Hoe is het nu met… Joris Janssen van Luscii?
Charlotte (Energized.org) interviewt Joris (Luscii) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. Luscii werkt sinds 2019 met Holacracy.
Wie ben je?
‘Ik ben Joris Janssen, 38 jaar. Ik ben één van de oprichter van Luscii.’
Wat is Luscii?
‘Luscii is een platform om patiënten op afstand te monitoren. Wij verbinden de kant van het ziekenhuis, waar alle meldingen en metingen bij de verpleegkundigen binnenkomen, met de kant van de patiënt, met ook alle benodigde meetapparatuur. Hierdoor hoeven patiënten vaak niet meer naar het ziekenhuis voor reguliere check-ups. Ook kunnen we zo veel sneller waarschuwen als de toestand van een patiënt verslechtert en daardoor ziekenhuisopnames voorkomen.’
Hoe zijn jullie begonnen?
‘Officieel zijn we in 2018 begonnen, toen hebben we Luscii opgericht. Daarvoor waren we dit eigenlijk al aan het doen in de context van het moederbedrijf van Luscii, FocusCura.’
Waarom doe je dit werk?
‘Het spreekt me aan dat we bijdragen aan een maatschappelijk doel: de zorg beschikbaar te houden. En ik vind het ook gewoon heel leuk om software te maken en dat is ook wat we doen!’
En hoe gaat het?
‘Het gaat heel goed! We zijn nu met ongeveer 55 medewerkers. We zijn actief in Nederland, Duitsland en Engeland en een heel klein beetje in Afrika. Dat is gewoon de afgelopen jaren heel snel gegroeid. Niet alleen door ons, maar doordat er in het algemeen steeds meer vraag naar komt vanuit de zorgsector. Het is een goede manier om met minder personeel toch dezelfde kwaliteit van zorg te kunnen leveren.’
Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?
‘Dat is eigenlijk best wel vanwege een egoïstische reden vanuit mij. Bij het moederbedrijf was ik de manager van de afdeling die later Luscii is geworden. Toen we met 25 mensen waren heb ik op een gegeven moment gezegd: “Ik word hier helemaal niet blij van, van die rol van manager. Ik vind het helemaal niet leuk om te doen, het kost me heel veel energie. Ik vind het veel leuker om met het inhoudelijke werk zelf bezig te zijn. Dus ik ga deze functie niet meer doen.” Toen heb ik tegen de groep gezegd: “We kunnen twee dingen doen: we kunnen een andere manager aannemen. Of we kunnen kijken of we de werkzaamheden van een manager kunnen verdelen over de groep. En als dat niet werkt kunnen we altijd nog een manager aannemen.” Dit was nog voordat ik wist over Holacracy. Tegen het management van het grotere bedrijf heb ik er niks over gezegd, maar met de afdeling zelf hebben we vervolgens een lijstje gemaakt van wat ik allemaal deed en hebben we die taken verdeeld over de hele groep.’
Hoe kwam je op het idee om die taken te verdelen over de groep?
‘Het leek me gewoon logisch! Het werk moet immers wel nog steeds gebeuren. Er moeten nog steeds mensen worden aangenomen. . We moeten salarissen bepalen. We moeten mensen feedback geven. Er is behoefte aan persoonlijke groei. Al die werkzaamheden die een manager doet, die hadden we voor een deel wel nog steeds nodig.
Vanuit de agile-software-ontwikkeling is het trouwens al heel lang logisch dat je zelforganiserende teams hebt, waar je niet een traditionele manager hebt, maar een product-owner en een scrum-master. Hierbij zijn de werkzaamheden voor het aansturen van het team verdeeld over die rollen. En ik vond het wel logisch om dat gedachtegoed dus door te trekken.’
Hoe heb je het gebracht aan de groep?
‘Ik heb het heel neutraal gebracht aan de groep. Ik dacht: we gaan het alleen doen als zij het ook willen. Er was wel één iemand die het echt geen goed idee vond, maar de andere 24 vonden het wel een goed idee. Dus toen zijn we het gaan doen.’
