belangrijke reden waarom besluiten moeizaam kunnen verlopen: er is iets gaande in de onderstroom (de groepsdynamiek en menselijke kant), dat zich uit in de ‘bovenstroom’ (de praktische, operationele kant). In dat geval is er een ander proces nodig, ook dat is iets dat je met z’n allen kunt leren herkennen. 
Dit is een aspect van organiseren en samenwerken dat expliciet buiten Holacracy ligt. Dat wil niet zeggen dat het onbelangrijk is. Een Holacracy-gestuurde organisatie doet er goed aan om daar ook een vorm voor te kiezen, zoals System Centered Training, Deep Democracy of Sharing circles. Lees hier meer.