Wat is de rol van HR in zelforganisatie? En welke uitdagingen komen hierbij kijken? In deze blogreeks verken ik deze vragen aan de hand van verschillende HR-thema’s. Dit is deel één: een algemene introductie over de veranderende rol van HR in de context van zelforganisatie. Ik baseer me in deze verkenning op de ervaringen en best practices van onze partnerorganisaties, waaronder Voys, waar ik zelf ruim acht jaar diverse HR rollen heb vervuld.

Human Resources: een term die vragen oproept

Zelforganisatie, bijvoorbeeld via Holacracy, verandert organisatiestructuren op een fundamentele manier. Niet alleen is de functie van manager afgeschaft, maar met rolgebaseerd werken verdwijnen traditionele functies helemaal van het toneel. De autoriteit om beslissingen te nemen wordt gedistribueerd naar autonome rollen, en in plaats van een hiërarchie van mensen ontstaat er een hiërarchie van purpose. Het betekent ook een verschuiving van hoe we over mensen binnen de organisatie denken.

HR staat natuurlijk voor “Human Resources” maar bij veel organisaties ontstaat de eerste spanning al bij deze term. Want zijn medewerkers echt “resources” die beheerd en ingezet moeten worden? Of zijn zij de kern en ziel van je organisatie?

Hoewel de term HR in de praktijk voor veel mensen herkenbaar blijft, roept hij in een zelforganiserende context vaak weerstand op. Alternatieven zoals “People & Culture”, “Mens & Organisatie” of “Partnerships” worden steeds vaker gebruikt. Voor de leesbaarheid en herkenbaarheid van deze blogreeks houden we het toch bij de term HR, al beschouwen we mensen zeker niet als resources en voelen we bij Energized ook het ongemak over de term. Kies voor je eigen organisatie vooral een term die goed bij jullie past.

Van beheersen naar faciliteren

De meest fundamentele verandering voor HR in een zelforganiserende organisatie is de verschuiving van een beheersende naar een faciliterende rol. Zelforganisatie gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en capabel zijn om goede beslissingen te nemen in hun rollen, ten behoeve van de purpose van de organisatie. De taak van HR is niet om te controleren of te sturen, maar om ruimte en vertrouwen te bieden. Waar nodig, kan HR een zetje in de juiste richting geven.

Dit heeft gevolgen voor diverse HR-processen. Neem bijvoorbeeld performance management: moet prestatie echt ‘gemanaged’ worden, of moet ze vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden? Hetzelfde geldt voor leren en ontwikkelen, beloning, feedback, en zelfs werving en ontslag. En wie gaat er eigenlijk over de organisatiecultuur?

De dynamische en veranderlijke organisatie

Zelforganiserende organisaties zijn vaak veel dynamischer dan klassieke organisaties. Sterker nog, dat is vaak een van de redenen waarom organisaties deze stap maken. In plaats van eens in de zoveel jaar een grote traditionele top-down reorganisatie is de organisatie continu in ontwikkeling. De organisatiestructuur verandert mee met het veranderende speelveld van de organisatie. Dit kan gevolgen hebben voor welk werk er van rollen verwacht wordt, of wie een rol vervult. Iedereen in de organisatie kan een verandering initiëren en veranderingen worden vaak binnen korte tijd doorgevoerd zonder dat er sprake is van uitgebreide verandertrajecten of besluitvormingsprocessen. 

In zelforganiserende organisaties vervullen medewerkers vaak meerdere rollen in verschillende cirkels en zijn ze onderdeel van verschillende teams. Soms werken rollen uit verschillende cirkels samen aan een tijdelijk project, waardoor er tijdelijk nieuwe teams ontstaan. Het is dus minder duidelijk “waar” iemand thuishoort in de organisatie.

Voor HR betekent dit dat het onmogelijk is om elke wijziging bij te houden of te controleren. Dat zou ook niet wenselijk zijn, omdat het de flexibiliteit van de organisatie zou beperken. Toch heeft deze dynamiek vergaande gevolgen voor zaken als belonings- en beoordelingsbeleid, die vaak zijn gebaseerd op functieomschrijvingen. Ook strategische personeelsplanning komt onder druk te staan: hoe plan je voor de toekomst als rollen en teams voortdurend in beweging zijn? De nadruk komt te liggen op het meebewegen met de dynamiek van de organisatie. HR zal zich moeten richten op processen die de veranderlijkheid van rollen en teams ondersteunen in plaats van beheersen.

Faciliteren van persoonlijke ontwikkeling

Het uitgangspunt dat mensen goede beslissingen willen nemen in hun werk geldt niet alleen voor de uitvoering van het werk (hoe kan ik deze klant het beste helpen, wat is op dit moment de meest zinvolle besteding van mijn tijd, hoe programmeer ik deze feature, wat is de meest geschikte locatie voor dit evenement?) maar ook over hun loopbaan, samenwerkingsverbanden en teamontwikkeling. Dit vraagt om specifieke vaardigheden die deels door ervaring worden opgedaan, maar waar HR ook een faciliterende rol in kan spelen. 

Dat betekent ook dat HR-professionals zelf moeten meebewegen. Een meer coachende rol en houding wordt essentieel om je collega’s te begeleiden in hun ontwikkeling en hen te ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen groei.

Van beheren en controleren naar faciliteren

De overstap naar zelforganisatie vraagt in veel gevallen om een fundamentele verschuiving voor HR: van controle en beheer naar coaching en faciliteren. In de komende blogs zullen we dieper ingaan op specifieke HR-thema’s zoals werving, feedback en beloning in de context van zelforganisatie.

Heb je specifieke vragen of thema’s waar je meer over wilt weten? Laat het me weten!

Toegegeven, ‘There are things founders can do that managers can’t, and not doing them feels wrong to founders, because it is’, en andersom geldt dat natuurlijk ook. Kortom, in ieder perspectief zit waarde (‘Niemand is slim genoeg om het 100% mis te hebben’, hoorde ik ooit iemand zeggen.) 

Wat ik in het ‘Founders mode’ artikel denk te lezen is dat er één perspectief (in dit geval ‘Manager mode’) te dominant wordt, ten koste van een ander perspectief (in dit geval ‘Founder mode’) en hoe schadelijk dat is. Mijn stelling is dat dit altijd waar is; je wil nooit dat er slechts één perspectief gaat domineren ten koste van andere perspectieven. 

“Zou het niet mooi zijn als in jouw organisatie verschillende perspectieven gehoord kunnen worden, maar ook snel, veilig en betrouwbaar geïntegreerd kunnen worden ten dienste van de missie van de organisatie?“

Ik denk dat ik een besturingsmodel ken waarmee dit mogelijk is. Sterker nog, dit besturingsmodel is ontstaan om precies dat te doen. Maak kennis met Holacracy.

Als oprichter ken je dit dilemma: je hebt ongelofelijk veel kennis, ervaring, wijsheid, maar wil anderen in de organisatie niet te veel domineren. Durf je je leiderschap te ‘ownen’? Te vaak laten oprichters te veel van zichzelf weg, om niet te veel op de tenen van anderen te staan (of vanwege goedbedoelde adviezen). Heel begrijpelijk, maar ook hartstikke zonde voor het potentieel en succes van de organisatie, als je het mij vraagt.

Overigens, dit dilemma is helemaal niet uniek voor oprichters alleen. Dit dilemma wordt op allerlei lagen in de organisatie gevoeld, niet alleen door oprichters.

Waar kies je voor in dit dilemma? Domineren? Of ruimte geven en daarmee jezelf weglaten? Hoezo ‘of dit…, of dat…?’.

Het ‘slappe midden’ tussen het een en het ander is iedereen een stem geven en via allerlei consensus technieken tot overeenstemming komen. Deze oplossing brengt veel goeds, maar kent ook een schaduwkant omdat het vooral enorm vertragend werkt.

“Hoe kan de oprichter (en ieder ander persoon in de organisatie!) z’n volle autoriteit nemen, en leiderschap tonen, zonder daarbij iets van zichzelf weg te geven, maar ook zonder daarbij bang hoeft te zijn om op de tenen van anderen te gaan staan? Ofwel: Hoe maak je iedereen in de organisatie (inclusief de oprichter) machtig en krachtig?“

Met Holacracy definieer je daarvoor duidelijke rollen met duidelijke grenzen. Autoriteit ligt niet meer bij een persoon, maar wordt gedistribueerd naar verschillende rollen. Een rol beschrijft waar iemand over gaat. Binnen je rol mag je ieder besluit nemen en iedere actie nemen. Ga geen baas vragen of het mag. Ga geen vergadering beleggen om het aan je team te vragen. Neem eigenaarschap voor je rol. Leid de rol. Neem acties, neem beslissingen. Gebruik je autoriteit en ‘own’ it.

En nu komt het: Zodra iemand anders in de organisatie daar last van heeft, kan er een proces gebruikt worden zodat ze kunnen aangeven ‘He, dat gebruik van jouw autoriteit zit mij in de weg om het werk van mijn rol goed te kunnen doen. Ik heb iets meer autoriteit nodig, of jouw autoriteit moet enigszins beperkt worden.’ Op die manier wordt doorlopend gezocht naar een autoriteitsstructuur die voor ons allemaal werkt, zodat iedereen vrij zijn rol kan pakken en niet hoeft te twijfelen bij het gebruik van autoriteit.

