Het waarom van check-ins en check-outs

In veel vergaderstructuren die voorkomen in zelforganiserende modellen, zoals Holacracy en Sociocratie, zijn check-ins en check-outs standaard ingebouwd. En ook andere gespreksvormen, zoals Geweldloze Communicatie, of System Centered Training, gebruiken een manier om aandacht te besteden aan de overgangen in- en uit de bijeenkomst.

Toen ik net met deze vormen in aanraking kwam, moest ik eraan wennen om hier tijd voor te nemen. Met een focus op productiviteit en efficiëntie kan het traag voelen om dit te doen. Maar hoe vaker ik het ervaarde, hoe meer ik de waarde ervan inzag. Plotseling ga je het missen wanneer het een keer wordt overgeslagen. Je merkt dat je eigenlijk nog niet helemaal aanwezig bent, of je beseft je achteraf dat je een kans gemist hebt om een mooie reflectie te delen waar iedereen van had kunnen leren. Het voelt niet meer als tijdverlies, maar als een essentieel onderdeel om alle waarde uit je bijeenkomst te kunnen halen.

Maar wat als je geen vergadering houdt van zo’n 10 mensen, maar een grote bijeenkomst? Misschien een Algemene Ledenvergadering van een grote vereniging, of zelfs een conferentie met duizenden deelnemers?

De verleiding is groot om check-ins en -outs met grote groepen weg te laten, want hoe meer mensen, hoe meer tijd het kost. Als je 30 mensen allemaal één minuut aan het woord laat, ben je een half uur verder! 
Maar je hoeft ze niet over te slaan. Er zijn gelukkig manieren om de tijdsduur te beperken, terwijl je toch de vruchten plukt van het zorgvuldig maken van de overgang.

In deze blog leg ik uit hoe een check-in en check-out eruit zien, en hoe je hetzelfde idee kunt gebruiken in hele grote groepen.

Hoe zien een check-in en check-out eruit?

Zowel een check-in als een check-out zijn een ronde langs elke aanwezige, die een moment krijgt om te delen, zonder dat iemand reageert of ze onderbreekt.
Bij een check-in is het doel om te delen hoe je erbij zit, zodat je je afleidingen achter je kunt laten. Bij een check-out is het doel om te reflecteren op de bijeenkomst, en ervan te leren. Verschillende vragen of prompts worden gebruikt. 

Voorbeelden voor check-in prompts:

Voorbeeld voor check-out prompts:

Hoe pas je ‘m aan voor een grote groep?

Er zijn twee manieren om een grote groep mensen allemaal een moment van aandacht te geven:

1. Geef iedereen heel weinig tijd, bijvoorbeeld door ze te vragen om maximaal één woord.
2. Verdeel de groep in kleinere groepen, zodat die onderling een volledige ronde doen.

Wat details over beide aanpakken:

1. Geef iedereen heel weinig tijd

Met de juiste instructies kun je een volledige ronde maken die toch niet te veel tijd kost. Je kunt iedereen vragen om maar één woord te gebruiken als antwoord op de vraag, of zelfs alleen een gebaar over hoe ze erbij zitten. Bijvoorbeeld: vraag iedereen om aan te geven hoeveel energie ze hebben door hun hand hoog, laag of ergens tussenin te houden. Eventueel pik je er twee of drie mensen uit om iets meer te delen, die verschillende subgroepen kunnen representeren.

Voordelen
Het voordeel van deze vorm is dat iedereen de stem van elke andere aanwezige een keer gehoord heeft, het geeft elke aanwezige een indruk van hoe elke andere persoon is binnengekomen.

Nadelen
Het geeft heel weinig ruimte aan elk individu, wat wellicht niet voldoende is voor iedereen om echt te landen.

Het schaalt niet naar héle grote aantallen.

Als je dit met 50+ mensen doet, kost het nog steeds veel tijd.

2. Verdeel de groep in kleinere groepen

Een andere oplossing is om de groep te verdelen in kleinere groepen, die onderling een volledige check-in doen. Je kunt zelf kiezen hoe groot de groepen zijn, en daarmee een balans vinden tussen hoe lang het duurt, en hoeveel andere perspectieven iedereen te horen krijgt. Het zou bijvoorbeeld in een check-out zwaarder kunnen wegen dat je veel mensen hoort, zodat je meer leeropbrengst verspreid in de groep, waardoor een iets grotere groep het meeste oplevert. Terwijl in een check-in het grootste belang is dat iedereen genoeg tijd krijgt om te landen: hoe kleiner de groep, hoe meer tijd er per persoon is. In een groep van 30 – 50 mensen gebruik ik voor een check-in bijvoorbeeld groepjes van 2 à 4, en voor een check-out eerder 5 à 7.

Aandachtspunten
Bij grote gezelschappen is het raadzaam te timen, en bij voorbaat duidelijk aan te geven hoeveel minuten er zijn voor de check-in of -out.

Je kunt elke groep vragen één persoon als procesbewaker aan te wijzen, die zorgt dat binnen de gestelde tijd iedereen aan het woord is geweest, en anderen niet reageren of onderbreken.

Voordelen
Deze oplossing schaalt naar héle grote aantallen. Dit kost op een conferentie met duizend deelnemers even veel (of weinig) tijd als met een groep van twintig.

Je kunt zelfs met een check-in van 5 minuten iedereen voldoende tijd geven, door de groepsgrootte klein genoeg te maken.

Nadelen
De deelnemers horen niet alle andere deelnemers spreken, en hebben dus niet van iedereen een beeld van hoe ze erbij zitten.

Niet alle groepen zijn even snel klaar, en/of in sommige groepen wordt het proces wellicht niet goed gefaciliteerd, waardoor de spreektijd van sommigen in het geding komt. (Wanneer de groep meerdere keren samenkomt, worden mensen hier vanzelf beter in.)

Conclusie

Onderschat de impact niet van het houden van een check-in en check-out bij elke bijeenkomst, en doe het altijd, hoe groot je groep ook is, want veel tijd hoeft het niet te kosten!

Welkom als nieuw lid van Energized, Peter! Om te beginnen, kun je ons iets vertellen over je achtergrond? Wie is Peter Slenders?

Dank je! Ja waar begin je dan? Wat ik leuk vind om te vertellen is dat ik geboren ben
uit Nederlandse ouders. Vanwege hun werk in het buitenland heb ik tot mijn 18e in
verschillende landen gewoond, zoals Argentinië, Kenia, Burkina Faso en Sri Lanka.
Die internationale ervaringen hebben me gevormd. Ik ontdekte al snel dat er meer is
dan mijn eigen cultuur. Dat heeft mijn nieuwsgierigheid naar andere culturen
aangewakkerd en waardering voor andere manieren van denken en doen.

Dat klinkt als een super avontuurlijke jeugd! Maar reizen heeft ook uitdagingen, toch?

Zeker weten, constant verhuizen betekent dat je steeds opnieuw begint. In een nieuw
land maak je vrienden en als je vertrekt, laat je ze weer achter. Dat vond ik moeilijk
maar je leert er mee leven. Later kwam ik erachter dat ik door dit levenspad ook
moeite had om wortel te schieten. Toen ik op mijn 18e in Nederland terugkwam om
te studeren, leerde ik me aan één plek te binden en vastigheid te waarderen.

En hoe heeft jouw reis naar vastigheid zich verder ontwikkeld?

In eerste instantie heb ik milieutechnologie gestudeerd aan de universiteit in
Wageningen. Ik had behoefte aan iets wat exact was en probleemoplossend. Ik wist
toen niet dat ik me als mens zou gaan ontwikkelen tijdens mij studie. Ik ontdekte dat
ik sensitiever was dan ik bij aanvang van mij studie dacht. Ik was nieuwsgierig naar
hoe mensen met elkaar omgingen.

Nadat ik afstudeerde, wist ik dat ik me wilde ontwikkelen als coach en therapeut. Ik wilde meer bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van groepen mensen.

Kun je ons meer vertellen over je loopbaan?

Ik begon als zelfstandig trainer sociale vaardigheden in het onderwijs en werkte veel
met jongeren, vooral jongens. Het doel van die trainingen was om zelfvertrouwen te
ontwikkelen. Daar heb je natuurlijk een veilige groepsdynamiek voor nodig en die
bouw je samen. Geweldig mooi werk waarin veel kinderen en zelfs hele klassen
hebben geprofiteerd. Daarna ben ik met volwassenen gaan werken. Ik koos steeds
voor klussen waarbij ik werkte in een team want ik wilde meer samenwerken. Mijn
laatste dienstverband was bij een zorgbedrijf. Daar heb ik 13 jaar voor gewerkt. Ik
durf rustig te zeggen dat daar alles samenkwam wat ik zocht in werk: passie voor de
ontwikkeling van individu én groep, interdisciplinaire werken en samen
verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

Dat klinkt als een mooie baan! Waren jullie zelforganiserend?

Ja en Nee. Ik werkte als behandelaar in zorgteam met andere behandelaren en een
secretariaat. We waren zelforganiserend in de logistiek en de inhoud van het
zorgproces. Dat konden we goed en deden we graag. Verder werden wij en de
andere teams centraal ondersteund op het HR, kwaliteit en financiën. De collega’s in
de teams waren erg betrokken. We werkten met hart en ziel, wat je op meer plaatsen
ziet in de zorg. Maar alleen betrokkenheid en energie maken nog geen effectief team
zoals je weet. Sommige taken sneeuwden onder als het druk werd. Of ze bleven
liggen als er mensen vertrokken.

We werden door de jaren heen wel steeds beter in onszelf organiseren. Al ging dat
met vallen en opstaan. Het voordeel van die historie is dat ik ook weet wat niet werkt.
Soms denk ik, hadden we toen maar een leerschool voor zelforganisatie.

Zou je weer kiezen voor een zelforganiserend bedrijf?

Geen enkele organisatievorm is heilig. Ook zelforganisatie niet. Het vraagt veel
van de mensen maar ook van de randvoorwarden. Maar om alvast antwoord te
geven, mijn antwoord is ja. Het moeilijkste vond ik het als de communicatie persoonlijk opgevat werd. En dat kan natuurlijk gebeuren bij bepaalde onderwerpen.

Welke onderwerpen bedoel je?

Nou bijvoorbeeld aanspreken op eigenaarschap, of een evaluatiegesprek over het
functioneren van een collega, of de gesprekken over verzuim. Dat doet een groot
beroep op conflictvaardigheid van een team. Teams die die vaardigheid niet hebben
lopen dan eerder vast. Als er gedoe was in het team dan zag je dat terug in
tevredenheid van medewerkers en klanten. Er was dus veel aan gelegen om ons als
team te blijven ontwikkelen en niet pas een training in te kopen als het mis was.

