Geïnspireerd op het format van de blog van Ben Horowitz: “Good Product Manager / Bad Product Manager”.

In een eerdere blog schreef ik over de Circle Lead – over hoe die rol het verschil maakt tussen helderheid of vaagheid, autonomie of afhankelijkheid. Dus veel invloed heeft op een cultuur van eigenaarschap. Die rol doet ertoe. Maar is dat de enige rol die invloed heeft? Zeker niet. De kwaliteit van een cultuur van eigenaarschap wordt bepaald door iedereen die rollen vervult in de cirkel.

🤫 Pssst. Misschien voel je je een beetje bedrogen als je de blog over de Goede Circle Lead / Slechte Circle Lead al hebt gelezen. Want ja, deze blog lijkt daar behoorlijk op. En dat klopt.
Maar dat is eigenlijk heel logisch.
Zoals een Circle Lead de Lead is van haar cirkel, zo is een Circle Member die rollen vervult de Lead van zijn rollen. Allebei zijn ze dus in de positie van leider. Wat een goede Circle Lead een goede Circle Lead maakt — en een slechte een slechte — geldt op veel punten dus ook voor jou als Circle Member.

👋 Wat bedoel ik met Circle Member?

In deze blog bedoel ik met Circle Member iemand die rollen vervult binnen een cirkel, in een zelforganiserende organisatie. Misschien ken je deze term niet en zeg jij liever teamlid, rolvervuller of medewerker. Geen probleem – vervang in je hoofd gewoon “Circle Member” door het woord dat voor jou klopt. De principes blijven grotendeels hetzelfde.

🧩 Dus… wat is het verschil tussen een goede en een slechte Circle Member?

✅ Een goede Circle Member ziet spanningen als brandstof. Hij durft spanningen uit te spreken in overleggen omdat hij snapt hoe belangrijk dat is voor het functioneren van de organisatie.

❌ Een slechte Circle Member voelt ook spanningen, maar houdt ze voor zich. Doet niets constructies met zijn spanningen. Hij blijft op de vlakte tijdens de overleggen. Maar bij het koffiezetapparaat heeft hij ineens wél van alles te zeggen.


✅ Een goede Circle Member weet: in zijn rol heeft hij autoriteit. Hij hoeft niet te vragen om toestemming of te zoeken naar consensus. Hij handelt zelfstandig binnen de grenzen van zijn rol, en respecteert die van anderen. Niet met oogkleppen op, maar wel met heldere kaders.

❌ Een slechte Circle Member gebruikt zijn autoriteit niet. Hij blijft eindeloos twijfelen, naar consensus zoeken en elke keer weer om toestemming vragen die hij niet nodig heeft. En ondertussen raakt het werk vertraagd. Of hij doet juist het tegenovergestelde: neemt besluiten buiten zijn rol, en overschrijdt daarmee de grenzen van anderen.


✅ Een goede Circle Member accepteert geen vage, impliciete verwachtingen. Hij wacht niet tot iemand anders het voor hem verheldert, maar agendeert zelf punten in het roloverleg. Zo draagt hij bij aan het verhelderen van de governance: de rollen, verantwoordelijkheden, domeinen en werkafspraken. Een goede Circle Member bouwt actief mee aan een systeem waarin eigenaarschap kán ontstaan.

❌ Een slechte Circle Member laat vage verwachtingen bestaan. Hij voelt dat iets schuurt, maar benoemt het niet. Hij werkt om de spanning heen, of lost het informeel op. Maar hij brengt het niet op in het roloverleg. Hij houdt het systeem vaag – en vraagt zich af waarom eigenaarschap zo lastig van de grond komt.


✅ Een goede Circle Member weet precies wat zijn rollen zijn.

❌ Een slechte Circle Member heeft geen flauw idee welke rollen hij ook alweer vervult.


✅ Een goede Circle Member is zich bewust van de verantwoordelijkheden van zijn rollen, maar laat de purpose van die rollen leidend zijn.

❌ Een slechte Circle Member kijkt alleen naar verantwoordelijkheden, en is zich niet bewust van de grotere purpose.


✅ Een goede Circle Member weet waar het werk en de autoriteit van zijn rol begint en eindigt.
Hij leidt zijn eigen rollen — en volgt in de rest.
Als hij zich wil mengen in het werk van een andere rol, doet hij dat niet ongevraagd, maar als pitch:
“Mijn rol gaat hier niet over, maar ik ben van mening dat…”

❌ Een slechte Circle Member bemoeit zich overal mee.
Op elk moment, ongefilterd en zonder rolbewustzijn.
Hij gebruikt informele macht, sociale druk of politiek spel om invloed uit te oefenen die niet bij zijn rol hoort. Hij verstoort hiermee de helderheid die zelforganisatie juist nodig heeft.


✅ Een goede Circle Member zegt bewust en helder “nee”. Hij weet dat niet elk verzoek hoeft te worden opgepakt en dat niet elk idee hoeft te worden “meegenomen”.
Een goede Circle Member zegt bijvoorbeeld op een verzoek dat niet binnen zijn rol past:

“Ik begrijp je verzoek, maar dit valt buiten de purpose van mijn rol. Misschien past het beter bij een andere rol? Of als die er niet is: breng het in bij het roloverleg!”

Of als iemand alvast voor jou wil besluiten, terwijl dat eigenlijk jouw rol is:

“Dank voor je input. Het besluit ligt bij mijn rol, dus ik neem het mee en hak straks de knoop door.”

❌ Een slechte Circle Member kan niet goed met grenzen omgaan.
Hij durft geen “nee” te zeggen – uit ongemak, loyaliteit of schuldgevoel. Hij zegt:

“Ja hoor, prima, ik pak het wel op.”

Zonder te checken of het eigenlijk bij zijn rol hoort.
Of hij zegt juist overal automatisch “nee” op, uit angst dat het anders allemaal te veel wordt, zonder te kijken of de verzoeken misschien wel bij de purpose van zijn rol passen


✅ Een goede Circle Member maakt expliciet wat hij bedoelt. Hij snapt dat zijn woorden soms zwaarder kunnen wegen dan hij bedoelt.  Zeker als hij informeel veel invloed heeft, is hij extra alert. Door zijn communicatie te ondertitelen, voorkomt hij verwarring.
Hij zegt bijvoorbeeld:

“Vanuit mijn rol Facturatie neem ik dit besluit.”
“Dit is input vanuit mijn persoonlijke expertise, doe ermee wat jij wilt.”
“Dit is mijn persoonlijke mening, maar jij mag het besluit nemen in je rol..”

❌ Een slechte Circle Member laat veel impliciet. Hij heeft overal commentaar op – en laat jou raden of het een mening, voorstel of besluit is.
Hij is zich niet bewust van de informele macht of privileges die hij met zich meedraagt.
Vaak bedoelt hij iets als een mening, maar zijn collega’s nemen het als een besluit.
Hij zaait continu verwarring zonder zich daar bewust van te zijn. 


✅ Een goede Circle Member is nieuwsgierig en stelt vragen.
Hij checkt zijn aannames vóór hij erop handelt.
Hij wil begrijpen wat de ander bedoelt, nodig heeft of overweegt – in plaats van dat zelf in te vullen.

❌ Een slechte Circle Member stelt geen vragen, maar vult in.
Hij denkt het antwoord al te weten.
Hij gaat uit van aannames over wat de ander wil, bedoelt — of voelt.
En handelt daar vervolgens naar, zonder te checken of het klopt.


✅ Een goede Circle Member denkt in experimenten.
Hij hoeft het niet zeker te weten.
Hij probeert iets dat safe enough to try is – klein genoeg om geen schade aan te richten, groot genoeg om van te leren.
Hij laat de realiteit bepalen wat werkt.
Niet zijn aannames, het plan of het draagvlak vooraf.
Want in een zelforganiserend systeem ontstaat helderheid niet door eindeloos denken, maar door te doen.