____________

Wil je meer weten over het besturingsmodel van Holacracy, en nieuwsgierig hoe jij kunt bouwen aan een cultuur van eigenaarschap in jouw organisatie? Van 18 t/m 22 november geven Rosien van Toor en ik dé training om diepgaand kennis en ervaring op te bouwen met deze manier van bestuur en ontwikkeling. Meer informatie vind je hier.

Welkom als nieuw lid van Energized, Peter! Om te beginnen, kun je ons iets vertellen over je achtergrond? Wie is Peter Slenders?

Dank je! Ja waar begin je dan? Wat ik leuk vind om te vertellen is dat ik geboren ben
uit Nederlandse ouders. Vanwege hun werk in het buitenland heb ik tot mijn 18e in
verschillende landen gewoond, zoals Argentinië, Kenia, Burkina Faso en Sri Lanka.
Die internationale ervaringen hebben me gevormd. Ik ontdekte al snel dat er meer is
dan mijn eigen cultuur. Dat heeft mijn nieuwsgierigheid naar andere culturen
aangewakkerd en waardering voor andere manieren van denken en doen.

Dat klinkt als een super avontuurlijke jeugd! Maar reizen heeft ook uitdagingen, toch?

Zeker weten, constant verhuizen betekent dat je steeds opnieuw begint. In een nieuw
land maak je vrienden en als je vertrekt, laat je ze weer achter. Dat vond ik moeilijk
maar je leert er mee leven. Later kwam ik erachter dat ik door dit levenspad ook
moeite had om wortel te schieten. Toen ik op mijn 18e in Nederland terugkwam om
te studeren, leerde ik me aan één plek te binden en vastigheid te waarderen.

En hoe heeft jouw reis naar vastigheid zich verder ontwikkeld?

In eerste instantie heb ik milieutechnologie gestudeerd aan de universiteit in
Wageningen. Ik had behoefte aan iets wat exact was en probleemoplossend. Ik wist
toen niet dat ik me als mens zou gaan ontwikkelen tijdens mij studie. Ik ontdekte dat
ik sensitiever was dan ik bij aanvang van mij studie dacht. Ik was nieuwsgierig naar
hoe mensen met elkaar omgingen.

Nadat ik afstudeerde, wist ik dat ik me wilde ontwikkelen als coach en therapeut. Ik wilde meer bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van groepen mensen.

Kun je ons meer vertellen over je loopbaan?

Ik begon als zelfstandig trainer sociale vaardigheden in het onderwijs en werkte veel
met jongeren, vooral jongens. Het doel van die trainingen was om zelfvertrouwen te
ontwikkelen. Daar heb je natuurlijk een veilige groepsdynamiek voor nodig en die
bouw je samen. Geweldig mooi werk waarin veel kinderen en zelfs hele klassen
hebben geprofiteerd. Daarna ben ik met volwassenen gaan werken. Ik koos steeds
voor klussen waarbij ik werkte in een team want ik wilde meer samenwerken. Mijn
laatste dienstverband was bij een zorgbedrijf. Daar heb ik 13 jaar voor gewerkt. Ik
durf rustig te zeggen dat daar alles samenkwam wat ik zocht in werk: passie voor de
ontwikkeling van individu én groep, interdisciplinaire werken en samen
verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

Dat klinkt als een mooie baan! Waren jullie zelforganiserend?

Ja en Nee. Ik werkte als behandelaar in zorgteam met andere behandelaren en een
secretariaat. We waren zelforganiserend in de logistiek en de inhoud van het
zorgproces. Dat konden we goed en deden we graag. Verder werden wij en de
andere teams centraal ondersteund op het HR, kwaliteit en financiën. De collega’s in
de teams waren erg betrokken. We werkten met hart en ziel, wat je op meer plaatsen
ziet in de zorg. Maar alleen betrokkenheid en energie maken nog geen effectief team
zoals je weet. Sommige taken sneeuwden onder als het druk werd. Of ze bleven
liggen als er mensen vertrokken.

We werden door de jaren heen wel steeds beter in onszelf organiseren. Al ging dat
met vallen en opstaan. Het voordeel van die historie is dat ik ook weet wat niet werkt.
Soms denk ik, hadden we toen maar een leerschool voor zelforganisatie.

Zou je weer kiezen voor een zelforganiserend bedrijf?

Geen enkele organisatievorm is heilig. Ook zelforganisatie niet. Het vraagt veel
van de mensen maar ook van de randvoorwarden. Maar om alvast antwoord te
geven, mijn antwoord is ja. Het moeilijkste vond ik het als de communicatie persoonlijk opgevat werd. En dat kan natuurlijk gebeuren bij bepaalde onderwerpen.

Welke onderwerpen bedoel je?

Nou bijvoorbeeld aanspreken op eigenaarschap, of een evaluatiegesprek over het
functioneren van een collega, of de gesprekken over verzuim. Dat doet een groot
beroep op conflictvaardigheid van een team. Teams die die vaardigheid niet hebben
lopen dan eerder vast. Als er gedoe was in het team dan zag je dat terug in
tevredenheid van medewerkers en klanten. Er was dus veel aan gelegen om ons als
team te blijven ontwikkelen en niet pas een training in te kopen als het mis was.

Later, na een ingrijpende reorganisatie heb ik ook een managementpositie gehad.
Een hele andere manier van organiseren. Daar zal ik een andere keer iets meer over
vertellen. Maar één ding zal ik alvast verklappen, het klassieke managementmodel is
geen heilige graal.

Hoe gebruik je deze ervaringen binnen je huidige werk?

Ontwikkelingen in organisaties vragen om aandacht voor bovenstroom én
onderstroom. Als rollen en werkafspraken niet helder zijn of niet bijgewerkt worden
dan is het moeilijk om verantwoordelijkheid te beleggen. Maar al zijn je rollen en
werkafspraken nog zo helder, als er belemmerende groepsdynamiek is, dan werkt
het niet. Door mijn ervaringen in zelforganiserende teams en mijn expertise op het
gebied van groepsdynamica zie ik de onderstroom steeds sneller en ook welke
makkelijkste stap die je kunt zetten om een belemmering weg te nemen. En dat werkt
zowel in zelforganiserende teams als in teams met een manager.

Wat is jouw visie op groepsdynamiek in teams?

Teams komen voorspelbare groepsdynamische struikelblokken tegen in hun
samenwerking. Denk aan voorzichtigheid en op veilig spelen, of bondjesvorming en
het saboteren van autoriteit. Het komt in alle teams voor! Als je dat niet normaliseert
en bewust maakt met elkaar dan blijft het team een marionet aan de touwtjes van de
groepsdynamiek. Wanneer een team die dynamiek eenmaal herkent en de
vaardigheden heeft om er doorheen te komen, dan komt hun energie ten goede aan
het teamdoel. Anders gaat het verloren in gedoe met elkaar.

Wat wil je bereiken met je kennis over groepsdynamiek?

Mijn passie is om vanuit de bril van groepsdynamica naar groepen te kijken en hen te
ondersteunen om het beste uit zichzelf te halen. Er is niets mooiers dan een groep
die geleerd heeft om onontkoombare groepsdynamiek om te zetten in goede
samenwerking. Daar word ik blij van.

Hoe zie je jouw rol binnen Energized en wat hoop je hier te bereiken?

Bij Energized is er een dijk aan expertise over zelforganisatie en hoe je als
organisatie daar je voordeel mee doet. Met mijn expertise op het gebied van
groepsdynamica draag ik bij aan nog meer grip op onderstroom. Onderstroom is er
altijd en die is niet slecht, maar je moet er op leren surfen.

Voor mij is het steeds belangrijker dat mensen niet alleen werken voor hun inkomen
en eigen gewin, maar ook bijdragen aan een mooiere wereld. Verandering is nodig,
op veel fronten. Kijk maar om je heen. Ik wil samen met mijn Energized collega’s
daar een bijdrage aan leveren.

Peter, dank je wel voor dit inspirerende gesprek! We kijken ernaar uit om samen met jou te werken en de wereld een stukje mooier te maken.

Check-in

De check-in is een rondje waarin iedere deelnemer één voor één de ruimte krijgt om hardop de transitie te maken naar deze gezamenlijke context waarvoor we samen zijn (dat kan een werkoverleg of een roloverleg zijn, maar ook elk ander soort meeting met collega’s zijn).

Stel daarom eerst vast in welke context je in dit overleg stapt. Vragen die je jezelf (en elkaar) kunt stellen, zelfs voordat je de check-in ingaat, zijn bijvoorbeeld: 

We zien te vaak dat de context onvoldoende goed bewust wordt gemaakt. Neem daar echt even wat tijd voor. In het ideale geval mag je dit vragen aan degene die het overleg geïnitieerd heeft.

Nu je de context kent waarop je bent uitgenodigd om in te stappen, kan je nagaan of er eventuele afleidingen van buiten deze context zijn. Zoom nog iets verder in om echt contact te maken met jouw aanwezigheid in dit overleg:

Met deze helderheid lukt het je waarschijnlijk beter om te voelen of je aanwezig bent. In het werk- of roloverleg zal de facilitator de check-in starten met de vraag: ‘Wat heeft op dit moment je aandacht? Zijn er afleidingen van buiten deze context?‘. De uitnodiging is om deze vervolgens op te merken, mogelijk te benoemen, zodat je met meer aandacht aanwezig kunt zijn.