Hoe pakte het uit?
‘Het beviel heel goed. Voor mij, maar ook voor de groep. Ik had ineens weer veel meer tijd. Het team bleef gewoon goed doordraaien dus er ontstonden niet ineens allerlei problemen omdat er geen manager meer was. Ik bleef wel de groep representeren naar het hoger management toe. Ik zorgde ervoor dat zij niet wisten dat ik eigenlijk niets meer deed in mijn rol als manager. Eén keer per maand was er zo’n management team-meeting. Dan was ik er wel als de manager van de afdeling. Verder deed de afdeling het gewoon zelf.’
Hoe hebben jullie de stap gemaakt om Holacracy te implementeren?
‘Op een gegeven moment gingen we de afdeling afsplitsen als los bedrijf. Er kwamen toen andere eigenaren, waarvan ik er één was. Ik heb toen naar de andere drie eigenaren gepitcht: “We zijn zelforganisatie aan het doen en volgens mij moeten we dit ook blijven doen. Vinden jullie dat een goed idee?” Daar waren ze enthousiast over. Ondertussen had ik ook over Holacracy gehoord, al wist ik toen nog niet wat het precies inhield Ik heb toen het boek gelezen van Brian Robertson (oprichter Holacracy) en vervolgens hebben we Energized uitgenodigd om ons te helpen met de implementatie van Holacracy. Koen is toen dat traject met ons begonnen.’
En ben je nog steeds blij met de keuze?
‘Ik zou echt niet meer in een traditionele organisatie willen werken. Ik vind het nog steeds heel fijn dat ik weinig tijd kwijt ben met management-werkzaamheden. Het gaat een beetje met golven. Soms ben ik wat meer ‘in’ het bedrijf aan het werken, soms wat meer ‘aan’ het bedrijf. Maar de balans is veel meer naar ‘in’ het bedrijf werken, ik ben gewoon rollen aan het doen die over inhoudelijk werk gaan. Als ik fulltime CEO zou zijn, zou ik helemaal geen tijd hebben voor inhoudelijk werk.’
En merk je ook dat je collega’s ook ‘aan’ het bedrijf werken?
‘Ja zeker! De meeste dingen verzin ik natuurlijk al lang niet meer. We hebben ook iets van 600 rollen. Ik heb geen idee wat er allemaal nodig is, wat er gebeurt. En het gaat ondertussen nog steeds goed, dus kennelijk is het ook niet nodig dat ik alles weet.’
Welke onverwachte kanten ben je tegengekomen van zelforganisatie?
‘Het is wel echt een reis waar je aan begint. Je komt onderweg veel dingen tegen die je niet van tevoren had bedacht en dingen die je moet leren. Zeker ook persoonlijk zit er veel groei in: je hebt van alles te leren over je manier van dingen doen en stijl van leidinggeven. Een van de dingen die me erg hebben geholpen in die persoonlijke groei in de context van Holacracy is Language of Spaces.’
Wat is dat, Language of Spaces?
‘Dat is de theorie dat iedere spanning een operationele kant, een governance kant, een relationele kant en een persoonlijke kant heeft. Complexere spanningen kun je op die manier analyseren. Zeker ook die onderstroom-dingen (relationele kant en persoonlijke kant) moet je een plek geven. Daar heb ik wel veel in geleerd, om ook die onderstroom explicieter te kunnen herkennen.’
Hoe heb je dat geleerd?
‘Ik heb een tijdje coaching gehad van een externe begeleider omdat er een aantal spanningen waren waar ik structureel last van had. Die wilde ik beter kunnen verwerken. En dan helpt het wel om zo’n model ernaast te houden – voor mij in ieder geval. Met gerichte vragen rondom: “Wat triggert deze persoon precies bij jou? Wat is het in jou dat ervoor zorgt dat je dat lastig vindt?” Dat helpt wel heel erg. En dat doe je veel meer als je jezelf meer ziet als peers. Terwijl als ik er als manager bovensta, zou ik denken: Ja, maar ik heb gelijk, want ik ben de baas, dus hij heeft zich maar gewoon aan te passen. Dus dat vond ik wel heel mooi aan die reis, dat je toch veel meer op jezelf moet reflecteren.’
Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?
‘Toegenomen! Het werkt voor ons immers heel goed. Ik kan me wel voorstellen dat het niet in ieder context even goed of even makkelijk werkt. Maar in de meeste denk ik wel! En ik zie gewoon hoe prettig het werkt. Hoe effectief het is. Medewerkers zijn er ook superblij mee. We hebben geen natuurlijk of vrijwillig verloop bijvoorbeeld. Er gaat weleens iemand weg als we dingen dat het niet past, maar mensen gaan gewoon niet vanzelf weg. Dat zegt wel wat. Wij doen ieder jaar een employee engagement survey. Daar zitten we altijd boven de 95% score, wat echt bizar hoog is vergeleken met de gemiddelde score van organisaties. We gebruiken daar een tool voor, Culture Amp. Die hebben ons op een gegeven moment benaderd omdat ze dachten dat we de boel aan het manipuleren waren omdat zo’n hoge score bijna nooit voorkomt. En het bedrijf is ook heel succesvol. Dat is ook fijn, dat we niet alleen kunnen zeggen: de mensen zijn heel blij, maar dat we ook kunnen benoemen dat het bedrijf commercieel een succes is.’
Hoe zijn jullie medewerkers omgegaan met de verandering?
‘Toen we Luscii oprichtten zijn er van de 25 mensen uiteindelijk 3 mensen afgehaakt, omdat zij moeite hadden met Holacracy en die manier van werken. Dat paste niet bij hen. Voor de rest is het eigenlijk heel goed gegaan, iedereen was er heel enthousiast over.’
Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?
‘Ik zou het zeker aanraden, maar het moet wel bij je passen. Je moet je als ondernemer of oprichter je er wel helemaal aan over kunnen geven. Dus het moet passen bij jou als persoon en waar jij staat op jouw reis. Er zijn dus ook wel mensen die ik het niet zo aanraden omdat ik denk dat het niet bij hun past. Maar die factor buiten wege gelaten, als je een kleine of middelgrote onderneming hebt zou ik het zeker aanraden. Waar ik nog niet zoveel duidelijkheid heb voor mezelf is of het ook werkt bij een onderneming van meer dan 1000 medewerkers, of het echt schaalt, daar zou ik wel meer over willen weten.’
Hoe kijk je terug op het traject met Energized?
‘Ik zou niet weten hoe we het zonder die begeleiding hadden moeten doen. We hebben daar superveel aan gehad. We waren heel blij met Koen. Die heeft ons best intensief begeleid. En dat is heel waardevol. Anders hadden we het nooit op zo’n hoog niveau kunnen implementeren als we hebben bereikt. Hij heeft een half jaar lang die twee cirkels bij ons begeleid. In het begin nam hij de rol van facilitator en secretaris op zich, en later coachte hij ook in tussendoorsessies en Q&A’s. Dat was een heel fijne manier om het ‘onderweg’ gewoon te leren. Als je dit wil doen op deze manier, heb je die begeleiding wel nodig denk ik.’
Wat is jullie volgende stap in jullie reis?
‘We hebben in de afgelopen drie, vier jaar telkens wel iets gedaan op people gebied. Eerst was het het afschaffen van een vast kantoor. Daarna de vierdaagse werkweek. Omdat we ook wel zagen dat een vierdaagse werkweek bij ons kon, omdat we ook veel tijd besparen door onze manier van werken. Daarna hebben we een onbepaald aantal vakantiedagen toegestaan voor iedereen.
Nu zijn we bezig met het team in Engeland uitbreiden. Voor ons speelt nu de vraag: hoe houden we de verbinding? Hoe zorgen we ervoor dat zij ook echt meegaan in het zelforganisatie-deel?’
Wil je verder nog iets kwijt?
‘Nee. Denk het niet!’
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.