❌ Een slechte Circle Member blijft hangen in plannen.
Hij wil het eerst helemaal snappen.
Hij wil zekerheid.
Hij wil draagvlak.
Safe enough to try zegt hem niets – hij wil 100% zekerheid vóór hij beweegt.
En ondertussen gebeurt er veel op papier, maar weinig in de realiteit.
Of hij lanceert in één keer een “grootse oplossing” – die nergens op blijkt aan te sluiten.


✅ Een goede Circle Member is zich bewust van onderstroom én bovenstroom.
Hij voelt aan of de sfeer tussen mensen goed genoeg is om het werk helder te laten stromen.
Hij durft te benoemen als de energie niet beschikbaar is voor het werk en er even een dieper gesprek nodig is.

❌ Een slechte Circle Member vertrouwt volledig op sfeer — of negeert die juist compleet. Hij vaart vooral op hoe het ‘voelt’ tussen mensen, en verwart dat met goed werk. Of hij richt zich uitsluitend op de inhoud, en doet alsof de onderstroom niet bestaat.


✅ Een goede Circle Member weet: ik bén niet mijn rollen. Hij vervult ze – met betrokkenheid, aandacht en eigenaarschap – maar zonder zich ermee te vereenzelvigen. Hij snapt dat zijn rollen tijdelijke afspraken zijn, gedefinieerd in governance, niet in identiteit. Ze geven richting aan werk, maar zeggen niets over wie hij is. Als iemand iets zegt over zijn rol, hoort hij:
“We willen het werk verbeteren.”
Niet:
“Jij bent niet oké.”
Hij kan open luisteren naar feedback.

❌ Een slechte Circle Member identificeert zich volledig met zijn rollen. Hij klampt zich eraan vast. Hij voelt zich persoonlijk geraakt als iemand een aanpassing voorstelt aan één van zijn rollen. Als iemand iets zegt over zijn rol, hoort hij:
“Jij bent niet oké.”
Niet:
“We willen het werk verbeteren.”
Hij schiet in de verdediging, staat niet meer open om te luisteren.
En verliest daarmee de kans om het werk beter te maken.


✅ Een goede Circle Member houdt de overkoepelende purpose van zijn cirkel — en van de organisatie — in het oog.  Hij neemt besluiten in zijn rol met die bredere purpose in het achterhoofd. Hij denkt niet alleen:
“Wat mag ik hier doen?”
maar ook:
“Wat dient het grotere geheel?”

❌ Een slechte Circle Member heeft oogkleppen op. Hij staart zich blind op zijn eigen rol(len) en autonomie. Hij handelt strikt binnen de grenzen van zijn rol, maar verliest daarbij het contact met de purpose van de cirkel en de organisatie.

❓In het begin van deze blog vroeg ik: wat is het verschil tussen een goede en een slechte Circle Member?

Het antwoord is niet in één zin te vangen. Maar als je alles terugbrengt tot de kern, dan gaat het hierom: 

✅ Een goede Circle Member is expliciet en bewust – en versterkt een cultuur van eigenaarschap.

❌ Een slechte Circle Member houdt dingen impliciet – en verzwakt zo een cultuur van eigenaarschap.

🌴 Is het makkelijk om een goede Circle Member te zijn?

Voor veel van ons niet. Want op veel plekken in ons leven hebben we een cultuur van eigenaarschap afgeleerd. Op school bijvoorbeeld. Of in organisaties die nog werken vanuit een verouderd idee van controle.

Tegelijkertijd zit de wijsheid om een goede Circle Member te zijn en bij te dragen aan een cultuur van eigenaarschap vaak al in ons. Omdat het raakt aan iets fundamenteels menselijks: de behoefte aan autonomie én de wens om bij te dragen aan een groter geheel.

En wat is jouw bijdrage aan het grotere geheel? Help je de cultuur van eigenaarschap in jouw organisatie groeien, of laat je haar verwateren?

Geïnspireerd op het format van de blog van Ben Horowitz: “Good Product Manager / Bad Product Manager”.

👋 Eerst even: wat is eigenlijk een Circle Lead?

In zelforganisatie is een Circle Lead géén traditionele manager.
Geen baas. Geen allesregelaar.

Een Circle Lead heeft simpelweg deze verantwoordelijkheden:
1. Bepalen van prioriteiten en strategie van de cirkel
2. De rollen en werkafspraken (governance) van de cirkel structureren
3. Zorgen dat de rollen vervuld worden (en dat monitoren en eventueel feedback geven waar nodig)

En overkoepelend:
4. De Circle Lead draagt de purpose en de verantwoordelijkheden van de hele cirkel – voor zover die nog niet zijn afgedekt door rollen binnen de cirkel.

That’s it.

Voor de rest verschilt is de Circle Lead een collega net als alle andere. Met eigen rollen. Met eigen spanningen. En met hetzelfde mandaat als ieder ander.

Ze gaat niet anderen in hun rol zitten micromanagen.
Ze neemt geen besluiten namens het team.
Ze maakt zichzelf nooit groter dan de structuur.

De Circle Lead is geen leider in de klassieke zin – degene die altijd alle antwoorden paraat heeft, de belangrijke knopen doorhakt en controle houdt.

🤫 Psttt… Nog even voor je verder gaat: misschien heb je eerder de blog Goede Circle Member / Slechte Circle Member gelezen en voel je je een beetje bedrogen. Deze blog lijkt er namelijk verdacht veel op. Vanuit de theorie is dat eigenlijk heel logisch: zoals een Circle Lead de Lead is van haar cirkel, zo is een Circle Member de Lead van z’n rollen. Allebei zijn ze in die zin dus een leider. Wat een goede Circle Member een goede Circle Member maakt (en een slechte een slechte), geldt dus ook voor Circle Leads.

🔥 Ja, zelforganisatie! Dat willen we! Of toch niet…?

Iedere organisatie wil eigenaarschap.
Tot het tijd is om iets los te laten.

Iedereen heeft de mond vol van zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap.
Tot het schuurt.

Zolang het goed gaat, is het makkelijk praten. Maar zodra het spannend wordt, vervallen we razendsnel in oude patronen. Een reflex is dan: naar de Circle Lead kijken. “Gaat zij ons redden?”

Wat de Circle Lead dan doet — of laat — maakt het verschil.

🧩 Dus… wat is het verschil tussen een goede en een slechte Circle Lead?

❌ Een slechte Circle Lead geeft vooral veel antwoorden, zelfs op vragen die niet aan haar zijn.

✅ Een goede Circle Lead stelt juist veel vragen.
En als het nodig is, geeft ze duidelijke antwoorden — bijvoorbeeld over strategie, prioriteiten of roltoewijzing.


❌ Een slechte Circle Lead trekt verantwoordelijkheid naar zich toe.
Als anderen er niet uitkomen, zegt ze: “Laat maar, ik doe het wel.”

✅ Een goede Circle Lead duwt verantwoordelijkheid terug de cirkel in.
Ook — of juist — op het moment als iemand hoopt dat zij de knoop doorhakt voor een beslissing die eigenlijk bij zijn eigen rol hoort.
Dan zegt ze: “Wat heb jij nodig om dit besluit te nemen?”


❌ Een slechte Circle Lead bemoeit zich met alles — ongevraagd, op alle momenten.

✅ Een goede Circle Lead weet scherp wat wel en niet bij haar rollen hoort en bij de rollen van haar collega’s.


❌ Een slechte Circle Lead heeft het voortdurend over vertrouwen, maar durft het in de praktijk niet te geven — omdat ze nalaat voldoende helderheid te creëren. Zo ondermijnt ze een cultuur van eigenaarschap.