Er zijn natuurlijk allerlei variaties op deze vraag, maar stel altijd een vraag die de aandacht naar het hier en nu brengt. Een check-in vraag als ‘Wat heb je dit weekend gedaan?’ kan hele leuke antwoorden opleveren, maar neemt waarschijnlijk de aandacht juist weg van het hier en nu. 

Neem even de tijd om bij jezelf na te gaan wat op dit moment je aandacht heeft. Afleidingen kunnen gedachten, gevoelens of fysieke sensaties zijn. Probeer niet iets te bedenken, maar probeer om zonder oordeel op te merken waar je aandacht is.

Misschien ben je met je gedachten en gevoelens nog bij het verkeer waar je vanmorgen net uit bent, of het overleg of dat telefoontje wat je net hebt afgerond. Misschien ben je eigenlijk afgeleid door iets wat op dit moment thuis speelt en je vraagt je af of het wel goed gaat daar. Het kan ook zijn dat je al met je gedachten bij morgen zit, omdat er dan iets heel leuks of spannends staat te gebeuren.

Wat het ook is, het helpt om er bewust van te worden, en misschien wel om er hardop iets over te delen. 

We zijn allemaal samengekomen met een bepaald doel, daarvoor is een werkvorm gekozen en een begin- en eindtijd afgesproken. Het enige verschil dat we kunnen maken is door de kwaliteit van onze aanwezigheid te vergroten. Dus, kan je met aandacht aanwezig zijn? Is je energie beschikbaar voor de taak?

Voorbeeld 1

Zonder dat je er een goede verklaring voor hebt, merk je op dat er wat chagrijn in je is. Probeer het niet per se te verklaren, te veroordelen, uit te leven of te onderdrukken. Benoem wat je opmerkt. Het gevoel is nu gezien, opgemerkt, en hoefde niet weg. Waarschijnlijk zakt het gevoel al. Zo niet, dan is in elk geval de kans groot dat door het opmerken jij meer controle over het chagrijn hebt, i.p.v. het chagrijn jou de baas is.
________________________________

Voorbeeld 2

Je hebt slecht geslapen omdat jouw buren tot diep in de nacht een feestje vierden. Je voelt je moe. Door dit kort bewust te worden en te benoemen, weten je collega’s ook beter waar je uithangt. Mocht je tijdens het overleg zitten te gapen, dan weten ze waar het waarschijnlijk mee te maken heeft, en zullen ze het minder snel persoonlijk nemen.
________________________________

Voorbeeld 3

Je bent onlangs verkozen als facilitator in deze cirkel. Dat vind je best spannend, want dat betekent dat je soms collega’s moet gaan afkappen. Jouw intentie is om er toch mee te gaan oefenen en wil iedereen eraan herinneren dat als je gesprekken afkapt, dat niet persoonlijk is, maar jouw rol is om te doen. Benoem dit vooraf, de kans is groot dat je collega’s bewuster zullen omgaan met hun gedrag en je zullen steunen.
________________________________

Het inchecken lijkt soms een beetje ‘overdone’, maar bewijst toch vaak een waardevol rondje te zijn. Inchecken is een strategie van vertragen om te kunnen versnellen. Het hoeft niet lang te duren, en het hoeft ook helemaal niet briljant te zijn. Als er geen afleidingen zijn en je voelt je voldoende present, dan kan jouw check in heel kort zijn. 

Overigens, de check-in is geen ritueel dat we ‘doen om te doen’. Het kan zo zijn, dat je (om welke reden dan ook) ontdekt dat je niet kan instappen in de gezamenlijke context van het overleg. Stap dan niet in, dat zou ook een uitkomst kunnen zijn!

Voorbeeld 4

Je merkt dat de waarde van het overleg niet kan opwegen tegen de afleidingen die er voor jou zijn. Benoem wat je je realiseert en geef aan dat je daarom nu kiest om goed voor jezelf te zorgen en niet aan (het gehele) overleg zal deelnemen (maar bijvoorbeeld wel voor een specifiek agendapunt).
________________________________

Behalve de vraag ‘Kan ik met aandacht aanwezig zijn?’, kan je je ook de vraag stellen ‘Is dit overleg mijn aandacht waard?’. Als iets voor jou niet de moeite waard is om met aandacht gedaan te worden, doe het dan niet!!

Tijdens het inchecken is er eigenlijk maar één spelregel (die de facilitator zal bewaken): Iedereen krijgt één voor één de ruimte om in te checken, zonder onderbreking of discussie. De persoon die incheckt is hard aan het werk, die probeert namelijk contact te maken met waar zijn of haar aandacht naartoe gaat. Afleidingen helpen dan niet. Dus hoe verleidelijk ook, probeer niet in reactie op de check-in van een ander dat grapje te maken of een gesprek te beginnen. Bewaar dat voor een ander moment. De veilige ruimte aan anderen geven betekent ook de veilige ruimte krijgen.

Check-out

De check-out is een perfecte gelegenheid om een beetje uit te zoomen en gezamenlijk te reflecteren en leren van hoe we eigenlijk samenwerken. Voor veel teams een gewoonte waar maar schaars tijd voor wordt gemaakt.

Daarnaast word je uitgenodigd om tijdens de check-out alles te zeggen wat er nog gezegd moet worden om goed weg te kunnen gaan, zodat je ook weer met aandacht aanwezig kunt zijn in de volgende context (en niet half met gedachten nog bij dit overleg zit).

Het is weer een rondje waarin iedere deelnemer één voor één de ruimte krijgt om hardop het overleg goed af te sluiten. Het is behulpzaam om als facilitator een check-out vraag mee te geven. Enkele voorbeelden:

Het kan betekenen dat iemand nog wel hardop een vraag uitspreekt, omdat die bijvoorbeeld nu pas opkomt, maar als facilitator geef je niet de ruimte om daar een gesprek over te laten ontstaan. Vraag stellen mag, antwoord verwachten in de check-out niet. Het gaat om het afsluiten van het overleg. Bewaar daarom je impulsen om op anderen te reageren voor een ander moment.

Ik voel mij vaak de vreemde eend bij Energized.org. Mijn achtergrond en het gros van mijn huidige werk liggen in de landbouw en toch ben ik nu al meer dan een jaar lid van de coöperatie. Waarom, vraag ik mezelf vaak af. De criticus in mij zegt wekelijks: “Jij bent toch helemaal geen (zelf)organisatiecoach, wat doe je hier?” en “Ga je tijd nuttiger besteden”. 

De manier waarop wij als leden van Energized samenwerken geeft mij een ervaring van (in)bedding, vertrouwen, en groei (als mens en als menselijk systeem). En dit is een schaars goed. Ik heb de afgelopen 15 jaar gewerkt in de duurzaamheidssector, met de meest fantastische impactgedreven mensen. Ik dacht altijd dat als je samenwerkt met mensen die iets willen bijdragen aan de wereld, de rest automatisch volgt. Helaas blijkt dit geen voorspeller voor een fijne, veilige en effectieve manier van samenwerken.

Wat ik vaak ben tegengekomen bij impactgedreven organisaties zijn teams waar burn-out, roddelen, parent-child dynamics, eindeloze vergaderingen, onduidelijke besluitvorming en intern lobbyen iets van alledag zijn. Een cultuur waar ik mij erg onveilig in voel en een van de redenen waarom ik 8 jaar geleden ZZP’er ben geworden. De vraag die bij mij bleef hangen was: “Hoe kunnen we als mensen dan wel écht samenwerken, bijdragen aan iets groters, ons verbonden én autonoom voelen?”. Ik denk dat ik een groot deel van het antwoord op die vraag bij Energized heb gevonden. 

Bij Energized werken we met een set aan principes die de grondslag zijn voor de manier waarop we ons organiseren.

1. Alle stemmen boven tafel: we zorgen ervoor dat mensen zich gehoord en gezien voelen. 

2. Iets ervaren is effectiever dan er ‘over’ praten. Liever leggen we kort iets uit en gaan we vooral met elkaar aan de slag.

3. Keuze bieden: We vertellen niet hoe het moet, maar maken helder welke keuzes je kunt maken en wat de consequenties van die keuzes zijn, zodat jij zelf een keuze kunt maken die voor jou klopt.

4. Voorstellen doen: Als er iets niet werkt, nodigen we uit om met een voorstel te komen voor hoe het anders zou kunnen, of hoe het beter aan zou sluiten bij de behoefte of spanning die jij voelt — en dat mag je ook van iedereen verwachten!

5.Niet-weten: We brengen onze expertise en ervaring in, én geven het aan als we het even niet meer weten, in het vertrouwen dat niet-weten soms nodig is om tot nieuwe inzichten en initiatieven te komen.

6. Vertragen om te versnellen: Liever doen we iets minder op een dag en starten we met vertraging en aandacht.

7. Ruimte voor verbinding: We creëren ruimte voor mensen om zich met zichzelf en met elkaar te verbinden. En dit draagt weer bij aan de lange termijn effectiviteit van het team.

8. Collectieve intelligentie: We geloven heel erg in de kracht van het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven en de inherente wijsheid van een groep mensen. Zaak is om op de juiste manier te faciliteren zodat intelligentie naar boven komt en omgezet kan worden in actie.

9. Evolutie: Iets is pas functioneel als het ondersteunend is aan het doel. Alle structuren en tools zijn slechts middelen om te komen tot het doel en onderhevig aan continue evolutie. En het doel (onze purpose) trouwens ook.