Hoe is het nu met… Wolter Scholten van PRO6 managers?
Charlotte (Energized.org) interviewt Wolter (PRO6 managers) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. PRO6 managers werkt sinds 2015 met Holacracy.
Wie ben je?
‘Ik ben Wolter Scholten en ik werk sinds 2015 bij PRO6 managers. PRO6 managers is een projectmanagementbureau. Wij werken voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers in de bouw, infra, industrie en energiesector. We werken dus voor overheden, gemeenten, waterschappen en voor veel grote aannemers. We zijn gespecialiseerd in projectmanagement, contractmanagement, projectbeheersing en samenwerking. Toen ik in dienst kwam werd er een week later besloten dat we holacratisch gingen werken. Ik had toen nog geen idee wat dat inhield: ‘holacratisch werken’, maar onderhand is onze manier van werken zeker een van de redenen dat ik nog steeds werk bij PRO6 managers.’
Waarom is jullie manier van werken belangrijk voor jou?
‘Nou, het is niet alleen de manier waarop we werken wat ik belangrijk vind, ik vind de gedachte erachter eigenlijk nog belangrijker. Ik vind het inspirerend dat ik bij een bedrijf werk waar de vier partners destijds in 2015 hebben besloten om zelfsturend te gaan werken en écht vertrouwen aan de medewerkers hebben gegeven.’
Hoe zijn de partners toentertijd tot die beslissing gekomen?
‘Het is voor de partners altijd wel een vraag geweest: hoe gaan we onze groeiende organisatie op een goede manier aansturen? Toen we nog met twintig man waren was er één managing director, dat was één van de vier partners, maar het was niet de ambitie van de partners dat er iemand fulltime op kantoor zou komen om de boel te regelen. Maar ja, wat doe je als je wél wilt groeien en de boel organisatorisch goed op orde wilt hebben, maar je de organisatie niet door één persoon wilt laten leiden? Daar leek Holacracy het antwoord op te hebben.’
En bleek Holacracy inderdaad het antwoord te zijn op de vraag?
‘Ik denk het grotendeels wel, in ieder geval zeker operationeel. Na zeven jaar reilt en zeilt alles soepel. Iedereen pakt vanuit zijn rollen met veel verantwoordelijkheid taken op en we houden de toko met z’n allen draaiende. Waar we nog in kunnen groeien, is in het maken van strategische keuzes en vooruitkijken naar de toekomst. We willen op een aantal vlakken meer vooruitgang boeken dan we de afgelopen tijd hebben gedaan. Bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling. Daar willen we komende tijd meer aandacht aan gaan besteden.’
Waar ben je trots op?
‘Dat holacratisch werken na zeven jaar zo vanzelfsprekend is geworden. Volgens mij zijn we ons nauwelijks meer bewust dat wat we doen best wel anders is dan hoe veel andere bedrijven het doen. Ik denk dat dat echt een compliment is aan iedereen die bij ons werkt, dat het gelukt is om deze manier van werken zo verankerd te hebben. Leuk feitje trouwens: we zijn ISO 9001 gecertificeerd, dat is een certificering op het gebied van kwaliteitsmanagement. Bij klassieke organisaties wordt dat gecheckt door allerlei processtroomschema’s en hoe dingen tussen afdelingen geregeld zijn, wie welk vinkje moet zetten. Wij hebben dat certificaat gekregen op basis van hoe wij onze processen onder andere in Glassfrog (software voor zelforganisatie waarin je rollen en verantwoordelijkheden kunt beschrijven) hebben ingericht.’
Hoe kijk je terug op het traject met Energized?
‘We hebben bijvoorbeeld geen rep links. We doen ook zelden een formele governance meeting. Ik zet iets in Glassfrog en als iedereen het ermee eens is, is dat hoe we het doen. Ook worstelen we soms nog met het verschil in ervaring. Er werken een hoop jonge mensen voor wie dit hun eerste baan is en een aantal mensen met juist 15 à 20 jaar werkervaring. Dan zie je toch een patroon ontstaan dat de zwaardere rollen en verantwoordelijkheden zich ophopen bij een kleine groep mensen en zo toch een gevoel van impliciete management-structuur ontstaat. We proberen dat actief tegen te gaan maar het blijft zoeken naar de balans.’