✅ Een goede Circle Lead vertrouwt op structuur.
Ze weet: helderheid maakt vrijheid mogelijk.
Ze zorgt voor glasheldere governance – duidelijke afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en werkprocessen.
Zonder de mond vol te hebben over vertrouwen, is het bij haar voelbaar in alles wat ze doet.


❌ Een slechte Circle Lead geeft geen ondertiteling. Ze zegt:

“Ik denk dat we X moeten doen.”

maar zegt er niet bij of dat een mening is of een besluit.
Omdat ze de Circle Lead is, volgt het team als vanzelf.
Langzaam verdwijnt de cultuur van eigenaarschap — en groeit er een cultuur van toch-nog-maar-even-checken-bij-de-Circle-Lead.

✅ Een goede Circle Lead geeft ondertiteling bij alles wat ze zegt. Is het een mening? Een voorstel? Een besluit? Ze zegt:

“Dit is mijn mening — aan jouw rol om te besluiten wat je ermee doet.”

Of:

“Ik neem dit besluit als Circle Lead, omdat het over strategie gaat.”

Ze voorkomt verwarring door helder te zijn.
Ze is zich er scherp van bewust dat, juist door haar positie, haar woorden zwaarder wegen.
Wat als mening is bedoeld, kan zomaar als besluit worden ervaren. Dus maakt ze expliciet wat ze bedoelt — elke keer weer.

❌ Een slechte Circle Lead is een menselijke pleister. Ze pakt op, lost op, springt bij — maar structureert niks.
Ze blijft vooral veel brandjes blussen — in plaats van de oorzaak van de brand aan te pakken.
En het werk blijft maar naar haar toekomen.
Niet omdat zij erom vraagt, maar omdat niemand anders nog weet waar het thuishoort.

✅ Een goede Circle Lead kan best een keer een brandje blussen, maar zorgt er daarna voor dat het werk structureel landt.
Ze agendeert ‘de brandjes’ in het roloverleg — en gaat op zoek naar structurele oplossingen: in rollen, domeinen of werkafspraken.
Zo creëert ze plekken waar werk kan landen.


❌ Een slechte Circle Lead ontwerpt governance vanuit haar hoofd.
Ze zit te puzzelen op een logischer indeling.
Schrijft rollen uit – omdat het op papier klopt, niet omdat het werk erom vraagt.
Ze denkt dat zij wel even kan bedenken hoe het moet en komt met een grootschalig herontwerp van de governance.
Ze vergeet de kracht van collectieve intelligentie – en het principe van evolutionaire governance.

✅ Een goede Circle Lead past de governance aan op basis van spanningen. Ze ziet iets in het werk dat wringt – en stelt voor om de governance te verhelderen via een aanpassing in een rol, domein of werkafspraak.
Niet vanuit theorie of controle, maar vanuit concrete spanningen in de praktijk. Ze weet: goede governance ontstaat niet aan het bureau, maar in het werk.


❌ Een slechte Circle Lead neemt besluiten over van anderen.

✅ Een goede Circle Lead helpt anderen besluiten nemen.


❌ Een slechte Circle Lead zegt: “Geef maar hier.”

✅ Een goede Circle Lead zegt: “Waar hoort dit thuis?”


❌ Een slechte Circle Lead handelt vanuit schuldgevoel. Ze denkt:

“Ze verwachten dat ik dit oplos.”
“Ik kan het eigenlijk niet maken om dit níét te doen.”
“Als ik het niet doe, gebeurt het niet.”

En dus pakt ze het op.
Niet omdat het bij haar rol hoort, maar omdat ze zich verantwoordelijk voelt voor alles — in plaats van het werk daar te laten waar het hoort.

✅ Een goede Circle Lead handelt vanuit eigenaarschap van rollen. Ze herkent de neiging om iets over te nemen van een andere rol — maar gebruikt dat als signaal om juist een stap terug te doen.
Ze denkt:

“Ik merk dat ik dit nu wil oplossen… maar het hoort niet bij mijn rol.”

Ze maakt het bespreekbaar.
Ze stelt de juiste vragen.
Ze kiest voor rolbewustzijn boven reddersgedrag.


❌ Een slechte Circle Lead doet alsof de hele cirkel haar domein is. Alles loopt via haar, moet langs haar, eindigt bij haar.

✅ Een goede Circle Lead verheldert domeinen.


❌ Een slechte Circle Lead is een magneet.
Ze trekt alle spanningen naar zich toe. Iedereen kijkt naar haar als het lastig wordt.

✅ Een goede Circle Lead draait die magneet om.
Ze stuurt spanningen terug de cirkel in.

❌ Een slechte Circle Lead verwart druk zijn met impact maken.
Ze zit overal in, zegt overal iets over, en brandt langzaam op.

✅ Een goede Circle Lead begrenst zichzelf.
Ze weet waar haar rol stopt.


❌ Een slechte Circle Lead vindt het fijn als beslissingen nog even ‘bij haar worden getoetst’, ‘tegen haar aan worden gehouden’, of ‘langs haar gaan’.
En ook al loopt ze over, ergens voelt het fijn.

✅ Een goede Circle Lead neemt alleen de besluiten die écht bij haar rol horen.


❌ Een slechte Circle Lead is dol op anderen uit de brand helpen, en probeert spanningen van haar collega’s op te lossen.
Ze voedt – zonder zich hiervan bewust te zijn – ouder-kind dynamieken.
Anderen blijven haar aankijken zodra iets onduidelijk is – om bevestiging, om geruststelling, of om een knoop door te hakken.
En zij blijft bevestigen, geruststellen, besluiten.
Ze bedoelt het goed, maar creëert onduidelijkheid, afhankelijkheid en vermoeidheid.

✅ Een goede Circle Lead vertrouwt op de volwassenheid van haar collega’s.
Niet vanuit naïef optimisme, maar vanuit vertrouwen in glasheldere structuur.
Ze is zich bewust van het risico van ouder-kind dynamieken.
Ze voelt wanneer collega’s haar aankijken als ouder — en kijkt terug als collega, niet als redder.
Als anderen haar opzoeken voor bevestiging, geruststelling of om een knoop door te hakken, stelt ze de juiste vragen. Vragen die hen helpen het eigenaarschap te pakken in hun eigen rol.

🦸‍♀️ Om een lang verhaal kort te maken:

❌ Een slechte Circle Lead is een echte held. En wordt zo het grootste struikelblok van haar eigen team. Ze ondermijnt — zonder het te willen — een cultuur van eigenaarschap.

✅ Een goede Circle Lead is géén held. Ze creëert autonomie. Geen afhankelijkheid. Ze versterkt een cultuur van eigenaarschap.

Wie ben je?

Ik ben Erik en ik ben LearningWaves gestart in 2005. Inmiddels zijn we 20 jaar verder, maar ik word er nog steeds heel blij van om mensen beter te leren samenwerken. Elke dag kom ik gemotiveerd mijn bed uit om dat bij zoveel mogelijk bedrijven voor elkaar te boxen.

Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?

De duidelijkste reden is dat we aan het groeien waren. We waren in 2005 met z’n tweeën de huidige activiteiten van LearningWaves gestart. Van daaruit groeiden we naar drie, naar vijf medewerkers en zo verder. We waren ons al langer bewust van de vervelende bij-effecten van een traditioneel hiërarchisch piramidemodel, maar de vraag was: als we dat niet willen, wat dan wel? We bereikten onderhand een grens waarop het niet meer werkte om gewoon hard te roepen dat we iets moesten doen.

In eerste instantie zeiden we: we gaan gewoon niet managen. Maar dat bleek toch niet de oplossing. Onze tweede poging was sociocratie, en daar zijn we serieus mee aan de slag gegaan. Maar daarbij moest je veel te veel zelf inregelen voordat je iets kon doen, en dat kostte verschrikkelijk veel tijd. Toen ontdekten we Holacracy, een voortborduursel op sociocratie. Dat vonden we een mooie combinatie van voldoende kaders en tegelijkertijd de ruimte voor zelfsturing binnen die kaders.