Klinkt natuurlijk mooi, maar hoe brengen we dit in de praktijk? Dit zijn onze ritmes en rituelen die ervoor zorgen dat we zo goed mogelijk kunnen (samen)werken en bijdragen aan de purpose van Energized:

1. We werken binnen Energized met rollen. Een rol draagt bij aan de grotere purpose van de organisatie, is expliciet beschreven met een eigen purpose en heeft verschillende verantwoordelijkheden. Hierdoor weten we precies wat we van elkaar mogen verwachten. In een roloverleg (lees meer hierover) kunnen we rollen aanpassen, toevoegen en verwijderen.  Bekijk onze governance hier (link glassfrog). 

2. De week (en trouwens iedere vergadering) beginnen we met inchecken. Inchecken is een manier om de overgang te maken van het persoonlijke systeem naar ons werksysteem. Een innerlijk weerbericht zou je het kunnen noemen. We luisteren naar elkaar en reageren niet. 

3. Vervolgens subgroepen we met ons team. Sub-watten? Zonder heel erg diep de methodiek in te duiken: subgroepen is een manier om de ervaring van iedereen in het hier en nu te onderzoeken als onderdeel van het team. Hiermee geven we aandacht aan de onderstroom (wat leeft er onder de oppervlakte) en kunnen we ons als team ontwikkelen. 

4. Dan volgt het werkoverleg. Een overleg waarin we volgens een vast format belangrijke updates krijgen van rollen en projecten en waar we ‘spanningen’ agenderen. Een ‘spanning’ is een urgent onderwerp; iets waar je een verschil voelt tussen ‘hoe iets nu is’ en ‘hoe het zou kunnen zijn’. Als je een spanning inbrengt, krijg je van de facilitator de vraag: ‘Wat heb je nodig?’. De facilitator checkt vervolgens behoorlijk streng of alle input en/of vragen nog helpend zijn voor je agendapunt. Hierdoor vliegen we door de agenda heen, worden er geen agendapunten gekaapt en is het duidelijk welke rol wat oppakt. Trouwens, alles wat we op het werkoverleg bespreken kan ook daarbuiten en het is niet verplicht om er bij te zijn. Alles wordt gedocumenteerd dus als je een keertje mist, ben je zo weer bij. 

5. Iedere ochtend starten we met een asynchrone, geschreven daily stand-up waar we delen wat we gister voor elkaar hebben gekregen, wat we vandaag hopen te doen en wat ons daarin belemmert.  

6. Een keer per maand hebben we samenwerkdag en in de zomer en de winter gaan we met alle leden op retreat. Daar bouwen we (ook weer op basis van spanningen) ter plekke een agenda en werken we aan gezamenlijke projecten en aan Energized. Hier maken we ruimte voor reflectie, vooruitkijken en voor alles wat meer diepgaande aandacht nodig heeft (zoals de purpose herdefiniëren van Energized). Met een hutkoffer aan werkvormen tot onze beschikking geven we deze sessies vorm (de taakleider-rol) en houden we zicht op wat er speelt in de onderstroom (procesleider-rol).

Het resultaat van deze manier van werken? De onderstroom domineert de bovenstroom niet langer. Hierdoor voelt de vrijheid die ik in mijn rollen ervaar ook als échte vrijheid en voelt het als samen ondernemen, in verbinding. Dus ook al spendeer ik een groot deel van mijn tijd buiten Energized, de tijd die ik binnen Energized besteed is enorm efficiënt. Ik vervul de rollen die bij mij passen en waar ik energie voor voel (en ook van krijg!) op mijn manier. En ik vertrouw erop dat anderen dat ook doen. Misschien is het belangrijkste resultaat van deze manier van samenwerken nog wel dat we niet streven naar ‘de perfecte oplossing’. We gaan aan de slag, testen nieuwe dingen uit en werken al lerende aan een oplossing. 

Dat is wat er wat mij betreft nodig is om de uitdagingen van onze tijd aan te gaan. Want zoveel van onze energie gaat op dit moment verloren aan niet-effectief-samenwerken. Ik geloof dat we een bak aan potentiële energie vrij kunnen maken door ons ook te richten op hoe we samenwerken i.p.v. alleen maar op wat we doen. En dat we ons daarmee makkelijker door de moeilijke transities kunnen bewegen die deze tijd van ons vraagt. 

Energized.org helpt organisaties bij het bouwen van een cultuur van eigenaarschap.

Zelforganisatie is niet anti-management! Management is een goed ding en de management hiërarchie heeft veel goeds gedaan en gebracht. Het laatste wat we willen is om die zaken, die waarde, te verliezen en overboord te zetten. Tegelijkertijd zien we dat de wereld sterk is veranderd, en zien we dat de klassieke management benadering een aantal dingen (zoals innovatie, aanpassingsvermogen, creativiteit, snelheid, betrokkenheid, inzetbaarheid) niet goed doet. Misschien zijn er in deze sterk veranderende wereld manieren die beter werken.

Het was begin 2021 dat Holacracy een flinke update kreeg, verwoord in de Holacracy constitution versie 5. Deze vijfde versie heeft een aantal voordelen waar we eerder al over schreven. Wat nog steeds onvoldoende bekend is, is dat Holacracy in stukjes (er zijn 5 modules) kan worden geïmplementeerd en dat zelfs (als nodig) verschillende onderdelen van de organisatie daar verschillende keuzes en tempo in maken. Je hoeft niet meer per se in één keer ‘all in’ in de gehele organisatie tegelijk te gaan, maar kan telkens alleen dat doen wat in die cirkel of afdeling passend is. 

Genoeg over Holacracy, daar moet het niet over gaan. Het is alleen maar gereedschap om zelforganisatie een stevige basis te geven. Er zijn ook andere gereedschappen en manieren, maar de 5 bouwblokken die we hier beschrijven zijn relevant voor elke aanpak die je kiest!

1. Glasheldere rollen en verantwoordelijkheden

Wat was de laatste keer dat je je functieomschrijving er bij hebt gepakt om te zien waar je je op moet focussen? Wat was de laatste keer dat je de functieomschrijving van een collega erbij hebt gepakt om te zien wat je van hem of haar mag verwachten? Niemand doet dat! De functieomschrijvingen worden niet vaker dan één keer per jaar aangepast en worden in de praktijk niet of nauwelijks gebruikt. In Holacracy doen we dat regelmatig, maar dan in de vorm van rolbeschrijvingen. Deze rolbeschrijvingen zijn geen papieren of theoretische werkelijkheid, maar geven geleefde en praktische duidelijkheid. Ze zijn concreet en het resultaat van het samen leren over waar we ons op moeten richten.

Er is nog meer onderscheid tussen rollen en functies te benoemen. In een traditionele organisatie heb je vaak maar één functie. Maar rollen, daar heb je er meestal meerdere van. Zo ontstaat er meer flexibiliteit hoe talent het beste ingezet kan worden. Het helpt ook bij het onderscheid leren maken tussen de persoon en de rol, iets dat bij functies moeilijker is, omdat de koppeling daar 1-op-1 is tussen persoon en functie. Het vervullen van een rol wordt minder persoonlijk, en het wordt duidelijker vanuit welke rol en welk belang gesproken wordt.

Als je alleen deze eerste stap implementeert heb je nog steeds een management hiërarchie; er zijn nog steeds managers die kunnen vertellen wat anderen moeten doen. Maar je hebt met de implementatie van de eerste module een positie ingenomen: Managers, je kan niet meer anderen micromanagen en anderen vertellen wat ze moeten doen, het moet bij hun rol passen! Als manager is het nu jouw werk om in eerste instantie helderheid te verschaffen en duidelijke rollen te definiëren. Dan kan je ze vertellen wat ze moeten doen, maar het moet bij hun rol passen. Hiermee heb je een positie voor ‘goed management’ ingenomen, want deze helderheid wil je sowieso ook in een management hiërarchie.

Met de adoptie van dit eerste artikel is dat precies waar je voor gaat staan: goed management. Ook in een management hiërarchie willen we geen micromanagement waarin managers continu hun ondergeschikten vertellen wat ze moeten doen. We willen helderheid over rollen, wat er van je verwacht wordt. Zodat iedereen weet waar hun werk begint en waar het stopt, waar de grenzen zijn. 

Dus: eerste stap, codeer goed management door je managers te dwingen heldere rollen te definiëren voor als ze taken aan mensen willen toewijzen. Er is op dit punt nog steeds een management hiërarchie, dat is niet veranderd. Je hebt nu alleen een goede management discipline gecodeerd.

Het definiëren van rollen doen we telkens met een duidelijke purpose (dat waar de rol voor zorgt), mogelijk een of meer domeinen (iets dat de rol exclusief mag beheren als zijn eigendom), en een of meer verantwoordelijkheden (doorlopende activiteiten die de rol uitvoert ten dienste van andere rollen of van zijn purpose). De rollen worden geordend in cirkels. Een cirkel is een verzameling rollen en werkafspraken met een gedeelde purpose.

Omdat elke cirkel een eigen purpose heeft, en mensen meerdere rollen in meerdere cirkels kunnen hebben, kunnen cirkels worden gevormd die het best begrepen kunnen worden als multidisciplinaire teams. Namelijk met een heel specifieke purpose en binnen het team zo veel mogelijk in huis om die purpose te kunnen realiseren. Dit zorgt voor focus en snelheid.

Deze structuur van cirkels in cirkels in cirkels (of rollen in rollen in rollen) kan oneindig schalen. Cirkels en rollen zijn hetzelfde. Het is een fractal; een structuur die zich op verschillende schalen herhaalt.