Wat is het belangrijkste dat je hebt geleerd?
‘Het belangrijkste wat ik heb geleerd is het belang van de essentiële vraag van het werkoverleg: wat heb je nodig? En dat er allerlei antwoorden mogelijk zijn op die vraag. Bijvoorbeeld een concrete hulpvraag, maar dat het ook kan dat iemand gewoon even wat informatie wil delen.’
Wat vond je opvallend aan de implementatie van Holacracy bij jullie?
Ik vond het mooi om te zien dat veel rollen die eerst alleen bij de partners lagen, best snel bij de medewerkers werden belegd. Ik vind een mooi voorbeeld daarvan de HR-rol, die bleek heel goed te passen bij een medewerker die van oorsprong arbeidsjuriste was. Klassiek ligt deze rol bij een partner of manager, maar bij ons dus bij een van de medewerkers.
Een ander voorbeeld is de rol ‘de schatkist’, oftewel financiën. Dat is een rol die nog wel een tijd door een van de partners is uitgevoerd. Dat is ook een rol is waar je een hoop inhoudelijke kennis voor nodig hebt. Wil je als partner zo’n rol uit handen geven, dan is er nog wel een hoop overdracht nodig. Daarom hebben we ervoor gekozen om die rol met z’n tweeën in te vullen: de partner die dit al heel lang deed vervult de rol samen met een medewerker die daarin juist wil leren. Zo kan die rol langzaam worden overgedragen.’
Wat zou je andere organisaties aanraden die zich oriënteren op Holacracy?
‘Kijk vooral in eerste instantie of je medewerkers ervoor open staan. Ik denk dat het echt bepalend is voor de mate waarin de zelfsturendheid gaat slagen. Als dat zo is, zou ik zeggen: doen! Dan zie ik heel veel meerwaarde voor de ontwikkeling van mensen, zeker voor jonge mensen. Ik denk ook dat deze manier van werken heel goed past bij de jongere generatie: die willen ook meer zeggenschap en verantwoordelijkheid.’
Wil je verder nog iets kwijt?
‘Maak het ook niet te ingewikkeld en hou het klein en simpel. Dat werkt in ieder geval voor ons goed. Maak niet meteen van elk overleg een werkoverleg of een roloverleg. Dat zou ook wel mijn advies zijn voor soortgelijke bedrijven qua omvang die holacratisch willen werken, keep it simple.’
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.
Hoe is het nu met…. Snappcar?
Charlotte (Energized.org) interviewt Erik (Snappcar) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. Snappcar werkt sinds 2017 met Holacracy. (N.B. Onderhand is Erik niet meer werkzaam bij Snappcar maar weer nieuwe avonturen aan het beleven.)
Wie ben je en wat is je rol bij Snappcar?
‘Ik ben Erik, ik ben in 2015 bij Snappcar komen werken. Daarvoor werkte ik als strategy consultant. Ik ben bij Snappcar begonnen in de rol van COO en CFO. En onderhand heb ik de rol van CEO, al betekent dat binnen een zelfsturende organisatie wel net iets anders dan in een standaard hiërarchische organisatie.’
Waarom paste zelforganisatie goed bij Snappcar?
‘Ik denk dat er een natuurlijke aansluiting was met zelforganisatie en de waardes die we al langer leefden binnen Snappcar: Self-propellingness (het initiatief durven nemen), Dare to choose (beslissingen durven maken), Think opposite (elkaar durven challengen en anders durven denken) en Be brutally honest (echt eerlijk en transparant durven zijn).’
Wanneer hebben jullie besloten om te gaan werken met zelforganisatie?