Later, na een ingrijpende reorganisatie heb ik ook een managementpositie gehad.
Een hele andere manier van organiseren. Daar zal ik een andere keer iets meer over
vertellen. Maar één ding zal ik alvast verklappen, het klassieke managementmodel is
geen heilige graal.

Hoe gebruik je deze ervaringen binnen je huidige werk?

Ontwikkelingen in organisaties vragen om aandacht voor bovenstroom én
onderstroom. Als rollen en werkafspraken niet helder zijn of niet bijgewerkt worden
dan is het moeilijk om verantwoordelijkheid te beleggen. Maar al zijn je rollen en
werkafspraken nog zo helder, als er belemmerende groepsdynamiek is, dan werkt
het niet. Door mijn ervaringen in zelforganiserende teams en mijn expertise op het
gebied van groepsdynamica zie ik de onderstroom steeds sneller en ook welke
makkelijkste stap die je kunt zetten om een belemmering weg te nemen. En dat werkt
zowel in zelforganiserende teams als in teams met een manager.

Wat is jouw visie op groepsdynamiek in teams?

Teams komen voorspelbare groepsdynamische struikelblokken tegen in hun
samenwerking. Denk aan voorzichtigheid en op veilig spelen, of bondjesvorming en
het saboteren van autoriteit. Het komt in alle teams voor! Als je dat niet normaliseert
en bewust maakt met elkaar dan blijft het team een marionet aan de touwtjes van de
groepsdynamiek. Wanneer een team die dynamiek eenmaal herkent en de
vaardigheden heeft om er doorheen te komen, dan komt hun energie ten goede aan
het teamdoel. Anders gaat het verloren in gedoe met elkaar.

Wat wil je bereiken met je kennis over groepsdynamiek?

Mijn passie is om vanuit de bril van groepsdynamica naar groepen te kijken en hen te
ondersteunen om het beste uit zichzelf te halen. Er is niets mooiers dan een groep
die geleerd heeft om onontkoombare groepsdynamiek om te zetten in goede
samenwerking. Daar word ik blij van.

Hoe zie je jouw rol binnen Energized en wat hoop je hier te bereiken?

Bij Energized is er een dijk aan expertise over zelforganisatie en hoe je als
organisatie daar je voordeel mee doet. Met mijn expertise op het gebied van
groepsdynamica draag ik bij aan nog meer grip op onderstroom. Onderstroom is er
altijd en die is niet slecht, maar je moet er op leren surfen.

Voor mij is het steeds belangrijker dat mensen niet alleen werken voor hun inkomen
en eigen gewin, maar ook bijdragen aan een mooiere wereld. Verandering is nodig,
op veel fronten. Kijk maar om je heen. Ik wil samen met mijn Energized collega’s
daar een bijdrage aan leveren.

Peter, dank je wel voor dit inspirerende gesprek! We kijken ernaar uit om samen met jou te werken en de wereld een stukje mooier te maken.

Ik voel mij vaak de vreemde eend bij Energized.org. Mijn achtergrond en het gros van mijn huidige werk liggen in de landbouw en toch ben ik nu al meer dan een jaar lid van de coöperatie. Waarom, vraag ik mezelf vaak af. De criticus in mij zegt wekelijks: “Jij bent toch helemaal geen (zelf)organisatiecoach, wat doe je hier?” en “Ga je tijd nuttiger besteden”. 

De manier waarop wij als leden van Energized samenwerken geeft mij een ervaring van (in)bedding, vertrouwen, en groei (als mens en als menselijk systeem). En dit is een schaars goed. Ik heb de afgelopen 15 jaar gewerkt in de duurzaamheidssector, met de meest fantastische impactgedreven mensen. Ik dacht altijd dat als je samenwerkt met mensen die iets willen bijdragen aan de wereld, de rest automatisch volgt. Helaas blijkt dit geen voorspeller voor een fijne, veilige en effectieve manier van samenwerken.

Wat ik vaak ben tegengekomen bij impactgedreven organisaties zijn teams waar burn-out, roddelen, parent-child dynamics, eindeloze vergaderingen, onduidelijke besluitvorming en intern lobbyen iets van alledag zijn. Een cultuur waar ik mij erg onveilig in voel en een van de redenen waarom ik 8 jaar geleden ZZP’er ben geworden. De vraag die bij mij bleef hangen was: “Hoe kunnen we als mensen dan wel écht samenwerken, bijdragen aan iets groters, ons verbonden én autonoom voelen?”. Ik denk dat ik een groot deel van het antwoord op die vraag bij Energized heb gevonden. 

Bij Energized werken we met een set aan principes die de grondslag zijn voor de manier waarop we ons organiseren.

1. Alle stemmen boven tafel: we zorgen ervoor dat mensen zich gehoord en gezien voelen. 

2. Iets ervaren is effectiever dan er ‘over’ praten. Liever leggen we kort iets uit en gaan we vooral met elkaar aan de slag.

3. Keuze bieden: We vertellen niet hoe het moet, maar maken helder welke keuzes je kunt maken en wat de consequenties van die keuzes zijn, zodat jij zelf een keuze kunt maken die voor jou klopt.

4. Voorstellen doen: Als er iets niet werkt, nodigen we uit om met een voorstel te komen voor hoe het anders zou kunnen, of hoe het beter aan zou sluiten bij de behoefte of spanning die jij voelt — en dat mag je ook van iedereen verwachten!

5.Niet-weten: We brengen onze expertise en ervaring in, én geven het aan als we het even niet meer weten, in het vertrouwen dat niet-weten soms nodig is om tot nieuwe inzichten en initiatieven te komen.

6. Vertragen om te versnellen: Liever doen we iets minder op een dag en starten we met vertraging en aandacht.

7. Ruimte voor verbinding: We creëren ruimte voor mensen om zich met zichzelf en met elkaar te verbinden. En dit draagt weer bij aan de lange termijn effectiviteit van het team.

8. Collectieve intelligentie: We geloven heel erg in de kracht van het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven en de inherente wijsheid van een groep mensen. Zaak is om op de juiste manier te faciliteren zodat intelligentie naar boven komt en omgezet kan worden in actie.

9. Evolutie: Iets is pas functioneel als het ondersteunend is aan het doel. Alle structuren en tools zijn slechts middelen om te komen tot het doel en onderhevig aan continue evolutie. En het doel (onze purpose) trouwens ook.

Klinkt natuurlijk mooi, maar hoe brengen we dit in de praktijk? Dit zijn onze ritmes en rituelen die ervoor zorgen dat we zo goed mogelijk kunnen (samen)werken en bijdragen aan de purpose van Energized:

1. We werken binnen Energized met rollen. Een rol draagt bij aan de grotere purpose van de organisatie, is expliciet beschreven met een eigen purpose en heeft verschillende verantwoordelijkheden. Hierdoor weten we precies wat we van elkaar mogen verwachten. In een roloverleg (lees meer hierover) kunnen we rollen aanpassen, toevoegen en verwijderen.  Bekijk onze governance hier (link glassfrog). 

2. De week (en trouwens iedere vergadering) beginnen we met inchecken. Inchecken is een manier om de overgang te maken van het persoonlijke systeem naar ons werksysteem. Een innerlijk weerbericht zou je het kunnen noemen. We luisteren naar elkaar en reageren niet. 

3. Vervolgens subgroepen we met ons team. Sub-watten? Zonder heel erg diep de methodiek in te duiken: subgroepen is een manier om de ervaring van iedereen in het hier en nu te onderzoeken als onderdeel van het team. Hiermee geven we aandacht aan de onderstroom (wat leeft er onder de oppervlakte) en kunnen we ons als team ontwikkelen. 

4. Dan volgt het werkoverleg. Een overleg waarin we volgens een vast format belangrijke updates krijgen van rollen en projecten en waar we ‘spanningen’ agenderen. Een ‘spanning’ is een urgent onderwerp; iets waar je een verschil voelt tussen ‘hoe iets nu is’ en ‘hoe het zou kunnen zijn’. Als je een spanning inbrengt, krijg je van de facilitator de vraag: ‘Wat heb je nodig?’. De facilitator checkt vervolgens behoorlijk streng of alle input en/of vragen nog helpend zijn voor je agendapunt. Hierdoor vliegen we door de agenda heen, worden er geen agendapunten gekaapt en is het duidelijk welke rol wat oppakt. Trouwens, alles wat we op het werkoverleg bespreken kan ook daarbuiten en het is niet verplicht om er bij te zijn. Alles wordt gedocumenteerd dus als je een keertje mist, ben je zo weer bij. 

5. Iedere ochtend starten we met een asynchrone, geschreven daily stand-up waar we delen wat we gister voor elkaar hebben gekregen, wat we vandaag hopen te doen en wat ons daarin belemmert.  

6. Een keer per maand hebben we samenwerkdag en in de zomer en de winter gaan we met alle leden op retreat. Daar bouwen we (ook weer op basis van spanningen) ter plekke een agenda en werken we aan gezamenlijke projecten en aan Energized. Hier maken we ruimte voor reflectie, vooruitkijken en voor alles wat meer diepgaande aandacht nodig heeft (zoals de purpose herdefiniëren van Energized). Met een hutkoffer aan werkvormen tot onze beschikking geven we deze sessies vorm (de taakleider-rol) en houden we zicht op wat er speelt in de onderstroom (procesleider-rol).

Het resultaat van deze manier van werken? De onderstroom domineert de bovenstroom niet langer. Hierdoor voelt de vrijheid die ik in mijn rollen ervaar ook als échte vrijheid en voelt het als samen ondernemen, in verbinding. Dus ook al spendeer ik een groot deel van mijn tijd buiten Energized, de tijd die ik binnen Energized besteed is enorm efficiënt. Ik vervul de rollen die bij mij passen en waar ik energie voor voel (en ook van krijg!) op mijn manier. En ik vertrouw erop dat anderen dat ook doen. Misschien is het belangrijkste resultaat van deze manier van samenwerken nog wel dat we niet streven naar ‘de perfecte oplossing’. We gaan aan de slag, testen nieuwe dingen uit en werken al lerende aan een oplossing. 

Dat is wat er wat mij betreft nodig is om de uitdagingen van onze tijd aan te gaan. Want zoveel van onze energie gaat op dit moment verloren aan niet-effectief-samenwerken. Ik geloof dat we een bak aan potentiële energie vrij kunnen maken door ons ook te richten op hoe we samenwerken i.p.v. alleen maar op wat we doen. En dat we ons daarmee makkelijker door de moeilijke transities kunnen bewegen die deze tijd van ons vraagt. 

Energized.org helpt organisaties bij het bouwen van een cultuur van eigenaarschap.