Deze eerste stap is vereist om te beginnen op de reis naar beter management. Welke van de opvolgende stappen gezet worden, wanneer en in welke volgorde die gezet worden, kan per situatie (lees: per cirkel) apart worden bekeken. Ons advies is: doe dat alleen als die stappen passend lijken te zijn in die context en daar een werkelijk aangevoelde spanning helpen oplossen. De kracht van het modulaire systeem is dat de volgende vier stappen ook vervangen kunnen worden door iets anders, iets wat beter past in die cirkel.

2. Heldere regels voor samenwerking

Nu we heldere rollen hebben, laten we ze beter gebruiken! Daar kan deze tweede stap in helpen. In een management hiërarchie zien we vaak dat mensen naar meetings komen, lang praten, consensus en draagvlak zoeken. Hoe kunnen we mensen in staat stellen en toestaan om meer buiten (!) meetings om te doen?

Hoe kunnen we mensen direct, peer-to-peer, voor elkaar laten krijgen wat ze nodig hebben in plaats van dat mensen naar hun baas gaan of naar een vergadering  moeten komen en er lang over te praten (en zelfs dan vaak geen uitkomst te verkrijgen)?

Om dat voor elkaar te krijgen hebben mensen een aantal basisregels nodig waarmee ze weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Niet wat de rollen betreft (dat is dankzij de vorige stap al helder), maar meer omtrent hoe er eigenlijk samengewerkt wordt.

Welke mate van transparantie kunnen we eigenlijk van elkaar verwachten? Bijvoorbeeld over het werk dat anderen doen of de beslissingen die ze maken. Hoe kunnen we op een directe manier taken van elkaar vragen? Of stel dat je iemand aan iets ziet werken waarvan je denkt dat het niet belangrijk is, en je denkt dat jouw verzoek veel belangrijker is, hoe kan je dan de prioriteitstelling beïnvloeden?

Je kan hiervoor zelf allerlei spelregels kiezen of maken, je kan ook de Holacracy spelregels gebruiken als je wil. In Holacracy is daar een klein setje spelregels voor die je in artikel 2 van de constitutie kan vinden. Maar hoe dan ook, als je mensen minder in meetings wil hebben, en ze zich in plaats daarvan meer zelf en elkaar kunnen leiden, dan heb je een aantal basisregels nodig.

Met gebruik van de eerste twee bouwblokken bestaat er nog steeds een management hiërarchie, maar kan er veel meer peer-to-peer worden gewerkt. Er is veel minder druk op managers en veel minder druk op meetings. Mensen weten nu hoe ze elkaar rechtstreeks kunnen aanspreken op elkaars verantwoordelijkheden, iets dat heel veel snelheid oplevert. Hoewel een stap voorwaarts, is dit nog steeds een schets van een plaatje van gezond, goed management. Er is (nog) niets radicaals aan.

Je kan deze afspraken per cirkel maken. Natuurlijk zal het meestal handig zijn om in de gehele organisatie dezelfde spelregels te hanteren, maar als een specifiek deel van de organisatie om welke reden dan ook in die context andere afspraken nodig heeft, dan kan dat.

3. Efficiëntere werkoverleggen

Dit is een populair bouwblok. De meeste meetings zijn pijnlijk. In Holacracy is dat anders.

In Holacracy zijn er twee soorten overleggen. Het roloverleg is iets waar we in het vijfde bouwblok pas op terugkomen. Voor nu spreken we alleen nog over het operationele overleg, ofwel het werkoverleg, en daar hebben we een nieuwe benadering voor.

De agenda is niet van tevoren vastgesteld, maar wordt bij aanvang van het overleg  gemaakt. Agendapunten zijn geen algemene onderwerpen waarover we allemaal gaan praten, totdat … -ja, tot wat eigenlijk?-, maar ieder agendapunt is een aangevoelde spanning van één persoon. 

Als meerdere mensen rond hetzelfde onderwerp een spanning hebben, dan komt het onderwerp meerdere keren voor op de agenda. Telkens met een andere ‘eigenaar’, zo weten we voortdurend wie we precies aan het helpen zijn. 

Bij ieder agendapunt beginnen we met de vraag aan de eigenaar van het agendapunt: ‘Wat heb je nodig?’. Het is jouw verantwoordelijkheid om voor de verheldering van je spanning te zorgen. Alle anderen zijn hier om jou te helpen bij jouw spanning.

Iedereen mag bij ieder agendapunt de vrijheid nemen om te spreken, maar telkens met als doel om die ene persoon, de eigenaar van het agendapunt, te helpen bij die ene aangevoelde spanning. Het agendapunt wordt gesloten zodra de eigenaar van het agendapunt zélf aangeeft voldoende geholpen te zijn..

Het overleg is niet meer een grote veldslag of wedstrijd om de aandacht in de kamer. Niemand hoeft de aandacht van een ander weg te kapen. Telkens blijft de focus op de eigenaar van het agendapunt. In plaats van de aandacht te kapen, zet je tijdens de vergadering je eigen spanning op de agenda. Zo weten we telkens heel precies wie we aan het helpen zijn en waarmee. 

Het feitelijke werk wordt niet in het werkoverleg gedaan, maar er wordt per agendapunt een verhelderend gesprek gevoerd zodat de deelnemers van het overleg (iedere cirkel heeft eigen werkoverleg) na afloop voldoende kalm, helder en zelfverzekerd kunnen zijn over hun werk in die cirkel voor de komende tijd. Het is jouw eigen verantwoordelijkheid om daar voor te zorgen, niet de verantwoordelijkheid van de baas, ook niet de verantwoordelijkheid van het team.

In de beoefening van deze derde stap naar beter management is sprake van een verschuiving van het zoeken naar consensus/draagvlak naar het zoeken naar de juiste autoriteit om een besluit te nemen. Hier moeten de rolbeschrijvingen geraadpleegd worden. Als het niet duidelijk is, moet de manager/baas niet heroïsch een besluit nemen, maar in plaats daarvan moet de manager de rolbeschrijvingen verbeteren en aanvullen (zie bouwblok 1), zodat het duidelijk wordt wie er in het vervolg beslissingen mag nemen over dit soort vraagstukken.

Nogmaals, dit is precies wat we in ‘goed management’ willen: de manager moet helderheid creëren. Niet het gesprek laten afglijden tot zoeken naar consensus, maar ook niet de superheld proberen te zijn en alle beslissingen te nemen.

Het is onze ervaring dat de werkoverleggen hierdoor veel (volgens sommigen tot wel 10x!) efficiënter kunnen plaatsvinden, iets dat heel veel snelheid oplevert.

Zoals dat ook bij stap 2 het geval is, geldt ook hier: Per cirkel kan worden besloten hoe de werkoverleggen plaatsvinden. Er is met deze stap weer veel winst te behalen, maar als om welke reden dan ook deze efficiëntere overleggen nog niet passend zijn, kan per cirkel besloten worden om het anders te doen.

4. Rollen in hun kracht zetten

Ok, stel je voor… je hebt je management hiërarchie (het vertrekpunt). Je hebt heldere rollen (stap 1), je hebt heldere regels waardoor mensen elkaar buiten meetings gemakkelijk kunnen aanspreken en werk van elkaar kunnen vragen als nodig (stap 2), en je hebt snelle efficiënte meetings waar de manager niet meer de superheld is of hoeft te zijn, en consensus zoekend gedrag wordt opgelost door verheldering van rollen door de manager  (stap 3)… Sommige dingen moeten nog steeds via de manager gaan, toch? Althans dat is het gevoel wat de meeste mensen blijven hebben. Iets wat in veel gevallen onnodig veel vertraging kan opleveren, omdat er te midden van dit vaak vage, onrustige gevoel blijvend bij de manager naar toestemming wordt gezocht.

Daarom is het een goed idee om heel expliciet te worden over wat er wel moet en niet mag, zodat we rollen echt in hun kracht kunnen gaan zetten.

We willen dat mensen meer gaan leiden, meer eigenaarschap voor het werk en de besluiten in hun rollen gaan nemen, meer ondernemerschap vertonen. We hebben het over empowerment. Een van de fouten die we zien is dat organisaties die hun medewerkers willen ’empoweren’ alle structuur en bureaucratie weggooien die in de weg zit, en dit niet vervangen door iets anders. Er is niets mis met het weggooien van bureaucratische structuren die in de weg zitten, maar vergeet niet dat voor empowerment juist structuur nodig is!

Stel je gaat morgen naar je team, en roept tegen hen: ‘Goed nieuws, jullie zijn nu empowered!’. Je krijgt dan geen empowerment team, je krijgt een heleboel verwarde mensen. Omdat mensen weten: er zijn dingen die ik niet moet doen zonder er met iemand over te spreken. Als niet duidelijk is waar die grens ligt, dan gaan ze veel meer tijd besteden aan het zoeken naar waar die grens ligt, dan naar de ruimte nemen die binnen die grens ligt en daar de leiding nemen.

Als je niet weet waar de grenzen liggen, dan weet je niet wat je vrijheid is. Als je de beperking van je macht en autoriteit niet kent, dan ken je je macht en autoriteit niet. Dus als we een werkomgeving willen creëren die veel empowerment biedt, dan is het net zo belangrijk om de beperkingen (de grenzen) te kennen als te zeggen ‘jullie zijn nu empowered’. Dat zeggen alleen doet niets, tenzij we ook de grenzen benoemen.