Is je vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

Mijn kennis over zelforganisatie is in ieder geval een stuk verdiept, en dat is altijd goed nieuws. Wat mij is opgevallen, is dat het volwassenheid vraagt. Om zelfsturing goed te kunnen doen, vraagt dat verantwoordelijkheidsgevoel, reflectievermogen en volwassen communicatie. Het hele begrip van volwassenheid, of hoe je het ook noemt, is daarbij essentieel. Niet iedereen is daar even ver in, en niet iedereen heeft daar evenveel behoefte aan.

Sommige mensen vinden het bijvoorbeeld ook prima om zich ergens achter te kunnen verschuilen. Het is makkelijk als er een manager is die alles oplost, en als het niet lekker gaat, kan je gewoon de schuld aan iemand anders geven. Dat vinden sommige mensen ook wel prettig. Lang niet iedereen, maar er zijn altijd wel een paar die dat zo ervaren.

Wat ik merk, is dat als je je niet kunt of wilt ontwikkelen in je eigen volwassenheid, Holacracy lastig wordt. Holacracy gaat namelijk uit van die volwassenheid. Als die er niet is, of als die bij de één meer aanwezig is dan bij de ander, kan dat problemen opleveren. Iedereen heeft ook zijn eigen tempo in die ontwikkeling en heeft verschillende behoeften daarin. Je kunt iemand niet dwingen om zich volwassener te gedragen of anders te communiceren. Tuurlijk kun je elkaar daarop aanspreken, maar voor de een is dat vanzelfsprekend, terwijl de ander daar veel meer stappen voor moet zetten.

Het is een heel persoonlijk proces hoe volwassen je daarin wilt staan, en dat maakt het soms lastig. Dat is iets wat ik zelf nog steeds wel moeilijk vind: Holacracy vraagt die volwassenheid, maar het is niet altijd eenvoudig om die in jezelf en anderen te herkennen of te ontwikkelen.

Waar worstelen jullie nu nog mee?

Hoe organiseer je ondernemerschap in een systeem van Holacracy? Dat is iets wat mij al een tijdje puzzelt. Want ondernemerschap is meer dan alleen een rol vervullen. De een heeft gewoon meer ondernemerschap in zich dan de ander. Holacracy zou in theorie voor iedereen ondernemerschap mogelijk moeten maken, maar in de praktijk zie ik dat niet iedereen het ondernemerschap oppakt en ook niet iedereen daar behoefte aan heeft. Maar hoe kun je ervoor zorgen dat degene die wel ondernemerschap nodig heeft, daar ook invulling aan kan geven, zonder dat anderen zich gedwongen voelen om hetzelfde te doen? Het gaat erom dat er ruimte is voor die verschillen en dat we dat goed organiseren binnen Holacracy.

Waar ik nog wel zoekende naar ben, is hoe je zo snel mogelijk werkoverleggen, roloverleggen en andere nieuwe begrippen van Holacracy duidelijk kunt maken aan iemand die nieuw is in de organisatie. Hoe kun je deze informatie goed overbrengen, zodat ze snel begrijpen wat de concepten betekenen? Hoe geef je ze iets waar ze makkelijk op terug kunnen vallen, zonder dat ze de hele grondwet hoeven door te lezen? Wat zijn de kernbegrippen die ze moeten begrijpen om Holacracy goed toe te passen?

Het zou ideaal zijn om ze deze concepten op een Jip en Janneke manier mee te geven. Een hele dag training is misschien te groot, maar ik zoek manieren om deze inzichten snel en praktisch over te dragen, bijvoorbeeld via handige tools die het proces makkelijker maken.

Welke onverwachte hobbels zijn jullie tegengekomen?

Holacracy heeft niets standaard ingeregeld voor HR. Het hele HR-stuk over verloning, groei, carrièrepaden – daar vindt Holacracy niks van. Ook de rol van Lead Link (nu Circle Lead) heeft hier geen invloed op. We hebben te lang gedacht dat als we Holacracy zouden toepassen, we verder geen extra HR-regelingen nodig zouden hebben. Onze oplossing is dat we een HR-cirkel naast onze ankercirkel hebben geplaatst, daar worden nu de beslissingen over salaris genomen.

Hoe zijn jullie medewerkers omgegaan met de verandering?

Het was wel echt een zoektocht. In het begin vonden we allemaal overal wel iets van. Dat bleek niet zo handig.

Toen kwam de geniale tip van Energized om aan elkaar te vragen: “Vanuit welke rol vind je dat?” Maar toen sloeg het weer door naar de andere kant. Op een gegeven moment mocht niemand meer ergens iets van vinden zonder dat je een specifieke rol had. Dat vond ik lastig, vooral als ondernemer. Ik heb zelf best veel ervaring en ik vind van veel dingen wel iets. Als je dan te vaak die vraag krijgt, kan dat vervelend worden.

Inmiddels hebben we dat bijgesteld. De afgelopen jaren hebben we extra begeleiding gevraagd van Diederik. Gelukkig is het kwartje gevallen: je mag als collega gewoon iets van elkaar vinden, ook zonder specifieke rol. Je mag je mening delen. Natuurlijk is het aan de ander wat ze ermee doen, maar om alles te blokkeren met “vanuit welke rol?” voor je überhaupt luistert, vond ik lastig. We hebben daar als team echt mee geworsteld.

Ik merk dat de rol van collega’s in het begin voor veel verwarring zorgde. Het is inmiddels alweer vijf jaar geleden, maar ik herinner me nog dat een nieuwe collega zei: “We hebben hier geen bazen.” Ik liep toevallig langs, dus ik ging even terug. Ik zei: “Kleine correctie, hier hebben we twintig bazen. Dat is een fundamenteel verschil.” Iedereen heeft een duidelijk stuk waar hij iets over mag zeggen.

Zo’n zoektocht is niet zonder verwarring. Wat moet je afstemmen? Wat kun je zelf beslissen? Wanneer moet je je team betrekken? Durf je feedback te geven? Wat doe je ermee? Ik denk dat die vragen voor sommige collega’s best moeilijk waren. Vooral nieuwe collega’s gaven soms aan: “Kunnen we niet gewoon een baas hebben, dan is het duidelijker.”

Wat is jullie volgende stap in jullie reis?

Ik ben nu echt bezig met het verschil tussen de kern en de mensen eromheen. Elke organisatie heeft een kern van mensen die echt het verschil maken. Het is een beetje zoals in een hockeyteam. Mark Lammers, een van onze trainers, zegt altijd dat een team een kern van vier of vijf spelers heeft die de flow erin brengen en het echte verschil maken. De rest van het team is ook goed, en zij raken in de flow wanneer de kern dat doet.

De vraag is: hoe kun je dat bereiken, terwijl die mensen misschien dezelfde rollen hebben en niet per se een leidende rol spelen? Hoe kun je ervoor zorgen dat die kern in de flow blijft? En hoe maak je dat onderscheid zonder dat het voelt als een onterecht onderscheid? In een hockeyteam zijn alle elf spelers belangrijk, maar er is toch echt verschil in wie de meeste impact heeft.

Wil je verder nog iets kwijt?

De asynchrone roloverleggen zijn een mooie nieuwe ontwikkeling waar we heel blij mee zijn! We probeerden de roloverleggen zo lang mogelijk uit te stellen, omdat het zoveel tijd kostte om maar een paar zinnetjes aan te passen. Nu we de asynchrone methode gebruiken, gaat het veel soepeler, makkelijker en sneller. Het heeft geholpen om de grote voorjaarsschoonmaak te doen, en we hebben best wel veel rollen kunnen verbeteren. Door deze asynchrone manier konden we de opschoning efficiënt uitvoeren zonder dat het veel tijd kostte.