De meta-valkuil

Veel mensen zijn bang dat zelforganisatie betekent: eindeloos gesteggel over hoe we dingen gaan organiseren, bij een gebrek aan hiërarchie. En dat is logisch, want iedereen kent de tergende vergaderingen waarin alsmaar niets wordt besloten, bijvoorbeeld omdat (alweer) ter discussie wordt gesteld hoe de beslissing genomen moet worden. Je zou denken: als er niet één iemand is die de knopen doorhakt, wordt dit probleem alleen maar groter.

Maar het is de vraag of dat zo is. Goede zelforganisatie kán het probleem ook oplossen. 

Hiërarchische organisaties hebben op papier helderheid over de besluitvorming –de baas beslist– maar werken in de praktijk vaak met het zoeken naar consensus via complexe processen met commissies, of het is een politiek spel om iets voor elkaar te krijgen. Soms is het ter discussie stellen, of beïnvloeden van het proces zelfs een uitstekende strategie om te krijgen wat je wil! 

Bij zelforganisatie ligt de valkuil vooral aan het begin op de loer. Want zodra je de vraag stelt, ‘hoe willen we eigenlijk beslissingen maken?’, is het immers niet meer (per se) duidelijk hoe je moet beslissen óver de besluitvorming.
Maar zelforganisatie, door z’n focus op processen en helderheid, heeft ook de potentie om het politieke spel rond besluiten eindelijk een halt toe te roepen (Hoe? Lees hieronder ‘Het dichten van de meta-valkuil’.)

Voorbeeld

Ik woon sinds een jaar in woongroep De Warren, waar we samen ons eigen pand hebben ontworpen.

Lang voordat we er woonden waren we ons aan het voorbereiden op het samenwonen. De commissie ‘Sociale Architectuur’, waar ik me bij aansloot, had een reeks sociale vragen van het bestuur gekregen om te beantwoorden. Zoals: Hoe beheren en reserveren we de gezamenlijke ruimtes? Welke spullen gaan we delen? Hoe doen we dat? Wat doen we als er conflicten ontstaan? Etc.

Een cruciale vraag zat er niet tussen:

Hoe maken we beslissingen?

De commissie dacht dat deze vraag wel erg belangrijk was, en ging op onderzoek uit naar manieren om collectief tot besluiten te komen. Algauw kwamen ze uit bij modellen als Sociocratie en Holacracy. De commissie leek het een goed idee als de woongroep met een dergelijke methode zou gaan werken.

Maar.. hoe zou de woongroep daarover gaan beslissen? Moest de commissie dit voorleggen aan het bestuur en kiest het bestuur dan of we het doen, en zo ja, welke methode? Of ligt deze beslissing bij alle leden gezamenlijk (in de ALV)? En als alle leden moeten meebeslissen, hoe besluiten we dat dan? Gaan we erover stemmen of gebruiken meteen een consentmethode?
Of.. heeft de commissie de facto het mandaat gekregen om dit soort keuzes te maken, en gaat het dus zelf beslissen? En zo ja.. hoe dan? Kiest de commissie een persoon uit hun midden die de knoop doorhakt? En hoe kiezen we die persoon dan? Mag onze bestuursvertegenwoordiger de knoop doorhakken, of daar iemand voor aanwijzen? Of is dat niet zo zelfsturend, en kunnen we beter meteen een consentmethode hiervoor gebruiken?
EN HOE BESLISSEN WE DAAR DAN WEER OVER?
Et cetera..

(Lees hoe het afloopt bij ‘Het dichten van de meta-valkuil’.)

De valkuil als politiek spel

De valkuil wordt verergerd wanneer het geen theoretische vraag is, maar je midden in een besluit zit. Dan gaan mensen argumenten aandragen voor een bepaalde besluitvorming, niet omdat ze op principiële gronden vinden dat het besluit zo moet worden gemaakt, maar omdat ze verwachten dat die route bij dit besluit voor hun voorkeur goed uitpakt.

Bijvoorbeeld: Een organisatie breidt uit, en gaat een nieuwe locatie zoeken voor het tweede kantoor. Saïda vindt dat Lin hierover mag beslissen, omdat ze het eens is met Lin over de locatie-keuze. Maar Johanna vindt dat erover gestemd moet worden, omdat ze de indruk krijgt dat een meerderheid het met haar eens is. 

Op deze manier word je het nooit eens over de manier waarop, omdat je het niet eens was over een besluit dat nu toevallig relevant is.

Het dichten van de meta-valkuil

Bij De Warren werd het vraagstuk “Hoe maken we beslissingen?” (zie bovenstaand voorbeeld) gaandeweg opgelost, doordat de groep vertrouwen had in de input de commissie Sociale Architectuur. Toen we erin trokken zijn we het gewoon gaan proberen, en het bevalt nog steeds!

Want het mooie aan Holacracy is: nadat je er eenmaal voor gekozen hebt, is de meta-valkuil gedicht. Je kiest zelf hoe je organisatie eruit ziet, maar hóe je dat kiest, dat is tenminste duidelijk.
Iedereen kan nog steeds van alles ter discussie stellen over hoe de besluitvorming loopt:

Maar je hebt nu één heldere route om dit aan te kaarten. Als jij vindt dat het anders moet, maak je een voorstel om het te veranderen (of verhelderen). Vervolgens staat het vast met welk proces jouw voorstel wordt behandeld. Dat gaat kortweg zo: iedereen mag bezwaren maken, maar die moeten aan een aantal criteria voldoen. Is een bezwaar geldig, dan wordt hij geïntegreerd in het voorstel.
Belangrijk is ook dat in dit proces er geen mogelijkheid is om te zeggen: “We weten het nog niet, laten we de volgende keer verder praten.” Er komt altijd íets uit, al kan het iets anders zijn dan je oorspronkelijke voorstel (na input van anderen).

Er zijn ook veel beslissingen die niet op deze gezamenlijke manier hoeven, want mensen die een rol vervullen krijgen veel autonomie om dit naar eigen inzicht te doen. Dus gaat jouw rol erover? Voel je vrij de knoop gewoon door te hakken!

Grondwet

Holacracy bereikt die helderheid door te werken met één grondwet die voor alle Holacracy-gestuurde organisaties hetzelfde is. Daarin staat niet welke rollen en cirkels jouw organisatie moet hebben, of wie waarover gaat, er staat ook niet welke beslissingen in welke cirkel thuishoren, of wat er precies collectief moet worden besloten.**
Maar alle meta-regels staan erin, zoals:

Door jarenlang experimenteren met verschillende vormen van besluitvorming, en doorontwikkelen met input van heel veel organisaties, heeft deze grondwet mijns inziens écht alle gaten gedicht, en kun je dus in één klap van je meta-valkuil af zijn.

Bij het ondertekenen van de grondwet neem je al deze regels aan, en kun je erop terugvallen. 
Natuurlijk is het een leerweg om die regels onder te knie te krijgen, en dat is niet van de ene op de andere dag gebeurd. (Lees hier meer over hoe je dat in 5 stappen doet.)
Maar je ontwikkelt met z’n allen een sensor voor: ‘Waarom is dit besluit zo ingewikkeld?’ En denkt dan algauw: ‘Ah, we hebben het nog niet verhelderd!’ Dan is het al snel opgelost: iemand maakt een voorstel om het te verhelderen, en daarna loopt het besluit soepel (óf het ligt bij een rol, die maakt het besluit, óf het wordt collectief besloten via het vaststaande collectieve proces).****

Er zijn veel manieren om zelforganiserend te worden, maar wil je zo snel mogelijk van de stagnerende meta-meta-(meta-)discussies af? Begin dan bij de Holacracy-grondwet, en kijk waar je heen evolueert. Je kunt er nog alle kanten mee op, maar nu ben je tenminste onderweg!

Voetnoten

*Maar niet altijd! Zie voetnoot 4 (****).

** De grondwet schrijft wel gedeeltelijk voor wat er collectief wordt besloten (als je ‘m volledig aanneemt): namelijk alle wijzigingen aan de governance (per cirkel). Maar met die governance kun je nog meer dingen vastleggen als iets waar collectief over besloten wordt.

*** Voor de Holacracy-nerds: in de grondwet staat dat je het format van één type vergadering niet mag aanpassen: de Governance meetings. Wanneer je daaraan gaat sleutelen zou je zomaar het zelforganiserende karakter van je organisatie kapot kunnen maken. Dit proces vormt de kern van wat Holacracy Holacracy maakt. In de praktijk bij De Warren merken we dat dit proces toch wat kleine tweaks nodig heeft om het werkbaar te maken voor bijvoorbeeld grote groepen (40 – 50), en de specifieke woongroep-context. We laten het proces wel in de geest hetzelfde: iedereen mag voorstellen doen, en iedereen kan bezwaren maken.

**** Kanttekening: er is één andere belangrijke reden waarom besluiten moeizaam kunnen verlopen: er is iets gaande in de onderstroom (de groepsdynamiek en menselijke kant), dat zich uit in de ‘bovenstroom’ (de praktische, operationele kant). In dat geval is er een ander proces nodig, ook dat is iets dat je met z’n allen kunt leren herkennen. 
Dit is een aspect van organiseren en samenwerken dat expliciet buiten Holacracy ligt. Dat wil niet zeggen dat het onbelangrijk is. Een Holacracy-gestuurde organisatie doet er goed aan om daar ook een vorm voor te kiezen, zoals System Centered Training, Deep Democracy of Sharing circles. Lees hier meer.

Voorkom dooddoeners

In bovenstaand voorbeeld wordt er op een voorstel gereageerd met een ‘ja-maar’. Misschien heeft degene die met ja-maar begint wel nuttige informatie, maar die informatie komt niet over en de kans is groot dat er niets mee gedaan wordt. Want als jouw gesprekspartner met een ja-maar op de proppen komt is de kans groot dat je je afsluit voor wat hij of zij te zeggen heeft.

Dat komt doordat ja-maar gelijktijdig tegenstrijdige informatie inbrengt. Een symbolische overeenkomst (de ‘ja’), direct gevolgd door een ander standpunt (de ‘maar’). Met een ja-maar zeg je dus ‘ja’ en ‘nee’ tegelijkertijd. En als ontvanger heb je alleen oor voor de ‘nee’.
Om goed samen te kunnen werken is het belangrijk dat er informatie-overdracht plaatsvindt.
Bij bijvoorbeeld ja-maars, afkraken, suggestieve vragen of geinen is de kans groot dat dit niet lukt.

Nog een voorbeeld, nu van een negatieve voorspelling, een gedachte die je onrustig maakt:

“Ik stel voor om onze tarieven met 15% te verhoging vanwege de hoge inflatie.”
“Onze klanten gaan zo’n prijsverhoging nooit accepteren. Ze lopen allemaal naar de concurrent. We zitten vast aan onze huidige prijzen”.