Met deze vierde stap introduceren we de gouden regel van Holacracy: Als Rol Lead ben je bevoegd om elke actie of elk besluit te nemen om de purpose of verantwoordelijkheden van je rol te vervullen, mits je daarbij geen expliciet beschreven beperkingen (grenzen) overtreedt.

Dus in organisaties met een zelforganisatie benadering wordt er ironisch gezien net zo veel energie besteed aan het definiëren en expliciet maken van de beperkingen (de grenzen) van autoriteit, als aan mensen echte vrijheid, autonomie en autoriteit te geven.

Holacracy wordt hier vaak aangevallen: de structuur en de beperkingen die het geeft. Dit is een misverstand. Die structuur en de restricties zijn er niet om te beperken, maar juist om te bevrijden!

Bij deze stap wordt de management hiërarchie vervangen door gedistribueerde autoriteit. Management zonder managers. Elke rol is binnen zijn rol de baas, en volger van alle andere rollen. Deze stap introduceert veel snelheid in organisaties. De voet kan van het rempedaal af. Rollen kunnen eigenaarschap en ondernemerschap gaan vertonen binnen de vrijheid die glashelder is, omdat de grenzen zo expliciet zijn. 

Net als bij de stappen 2 en 3 geldt ook bij deze stap: pas dit toe zodra de cirkel daar aan toe is, een besluit dat per cirkel genomen kan worden. Zolang dat niet het geval is, blijft de cirkel dit stuk op haar eigen manier doen, bijvoorbeeld door toestemming te zoeken bij een manager of in de groep. Ondertussen kunnen de restricties en grenzen op basis van ervaring stapsgewijs en als geleidelijk proces steeds explicieter worden opgenomen door domein(en) en werkafspraken op te gaan nemen in de governance records.

Stap 5:  Het governance proces

In stap 1 benoemden we  de rolbeschrijvingen die hoofdzakelijk duidelijk maken wat het werk binnen een cirkel is en hoe dat verdeeld is over verschillende rollen. In stap 4 hadden we het over de expliciete restricties die er zijn in aanvulling op de gouden regel. Beide vormen samen de governance records van een cirkel. 

Holacracy geeft een duidelijke taal en syntax voor dit soort records. Denk bijvoorbeeld aan de fractal van rollen en verantwoordelijkheden. Maar wie maakt deze governance en welk proces wordt daarbij gevolgd? In een management hiërarchie is het een klein gezelschap dat hier aan de knoppen zit. Het is de directie, personeelszaken of een externe adviserende partij die het werk AAN de organisatie doet. 

Dat is wat het governance proces is: het werk AAN de organisatie en niet het operationele werk IN de organisatie. Met de toevoeging van deze vijfde stap opent dit governance proces zich tot alle leden van de cirkel. Hoe de cirkel zichzelf organisatie (zelforganisatie) kan nu via voorstellen door iedereen in de cirkel verbeterd worden.

Voor het besluitvormingsproces bij deze voorstellen wordt de duidelijke structuur van integratieve besluitvorming gebruikt. Dit proces zorgt ervoor dat iedere rol die dat voor zijn rol nodig heeft op een snelle, veilige en betrouwbare manier aanpassingen kan doen AAN de governance van de cirkel. Allemaal zodat de organisatie van de cirkel meer ‘fit for purpose’ wordt, zonder dat er elders schade wordt veroorzaakt. 

Het proces zoekt naar evolutionaire stappen die telkens een actuele spanning oplossen en die veilig genoeg zijn om te proberen. Zo wordt de organisatie niet meer bedacht (daar is de werkelijkheid inmiddels te complex voor), maar ontvouwt de best passende structuur zich via een continu doorlopend ervaringsgedreven proces.

Deze stap kan beschouwd worden als kroon op de beoefening van beter management of zelforganisatie. Met iedereen aan de knoppen voor de governance van de eigen cirkel, kunnen belangrijke obstakels door de rollen zelf worden weggenomen. Dit bevordert de cultuur voor eigenaarschap: we werken niet meer in een systeem, we zijn (en vormen) het systeem zelf. Het is ook voor veel cirkels een lastige stap om te beoefenen. Onder druk van het urgente, sneeuwt dit belangrijke en niet-urgente werk vaak onder. Het is een vorm van vertragen om te kunnen versnellen (denk aan Stephen Covey’s “Houd de zaag scherp” uit ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap).

Net als de stappen 1 tot en met 4 kan voor deze laatste stap ook per cirkel worden gekeken of dit een passende beoefening is. Zo niet, dan blijft dit werk AAN de cirkel bij een daartoe aangewezen rol of verloopt het via een zelf gekozen proces.

Merk op dat na invoering van deze 5 stappen veel anders is geworden, maar er nog steeds sprake is van management. Je komt er alleen op een andere manier. Je hebt méér management in je organisatie, niet minder. Beter management durven we zelfs te stellen. Alleen niet meer via managers.

Er zijn inmiddels meerdere softwaretools voor zelforganisatie op de markt waarin je je organisatiestructuur makkelijk kunt visualiseren en bijhouden. Afhankelijk van welke tool je kiest bieden ze ook nog allerlei extra opties aan, van het ondersteunen van OKRs, tot het ondersteunen van je overleggen, tot het inzetten van AI om je te helpen met het prioriteren van je werk.
In dit artikel nemen we een aantal van deze softwaretools voor zelforganisatie onder de loep zodat je de beste optie voor jouw organisatie kunt kiezen, ongeacht of je net begint met zelforganisatie of al een veteraan bent.

GlassFrog

Ooit ontwikkeld door HolacracyOne en daarmee is GlassFrog de allereerste software speciaal voor holacratische organisaties. Waar de tool eerst vooral bedoeld was om de cirkels en rollen in je organisatie in kaart te brengen en je een handvat te bieden bij de rol- en werkoverleggen, is GlassFrog inmiddels doorgegroeid tot volledige ondersteuning van je dagelijkse zelforganisatie beoefening. Daar horen bijvoorbeeld een inbox om snel spanningen te kunnen noteren, een manier om asynchrone governance voorstellen te kunnen voorbereiden, en een zeer uitgebreid onboardingsprogramma voor nieuwe beoefenaars bij.

Sinds eind 2023 is GlassFrog weg onder de vleugels van HolacracyOne en gaan ze verder als zelfstandig softwarebedrijf. Het lijkt erop dat de ontwikkeling van de tool in een stroomversnelling is geraakt en er worden in hoog tempo nieuwe features aan toegevoegd. Nieuw zijn onder andere de mogelijkheid om doelen en targets toe te voegen aan rollen of cirkels, en er wordt geëxperimenteerd met AI-toepassingen (die zijn op het moment van schrijven nog in de testfase).

Andere handige features zijn de onboarding voor nieuwe beoefenaars, ondersteuning van het stapsgewijs invoeren van Holacracy en een strakke ondersteuning van de rol- en werkoverleggen. Daarnaast is GlassFrog sterk verankerd met Holacracy. Het enige minpuntje is dat de ondersteuning van operationeel werk, bijvoorbeeld projectmanagement, beperkt is.

Energized gebruikt GlassFrog zelf ook. Je kunt de structuur van Energized en hoe wij de rollen verdeeld hebben hier inzien. Klik er gerust doorheen!

Nestr

Een wat kleinere speler is Nestr. Full disclosure: Nestr is gemaakt door een voormalig Energized collega (hi Joost! 👋🏼) die nu in Nieuw-Zeeland woont en vanuit daar probeert de wereld te verbeteren door een platform voor purpose-gedreven organisaties te maken. Nestr dus.

Nestr is gebouwd voor zelforganiserende bedrijven met een rollen- en cirkelstructuur, of dat nou Holacracy of Sociocratie is. Artificiële Intelligentie is ingebed in de tool; zo kan de ingebouwde AI je onder andere helpen met het voorstellen van een initiële organisatiestructuur (als je net begint) en helpen met het prioriteren van je operationele werk – uiteraard overzichtelijk in Nestr’s projectenboard.

Er zijn nog een paar andere handige features: je kunt ‘apps’ zoals domeinen en policies handmatig aan- en uitzetten, er zit een chatfunctie in (zodat je snel met de juiste rol kunt sparren over een project) en je kunt Nestr zelfs gebruiken om feedback mee te geven en op te halen. Met deze features probeert Nestr ook andere tools zoals Slack te vervangen.

Holaspirit

Zoals de naam al weggeeft is Holaspirit ooit begonnen in 2015 als software voor holacratische organisaties, maar ondersteunt inmiddels meerdere vormen van zelfsturing. Dat betekent dat de basisfunctionaliteit van je cirkel- en rollenstructuur weergeven uiteraard óók in Holaspirit te vinden is. Daarnaast is het in Holaspirit al langere tijd mogelijk om je OKRs in kaart te brengen en wordt ook Sociocratie ondersteund als organisatiemodel. In Holaspirit kun je custom meeting templates maken – handig voor als je ook andere overlegvormen hebt dan de gebruikelijke rol- en werkoverleggen, zoals bijvoorbeeld een sprintplanning. Een andere handige feature is dat mensen zelf kunnen aangeven hoeveel procent van hun tijd ze aan een bepaalde rol besteden. Zo kun je snel capaciteit in kaart brengen en het is een goede manier om spanningen over bijvoorbeeld bezetting naar boven te halen.

