Hoe is het nu met…. Snappcar?

Charlotte (Energized.org) interviewt Erik (Snappcar) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. Snappcar werkt sinds 2017 met Holacracy. (N.B. Onderhand is Erik niet meer werkzaam bij Snappcar maar weer nieuwe avonturen aan het beleven.)

Wie ben je en wat is je rol bij Snappcar?

‘Ik ben Erik, ik ben in 2015 bij Snappcar komen werken. Daarvoor werkte ik als strategy consultant. Ik ben bij Snappcar begonnen in de rol van COO en CFO. En onderhand heb ik de rol van CEO, al betekent dat binnen een zelfsturende organisatie wel net iets anders dan in een standaard hiërarchische organisatie.’

Waarom paste zelforganisatie goed bij Snappcar?

‘Ik denk dat er een natuurlijke aansluiting was met zelforganisatie en de waardes die we al langer leefden binnen Snappcar: Self-propellingness (het initiatief durven nemen), Dare to choose (beslissingen durven maken), Think opposite (elkaar durven challengen en anders durven denken) en Be brutally honest (echt eerlijk en transparant durven zijn).’

Wanneer hebben jullie besloten om te gaan werken met zelforganisatie?

‘Er kwam op een gegeven moment een vervelend punt in onze organisatie toen we met 30 à 40 man waren. Ineens werd er steeds vaker gerefereerd aan ‘het management’. Als in: “Dat ligt bij het management” of “Dat moet het management beslissen”. Bij heel veel dingen werd er ineens naar boven gekeken en er kwam een heleboel op het bord van mij en de toenmalige CEO terecht. Terwijl we juist graag wilden dat mensen zelf initiatief zouden nemen. 

Dat was de aanleiding om na te denken. We hadden geen zin om de hele tijd in harkjes te gaan denken. We wilden eigenlijk de start-up vibe nog steeds hebben: namelijk gewoon goede mensen bij elkaar aan tafel en dat die snel en slimme beslissingen nemen. 

Door het lezen van ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux raakte ik enthousiast zelforganisatie. Ook had ik er al meer over gehoord van een vriend die Holacracy deels heeft geïmplementeerd bij Bol.com en van Diederick (Energized) die ik nog kende uit mijn studententijd. 

Zelforganisatie leek een oplossing te zijn voor problemen die we destijds hadden: te lange meetings, te veel meetings, onduidelijke afspraken en dus dat ‘naar boven’ kijken naar ‘het management’ voor allerlei beslissingen.’

En was zelforganisatie inderdaad een oplossing voor de problemen die jullie tegenkwamen met jullie groei?

‘Voor een groot deel wel! Wel goed om te weten: wij hebben van het begin gezegd: wij zijn niet getrouwd met Holacracy. We hebben destijds voor Holacracy gekozen omdat dat het meest ontwikkelde systeem was waar we dingen uit konden lenen. We gaan vooral doen wat ons past (zoals tacticals), laten wat ons niet past of onnodig lijkt (zoals de Constitution ondertekenen). Sommige dingen van Holacracy bleken inderdaad heel goed bij ons te passen, andere dingen weer wat minder.’

Welke elementen van Holacracy ervaren jullie als nuttig?

‘We ervaren het ‘tactical meeting format’ van Holacracy als heel effectief, vooral ook het werken met ‘tensions’. Het werken met tensions zit onderhand helemaal in ons DNA, ook buiten de werkoverleggen is een normale vraag binnen Snappcar op teamdagen: ‘Heb je nog tensions?’. Een vraag die we ook heel nuttig vinden en continu gebruiken is: ‘wat is de volgende stap die je nodig hebt om je tension vooruit te brengen?’.

We waren altijd al transparant, maar door Holacracy is die transparantie versterkt. Als medewerkers onzeker zijn en niet weten wat ze moeten doen, proberen we ze meer context en informatie te geven in plaats van een hapklaar antwoord. We delen intern ook alle financiële informatie, vanuit de overtuiging dat we met volwassen mensen werken die begrijpen hoe ze om moeten gaan met vertrouwelijke informatie.

Ook werken we veel met ‘role authority’: om telkens de beslissing terug te duwen naar de rollen. Met name voor grote beslissingen helpt dit enorm om de snelheid te bepalen. We doen vaak wel even een rondje input, maar daarna is telkens snel de vraag: wiens beslissing is dit eigenlijk? Soms hebben mensen nog even wat extra denktijd nodig en dat is natuurlijk ook prima. Of iemand anders kan een objection hebben, en dat is ook prima. Maar het is glashelder wie er gaat beslissen.