Wat de onrust veroorzaakt is dat de inbrenger deze informatie behandelt als een feit, er vanuit gaat dat dit ook écht gaat gebeuren en daar ook naar handelt. Terwijl de toekomst niet voorspeld kan worden. Er is in het voorbeeld immers ook een kans dat de klanten de prijsverhoging wel accepteren.

Bij zelforganisatie is een van de uitgangspunten experimenteren en leren. Om dat veilig te kunnen doen stellen we elkaar vaak vragen die helpen om van een negatieve voorspelling terug te komen in de realiteit. Vragen zoals “Is het veilig genoeg om te proberen?” of “Als je dit niet zeker weet en het dus een voorspelling is, kunnen we nog op tijd bijsturen als het gebeurt?”. Deze vragen vind je bijvoorbeeld terug in het roloverleg van Holacracy, bij het toetsen van bezwaren.

(Communicatieve) interventies in zelforganisatie

Holacracy is zo ingericht dat je geholpen wordt in goed communiceren. Bijvoorbeeld door:

Zélf beginnen met anders communiceren

Holacracy mag je dan ondersteunen in goed communiceren, het is niet altijd genoeg. Als de informatie-overdracht stokt, kun je als teamlid het gesprek ombuigen door andere verbale gedragingen te kiezen. Bijvoorbeeld door niet meer ja-maar te zeggen, maar zelf eerst actief gaan luisteren en samenvatten.

Het effect van ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen en te integreren. Je kunt dan de (menings)verschillen benutten in plaats van ze te vermijden of te bevechten. Daarmee verbetert zowel het samenwerkklimaat als de productiviteit van het team.

Beter worden in communiceren door jezelf te trainen

Een heel behulpzame methode om jezelf te trainen in communicatie is SAVI®. Dat staat voor Systeem voor Analyseren van Verbale Interactie. Het systeem is ontwikkeld op basis van theorie. Met SAVI kijk je zowel naar wat er gezegd wordt als naar hoe het gezegd wordt (de toon). SAVI brengt je een manier van denken over en beschrijven van communicatie. Daarmee stelt het je in staat om te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook; te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt en mogelijkheden om het gesprek te veranderen, als je dat wilt.

Met SAVI ontwikkel je een gemeenschappelijke taal voor communicatie zodat je samen kunt communicatie kunt ontrafelen en kunt leren om de communicatie te verbeteren.

Afgelopen maand gaf Paula Nordhauzen, gecertificeerd SAVI® trainer, SAVI-introductie bij OCD Opleidingen in Deventer. OCD Opleidingen werkt zelforganiserend met ondersteuning van Energizer Erik Slotboom en wil graag meer invloed op het klimaat waarin ze samenwerken en de productiviteit.

Bij zelforganisatie is het nog belangrijker om goed te begrijpen wat je aan communicatie doet, hoe de communicatie van de ander geïnterpreteerd kan worden en je eigen rol daarin. CEO zijn van je eigen rollen geeft je nogal verantwoordelijkheid, ook over hoe je communiceert. Sinds de introductietraining komt SAVI regelmatig bij ons voorbij, tijdens de lunch, overleggen en op andere momenten. Het thema is actueel. – Micha te Wieske van OCD Opleidingen.

Wat deelnemers zeggen:

“Ik heb vooral geleerd dat je door bepaalde gedragingen een gesprek een andere kant op kunt krijgen. Daar is wel veel oefening en analyse voor nodig.”

“Dat je echt bij jezelf moet beginnen om een gesprek in goede banen te leiden.”

“Dat ik invloed kan uitoefenen op gesprekken die niet lopen, in plaats van mezelf dan weg te cijferen, vechten of vluchten of ’toe te geven’.”

Energized.org

Paula Nordhauzen is gelicenseerd SAVI® Trainer. Na haar studie Communicatie ging ze aan de slag als projectleider. Nu gebruikt ze haar kennis van teamontwikkeling, zelforganisatie en communicatie om teams tot leven te brengen en zich te ontwikkelen. Ze heeft veel artikelen geschreven over deze onderwerpen en een boek over groepsdynamiek.

Erik Slotboom is een doorgewinterd zelforganisatie coach met een focus op de communicatie en groepsdynamiek. Hij begeleidde al tientallen organisaties op hun pad naar zelforganisatie. Hij volgt de SAVI-opleiding.

“Is iedereen op de hoogte van elkaars salaris?”

Antwoord: iedereen mag van elkaar weten in welk profiel ze vallen, maar het is aan de Hikers zelf om te bepalen of ze het exacte bedrag met hun collega’s willen delen.

“Kun je ook naar beneden gaan in salaris?”

Antwoord: nee, die veiligheid willen we bieden. Dus mocht nu blijken dat je in een profiel valt waarin je minder zou verdienen, dan blijf je toch op hetzelfde niveau.

“De Team Builders hebben in deze cyclus echt veel gesprekken te voeren. Kan dat wel uit?”

Antwoord: we merken dat we problemen op deze manier veel eerder signaleren. Bovendien vinden we het belangrijk om een organisatie te zijn waar je met je vragen en problemen bij iemand terecht kunt.”

“Kunnen jullie een voorbeeldje kunnen laten zien van een Hike One profiel?”

Antwoord: Onze profielen zijn afgestemd op het werk en de mensen die in onze organisatie terug te vinden is zijn. Ze zijn dus uniek voor Hike One. Van onze profielen is dit voorbeeld verwacht ik het meest herkenbaar, ongeacht organisatie.

Essential

About you
People fitting the Essential profile are action-oriented, supportive and get things done accurately and timely. You seem to be the personification of Hike One values; while this probably seems normal to you – it is a joy to witness for others.
Your initiative, care and attention to detail makes you attuned to your surroundings, spotting needs and challenges as you go. Often found dealing with issues before we can even name them ‘issues’, you are quick on your feet and feel most energised sensing and acting on what is needed.

About your work
Hikers in this profile facilitate internal operations by executing tasks and projects born from their role(s). Taking care of smooth operations is essential, impacting all Hikers and our collaboration directly, as well as how Hike One is perceived by potential clients, partners and employees. Working in service of all our offices, this makes for highly diverse and versatile work.
You are the primary point of contact for both Hikers and the general inquiry directed at Hike One. Areas of work can range from office support, PR, HR, event organising and marketing to project management and -administration.
You visibly add value to the overall quality of our work and operational goals and actively contribute to the purpose and development of Hike One.

Salary bandwidth
From € … to € …

“Waarom wordt de waarde elk jaar bepaald en niet structureel, is daar een specifieke reden voor?”

Antwoord: De Team Builders houden gedurende het jaar de vinger aan de pols door geregeld met Hikers hun werk en (leer)doelen te bespreken. Ook stimuleren zij iedereen gedurende het jaar feedback te verzamelen van klanten en collega’s. Eens per jaar (in december) maken alle team builders samen de balans op met behulp van alle door de Hiker aangeleverde informatie en bepalen zij welke salarisverhoging daar bij past.

“Bij slechte performance; is de Team Builder degene die het moeilijke gesprek voert/beslissing neemt over de rolfit?”

Antwoord: Dit gebeurt op meerdere plekken. De Lead Links van de cirkels waar iemand actief is gaan daar over rolfit en zullen dus ook moeilijke gesprekken voeren wanneer iemand niet goed presteert in een rol. Maar omdat iemand in meerdere rollen en cirkels actief kan zijn, vonden we het belangrijk dat er ook rol is (de Team Builder) die over alle cirkels heen kijkt , de schakel vormt tussen organisatie en de persoon en iemands algehele performance kan beoordelen.

“Een Team Builder overlegt dus over de verhoging en daarnaast adviseert deze in persoonlijke ontwikkeling, waarom hebben jullie gekozen deze verantwoordelijkheden bij één rol te beleggen?”

We hebben hier wel een tijd mee geëxperimenteerd, maar wanneer je alleen adviseert over ontwikkeling en iemand er niet op hoeft te beoordelen, wordt het snel een rol die alleen mooi-weer gesprekken voert en alle moeilijke gesprekken aan een ander over laat (gechargeerd).

Voor ons bleek het wenselijker één rol als schakel tussen de organisatie en de mensen te hebben; iemand die helpt duiden hoe je je kan ontwikkelen in de organisatie op zo’n manier dat je je impact kan vergroten, én die je jaarlijks beoordeeld op de geleverde impact.”

Ergens tijdens het ontwerpproces heeft Hike One omarmt dat de kwaliteit van de mensen in een Team Builder-rol heel hoog is. Evenals de toegevoegde waarde van iemand die echt betrokken is bij ontwikkeling van Hikers. Met het beloningsmodel is er een proces in werking, en middelen ontwikkeld, die taal geven aan wat beloond wordt door Hike One. Daarmee wordt het gesprek tussen Hiker en Team Builder over beloning veilig en transparant: de beloning hangt niet af van persoonlijke voorkeuren of kleuring van de Team Builder, maar is de output van een proces wat zo objectief mogelijk gemaakt is. Dat maakt het minder ‘spannend’ en misschien zelfs logisch om die twee verantwoordelijkheden in één rol terug te zien.

The Constitution holds all Holacracy rules. As Diederick Janse from Energized.org mentioned, “What sets Holacracy apart from other forms of self-organization is that it is rule-based. Compared to principles it is less sexy, and yet it is what makes it powerful. This new release is the biggest change since Brian has put ideas on paper. What excites me most about this version is that it used to feel like you had to choose between rigor and flexibility.

Flexibility and modularity were happening in the self-organization movement but without the clarity and rigor of rules. With version 5.0 from the Holacracy Constitution you don’t have to choose: we can have both; flexibility AND rigor! It completely changes the way you can adopt Holacracy.”

Brian Robertson, “The rules might be less sexy for those who are inspired by self-organization. Principles are attractive if you’re on the leading edge. But the vast majority of people in companies don’t care about the paradigm shift. They want rules to get the work done. We used to think that you first want to change the mindset and behavior will follow. But people don’t want to be told that their mindset needs to change. So now we have an approach that helps people change their behaviors with a simple set of rules, and the mindset will follow. In the end, you still do need the paradigm shift for sustainable long-term change. A lot of version 5 makes it easier to read, understand, and apply.”

Biggest changes | Presentation by Brian Robertson

The text is easier to read. 20% fewer words, but more sentences. The text is much more digestible which also helps to translate it into other languages. It makes it easier to pick up the rules to look something up.

The Constitution is organized differently. We restructured the document. Article 1 gives you the basic frame including all definitions. You start with this article. All articles are separate. So after you’ve adopted article 1, you move on based on tensions and decide which article you’re going to adopt next. For example, if you want better meetings, you adopt article 3 with the meeting formats.
It has been a reasonable complaint: that you had to adopt the entire ruleset. That is solved with this reorganization of the Constitution.