Wat wil je zeggen tegen andere ondernemers die zich aan het oriënteren zijn?

Ik zou het in stapjes doen, dat is het belangrijkste. Met Holacracy 5.0 kan dat goed. Begin met de werkoverleggen, onder leiding van een facilitator. Dat zorgt ervoor dat je overleggen veel soepeler verlopen. Ga daarna aan de slag met rollen in plaats van functies, zodat je het werk helder kunt verdelen. En zo bouw je stap voor stap verder.

En nog als laatste: hoe kijk je terug op het traject met Energized?

Als heel prettig! Diederick heeft ons als een rots in de branding begeleid op ons zelforganisatie-avontuur.

Wie ben je en waarom werk je bij REL?

‘Ik ben Manuel Oppenoorth en werk nu meer dan zes jaar bij Regionaal REL. Ik ben onderhand een van de langst zittende medewerkers van wat ooit een start-up was, maar je kunt nu niet meer echt zeggen dat we een start-up zijn! Het is leuk om al die fases mee te maken.

In al die jaren bij REL heb ik ook altijd verschillende dingen gedaan. In de basis ben ik adviseur duurzaam wonen en help ik bewoners met het verduurzamen van hun huis. Maar wat uniek is bij REL, is dat ik hier ook de kans krijg om na te denken over hoe we die verduurzaming slimmer en schaalbaarder kunnen maken. Een groot deel van mijn tijd gaat dus uiteindelijk niet naar één-op-één advies, maar naar het nadenken over hoe we de energietransitie in de gebouwde omgeving sneller kunnen laten verlopen.

Onze missie is om een duurzaam thuis voor iedereen te creëren, maar dat willen we dus ook echt met nieuw ondernemerschap doen. En dat is heel erg leuk. Daar hoort ook Holacracy bij, maar ook de manier waarop wij mensen aannemen, de kernwaarden die we hebben etc.’

Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?

‘In 2021 werken we met zo’n 25 tot 30 mensen bij REL. Het was de fase waarin de eerste managementstructuren ontstonden. Voorheen deden de drie oprichters alle coaching zelf, maar toen kwamen er teamleads. Er waren zes teams, en het was al snel duidelijk dat we geen hiërarchie wilden, omdat we de start-up vibe niet wilden verliezen. We waren op zoek naar de juiste organisatievorm voor REL.

Paul Geurts van Kessel, één van de drie oprichters van REL, had toen een verkenning gedaan op basis van het boek How to Survive the Organisational Revolution, waarin acht modellen werden besproken, zoals het Spotify-model en Holacracy. We besloten te kijken welk model bij REL paste. Toen Paul enthousiast werd over Holacracy, werd de vraag gesteld wie dit in een team wilde testen. Ik besloot meteen om het te proberen, vooral omdat mijn team best wel ervaren medewerkers had die openstonden voor experimenten.

De keuze voor Holacracy, waarin er veel vertrouwen is in de mensen die het werk doen, bleek heel goed aan te sluiten bij de start-up cultuur die we wilden behouden als REL. Het was eigenlijk een idealistische keuze die praktisch gezien en qua resultaten heel goed uitpakte.’

Kun je meer vertellen over hoe die keuze voor Holacracy uitpakte?

‘Kijk, sommige aspecten van een start-up zijn gewoon moeilijk te behouden als het bedrijf groter wordt. Daar kan zelfs geen Holacracy tegenop. Dat gezegd hebbende, merk ik dat Holacracy wel heel goed is in belangrijke elementen van de start-up cultuur bewaren.
.
Wat goed werkt met Holacracy, is dat mensen niet geremd worden om dingen te proberen of hun mening te uiten. In traditionele hiërarchieën kan innovatie van lagere niveaus vaak tegengehouden worden door managers, maar dat gebeurt bij ons niet. Mensen voelen zich bij ons dankzij Holacracy niet geremd om dingen te proberen en hun mening te laten blijken.

De strategie binnen de organisatie wordt samen met de hele organisatie bepaald, en we besteden veel tijd, op kwartaal- en jaarniveau, aan het monitoren van de voortgang. En we zijn trouwens ook heel helder in wat we NIET doen. Dit zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op blijven staan.

Overigens zijn er ook medewerkers in de organisatie die niet Holacracy gebruiken. Bij het project “energiefixers” bijvoorbeeld, een project om de energiemoede aan te pakken. Bij dit project moesten we veel studenten inzetten om energie-efficiëntie-verbeteringen in huizen te realiseren. Omdat deze fixers vaak studenten zijn, die part-time werken of een 0-uren contract hebben, hebben we ervoor gekozen om Holacracy niet toe te passen bij de fixers zelf. We zagen niet in hoe we die allemaal met zo beperkte tijd Holacracy konden leren. We hebben ervoor gekozen om de operationele functies die betrokken zijn bij de fixers, zoals vestigingsmanagers en planners, wel volgens Holacracy te laten organiseren. Dit was een pragmatische keuze die voor ons goed heeft uitgepakt.’

Hoe reageren anderen op het feit dat jullie Holacracy gebruiken?

‘Nou, wat wel leuk was, is dat je vergeet hoe ‘normaal’ Holacracy nu is voor ons en voor REL. Het lijkt gewoon heel erg te passen, ook bij de mensen die bij ons werken. We etaleren het ook groot op onze ‘werken-bij-website’, wat waarschijnlijk ook de juiste mensen aantrekt.

Het is opvallend hoe vanzelfsprekend het voor jezelf begint te worden. Juist nu we groter worden, ben ik alleen maar trotser op het feit dat we dit nog steeds doen. Het is niet meer “oh, omdat jullie een kleine start-up zijn, lukt het”. Ik geloofde er theoretisch al in dat Holacracy heel goed werkt, ook juist als je groter wordt, maar nu zie ik ook in de ‘praktijk dat het werkt!’

Is je vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Ik denk best wel hetzelfde! Ik denk dat het zo aansluit bij de theorie die ik van tevoren had verwacht.’

Wat zou je willen zeggen tegen oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op Holacracy?

‘Als Holacracy niet bij ons had gepast, was het een heel ander verhaal geweest. Ik zou dus eerst kijken of de basisprincipes van Holacracy en jouw organisatie matchen. Dan zou ik klein beginnen en uitbreiden. Als mensen enthousiast worden, breidt het zich immers vanzelf uit.

En al wil je niet voor de volle 100% gaan met Holacracy of zelforganisatie, zelfs dan zijn de tools van Holacracy super interessant. Ik heb ook weleens gedacht: als ik nu ergens anders zou werken en een managersfunctie had, zou ik zeker de tools van Holacracy gebruiken. Zoals het werken met spanningen, het geven van veel vrijheid, en duidelijke rollen.

Ik sprak laatst iemand van een start-up die qua groei altijd een paar jaar voorliep op REL. Nu zijn ze ongeveer even groot als wij, maar is er veel spanning bij de senior mensen, omdat ze niet wisten waar ze precies verantwoordelijk voor waren. Er werd teveel gemicromanaged en er was een middenlaag van managers zonder duidelijke beslissingsbevoegdheid. Ik herkende dit als rolonduidelijkheid en gebrek aan richting.

Ik weet trouwens niet of ik nog in een bedrijf zou willen werken waar experimenten lastig zijn en er weinig vertrouwen is in de medewerkers…’

Wat zijn jullie volgende stappen wat betreft Holacracy?

‘Er staat eigenlijk niet zoveel groots op de planning. Eva en ik hebben de rol van Holacracy-coach binnen REL. We proberen vooral om het kennisniveau op peil te houden door af en toe trainingen te organiseren. Elke twee weken nemen we twee minuten tijdens de maandagochtend start om iets toe te lichten, zoals een nieuwe feature in Holaspirit. Ook nodigen we onszelf af en toe uit in een andere cirkel.