‘Er kwam op een gegeven moment een vervelend punt in onze organisatie toen we met 30 à 40 man waren. Ineens werd er steeds vaker gerefereerd aan ‘het management’. Als in: “Dat ligt bij het management” of “Dat moet het management beslissen”. Bij heel veel dingen werd er ineens naar boven gekeken en er kwam een heleboel op het bord van mij en de toenmalige CEO terecht. Terwijl we juist graag wilden dat mensen zelf initiatief zouden nemen.
Dat was de aanleiding om na te denken. We hadden geen zin om de hele tijd in harkjes te gaan denken. We wilden eigenlijk de start-up vibe nog steeds hebben: namelijk gewoon goede mensen bij elkaar aan tafel en dat die snel en slimme beslissingen nemen.
Door het lezen van ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux raakte ik enthousiast zelforganisatie. Ook had ik er al meer over gehoord van een vriend die Holacracy deels heeft geïmplementeerd bij Bol.com en van Diederick (Energized) die ik nog kende uit mijn studententijd.
Zelforganisatie leek een oplossing te zijn voor problemen die we destijds hadden: te lange meetings, te veel meetings, onduidelijke afspraken en dus dat ‘naar boven’ kijken naar ‘het management’ voor allerlei beslissingen.’
En was zelforganisatie inderdaad een oplossing voor de problemen die jullie tegenkwamen met jullie groei?
‘Voor een groot deel wel! Wel goed om te weten: wij hebben van het begin gezegd: wij zijn niet getrouwd met Holacracy. We hebben destijds voor Holacracy gekozen omdat dat het meest ontwikkelde systeem was waar we dingen uit konden lenen. We gaan vooral doen wat ons past (zoals tacticals), laten wat ons niet past of onnodig lijkt (zoals de Constitution ondertekenen). Sommige dingen van Holacracy bleken inderdaad heel goed bij ons te passen, andere dingen weer wat minder.’
Welke elementen van Holacracy ervaren jullie als nuttig?
‘We ervaren het ‘tactical meeting format’ van Holacracy als heel effectief, vooral ook het werken met ‘tensions’. Het werken met tensions zit onderhand helemaal in ons DNA, ook buiten de werkoverleggen is een normale vraag binnen Snappcar op teamdagen: ‘Heb je nog tensions?’. Een vraag die we ook heel nuttig vinden en continu gebruiken is: ‘wat is de volgende stap die je nodig hebt om je tension vooruit te brengen?’.
We waren altijd al transparant, maar door Holacracy is die transparantie versterkt. Als medewerkers onzeker zijn en niet weten wat ze moeten doen, proberen we ze meer context en informatie te geven in plaats van een hapklaar antwoord. We delen intern ook alle financiële informatie, vanuit de overtuiging dat we met volwassen mensen werken die begrijpen hoe ze om moeten gaan met vertrouwelijke informatie.
Ook werken we veel met ‘role authority’: om telkens de beslissing terug te duwen naar de rollen. Met name voor grote beslissingen helpt dit enorm om de snelheid te bepalen. We doen vaak wel even een rondje input, maar daarna is telkens snel de vraag: wiens beslissing is dit eigenlijk? Soms hebben mensen nog even wat extra denktijd nodig en dat is natuurlijk ook prima. Of iemand anders kan een objection hebben, en dat is ook prima. Maar het is glashelder wie er gaat beslissen.
Ook werkt het organiseren in cirkels goed voor ons, vooral de flexibiliteit die het werken met rollen biedt. Ik had jarenlang bijvoorbeeld de rol die verantwoordelijke is voor onze verzekering en contact met onze verzekeringspartner Allianz. Vervolgens is een collega die rol met mij gaan delen en nu heeft die collega het in feite overgenomen. Het feit dat het werken met rollen binnen Holacracy zo flexibel is, helpt het om gemakkelijk dingen over te kunnen dragen. We zijn trouwens ooit begonnen met die rollen allemaal nieuwe, creatieve namen geven, maar dat werkt eerder verwarrend en zijn we inmiddels weer terug bij reguliere benaming.’
Wat gebruiken jullie niet van Holacracy?