So I guess you can start ‘practicing Holacracy’ right after you’ve adopted article 1 and maybe article 2 too. Because the second article is about distributing the power.

About the golden rule, as a Role Lead you can do everything needed to fill your role as long as you don’t break a rule.

For example:
In 4.1. You had to get permission from the domain holder. You still can, but you can also announce the intend on Slack f.e. If anyone with a domain wants to object, they can jump in and ask for integration.

Also, in version 4.1. you had no flexibility to remove Rep Links. That was good. But in some cases, you might want to remove Rep Links. In version 5 it is clarified that you can remove Rep Links: when and how.

Another example is that tactical meetings are different now. Any Role Lead can call a tactical and invite Role Leads from other circles. If you want to do an interview for a software developer vacancy and want to discuss that with several roles, you just invite all relevant Role Leads for a Tactical Meeting.

You can still do everything you want inside the meeting also outside the meeting. It’s a convenient tool, nothing special.

There is now a process – also like the announcement – that you intend to spend money. One of the roles that can jump in is the Lead Link – now called Circle Lead.

Multi-filled roles had very different rules than the circle. There were no meetings unless it was a sub-circle. In version 5.0 it’s the same thing. So you can do Governance meetings with the people filling the same role and you don’t have to get into role details in a meeting with other roles who are not even interested in this specific role-related topic.

This is all simpler. But if you are very familiar with 4.1 you have unlearning to do which is more difficult than learning.

We all lead our roles. Therefore we’re all Role Leads. The moment you create another role in your role, it becomes a circle and you’re a Circle Lead. From an inside perspective, they’re the same.

New addition: Relational Agreements
We missed a construct that creates agreements among humans. That can also be a person to person construct. You can also make agreements that you want everybody who joins the company to get. This gives you the opportunity to hook in anything you want as an interpersonal construct.

If you run a shop and you have a Retail Clerk Role, you want that role filler to show up at 9.00 AM. That’s something you can put in an agreement. People can say ‘no’ which might mean that they can’t fill that role.

Brian Robertson about the constitution

Brian, “This is all new. We’ve been experimenting with 5.0. And the biggest difference is that it is easier to say ‘yes’ to Holacracy because of the modular approach. It is also easier to practice. Version 5.0 is more aligned with reality. With version 4.1 some organizations said that they practice Holacracy but hardly named their roles in daily life. With 5.0 the learning is smoother and you just take what you need based on your tension.”

“Our own experiences within HolacracyOne are mostly cultural. The relational agreements really help because you really have to ask for consent when it comes to personal boundaries, and sharing intend makes everything more transparent. Also, the concept of creating roles within roles really moves our practice forward.”

Steeds meer bedrijven – zo ook Hike One – werken meer projectmatig en met rollen in plaats van functies en hebben geen hiërarchische profielen.

Het klassieke functiewaarderingssysteem is in Nederland nog steeds de norm. Daarin wordt het salaris bepaald door het aantal dienstjaren en de functietitel. Dus niet door hoe die functie wordt vervuld en of er ook nog aan andere projecten wordt gewerkt in meerdere rollen, zoals je bij Hike One zowel de rol Designer kan vervullen en die van Team Builder.

Zodra het over het salarisstrookje gaat, wordt het gesprek persoonlijk en dus moet het beloningsmodel van een bedrijf goed doordacht zijn.

Een zelfontwikkeld beloningsmodel voor zelforganisatie

Hylke van Maaren is Partner bij Hike One en heeft de rol Circle Lead van de Salary Circle:

“Het is belangrijk dat er transparantie is. Dan bedoel ik niet over elk individu en dat iedereen per se moet weten van elkaar wat het loon is. Maar wel dat er een transparant model met een transparant proces is. Ik ontdekte al snel dat we hulp nodig hadden om dit proces in goede banen te leiden. Het is té belangrijk. Ik doorliep daarom een diepgaand onderzoeksproces. Met de wensen en eisen, die ik toen geformuleerd heb, besloot ik een beroep op Energized.org te doen voor het co-creëren van het beloningsmodel.”

Waar Hike One vastliep

Drie jaar geleden heeft Hike One met behulp van een ander bureau Holacracy geïmplementeerd. Voor die tijd hadden ze een beloningsmodel gebaseerd op functies en lineaire groeipaden. Met de komst van Holacracy ging iedereen in één of meerdere rollen werken en dus paste dit model niet meer. In eerste instantie probeerden ze dat op te lossen met een meer technisch en Holacratisch perspectief: ze ontwikkelden een zo eenvoudig mogelijk model waarbij de spelregels van Holacracy als navigatie dienden.

Roderick Trompert is één van de partners van Hike One:

“We wilden incentives loskoppelen van geld. In eerste instantie wilden we dat doen met een heel simpel beloningsmodel, volledig gebaseerd op vertrouwen. Dat hebben we twee jaar gehad.”

Dat eerste model was gebaseerd op een vooraf gedefinieerde trede (5-7%). Dat betekent dat er voor iedereen één lijn is waarop je doorgroeit. Er is geen beoordelingsgesprek meer omdat de trede vooraf is vastgesteld. De salarissen zijn dan voorspelbaar. Als een Hiker dacht op een ander punt op de lijn te zitten kon hij of zij een ‘salarisspanning’ inbrengen.

Salarisspanningen, die ontstonden op basis van dit model waren:

Wat in het nieuwe beloningsmodel terug moest komen

Hylke besloot op onderzoek uit te gaan om te kijken wat andere zelfsturende bedrijven doen. Tijdens Meetups, in video’s en artikelen vond hij veel modellen waarbij collega’s elkaar beoordelen, alles transparant is, en iedereen het eens moet zijn. “De meeste modellen hadden een vrij idealistische inslag. Ons streven was een eerlijk model. Het moet bespreekbaar worden dat je in een bepaalde levensfase hard kunt gaan en ook wel eens een jaar niet. Op ervaring bijvoorbeeld kun je je makkelijk blindstaren. We wilden dat je kunt terug zien in de beloning hoe je ervaring in de praktijk brengt en welke impact dat heeft.

Door de vele spanningen en de sfeer die dat met zich meebracht, beseften we ook dat we een model willen dat de verbondenheid met Hike One versterkt in plaats van vermindert. Het gesprek moet weer gaan over wat er werkelijk gebeurt.

Het proces moet transparant zijn, zodat iedereen vertrouwen heeft in het proces en in de Salary Circle die het proces uitvoert.

We willen dat ons groeiend bedrijf economisch gezond blijft. Daarom wilden we dat Finance een budget kan geven aan de Salary Circle zodat het helder is wat verdeeld kan worden.

Het proces moest flexibel zijn, zodat we de mate van differentiatie in beloning konden aanpassen. We wilden draaiknoppen hebben om dat in te kunnen stellen. We wilden precies genoeg differentiëren zodat er een gevoel van rechtvaardigheid is, maar zonder te grote verschillen in beloning te introduceren.

Ook heel belangrijk: we namen vooraf al voor lief dat niet iedereen het nieuwe model leuk zou gaan vinden.”

Professionele ondersteuning of zelf ontwerpen

Roderick vertelt, “Ons doel was om aan het eind van het jaar met het nieuwe model te kunnen starten. Als ontwerpers dachten we ‘we doen onderzoek en dat kunnen wij zelf wel”. Maar toen kwam het inzicht dat wij nu eenmaal geen opgeleide HR-specialisten zijn en hier wellicht beter externe hulp bij konden halen. Tegelijk wilden we natuurlijk wel dat ons model aansluit bij Holacracy. Omdat we eerder goede ervaringen met Energized.org hadden, besloten we hen om hulp te vragen bij dit onderwerp. We hadden een beperkt budget en dat hielp ons om kritisch te kijken wat we zelf konden doen en waar de externe hulp echt nodig was.”

“Met Peter Kunneman en Koen Bunders van Energized.org hebben we met een representatieve groep een diepgaand gesprek gehad over wat het beloningsmodel zou moeten hebben om te functioneren. Die eerste sessie heeft heel veel losgemaakt. Uiteindelijk zijn we met een team waaronder Annemieke Verhoeff en Peter Kunneman aan de slag gegaan. Wat zo interessant was aan de begeleiding is dat Peter steeds oog had voor het systeem, terwijl Annemieke echt gericht is op de mensen. Dat werkte heel goed.”

Het resultaat: een zelflerend beloningssysteem

De maatstaf van het nieuwe beloningsmodel is de impact die een Hiker heeft op de opdracht (in het Engels purpose) van de cirkel en op organisatieniveau.

De eerste stap was profielen definiëren. Annemieke heeft een inventarisatie gemaakt door veel interviews te doen en gesprekken te voeren met gerelateerde rollen. Op basis daarvan heeft ze vijf profielen gedefinieerd, die aansluiten bij het type mensen binnen Hike One en de verschillende vaardigheden.

Elke Hiker krijgt meer zicht op wat hij of zij werkelijk heeft gedaan afgelopen jaar. Bij het profiel hoort een vragenlijst met criteria. Daarin laat je weten op welke manier je in het afgelopen jaar impact hebt gehad op de opdracht van de organisatie en ondersteunt dat met voorbeelden. Voor sommige mensen voelt dat in eerste instantie alsof ze zich nog moeten bewijzen, maar het maakt vooral veel duidelijk.
Het model is transparant en gaandeweg kunnen de criteria en profielen aangescherpt worden. Het nieuwe beloningsmodel is bovendien een zelflerend systeem. Er zijn twee draaiknoppen, waarmee de Team Builders jaarlijks invloed kunnen uitoefenen op meer of minder grote verschillen: de verdeling binnen een profiel tussen basisgroep en ranking groep, en de grootte van de differentiatie tussen die twee groepen.

Draaiknop 1: verdeling basisgroep en ranking groep

Iedereen wordt in een profiel geplaatst. Ook als je solliciteert doe je dat binnen een profiel. Elk profiel wordt jaarlijks opnieuw ingedeeld in twee groepen: een basisgroep en een ranking groep. Zit je in de basisgroep, dan krijg je een standaardverhoging. Des te groter de basisgroep, des te meer gelijkheid. Als de ranking groep groter wordt gemaakt, is er meer verschil binnen het profiel.

Draaiknop 2: differentiatiefactor van ranking groep

Binnen het profiel worden de Hikers in de ranking groep jaarlijks op volgorde van bijdrage aan Hike One geplaatst. De draaiknop regelt hoe groot het verschil is tussen de salarisverhoging van de basisgroep en de gemiddelde salarisverhoging van de ranking groep. Dat noemen we de differentiatiefactor.

Ranking is spannend omdat er toch iemand boven een ander komt te staan en tegelijk eert het de verschillen die zichtbaar zijn.

De Salary Circle heeft door de ranking een instrument in handen gekregen om verschillen te waarderen.