Een aantal van de Energized klanten werken met Holaspirit. De redenen waarom zij Holaspirit verkiezen boven GlassFrog zijn de iets andere (kleurrijkere) user interface en meer aanpassingsopties.

Maptio

Een relatieve nieuwkomer op de markt, gestart in 2022, is Maptio. Deze tool omschrijft zichzelf als een ‘dynamisch organogram’ is gebaseerd op open-source principes; de codebase is openbaar beschikbaar en dat betekent dat je de code kan inspecteren maar ook zelf kan mee ontwikkelen aan de toekomstige features. Maptio is niet geïnspireerd door een specifieke vorm van zelforganisatie, maar “gewoon” bedoeld om je organisatiestructuur in kaart te brengen. Niets meer, niets minder. Deze eenvoud en het open source gedachtengoed onderscheidt Maptio van de andere softwaretools voor zelforganisatie. Een leuke bonusfeature is dat je een onbeperkt aantal ‘maps’ (organogrammen) kunt creëren binnen één en dezelfde omgeving, en je deze heel makkelijk met de buitenwereld kunt delen.

Voor de wat meer technisch onderlegden onder ons is het ook mogelijk om Maptio helemaal zelf te hosten. Zo heb je alles helemaal in eigen beheer!

Peerdom

Deze tool brengt natuurlijk óók je rollen-en cirkelstructuur in kaart maar maakt daarnaast ook nog verschillende apps beschikbaar, waaronder ééntje voor feedback en één voor OKRs (of een andere manier van doelen stellen). Uniek aan Peerdom is de ‘drafts’ app, waarin je naar hartenlust kunt experimenteren met je organisatiestructuur. Er is ook een ‘pages’ app, waardoor je bijvoorbeeld notulen of je organisatiewiki ook in Peerdom kunt creëren en bijhouden.

Peerdom is niet specifiek gemaakt voor holacratische organisaties en verbindt zich juist níet aan een specifieke vorm van zelforganisatie. De tool bestaat sinds 2021 en is daarmee één van de nieuwere spelers op de markt en nog volop in ontwikkeling.

Kortom, vanuit Energized.org raden we sowieso aan om een tool te gebruiken om je organisatiestructuur inzichtelijk te maken. Dit is een feature die al deze softwaretools voor zelforganisatie gemeen hebben, maar er is dus behoorlijk wat te kiezen! Welke tool het beste bij jouw organisatie past hangt natuurlijk af van jouw specifieke wensen en eisen. De meeste softwaretools voor zelforganisatie bieden sowieso een gratis proefperiode waarin je naar hartenlust kunt experimenteren, en ze zijn eigenlijk allemaal nog volop in ontwikkeling, dus wie weet welke features er in de toekomst nog aan worden toegevoegd.

We denken graag met je mee over welke tool het beste bij je past. En als je in jouw organisatie nog niet met rollen en cirkels werkt, maar denkt dat dat wel goed zou kunnen passen, ben je bij ons ook aan het juiste adres!

Het gevoel dat iets van jou is

In de literatuur wordt gesproken van ‘psychologisch eigenaarschap’ en de definitie is eenvoudig: eigenaarschap verwijst naar het gevoel dat iets van jou is. Dat ‘iets’ kan tastbaar zijn (een huis, een fiets), maar het hoeft niet (een rol, een groep). Eigenaarschap ontstaat wanneer je ergens iets van jezelf in stopt: tijd, zorg, energie, etc. Je ontwikkelt er een belang in (het wordt belang-rijk voor je) en het wordt deel van je identiteit (ik, van mij).

Uit onderzoek blijkt dat wanneer je veel eigenaarschap voelt, je meer verantwoordelijkheid neemt, minder snel weg gaat, tevredener bent, je meer thuis voelt en betere resultaten boekt. Geen wonder dat we er meer van willen!

Eigenaarschap en de managementhiërarchie

Er is alleen één probleem: de manier waarop we ons organiseren doet exact het tegenovergestelde. Stel: je wilt een organisatie bouwen waarin mensen zo min mogelijk eigenaarschap ervaren. Hoe pak je dat aan? Heel eenvoudig: beperk toegang tot informatie, beperk invloed en autonomie, en houd anderen verantwoordelijk voor ieders functioneren.
Klinkt bekend, toch? Dat is hoe we vanaf de legers van Napoleon en de fabrieken van Henry Ford élke organisatie groter dan een team inrichten: met een managementhiërarchie. Soms een laagje meer, soms een laagje minder, maar onder de motorkap is het steeds dezelfde ‘sociale technologie.’ Een technologie die ontworpen is voor controle, gehoorzaamheid en efficiëntie.
Terug naar eigenaarschap. We proberen eigenaarschap te vergroten binnen de grenzen van de managementhiërarchie. Dat kan natuurlijk, maar het kost veel energie, hangt erg af van individuen, en zakt snel weer weg. En dat is ook niet zo gek, als je bedenkt dat het ongeveer het tegenovergestelde is van waar die technologie voor bedacht is.
Henry Ford zei ooit: “Hoe komt het toch dat steeds wanneer ik om een paar handjes vraag, er een stel hersens aan vast zit?” Hij zat duidelijk niet zo te wachten op eigenaarschap, want dat paste niet in zijn organisatiemodel (zo efficiënt mogelijke massaproductie van auto’s).

Een cultuur van eigenaarschap

Maar hoe zit dat in jouw organisatie? Gaat het bij jou ook om controle, gehoorzaamheid en efficiëntie? Of ben je op zoek naar ondernemerschap, samenwerking en impact? Probeer je een omgeving te creëren waarin mensen helemaal aan gaan? Een organisatie die zich continu ontwikkelt, met een heldere purpose als kompas?

Niet eigenaarschap ondanks de organisatie, maar dankzij een cultuur van eigenaarschap. Een manier van werken waarbij eigenaarschap het uitgangspunt is en overal in zit. In hoe we het werk verdelen, hoe we besluiten nemen, hoe we elkaar aanspreken en feedback geven, hoe we samenwerken, hoe we sturen en hoe we vergaderen.

In de afgelopen jaren is er door pionierende organisaties over de hele wereld stilletjes gesleuteld aan zo’n sociale technologie. Frédéric Laloux deed er onderzoek naar en identificeerde drie dingen die ze allemaal doen, ieder op zijn eigen manier:

Heelheid — neem jezelf helemaal mee (je handen, je hersenen en ja, ook je hart)
Purpose — stel alle belangen ten dienste van een gemeenschappelijk belang
Zelforganisatie — geef medewerkers verantwoordelijkheid én bevoegdheid

Iedereen heeft een rol en een stem

Jon Alexander beschrijft in Citizens de historische ontwikkeling in het verhaal dat we over onszelf vertellen, van onderdanen naar consumenten naar burgers. In de context van organisaties zou je dat kunnen vertalen als een ontwikkeling van werknemers naar eigenaars, waarin iedereen een rol en een stem heeft en die inzet om samen te bouwen aan de organisatie.

In sommige organisaties gaat dat nog een stapje verder dan alleen psychologisch eigenaarschap. Gijsbert Koren schetst in Toekomstbedrijven een trend waarin zelfs het juridisch en financieel eigenaarschap van organisaties ter discussie komt te staan. En dat levert wat op: uit Deens onderzoek blijkt dat steward-owned bedrijven na 40 jaar 6x zoveel kans hebben om nog te bestaan dan niet-steward-owned bedrijven.

Een cultuur van eigenaarschap dus. Bouw je mee? Je kunt beginnen door naar je eigen team of organisatie te kijken door de bril van eigenaarschap: wat helpt en wat remt om eigenaarschap te voelen over je werk? Welke obstakels kan je wegnemen? En neem je eigenaarschap ondanks, of dankzij de manier waarop de organisatie ingericht is? Laat ons weten wat je ontdekt!

Waarom werk je bij Great Place To Work?

‘Waarom ik er ben komen werken is eigenlijk toeval, ik kwam juist uit een heel andere hoek: ik heb lang in het ziekenhuis gewerkt maar ik was op zoek naar iets anders. En via via werd ik getipt over Great Place To Work. Waarom ik er ben blijven werken is eigenlijk een interessantere vraag. Ik geniet erg van de vrijheid van het ondernemerschap en een bedrijf met deze omvang draaien, gecombineerd met de waarden waar we voor staan.’

Hoe is jullie reis geweest naar zelforganisatie?

‘Nou grappig genoeg stapte ik bij mijn start in een zelfsturend team. Maar na een periode heeft het team besloten daarmee te willen stoppen. Na een paar jaar wat meer traditioneel hiërarchisch zijn we uiteindelijk gelukkig weer begonnen met zelforganisatie.’

Waarom zijn jullie begonnen als zelfsturend team om daar dan weer mee te stoppen?

‘Dat zit zo: Great Place To Work werd overgenomen door nieuwe eigenaren. Zij hadden ruime ervaring met zelfsturende teams. Na de overname werd Great Place To Work één van de zelfsturende teams binnen hun organisatie. Ik werd aangenomen om Great Place To Work te laten vliegen, maar het idee van een zelfsturend team bleek voor ons niet te werken. Twee jaar lang hebben we het geprobeerd maar er ging van alles niet goed! We hadden twee collega’s met een burn-out binnen een team van zeven. Ook was het onduidelijk wat we deden. Toen zijn er twee mensen uit het team naar mij toe gekomen die zeiden: “Dit gaat zo niet langer. We hebben meer traditioneel hiërarchisch leiderschap nodig.”’