Veel van onze coaching gaat over persoonlijke zelforganisatie, omdat REL veel jonge mensen heeft. Zelforganisatie vraagt veel eigen verantwoordelijkheid, keuzes maken, prioriteren en tijdsplanning, en daar besteden we vaak extra aandacht aan.

We hebben ook een REL-geluksmeter. Als de resultaten binnen zijn, wil ik kijken welke data iets zeggen over Holacracy. Over het algemeen scoren we goed, dus ik verwacht geen grote ingrepen komende tijd.’

Hoe kijk je terug op het proces en de ontwikkeling die jullie hebben doorgemaakt?

‘Nou, het heeft echt wel een tijd geduurd om te komen waar we nu zijn. In het eerste jaar was er veel wensdenken over waar we naartoe moesten. Er waren verschillende meningen, bijvoorbeeld of de diensten in een cirkel georganiseerd moesten worden of per gemeente. Het leuke is dat met Holacracy die evolutie en reorganisatie in kleine stappen gaat. Ik heb er steeds minder een mening over en denk vooral: nou, laten we het gewoon proberen en kijken hoe het uitpakt in de realiteit. Holacracy heeft me in die zin ook geholpen om meer los te laten en meer te vertrouwen op de evolutie van kleine stapjes die overal in de organisatie worden gedaan.’

Wie ben je?

‘Ik ben Joris Janssen, 38 jaar. Ik ben één van de oprichter van Luscii.’

Wat is Luscii?

‘Luscii is een platform om patiënten op afstand te monitoren. Wij verbinden de kant van het ziekenhuis, waar alle meldingen en metingen bij de verpleegkundigen binnenkomen, met de kant van de patiënt, met ook alle benodigde meetapparatuur. Hierdoor hoeven patiënten vaak niet meer naar het ziekenhuis voor reguliere check-ups. Ook kunnen we zo veel sneller waarschuwen als de toestand van een patiënt verslechtert en daardoor ziekenhuisopnames voorkomen.’

Hoe zijn jullie begonnen?

‘Officieel zijn we in 2018 begonnen, toen hebben we Luscii opgericht. Daarvoor waren we dit eigenlijk al aan het doen in de context van het moederbedrijf van Luscii, FocusCura.’

Waarom doe je dit werk?

‘Het spreekt me aan dat we bijdragen aan een maatschappelijk doel: de zorg beschikbaar te houden. En ik vind het ook gewoon heel leuk om software te maken en dat is ook wat we doen!’

En hoe gaat het?

‘Het gaat heel goed! We zijn nu met ongeveer 55 medewerkers. We zijn actief in Nederland, Duitsland en Engeland en een heel klein beetje in Afrika. Dat is gewoon de afgelopen jaren heel snel gegroeid. Niet alleen door ons, maar doordat er in het algemeen steeds meer vraag naar komt vanuit de zorgsector. Het is een goede manier om met minder personeel toch dezelfde kwaliteit van zorg te kunnen leveren.’

Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?

‘Dat is eigenlijk best wel vanwege een egoïstische reden vanuit mij. Bij het moederbedrijf was ik de manager van de afdeling die later Luscii is geworden. Toen we met 25 mensen waren heb ik op een gegeven moment gezegd: “Ik word hier helemaal niet blij van, van die rol van manager. Ik vind het helemaal niet leuk om te doen, het kost me heel veel energie. Ik vind het veel leuker om met het inhoudelijke werk zelf bezig te zijn. Dus ik ga deze functie niet meer doen.” Toen heb ik tegen de groep gezegd: “We kunnen twee dingen doen: we kunnen een andere manager aannemen. Of we kunnen kijken of we de werkzaamheden van een manager kunnen verdelen over de groep. En als dat niet werkt kunnen we altijd nog een manager aannemen.” Dit was nog voordat ik wist over Holacracy. Tegen het management van het grotere bedrijf heb ik er niks over gezegd, maar met de afdeling zelf hebben we vervolgens een lijstje gemaakt van wat ik allemaal deed en hebben we die taken verdeeld over de hele groep.’

Hoe kwam je op het idee om die taken te verdelen over de groep?

‘Het leek me gewoon logisch! Het werk moet immers wel nog steeds gebeuren. Er moeten nog steeds mensen worden aangenomen. . We moeten salarissen bepalen. We moeten mensen feedback geven. Er is behoefte aan persoonlijke groei. Al die werkzaamheden die een manager doet, die hadden we voor een deel wel nog steeds nodig.
Vanuit de agile-software-ontwikkeling is het trouwens al heel lang logisch dat je zelforganiserende teams hebt, waar je niet een traditionele manager hebt, maar een product-owner en een scrum-master. Hierbij zijn de werkzaamheden voor het aansturen van het team verdeeld over die rollen. En ik vond het wel logisch om dat gedachtegoed dus door te trekken.’

Hoe heb je het gebracht aan de groep?

‘Ik heb het heel neutraal gebracht aan de groep. Ik dacht: we gaan het alleen doen als zij het ook willen. Er was wel één iemand die het echt geen goed idee vond, maar de andere 24 vonden het wel een goed idee. Dus toen zijn we het gaan doen.’

Hoe pakte het uit?

‘Het beviel heel goed. Voor mij, maar ook voor de groep. Ik had ineens weer veel meer tijd. Het team bleef gewoon goed doordraaien dus er ontstonden niet ineens allerlei problemen omdat er geen manager meer was. Ik bleef wel de groep representeren naar het hoger management toe. Ik zorgde ervoor dat zij niet wisten dat ik eigenlijk niets meer deed in mijn rol als manager. Eén keer per maand was er zo’n management team-meeting. Dan was ik er wel als de manager van de afdeling. Verder deed de afdeling het gewoon zelf.’

Hoe hebben jullie de stap gemaakt om Holacracy te implementeren?

‘Op een gegeven moment gingen we de afdeling afsplitsen als los bedrijf. Er kwamen toen andere eigenaren, waarvan ik er één was. Ik heb toen naar de andere drie eigenaren gepitcht: “We zijn zelforganisatie aan het doen en volgens mij moeten we dit ook blijven doen. Vinden jullie dat een goed idee?” Daar waren ze enthousiast over. Ondertussen had ik ook over Holacracy gehoord, al wist ik toen nog niet wat het precies inhield Ik heb toen het boek gelezen van Brian Robertson (oprichter Holacracy) en vervolgens hebben we Energized uitgenodigd om ons te helpen met de implementatie van Holacracy. Koen is toen dat traject met ons begonnen.’

En ben je nog steeds blij met de keuze?

‘Ik zou echt niet meer in een traditionele organisatie willen werken. Ik vind het nog steeds heel fijn dat ik weinig tijd kwijt ben met management-werkzaamheden. Het gaat een beetje met golven. Soms ben ik wat meer ‘in’ het bedrijf aan het werken, soms wat meer ‘aan’ het bedrijf. Maar de balans is veel meer naar ‘in’ het bedrijf werken, ik ben gewoon rollen aan het doen die over inhoudelijk werk gaan. Als ik fulltime CEO zou zijn, zou ik helemaal geen tijd hebben voor inhoudelijk werk.’

En merk je ook dat je collega’s ook ‘aan’ het bedrijf werken?

‘Ja zeker! De meeste dingen verzin ik natuurlijk al lang niet meer. We hebben ook iets van 600 rollen. Ik heb geen idee wat er allemaal nodig is, wat er gebeurt. En het gaat ondertussen nog steeds goed, dus kennelijk is het ook niet nodig dat ik alles weet.’

Welke onverwachte kanten ben je tegengekomen van zelforganisatie?