Processen in het beloningsmodel

Om de overstap te kunnen maken van het huidige beloningsmodel naar het nieuwe, zijn de Team Builders aan de slag gegaan. Zij hadden in de overgangsfase het meeste werk van het vaststellen van de profielen voor iedere Hiker.

In november 2020 startten de Team Builders met het indelen in profielen en het toelichten van de criteria. Iedereen werd in een profiel ingedeeld met de 80/ 20 regel. Als 80% van het werk binnen een profiel valt, dan is dat je profiel. Wil je een ander profiel? Dan kun je dat melden en heb je direct een helder overzicht welke criteria en verwachtingen daar dan bijhoren.

In december hebben de Team Builders de ranking en verdeling gedaan. Daarna volgden de eindejaarsgesprekken.

Daarna is er jaarlijks een beoordelingsproces en een beloningsproces. Deze kunnen iets meer gespreid worden.

Het Hike One beloningsmodel kent 4 processen:
● Vaststellen entry level profiel/salaris (eenmalig)
● Beoordelingsproces (jaarlijks)
● Beloningsproces (jaarlijks)
● Escalatieproces (bij onenigheid)

De processen leiden er toe dat de Team Builders nu weer meer contact hebben met de Hikers. Dat zorgt ervoor dat problemen veel eerder zichtbaar worden, daarmee zijn de nieuwe processen een navigatiemiddel geworden voor de organisatie en Hikers.

Een flinke investering

Kwartaal vier van 2020 was een snelkookpan. Het nieuwe model moest ontwikkeld worden, gepresenteerd en uitgevoerd. Zo niet, dan kon de start pas eind 2021 zijn. De eerste overleggen waren met een representatiegroep van Hikers, daarna werkten vooral veel rolvervullers aan het onderzoeken wat de beste profielen zouden zijn en moesten de Team Builders aan de slag om het in de praktijk te brengen. Al met al een flinke investering qua tijd, geld en energie.

Roderick ziet vooral hoeveel het nu al oplevert. “We waren echt het menselijk contact wat uit het oog verloren. En nu wordt er weer constant aan de menselijke kant van de organisatie gewerkt. En dat levert heel veel op.”

Van tevoren kun je het niet sturen, maar wat direct al bleek is dat het werken aan de menselijke kant van de organisatie leidt tot:

Iedereen betrekken in een spannend project

Tijdens het ontwikkelen van het beloningsmodel zijn er talloze interviews gedaan. Daardoor kon er veel informatie meegenomen worden in beslissingen en bij het ontwerpen van de profielen. Hylke vertelt, “we konden draagvlak krijgen en het echt goed afstemmen op de organisatie door de vele tussenstapjes. Zo deelden we informatie tijdens check-ins, hebben we workshops georganiseerd en hebben we ook als salaristeam momenten georganiseerd waarin we updates konden geven. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is. Zo heb ik één keer niet zo’n handige zet gedaan. Ik gaf een update tijdens een Hikers sessie op donderdagmiddag na een hele drukke werkweek. Ik was niet super voorbereid. De bak met vragen die ik toen kreeg! Dat was echt een realiteitscheck: dit is echt een belangrijk onderwerp.

Hylke heeft dus geleerd om alle updates naar de organisatie echt weloverwogen en doordacht te doen. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen helder te maken, het verhaal met zelfvertrouwen te brengen en informatie paraat te hebben. Het grondige werk is ook terug te zien in de bewuste keuzes taalgebruik. De ‘individuele bonussen’ vervielen en dat woord is dan ook uit het vocabulaire geschrapt. Nu krijgt iedereen aan het eind van het jaar een ‘winstdeling’. Als dat een ‘bonus’ heet, worden medewerkers aan het oude model herinnerd. Niemand verwacht een tekort, dus ‘winstdeling’ levert geen onrust op.

“Mijn eindpresentatie was heel uitgebreid en bevatte ook gort droge stof. Deelnemers kregen alle details te zien. Daarmee konden we laten zien dat we dit echt niet licht hebben opgepakt. Bovendien konden de Team Builders de vragen goed beantwoorden, wat ook voor henzelf de bevestiging was dat ze een goed en doordacht model hebben om mee te werken.” vertelt Hylke.

De reacties van Hikers

Het oude functiewaarderingssysteem zit diep geworteld in de Nederlandse werkcultuur. Dus dat de nieuwe profielen niet lineair gezien moeten worden is nieuw.

In het nieuwe model van Hike One waarderen we op basis van zichtbare toegevoegde waarde voor de cirkels en de organisatie als geheel. Dat vergt een ander perspectief, dat iedereen nu wel heeft. Maar wat een heldere uitleg vraagt.

De meeste Hikers kunnen zich vinden in het nieuwe model en een enkeling test direct het systeem. Dat levert direct brandstof voor verbetering van het beloningsmodel. Zo blijkt uit een onderzoek in januari 2021 dat: sommigen meer tijd hadden gewild om er aan te wennen en het dus te snel doorgevoerd vinden, de criteria te breed omschreven zijn en in taalgebruik niet helemaal passend bij Hike One, het jezelf ‘bewijzen’ voelt nog ongemakkelijk en kost veel tijd.

Roderick is niet verrast door deze onderzoeksresultaten. “Dit zijn punten waar we ons eigenlijk ook al van bewust waren – én die we komend jaar kunnen verbeteren! We krijgen vooral de bevestiging dat we op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld ook door de sterk verbeterde reacties op de vraag ‘geloof je dat de manier waarop je in deze organisatie wordt betaald, eerlijk is?’. De grafieken zijn daar duidelijk gunstiger.”

Hoe culturele patronen een beloningssysteem beïnvloeden

Eerder zagen we Roderick aangeven dat het nieuwe beloningsmodel direct van invloed is op de cultuur binnen het bedrijf: feedback geven is laagdrempeliger, minder negatieve energie door salarisspanningen en er is meer persoonlijke informatieuitwisseling met Team Builders.

Daarnaast is het ook zo dat de keuzes voor een beloningsmodel dat past bij Hike One samenhangen met de cultuur. Een model om waardesystemen te duiden is Spiral Dynamics. Daarin worden waardesystemen gekoppeld aan ontwikkelingsstadia en gemerkt met een kleur. Elk waardesysteem kan heel functioneel zijn in een bijpassende context.

Peter Kunneman zag dat Hike One was doorgeschoten in een groen waardensysteem. Binnen ‘groen’ is de teamvisie: iedereen gelijk. Daarbij wordt voorbijgegaan aan oranje, waarin ‘competitie’ meer centraal staat en de teamvisie is: excelleren is de basis voor succes. Niet iedereen heeft natuurlijk een zelfde waardensysteem omdat ze toevallig voor dezelfde organisatie werken. Zodoende ontstond er spanning tussen groen (iedereen op dezelfde lijn belonen) versus oranje (belonen waarbij verschillen geëerd worden).

Peter vertelt, “Een flink aantal medewerkers wilden dat prestaties – oranje dus – ook gezien en gewaardeerd werden. Dat deden we uiteindelijk alsnog met behoud van groen door de mogelijkheid te creëren – middels de draaiknoppen in het model – om voor meer of minder gelijkheid in beloning te kiezen.”

Tot slot

Peter vindt dat de Salary Circle van Hike One veel lef heeft gehad. “Ze wilden snel een goed model ontwikkelen en direct gaan gebruiken voor 2021. Dat is met dit model veilig genoeg om te proberen. Het model staat stevig en kan verder aangescherpt worden naarmate er meer ervaring mee wordt opgedaan. Dat werk ligt nu vooral in handen van de Team Builders.”

Hylke, “Dit model voldoet aan harde criteria van de Nederlandse wetgeving, is voor de organisatie financieel veilig en schaalbaar. En vooral doet het recht aan de verschillen in impact en bijdrage van Hikers op Hike One. Daarmee is het een model dat goed past bij Hike One.”

Werken aan jouw eigen organisatie

Je hebt nu een beeld gekregen van het ontwikkelingsproces van een zelflerend beloningssysteem bij Hike One. Zie jij ook dat er iets moet veranderen in jouw organisatie en ben je nieuwsgierig waar je zou kunnen beginnen? We vinden het leuk om kennis te maken, dus schroom niet om contact op te nemen via [email protected].

Michael DeAngelo is al jaren Holacracy Coach bij HolacracyOne. Toen hij de mensen ontmoette van Athena Group besefte Michael dat dat een goed moment was om een stapsgewijze aanpak te proberen. Bij zo’n aanpak leert de organisatie niet in één keer alle spelregels van de Holacracy Grondwet, maar één voor éen.

Tijdens de Meetup op 18 november 2020, deelden Michael en twee mensen van Athena Group hun ervaringen. Dit zijn de hoogtepunten van hun verhaal.

Verzameling waardeproposities

Als je de spelregels in de Holacracy Grondwet bekijkt alsof het waardeproposities zijn, dan vraag je je al snel af ‘wat is het gedrag dat bij deze spelregels hoort?’. En om echt de waarde eruit te kunnen halen; welke gewoontes zijn nodig binnen het bedrijf?

Elke spelregels heeft een waarde vanuit het perspectief van leiderschap en vanuit het perspectief van de medewerker.

Case: The Athena Group

Michael en zijn collega Tara werkten met de Athena Group op basis van spanningen. Er werd steeds opnieuw onderzocht wat op dat moment nodig was zonder daarbij een vooraf bedachte volgorde aan te houden.

Op dit moment is Athena Group nog steeds bezig. Nu werken ze aan de vijfde – en laatste – fase. Dat is in hun geval de ‘machtsoverdracht’.

Hoe ontdek je welke stap je wilt zetten?

Michael zegt dat je het beste kunt kijken naar waar de pijn zit en daar beginnen. “Elk team heeft bijvoorbeeld wel een soort overlegstructuur. Misschien zit daar de pijn. Of is het gebrek aan helderheid van wie wat verwacht mag worden? Begin bij je grootste pijnpunt en doe gewoon wat je al deed voor de rest totdat het daar ook knelt. Er is geen voorkeursvolgorde. Het is een reis, die wordt gestuurd door de organisatie context totdat je alle delen van Holacracy hebt geïmplementeerd.”

Voordelen en uitdagingen van een modulaire aanpak

Hans van Veen van Energized.org vertelt, “Ik heb ervaring met een klant, die zich overweldigd voelde door de all-in aanpak. We besloten een backlog te maken, en rollen met rolvervullers aan te wijzen die de backlog beheerden. Dat hielp ons om te prioriteren welke leerdoelen we als volgende gingen oppakken. Mijn grootste leerpunt was dat iedereen in de organisatie meer open was om te leren. Met een modulaire aanpak ervaart de klant meer eigenaarschap over de leerdoelen van de organisatie.”