Oké, spannend… En toen zijn jullie gestopt met zelfsturing?

‘Toen er aan mij werd gevraagd om meer traditioneel de directeursrol op me te pakken voelde ik: “Ja, dat wil ik doen, ik denk ook dat de organisatie gebaat is bij meer traditioneel hiërarchisch leiderschap”. Maar ik voelde ook meteen dat het belangrijk was om die beslissing – om te stoppen met zelfsturing – zorgvuldig en vanuit zelfsturing te nemen.

Ik heb toen voorgesteld dat ik opnieuw zou solliciteren, want ik zou namelijk een fundamenteel andere rol op me nemen. Het team kon dan kiezen of ze me wel of niet gingen aannemen. Dat hebben we toen gedaan, ik heb officieel gesolliciteerd en ben de kamer uitgegaan. Het team heeft toen in een half uur met elkaar besloten dat ze me opnieuw wilden aannemen, nu in de rol van een baas die ook echt de baas is.’

En hoe pakte dat uit?

‘Heel positief! Het hielp om weer rust en focus in het team te brengen. En heel hiërarchisch heb ik mijn rol als baas nooit genomen: ik heb altijd vastgehouden aan het principe van mensen zelf ruimte en verantwoordelijkheid geven.’

En waarom zijn jullie dan weer overgestapt naar zelforganisatie?

‘Dat volgde eigenlijk heel natuurlijk. Er lag steeds meer besluitvorming bij mij. Met een groeiend team wil je dat op een gegeven moment niet meer. We hebben toen de besluitvorming meer gedecentraliseerd. We zijn gaan werken met de consent-methode in plaats van de consensus-methode. Daarbij worden beslissingen genomen als er geen bezwaar is (in plaats van dat iedereen het ermee eens moet zijn).

Ook hadden de principes van ruimte en verantwoordelijkheid meer vorm nodig toen we begonnen te groeien. We hadden meer behoefte aan een structurele manier om kaders, rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen en te verhelderen.

We zijn toen op onderzoek gegaan wat de beste methode voor ons zou zijn. Holacracy was direct de meest voor de hand liggende. Viisi, een klant van ons, werkte daar ook al mee met succes, dus dat gaf vertrouwen.’

Hoe hebben jullie de implementatie van Holacracy aangepakt?

‘Heel pilotsgewijs. We zijn begonnen met één team. Die hebben hun rollen, purpose en verantwoordelijkheden uitgewerkt. Toen dat liep hebben we de rest van de organisatie opgetuigd en zijn we als geheel op deze manier gaan werken. 

Aan het begin van het traject hebben een collega en ik de Holacracy Practitioner Training bij jullie gevolgd en daarna hebben we samengewerkt met jullie voor een aantal eerste sessies. Vervolgens hebben jullie ons begeleiding op werk- en roloverleggen gegeven. Een aantal andere collega’s hebben vervolgens ook de Holacracy Practitioner Training gevolgd. Zij hebben nu alle vijf de rol van Holacracy Hero. Hiermee dragen zij de verantwoordelijkheid om Holacracy goed uit te voeren, de grondwet van Holacracy te kennen, Holaspirit goed in te richten en te helpen met het faciliteren van verschillende overleggen.’

Klinkt goed, ging het allemaal van een leien dakje?

‘Nee hoor, het gaat met de gebruikelijke ups en downs. Met verandering komt altijd weerstand. Daarin heb ik wel echt kunnen bijdragen door te benadrukken dat we even door die pijn heen moesten: het is moeilijk, maar we gaan het leren!’

Heeft Holacracy gedaan wat je hoopte dat het zou doen?

‘Ja zeker, vooral het verlangen naar duidelijkheid naar elkaar heeft Holacracy opgelost. Het samen definiëren van de verantwoordelijkheden helpt om steeds makkelijker het gesprek met elkaar daarover aan te gaan. Leren praten in rollen (door bijvoorbeeld te zeggen: “Kan ik dit en dat van deze rol verwachten?”) blijft echter lastig, dat is nog steeds iets wat we aan het oefenen zijn.’

Wat heeft je verrast?

‘Niet veel, ik had altijd al sterk het gevoel dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen effectief is. En dat laat Holacracy ook zien. Wat me wel heeft verrast is het verschil in hoe snel mensen het oppikken. De één pakt het meteen volledig op. Iemand anders zit je eerst nog een tijdje glazig aan te kijken en raakt in de war van de strakke manier van overleggen. Vooral mensen die lang in een hiërarchische omgeving hebben gewerkt vinden het lastig.’

Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Toegenomen! Maar wel met een kanttekening: zelforganisatie werkt volgens mij alleen als het gepaard gaat met extreme duidelijkheid. Daarom ben ik ook zo’n fan van Holacracy om dat daar die duidelijkheid zo centraal staat.’

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Als eerste zou ik zeggen: ga het gewoon doen! Al dan niet in het klein, dat je gewoon bij één team begint en van daaruit verdergaat. 

En tegelijkertijd in alle eerlijkheid: het is niet voor iedereen. Leiderschap is een mooi vak. Maar ook een vak wat gepaard gaat met status en positie. Bij zelforganisatie moet je bereid zijn dat aan de kant te zetten. Je moet echt een intrinsieke drijfveer hebben waarin status en positie minder meespeelt. Want als dat te veel meespeelt wordt de traditionele hiërarchie toch snel weer dominant. 

En je moet een lange-termijn horizon voor ogen hebben. Op korte termijn kan je namelijk soms wel beter scoren door heel traditioneel hiërarchisch te sturen, maar op de lange termijn bouw je een veel sterkere en effectievere organisatie door zelforganisatie.’

From the get-go, self-organization seemed a good fit, so with a team of people we delved into these questions and we quickly concluded that for a self-organized community, there are two main options to choose from:

It doesn’t matter all that much

When we looked into them, it turned out that the ‘variety within’ is much bigger than ‘the difference between’. Many forms of Sociocracy exist, and even within one ‘stream’, you have so many options that every instance will look different. And with Holacracy: even though there is only one constitution, the ways it is practiced look different in every place, and the structure can evolve to look like just anything. This means that: something that is practiced under the name of Holacracy in one place, can be called Sociocracy in another, while also: some versions of Holacracy look very different from what is also called Holacracy elsewhere. It’s a bit like this:

So in fact, it does not matter all that much where you start. Since both these systems are evolutionary in nature, you’ll find your way to a format that works for your context, wherever you start. But when you want to start self-organizing, that isn’t a very satisfying answer, because you do have to start somewhere. So below I’ll describe our reasons for choosing Holacracy as a starting point. 

Answering all the meta-questions in one go

As newbies who had to make do without an external coach, we chose Holacracy because it offers a clear starting point, from where you can still go anywhere you like.

The alternative that we studied in some detail was Sociocracy 3.0, and even though it is very similar to Holacracy, there is a crucial difference in how it is offered: when you want to start implementing Sociocracy 3.0 you’re faced with 76 different patterns that you can elect to use or not. So in fact, you’re faced with 76 questions like these:

We had absolutely no clue how to answer all these questions up front.

How Holacracy helped to create clarity

Holacracy on the other hand, just tells you: start here. You will use check-ins, you will use this specific way of consent based decision making, just for governance decisions, not for operational ones, you will use rep links, etc. 

This seems more restrictive, but in fact it isn’t, because it only says ‘Start here’, it does -emphatically- not say: ‘Stay here’. In fact, almost any difference you can find between a sociocratic option and a default holocractic option can be ‘evolved away’ if you will. You can make your organization run exactly like many sociocratic ones, without leaving the Holacracy constitution behind.

For instance: An important difference that is often mentioned between Sociocracy and Holacracy is the way that people are assigned to roles/circles. People will say: “In Holacracy, role assignment is done by one specific role: the Circle Lead, while in Sociocracy role assignment happens through a collective decision”. But that is only half true.. if you start with Holacracy, this is indeed by default the case, but nothing prevents you from changing it. It does not violate the constitution in any way to use elections to fill roles, and in fact: the lore around the constitution very much encourages you to change all the accountabilities of the Circle Lead into some kind of process. It is considered a sign of organizational maturity if role assignment, prioritization, etc, are anchored in a process, instead of lie with the Circle Lead. It’s just more common in sociocratic organizations to start out with a collective decision for this particular type of decision.

Our difficulty with answering all these questions for kicking off Sociocracy 3.0, is an example of a more general problem: in any self-organizing community you run the risk of getting stuck in the meta-questions: who gets to decide what kind of decision making we’re using? Or do we decide this altogether? And if so, what process do we use to make that decision together? (Et cetera..) Or you spend hours discussing in a meeting what the meeting format should be in the first place. This focus on the meta-decisions can grind the actual decision making to a halt.

The beautiful thing about Holacracy is that when you adopt the constitution, you nip this endless regression in the bud. You can still change a lot about the way you hold meetings or make decisions, but at least you now know how to go about making that change. The process for proposing changes, and making the decision is crystal clear, and that is a big relief.

How are we doing now?

It’s two years ago that we started thinking about and experimenting with Holacracy, but the real adventure is actually only half a year old. That is to say: we moved into the building with 50 people in February 2023, and only at that point did the entire organization switch to Holacracy. That’s not very long for an community where every member maximally spends a couple of hours a week, and everything is done on a voluntary basis. It means that change, or the development of habits and spreading of knowledge goes slowly. But we did achieve the following:

We’ll see where we go from here, but so far we’re not regretting the path taken.