‘Het is wel echt een reis waar je aan begint. Je komt onderweg veel dingen tegen die je niet van tevoren had bedacht en dingen die je moet leren. Zeker ook persoonlijk zit er veel groei in: je hebt van alles te leren over je manier van dingen doen en stijl van leidinggeven. Een van de dingen die me erg hebben geholpen in die persoonlijke groei in de context van Holacracy is Language of Spaces.’

Wat is dat, Language of Spaces?

‘Dat is de theorie dat iedere spanning een operationele kant, een governance kant, een relationele kant en een persoonlijke kant heeft. Complexere spanningen kun je op die manier analyseren. Zeker ook die onderstroom-dingen (relationele kant en persoonlijke kant) moet je een plek geven. Daar heb ik wel veel in geleerd, om ook die onderstroom explicieter te kunnen herkennen.’

Hoe heb je dat geleerd?

‘Ik heb een tijdje coaching gehad van een externe begeleider omdat er een aantal spanningen waren waar ik structureel last van had. Die wilde ik beter kunnen verwerken. En dan helpt het wel om zo’n model ernaast te houden – voor mij in ieder geval. Met gerichte vragen rondom: “Wat triggert deze persoon precies bij jou? Wat is het in jou dat ervoor zorgt dat je dat lastig vindt?” Dat helpt wel heel erg. En dat doe je veel meer als je jezelf meer ziet als peers. Terwijl als ik er als manager bovensta, zou ik denken: Ja, maar ik heb gelijk, want ik ben de baas, dus hij heeft zich maar gewoon aan te passen. Dus dat vond ik wel heel mooi aan die reis, dat je toch veel meer op jezelf moet reflecteren.’

Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Toegenomen! Het werkt voor ons immers heel goed. Ik kan me wel voorstellen dat het niet in ieder context even goed of even makkelijk werkt. Maar in de meeste denk ik wel! En ik zie gewoon hoe prettig het werkt. Hoe effectief het is. Medewerkers zijn er ook superblij mee. We hebben geen natuurlijk of vrijwillig verloop bijvoorbeeld. Er gaat weleens iemand weg als we dingen dat het niet past, maar mensen gaan gewoon niet vanzelf weg. Dat zegt wel wat. Wij doen ieder jaar een employee engagement survey. Daar zitten we altijd boven de 95% score, wat echt bizar hoog is vergeleken met de gemiddelde score van organisaties. We gebruiken daar een tool voor, Culture Amp. Die hebben ons op een gegeven moment benaderd omdat ze dachten dat we de boel aan het manipuleren waren omdat zo’n hoge score bijna nooit voorkomt. En het bedrijf is ook heel succesvol. Dat is ook fijn, dat we niet alleen kunnen zeggen: de mensen zijn heel blij, maar dat we ook kunnen benoemen dat het bedrijf commercieel een succes is.’

Hoe zijn jullie medewerkers omgegaan met de verandering?

‘Toen we Luscii oprichtten zijn er van de 25 mensen uiteindelijk 3 mensen afgehaakt, omdat zij moeite hadden met Holacracy en die manier van werken. Dat paste niet bij hen. Voor de rest is het eigenlijk heel goed gegaan, iedereen was er heel enthousiast over.’

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Ik zou het zeker aanraden, maar het moet wel bij je passen. Je moet je als ondernemer of oprichter je er wel helemaal aan over kunnen geven. Dus het moet passen bij jou als persoon en waar jij staat op jouw reis. Er zijn dus ook wel mensen die ik het niet zo aanraden omdat ik denk dat het niet bij hun past. Maar die factor buiten wege gelaten, als je een kleine of middelgrote onderneming hebt zou ik het zeker aanraden. Waar ik nog niet zoveel duidelijkheid heb voor mezelf is of het ook werkt bij een onderneming van meer dan 1000 medewerkers, of het echt schaalt, daar zou ik wel meer over willen weten.’

Hoe kijk je terug op het traject met Energized?

‘Ik zou niet weten hoe we het zonder die begeleiding hadden moeten doen. We hebben daar superveel aan gehad. We waren heel blij met Koen. Die heeft ons best intensief begeleid. En dat is heel waardevol. Anders hadden we het nooit op zo’n hoog niveau kunnen implementeren als we hebben bereikt. Hij heeft een half jaar lang die twee cirkels bij ons begeleid. In het begin nam hij de rol van facilitator en secretaris op zich, en later coachte hij ook in tussendoorsessies en Q&A’s. Dat was een heel fijne manier om het ‘onderweg’ gewoon te leren. Als je dit wil doen op deze manier, heb je die begeleiding wel nodig denk ik.’

Wat is jullie volgende stap in jullie reis?

‘We hebben in de afgelopen drie, vier jaar telkens wel iets gedaan op people gebied. Eerst was het het afschaffen van een vast kantoor. Daarna de vierdaagse werkweek. Omdat we ook wel zagen dat een vierdaagse werkweek bij ons kon, omdat we ook veel tijd besparen door onze manier van werken. Daarna hebben we een onbepaald aantal vakantiedagen toegestaan voor iedereen.
Nu zijn we bezig met het team in Engeland uitbreiden. Voor ons speelt nu de vraag: hoe houden we de verbinding? Hoe zorgen we ervoor dat zij ook echt meegaan in het zelforganisatie-deel?’

Wil je verder nog iets kwijt?

‘Nee. Denk het niet!’

Wie ben je?

‘Ik ben Wolter Scholten en ik werk sinds 2015 bij PRO6 managers. PRO6 managers is een projectmanagementbureau. Wij werken voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers in de bouw, infra, industrie en energiesector. We werken dus voor overheden, gemeenten, waterschappen en voor veel grote aannemers. We zijn gespecialiseerd in projectmanagement, contractmanagement, projectbeheersing en samenwerking. Toen ik in dienst kwam werd er een week later besloten dat we holacratisch gingen werken. Ik had toen nog geen idee wat dat inhield: ‘holacratisch werken’, maar onderhand is onze manier van werken zeker een van de redenen dat ik nog steeds werk bij PRO6 managers.’

Waarom is jullie manier van werken belangrijk voor jou?

‘Nou, het is niet alleen de manier waarop we werken wat ik belangrijk vind, ik vind de gedachte erachter eigenlijk nog belangrijker. Ik vind het inspirerend dat ik bij een bedrijf werk waar de vier partners destijds in 2015 hebben besloten om zelfsturend te gaan werken en écht vertrouwen aan de medewerkers hebben gegeven.’

Hoe zijn de partners toentertijd tot die beslissing gekomen?

‘Het is voor de partners altijd wel een vraag geweest: hoe gaan we onze groeiende organisatie op een goede manier aansturen? Toen we nog met twintig man waren was er één managing director, dat was één van de vier partners, maar het was niet de ambitie van de partners dat er iemand fulltime op kantoor zou komen om de boel te regelen. Maar ja, wat doe je als je wél wilt groeien en de boel organisatorisch goed op orde wilt hebben, maar je de organisatie niet door één persoon wilt laten leiden? Daar leek Holacracy het antwoord op te hebben.’

En bleek Holacracy inderdaad het antwoord te zijn op de vraag?

‘Ik denk het grotendeels wel, in ieder geval zeker operationeel. Na zeven jaar reilt en zeilt alles soepel. Iedereen pakt vanuit zijn rollen met veel verantwoordelijkheid taken op en we houden de toko met z’n allen draaiende. Waar we nog in kunnen groeien, is in het maken van strategische keuzes en vooruitkijken naar de toekomst. We willen op een aantal vlakken meer vooruitgang boeken dan we de afgelopen tijd hebben gedaan. Bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling. Daar willen we komende tijd meer aandacht aan gaan besteden.’

Waar ben je trots op?