Waarom kiezen voor een modulaire aanpak

Faith van de Athena group koos voor de modulaire aanpak en vertelt waarom.

– De oprichter was er klaar voor
– Klein bedrijf
– We waren al aan het experimenteren
– Weinig budget
– Verlangen om in relatie met elkaar en het werk te zijn en daar houvast voor te hebben

Faith heeft over zich in verschillende mogelijkheden ingelezen. Zij zegt, “Ik ben niet op deze planeet gezet om anderen te vertellen wat ze moeten doen. Een management-hiërarchie voelt niet goed. We zijn een heel relationele organisatie en hebben overtuigingen zoals, ‘er is iets schoons aan fouten maken’. Ik voelde me direct aangetrokken tot Holacracy toen ik erover las. En ik heb het al snel voorgesteld aan de anderen en die deelden mijn enthousiasme.”

Michael voegt toe, “Om verandering in gang te kunnen zetten heb je een ervaring van urgentie nodig. Daarom zal een coach altijd vragen ‘waarom wil je Holacracy?’ en de kans is heel reëel dat het antwoord van de coach is ‘Holacracy lost dat niet voor je op’. En alleen als het wel reëel is, dan kun je gaan kijken of een all-in of modulaire aanpak meer voor jullie is.”

Moet je uiteindelijk all-in gaan?

Een vraag, die werd gesteld tijdens de Meetup was, “Moet je altijd de hele Holacracy Grondwet implementeren en daarmee dus ook alle modules?”

Michael antwoordt, “Nee, de organisatie heeft ook baat bij een module overnemen als die een pijnpunt oplost. Maar het uitgangspunt is dat het alleen perfect werkt als je alle modules overneemt omdat ze zo op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Je begint een reis.

De modulaire aanpak waar tijdens de Meetup over gesproken werd is op basis van Grondwet 4.1. In versie 5.0 is elk artikel een module.

Omdat Holacracy een kant-en-klaar raamwerk is om het werk te organiseren rondom een opdracht (in plaats van een management-hiërarchie) past Holacracy in kleine organisaties en in grote bedrijven. Ook de branche, het product of de dienst doen er niet toe. Wat wel belangrijk is, is dat de mensen in de organisatie enthousiast zijn over het distribueren van mandaat door de organisatie.

De coaches van Energized.org zijn actief bij heel uiteenlopende organisaties. Koen Bunders ondersteunde in 2020 het Centrum voor Tantra bij het leren van Holacracy. Het enthousiasme in de organisatie was zo groot, dat ze hun ervaringen spontaan deelden in een artikel op hun website. Hieronder lees je ook het hele stuk.

Het onderzoek: past Holacracy bij het Centrum voor Tantra?

Er leefde binnen de staf al langer een wens om meer te doen met zelforganisatie. In mei 2019 tijdens onze jaarlijkse stafdagen op De Dieken hebben we met elkaar geproefd aan ‘Zelforganisatie met behulp van Holacracy’ onder begeleiding van Holacracy coach Koen Bunders van Energized.org. We wilden onderzoeken of dit een werkwijze is die bij het Centrum voor Tantra zou passen en ons antwoord was: ja, hier willen wij wel meer van!

En zo geschiedde. In de periode maart t/m november 2020 hebben we wekelijkse online ‘rijlessen’ gehad van coach Koen om te leren over deze bijzondere en nieuwe manier van samenwerken. Maar wat is Holacracy en waarom willen wij dit eigenlijk? Wij willen je hier graag meer over vertellen, omdat het een beeld geeft van koers van het Centrum.

Waarom Holacracy?

Holacracy is een (radicaal ander) besturingssysteem voor organisaties. Niemand is ‘de baas’ maar het doel van het centrum is ‘de baas’. Het is een werkwijze met een heldere spelregel set, direct bruikbaar om onze organisatie mee te vormen. De potentie is dat we elke spanning, waar of door wie die ook wordt opgemerkt, gebruiken om snel, veilig en betrouwbaar helderheid te scheppen en onze organisatie dichter bij het doel te brengen. En dan niet af en toe… maar continue en systematisch.

Voordat we begonnen met de ‘rijlessen’ van Holacracy coach Koen hebben we onderzocht wat eigenlijk het doel is van implementeren van Holacracy in onze organisatie.

Groei en duurzaam gedragen beslissingen waarborgen

Waarom willen we dit? Wat willen we oplossen? Er waren allerlei nevendoelen zoals ‘beter overleg en meer inspraak’ of ‘heldere verdeling van verantwoordelijkheden’ of ‘interessant gereedschap om mee te leren werken’. Maar het echte vraagstuk dat we willen oplossen is: hoe blijft het alsmaar groeiende centrum bestuurbaar en duurzaam gedragen door meer mensen dan alleen Carla en Remmelt? Carla en Remmelt willen trainingen en groepen blijven geven zo lang als mogelijk, maar willen en moeten het management en praktisch werk op termijn kunnen overdragen. Een overdracht aan een groep mensen, waarbij de leiding en macht wordt gedistribueerd aan een ‘groter geheel’, vinden we een oplossingsrichting die past bij de aard van ons werk.

De mensen in de organisatie over hun ervaringen met Holacracy

Aan het woord verschillende mensen van onze staf, die hun ervaringen delen: wat bevalt je, heeft je verrast, daagt je erin uit, wat heb je geleerd?

Remmelt van Kleef over de beslissing om te starten

Ik heb het even nagekeken en het was 2013. Het jaar van een vijfdaagse festivalachtige bijeenkomst van 100 betrokken studenten en leraren van het Centrum voor Tantra voor een ‘community onderzoek’ met als hamvraag: Nu wij als Tantrika’s bijeenkomen, wat wil er door mij, door ons gemeenschappelijk, ontstaan?

Dit evenement was een respons op de onmiskenbaar toenemende betrokkenheid van de community en het verlangen naar ‘Tantra in actie’. Syntegration en Sociocratie waren overlegmodellen waar we kennis mee maakten en gebruikten om die bijeenkomst te organiseren en structuren. In mijn ogen veroorzaakte het een doorbraak in de ontwikkeling van het Centrum: van een door Carla en mij geleidde organisatie naar een gemeenschappelijk gedragen organisatie.

Terwijl ik hierover schrijf komen tal van dierbare herinneringen boven die me ontroeren. Het lijkt zo lang geleden en tegelijkertijd zie ik de gezichten van zovelen die tot op de dag van vandaag op enigerlei wijze bij het werk betrokken zijn en zich ervoor inzetten. Het maakt een lange vruchtbare lijn van ontwikkeling zichtbaar. De Mysterieschool, De Bedding, het studentenfonds De Witte Tara, ShowerPower en de concerten van Russill Paul zijn allemaal direct of indirect het gevolg van dat community onderzoek en de betrokkenheid van alle community leden. Nu, zeven jaar na die doorbraak, zijn we als organisatie formeel overgestapt naar een vorm van overleg en besluitvorming die niet berust op hiërarchie, functies en personen, maar op bevoegdheid en verantwoordelijkheid van rollen die ingevuld worden door personen. De macht ligt niet langer bij de machthebbers (powerholders: lees Carla en Remmelt) maar bij de ‘spelregel set’ van Holacracy©. Niemand is nog langer de baas: in plaats daarvan is iedereen gehouden aan de spelregels die het overleg en het proces van besluitvorming structureren.

Wat heb je nodig? Heb je gekregen wat je nodig hebt? Wat is je voorstel? Vanuit welke rol vraag je dit? Aan welke rol vraag je dit? Is er een rol van wie we dat nu al mogen verwachten? Zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk is of een stap achteruit? Zo niet dan hebben we geen geldig bezwaar om het gewoon te proberen (voorstel aangenomen).

Dit zijn een aantal vragen die deel uitmaken van de spelregelset. Vragen die leiden tot een radicaal nieuwe kijk op samenwerking, bevoegdheid, verantwoordelijkheid, besluitvorming en – niet op de laatste plaats – persoonlijke bekrachtiging van de betrokkenen. Het scholingstraject om ons deze methodiek eigen te maken hebben we begin november afgerond. Inmiddels zijn we in staat om zo’n 15 agendapunten te bespreken in 1,5 uur, waarbij iedereen de mogelijkheid heeft zaken te agenderen, verhelderende vragen te stellen, reacties te geven, hulp te vragen en te krijgen, bezwaar te maken en waar nodig een voorstel aan te passen. Echt waanzinnig efficiënt en voor ieder van ons een vooraf onvoorstelbaar resultaat.

Zeven jaar later! Wat hebben jullie in de tussentijd gedaan dan en waarom moest dat zo ontzettend lang duren? Dit hoor ik mijn superego zeggen en ik zie mezelf die vraag op jou als lezer projecteren. Zoeken en proberen, systemisch werk om zicht te krijgen op de onderliggende belemmerende krachten, bijeenkomsten met organisatiedeskundigen, omgaan met hoop en teleurstelling, verlangen en angst, verdriet, woede, frustratie en reactiviteit. Elkaar vervloeken en vergeven, uit elkaar spatten en weer nader tot elkaar komen, elkaar haten en wachten tot de liefde weer de overhand krijgt. Groeien in- en aan de samenwerking: ‘Tantra in actie’. Groei als deel van dezelfde genoemde ontwikkelingslijn. ‘In mijn ogen was/is het afstand doen van de macht voor de één en het aannemen van de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid voor de ander de grote opgave die deze lange transitie naar de Holacracy© kenmerkt.’

Vanmorgen stond in de Volkskrant een pleidooi van Marita Mathijsen om het leed te verzachten door te citeren uit de Nederlandse literatuur met daarin een gedicht van Willem Elsschot: ‘…tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren…’.

Tussen droom en daad staan menselijke beperkingen in de weg en haar tekortkomingen. Bovendien is het leiden en ontwikkelen van de organisatie niet onze core business. Dat is immers het ‘leiden’ en ontwikkelen van Tantra trainingen. Het is evident dat daar onze grootse kracht ligt en dat daar het leeuwendeel van onze tijd en aandacht heen gaat. Maar hoe erg zijn die menselijke beperkingen en tekortkomingen dan eigenlijk? Of met andere woorden, is er iets ‘mis’ mee of is er iets ‘mis’ gegaan? Nee, absoluut niet! Heeft het pijn gedaan? Ja, absoluut wel! Is dat erg? Nee, absoluut niet! Waarom dan niet? Daar kom ik verderop op terug.