Ook werkt het organiseren in cirkels goed voor ons, vooral de flexibiliteit die het werken met rollen biedt. Ik had jarenlang bijvoorbeeld de rol die verantwoordelijke is voor onze verzekering en contact met onze verzekeringspartner Allianz. Vervolgens is een collega die rol met mij gaan delen en nu heeft die collega het in feite overgenomen. Het feit dat het werken met rollen binnen Holacracy zo flexibel is, helpt het om gemakkelijk dingen over te kunnen dragen. We zijn trouwens ooit begonnen met die rollen allemaal nieuwe, creatieve namen geven, maar dat werkt eerder verwarrend en zijn we inmiddels weer terug bij reguliere benaming.’

Wat gebruiken jullie niet van Holacracy?

‘We hebben bijvoorbeeld geen rep links. We doen ook zelden een formele governance meeting. Ik zet iets in Glassfrog en als iedereen het ermee eens is, is dat hoe we het doen. Ook worstelen we soms nog met het verschil in ervaring. Er werken een hoop jonge mensen voor wie dit hun eerste baan is en een aantal mensen met juist 15 à 20 jaar werkervaring. Dan zie je toch een patroon ontstaan dat de zwaardere rollen en verantwoordelijkheden zich ophopen bij een kleine groep mensen en zo toch een gevoel van impliciete management-structuur ontstaat. We proberen dat actief tegen te gaan maar het blijft zoeken naar de balans.’

Hoe kijk je terug op het traject met Energized?

‘Goed! Energized heeft met name de kickstart gedaan. Diederick heeft toen een kick-off gedaan. Erik heeft ons geholpen met een aantal meetings. We hebben daarnaast een hoop zelf gedaan. Op een gegeven moment werkten we met de Company Circle volledig volgens de principes van Holacracy, maar de mensen daarbuiten vonden het maar vaag wat we deden. Ze hoorden wel termen, maar dan dachten ze: “Ja, huh, tensions, wat bedoel je daar nou precies mee?”. Toen zijn we de principes erachter gaan uitleggen en dat hielp heel erg om Holacracy in de hele organisatie te laten landen.Wat wel een uitdaging blijft, is hoe we nieuwe medewerkers goed uitleggen hoe wij binnen Snappcar met Holacracy werken.’

Welke onverwachte gevolgen van Holacracy zijn jullie tegengekomen?

‘We hebben soms last van verwarring over wat zelforganisatie nou eigenlijk wel of niet is. Mensen denken dan, als ze net nieuw zijn: “Ah ik ga nu bij Snappcar werken, daar is alles holacratisch georganiseerd, dan is iedereen gelijk!” Maar zo simpel is het niet. Ook in zelforganisatie, weegt bij bepaalde topics de stem van bijvoorbeeld de stem van de Finance-rol zwaarder dan de stem van iemand met een lichtere rol. Dan zijn mensen nog weleens teleurgesteld. Dan hebben ze het gevoel alsof het oude wijn in nieuwe zakken is.’

Is je eigen vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Ik heb al een aantal jaar een stabiel vertrouwen in zelforganisatie. Het lijkt me nogal moeizaam om weer in een ‘gewone’ organisatie te werken waar je ‘normale’ vergaderingen doet, waar veel onduidelijkheid is over rollen. En veel mensen binnen Snappcar, inclusief ikzelf, zeggen: “Wow, als je eenmaal zo’n tactical meeting hebt meegemaakt, wil je echt niet meer terug naar de ‘standaard’ manier van vergaderen.”‘

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Begin met de dingen die direct waarde opleveren. Elke organisatie die ik ken kan bijvoorbeeld baat hebben bij het helder definiëren van rollen en autoriteit. Dat is gewoon altijd nuttig om te doen.

Ook zou ik zeggen: probeer vooral een keer een tactical. Om de efficiëntie ervan te ervaren. Die ook in een traditionele managementhiërarchie prima werken om initiatief en eigenaarschap te bevorderen.

Ga vooral experimenteren met de elementen van Holacracy! Je hoeft geen gelovige te zijn van het principe. Ga het maar testen in de praktijk. Begin klein, met losse elementen. En stop vooral wanneer het je niet meer iets brengt.’

Wil je verder nog iets kwijt?

‘Ik vind dat het idee van ‘de constitution’ van Holacracy heel averechts werkt. Het werkt misschien voor de hard core believers, maar voor de rest denk ik dat dat vooral afschrikt. Noem het gewoon ‘het handboek’. Ook het woord ‘Holacracy’ vind ik niet zo goed werken. Ik heb het idee dat mensen er een heel dogmatisch gevoel bij krijgen . Het helpt mij in de communicatie om te zeggen: we zijn niet dogmatisch, we halen eruit wat werkt. Dan zie je mensen ah: oké, nu snap ik het!’