‘We hebben bijvoorbeeld geen rep links. We doen ook zelden een formele governance meeting. Ik zet iets in Glassfrog en als iedereen het ermee eens is, is dat hoe we het doen. Ook worstelen we soms nog met het verschil in ervaring. Er werken een hoop jonge mensen voor wie dit hun eerste baan is en een aantal mensen met juist 15 à 20 jaar werkervaring. Dan zie je toch een patroon ontstaan dat de zwaardere rollen en verantwoordelijkheden zich ophopen bij een kleine groep mensen en zo toch een gevoel van impliciete management-structuur ontstaat. We proberen dat actief tegen te gaan maar het blijft zoeken naar de balans.’
Hoe kijk je terug op het traject met Energized?
‘Goed! Energized heeft met name de kickstart gedaan. Diederick heeft toen een kick-off gedaan. Erik heeft ons geholpen met een aantal meetings. We hebben daarnaast een hoop zelf gedaan. Op een gegeven moment werkten we met de Company Circle volledig volgens de principes van Holacracy, maar de mensen daarbuiten vonden het maar vaag wat we deden. Ze hoorden wel termen, maar dan dachten ze: “Ja, huh, tensions, wat bedoel je daar nou precies mee?”. Toen zijn we de principes erachter gaan uitleggen en dat hielp heel erg om Holacracy in de hele organisatie te laten landen.Wat wel een uitdaging blijft, is hoe we nieuwe medewerkers goed uitleggen hoe wij binnen Snappcar met Holacracy werken.’
Welke onverwachte gevolgen van Holacracy zijn jullie tegengekomen?
‘We hebben soms last van verwarring over wat zelforganisatie nou eigenlijk wel of niet is. Mensen denken dan, als ze net nieuw zijn: “Ah ik ga nu bij Snappcar werken, daar is alles holacratisch georganiseerd, dan is iedereen gelijk!” Maar zo simpel is het niet. Ook in zelforganisatie, weegt bij bepaalde topics de stem van bijvoorbeeld de stem van de Finance-rol zwaarder dan de stem van iemand met een lichtere rol. Dan zijn mensen nog weleens teleurgesteld. Dan hebben ze het gevoel alsof het oude wijn in nieuwe zakken is.’
Is je eigen vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?
‘Ik heb al een aantal jaar een stabiel vertrouwen in zelforganisatie. Het lijkt me nogal moeizaam om weer in een ‘gewone’ organisatie te werken waar je ‘normale’ vergaderingen doet, waar veel onduidelijkheid is over rollen. En veel mensen binnen Snappcar, inclusief ikzelf, zeggen: “Wow, als je eenmaal zo’n tactical meeting hebt meegemaakt, wil je echt niet meer terug naar de ‘standaard’ manier van vergaderen.”‘
Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?
‘Begin met de dingen die direct waarde opleveren. Elke organisatie die ik ken kan bijvoorbeeld baat hebben bij het helder definiëren van rollen en autoriteit. Dat is gewoon altijd nuttig om te doen.
Ook zou ik zeggen: probeer vooral een keer een tactical. Om de efficiëntie ervan te ervaren. Die ook in een traditionele managementhiërarchie prima werken om initiatief en eigenaarschap te bevorderen.
Ga vooral experimenteren met de elementen van Holacracy! Je hoeft geen gelovige te zijn van het principe. Ga het maar testen in de praktijk. Begin klein, met losse elementen. En stop vooral wanneer het je niet meer iets brengt.’
Wil je verder nog iets kwijt?
‘Ik vind dat het idee van ‘de constitution’ van Holacracy heel averechts werkt. Het werkt misschien voor de hard core believers, maar voor de rest denk ik dat dat vooral afschrikt. Noem het gewoon ‘het handboek’. Ook het woord ‘Holacracy’ vind ik niet zo goed werken. Ik heb het idee dat mensen er een heel dogmatisch gevoel bij krijgen . Het helpt mij in de communicatie om te zeggen: we zijn niet dogmatisch, we halen eruit wat werkt. Dan zie je mensen ah: oké, nu snap ik het!’
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.