Carla over het effect van spanningen volgen

Vanaf het begin voelde ik me erg verwant met de focus van Holacracy om te werken vanuit het erkennen van je spanningen. Dat lijkt eigenlijk heel erg op wat we doen in het werk van Tantra. Om je innerlijke groei te ondersteunen kijken we daarin steeds naar wat je ruimte en vrijheid blokkeert en welke spanning de stroom van je energie vastzet. Als je die blokkade vriendelijk aandacht geeft, opent de ruimte zich meestal weer en begint de energie weer te stromen. We zien ook in Tantra iedere blokkade als een kans, als een toegang tot het ervaren van meer ruimte en meer diepte. In Holacracy kijken we steeds welke spanningen de samenwerking en het werk zelf blokkeren. Ook hier blijkt iedere spanning een mogelijkheid tot creativiteit en verbetering.

Wat me heeft verrast is dat Holacracy ieders volwassenheid zo ondersteunt. Als je een spanning hebt wordt steeds gevraagd: Wat heb je nodig? Dat maakt dat je geholpen wordt om te stoppen met klagen en problematiseren. Dit is veel radicaler dan ik had gedacht. Ik ervaar het zelfs als een soort ‘ego-dood’, daar waar ego zegt: ‘ik problematiseer, dus ik besta’. Ik was verrast (en geschokt) te zien hoe groot mijn neiging tot problematiseren was, vooral in mijn gesprekken over het werk met Remmelt. Dit is echt gestopt en dat enorm vreugdevol. Vanuit mijn verlangen naar eenheid en verbinding heb ik een hele sterke neiging de ‘goede koningin’ te willen spelen, die met iedereen rekening houdt en zoekt naar consensus. Holacracy maakt dat onmogelijk, wat bijzonder verfrissend voor me is. Verfrissend om de onderliggende verantwoordelijkheid voor alles en iedereen meer en meer los te laten en te vertrouwen op de werking van het systeem als geheel. Er gloort een nieuwe mogelijkheid aan de horizon, waar ik dankbaar voor ben.

Eelco: ‘mindblowing’

Na 20 jaar in de GGZ gewerkt te hebben in een zelfsturend team ben ik vertrouwd geraakt met de stroperigheid, de onduidelijkheid, en de inefficiëntie rondom het nemen van besluiten. Het is de reden dat ik de laatste jaren steeds meer afstand nam van mijn werk. Holacracy geeft mij eindelijk de regels en handvatten om redelijk ontspannen bij overleggen aanwezig te zijn. Met name het simpele gegeven dat we steeds één spanning van één persoon ‘behandelen’ geeft helderheid en focus. Mijn neiging om in een vergadering tot consensus te willen komen vind ik grappig om te zien en confronterend tegelijkertijd. Voorop staat in dit proces dat het van mij vraagt om helderheid te krijgen over mijn eigen spanning(en). ‘Ik vind het nog wel mindblowing dat het zo simpel kan.’

Hans over werken vanuit spanning

‘Holacracy… mooi idee maar praktisch onmogelijk’ was mijn eerste inschatting. Dat we bij Holacracy uitgaan van spanning (negatieve energie) was het eerste wat me verraste. Gevraagd wordt aan te geven waar een spanning je tegenwerkt om je rol goed te kunnen vervullen. Als groep werk je eraan om de spanning van die persoon op te lossen.

De spelregels beperken de discussie, en of de spanning terecht/onterecht is maakt niet uit. Elke spanning is terecht en heeft recht van bestaan! Wat je nodig hebt als inbrenger(ster) – bv een eerstvolgende actie van een andere rol, informatie of het toevoegen van een verantwoordelijkheid – staat centraal. Inmiddels denk ik dat Holacracy wel mogelijk is, omdat deze groep het aandurft om spanningen bespreekbaar te maken en daarmee in het middelpunt te staan.

Martine over denken vanuit gezamenlijkheid

Ik ervaar Holacracy als een indrukwekkend systeem met een hele heldere structuur. Niemand staat ‘boven’ of ‘buiten’ de spelregels. Een paar kernbegrippen zijn voor mij: transparant, gelijkwaardig, verfrissend en meer veiligheid, rust, ruimte, overzicht en verbinding in de groep. Wat me specifiek bevalt is het feit dat we niet met elkaar in discussie gaan (hoe draining kan dat zijn) en ook niet proberen ergens consensus over te vinden, maar dat de ingang is om met elkaar één spanning van één persoon op te lossen via de openende vragen:

Wat heb je nodig? Ben je hiermee geholpen? Behoorlijk liefdevol eigenlijk, als ik die vragen echt binnen laat komen. Het geeft een milde energie aan het hele veld. Charmanter samenwerken!

Zelforganisatie was nieuw voor me. Onze gemeenschappelijke focus is de organisatie als geheel en niet de persoon. Daardoor ontstaat er meer gelijkwaardigheid en wordt er aanspraak gedaan op de intelligentie van het hele veld. Het heeft me verrast dat ik de organisatie dien als ik kom met iets wat lastig voor me is in plaats van te denken dat ik de anderen er mee belast. Wat me uitdaagt is hulp vragen. De hele structuur is gebaseerd op elkaar helpen. En ik wist niet dat ik daar zo slecht in was… Ik ervaar het als ‘spiritualiteit’ in de praktijk: niet meer denken vanuit het IK tegen de rest maar vanuit WIJ, vanuit samen.

Wat ik onder andere heb geleerd is het onderscheid te zien tussen de mens die we zijn en de rollen die we vervullen: een van de stokpaardjes van Holacracy. Bijvoorbeeld; mensen geven meningen, rollen nemen besluiten en; vat dit standpunt van mij niet persoonlijk op, het is vanuit m’n rol dat ik dit standpunt behartig.

Gem over de scheiding tussen rol en de mens die de rol vervult

Ik ben iedere keer verbaasd over hoe het proces verloopt en de intelligentie die er klaarblijkelijk in aanwezig is. Ik zie het als een goede mogelijkheid om te blijven werken aan de organisatie op een steeds meer transparante manier. Ik hoop dat het uiteindelijk ook gaat werken in het kader van de overdracht van het Centrum door Carla en Remmelt.

Daar hebben we wellicht nog een lange weg te gaan en corona is niet erg behulpzaam. Behalve dan de mogelijkheid om zo vaak online bij elkaar te komen. Door het zo intensief werken met Holacracy gedurende de ‘rijlessen’ is er een groter gevoel van gemeenschappelijkheid en betrokkenheid ontstaan.

De scheiding die aangebracht wordt in ‘rollen’ en ‘mensen die de rollen uitvoeren’ wordt me steeds duidelijker. Het blijkt behulpzaam in de samenwerking en heeft tegelijkertijd ook nog heel wat haken en ogen en een zekere traagheid in de omschakeling. Lastig om telkens te blijven zeggen in welke rol je wordt aangesproken bijvoorbeeld. Fijn is het dat er bij iedereen de bereidheid is om zoiets nieuws aan te gaan en er daarbij ook oog blijft voor persoonlijke complicaties in de ‘onderstroom’. Ik hoop en verwacht dat we daar nog meer samen over kunnen leren.

Kyo: ‘meer transparantie’

Ik vind het bijzonder dat we aan het geheel van de organisatie hebben leren werken via individuele spanningen. Dat is iets wat ik goed ken vanuit het groepswerk, maar nu leren we dat principe toe te passen binnen de organisatie. De spelregelset verheldert de dynamiek in de staf. Als iemand een rol aanneemt, wat een vrijwillige keuze is, krijgen ze daardoor verantwoordelijkheid, bevoegdheid en zeggenschap. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Een van de intenties was dat we het werk meer zouden kunnen verdelen om Carla en Remmelt te ontlasten. Ik zie echter nog niet dat dit aan het gebeuren is. Carla en Remmelt hebben nog steeds de meeste rollen en doen daarmee ook het meeste organisatorische werk.

Wat er voor mij in de rol als leraar is veranderd, is dat er in het werkoverleg een plek is om spanningen met betrekking tot mijn werk te delen. Ik word geholpen om mijn werk met plezier en vertrouwen te kunnen doen. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Martina over verantwoordelijkheid nemen voor groei

Toen ik voor het eerst over Holacracy hoorde, dacht ik: wow, dit is de oplossing voor het probleem van te veel tekst en te weinig daadkracht. Het proces voelt als een langzaam groeiend, zelfregulerend levend organisme. Daar word ik blij van. Het geeft vertrouwen dat de manier van werken is gestoeld op rollen los van persoonlijke voor- en afkeuren. De mogelijkheid voor iedereen om altijd een spanning te kunnen inbrengen heeft mij ontslagen van het idee dat ik anderen zou moeten vragen, helpen of ondersteunen bij hun spanning uit te spreken. Inclusief mezelf. ‘Het wordt voor mij helder dat we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid hebben voor de groei en ontwikkeling van het bedrijf als geheel.’

Er gebeurt zoveel en het geeft zo’n versnelling als iedereen zijn steentje bijdraagt. De vreugde die dan vrijkomt vind ik verrukkelijk. Ik voel me dankbaar naar het ontvangen van dit gereedschap en ik gun het Carla en Remmelt om steeds meer van het management werkt op een organische wijze te kunnen loslaten.

Ten slotte

Ten slotte… dat veronderstelt een conclusie, een eindpunt en daar is voorlopig geen sprake van. Als je na 14 ‘rijlessen’ met knikkende knieën van het CBS de weg op mag, ben weliswaar je een natuurtalent, maar nog geen door de wolgeverfde weggebruiker. De immense uitdagingen om het Centrum in deze Coronatijd ‘in de vaart’ en op koers te houden en al het extra werk dat dat voor iedereen met zich meebrengt, vertroebelt de mogelijkheid om ondubbelzinnig vast te kunnen stellen of deze nieuwe samenwerkingsvorm leidt tot een ontlasting van Carla en Remmelt. Je zou zomaar kunnen veronderstellen van niet, gemeten aan de hoeveelheid rollen en verantwoordelijkheden die zij ook binnen dit nieuwe systeem vervullen. En toch is er al zoveel verschoven; zoveel meer transparantie, helderheid, rust, structuur, efficiëntie, bekrachtiging, veiligheid, positiviteit en perspectief om er een aantal te noemen.

Wat wel vast staat is dat we in Holacracy© een werkwijze hebben gevonden die ons de mogelijkheid geeft om snel en veilig te blijven sleutelen en bouwen aan het ‘voertuig’ waar iedere training, groep of activiteit op rust. Daarvoor moeten we nog heel wat ‘uren maken’ – ervaringsuren – opdat we het systeem niet alleen kennen maar het een vanzelfsprekendheid wordt. Dus dat gaat nog heel wat vragen. Is dat erg? Nee, absoluut niet! Het biedt ons de mogelijkheid ons te laven aan de vreugde van het leren.

Met de overstap naar de Holacracy© zijn alle betrokken bekrachtigd en heeft tevens de organisatie als geheel aan kracht gewonnen. En dat in een tijd waarin de grond trilt van onzekerheden en onvoorspelbaarheid. Deze stap is voor ons ‘The right thing at the right time’.