‘Dat holacratisch werken na zeven jaar zo vanzelfsprekend is geworden. Volgens mij zijn we ons nauwelijks meer bewust dat wat we doen best wel anders is dan hoe veel andere bedrijven het doen. Ik denk dat dat echt een compliment is aan iedereen die bij ons werkt, dat het gelukt is om deze manier van werken zo verankerd te hebben. Leuk feitje trouwens: we zijn ISO 9001 gecertificeerd, dat is een certificering op het gebied van kwaliteitsmanagement. Bij klassieke organisaties wordt dat gecheckt door allerlei processtroomschema’s en hoe dingen tussen afdelingen geregeld zijn, wie welk vinkje moet zetten. Wij hebben dat certificaat gekregen op basis van hoe wij onze processen onder andere in Glassfrog (software voor zelforganisatie waarin je rollen en verantwoordelijkheden kunt beschrijven) hebben ingericht.’

Hoe kijk je terug op het traject met Energized?

‘We hebben bijvoorbeeld geen rep links. We doen ook zelden een formele governance meeting. Ik zet iets in Glassfrog en als iedereen het ermee eens is, is dat hoe we het doen. Ook worstelen we soms nog met het verschil in ervaring. Er werken een hoop jonge mensen voor wie dit hun eerste baan is en een aantal mensen met juist 15 à 20 jaar werkervaring. Dan zie je toch een patroon ontstaan dat de zwaardere rollen en verantwoordelijkheden zich ophopen bij een kleine groep mensen en zo toch een gevoel van impliciete management-structuur ontstaat. We proberen dat actief tegen te gaan maar het blijft zoeken naar de balans.’

Wat is het belangrijkste dat je hebt geleerd?

‘Het belangrijkste wat ik heb geleerd is het belang van de essentiële vraag van het werkoverleg: wat heb je nodig? En dat er allerlei antwoorden mogelijk zijn op die vraag. Bijvoorbeeld een concrete hulpvraag, maar dat het ook kan dat iemand gewoon even wat informatie wil delen.’

Wat vond je opvallend aan de implementatie van Holacracy bij jullie?

Ik vond het mooi om te zien dat veel rollen die eerst alleen bij de partners lagen, best snel bij de medewerkers werden belegd. Ik vind een mooi voorbeeld daarvan de HR-rol, die bleek heel goed te passen bij een medewerker die van oorsprong arbeidsjuriste was. Klassiek ligt deze rol bij een partner of manager, maar bij ons dus bij een van de medewerkers.

Een ander voorbeeld is de rol ‘de schatkist’, oftewel financiën. Dat is een rol die nog wel een tijd door een van de partners is uitgevoerd. Dat is ook een rol is waar je een hoop inhoudelijke kennis voor nodig hebt. Wil je als partner zo’n rol uit handen geven, dan is er nog wel een hoop overdracht nodig. Daarom hebben we ervoor gekozen om die rol met z’n tweeën in te vullen: de partner die dit al heel lang deed vervult de rol samen met een medewerker die daarin juist wil leren. Zo kan die rol langzaam worden overgedragen.’

Wat zou je andere organisaties aanraden die zich oriënteren op Holacracy?

‘Kijk vooral in eerste instantie of je medewerkers ervoor open staan. Ik denk dat het echt bepalend is voor de mate waarin de zelfsturendheid gaat slagen. Als dat zo is, zou ik zeggen: doen! Dan zie ik heel veel meerwaarde voor de ontwikkeling van mensen, zeker voor jonge mensen. Ik denk ook dat deze manier van werken heel goed past bij de jongere generatie: die willen ook meer zeggenschap en verantwoordelijkheid.’

Wil je verder nog iets kwijt?

‘Maak het ook niet te ingewikkeld en hou het klein en simpel. Dat werkt in ieder geval voor ons goed. Maak niet meteen van elk overleg een werkoverleg of een roloverleg. Dat zou ook wel mijn advies zijn voor soortgelijke bedrijven qua omvang die holacratisch willen werken, keep it simple.’

Wie ben je en wat is je rol bij Snappcar?

‘Ik ben Erik, ik ben in 2015 bij Snappcar komen werken. Daarvoor werkte ik als strategy consultant. Ik ben bij Snappcar begonnen in de rol van COO en CFO. En onderhand heb ik de rol van CEO, al betekent dat binnen een zelfsturende organisatie wel net iets anders dan in een standaard hiërarchische organisatie.’

Waarom paste zelforganisatie goed bij Snappcar?

‘Ik denk dat er een natuurlijke aansluiting was met zelforganisatie en de waardes die we al langer leefden binnen Snappcar: Self-propellingness (het initiatief durven nemen), Dare to choose (beslissingen durven maken), Think opposite (elkaar durven challengen en anders durven denken) en Be brutally honest (echt eerlijk en transparant durven zijn).’

Wanneer hebben jullie besloten om te gaan werken met zelforganisatie?

‘Er kwam op een gegeven moment een vervelend punt in onze organisatie toen we met 30 à 40 man waren. Ineens werd er steeds vaker gerefereerd aan ‘het management’. Als in: “Dat ligt bij het management” of “Dat moet het management beslissen”. Bij heel veel dingen werd er ineens naar boven gekeken en er kwam een heleboel op het bord van mij en de toenmalige CEO terecht. Terwijl we juist graag wilden dat mensen zelf initiatief zouden nemen. 

Dat was de aanleiding om na te denken. We hadden geen zin om de hele tijd in harkjes te gaan denken. We wilden eigenlijk de start-up vibe nog steeds hebben: namelijk gewoon goede mensen bij elkaar aan tafel en dat die snel en slimme beslissingen nemen. 

Door het lezen van ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux raakte ik enthousiast zelforganisatie. Ook had ik er al meer over gehoord van een vriend die Holacracy deels heeft geïmplementeerd bij Bol.com en van Diederick (Energized) die ik nog kende uit mijn studententijd. 

Zelforganisatie leek een oplossing te zijn voor problemen die we destijds hadden: te lange meetings, te veel meetings, onduidelijke afspraken en dus dat ‘naar boven’ kijken naar ‘het management’ voor allerlei beslissingen.’

En was zelforganisatie inderdaad een oplossing voor de problemen die jullie tegenkwamen met jullie groei?

‘Voor een groot deel wel! Wel goed om te weten: wij hebben van het begin gezegd: wij zijn niet getrouwd met Holacracy. We hebben destijds voor Holacracy gekozen omdat dat het meest ontwikkelde systeem was waar we dingen uit konden lenen. We gaan vooral doen wat ons past (zoals tacticals), laten wat ons niet past of onnodig lijkt (zoals de Constitution ondertekenen). Sommige dingen van Holacracy bleken inderdaad heel goed bij ons te passen, andere dingen weer wat minder.’

Welke elementen van Holacracy ervaren jullie als nuttig?

‘We ervaren het ‘tactical meeting format’ van Holacracy als heel effectief, vooral ook het werken met ‘tensions’. Het werken met tensions zit onderhand helemaal in ons DNA, ook buiten de werkoverleggen is een normale vraag binnen Snappcar op teamdagen: ‘Heb je nog tensions?’. Een vraag die we ook heel nuttig vinden en continu gebruiken is: ‘wat is de volgende stap die je nodig hebt om je tension vooruit te brengen?’.

We waren altijd al transparant, maar door Holacracy is die transparantie versterkt. Als medewerkers onzeker zijn en niet weten wat ze moeten doen, proberen we ze meer context en informatie te geven in plaats van een hapklaar antwoord. We delen intern ook alle financiële informatie, vanuit de overtuiging dat we met volwassen mensen werken die begrijpen hoe ze om moeten gaan met vertrouwelijke informatie.

Ook werken we veel met ‘role authority’: om telkens de beslissing terug te duwen naar de rollen. Met name voor grote beslissingen helpt dit enorm om de snelheid te bepalen. We doen vaak wel even een rondje input, maar daarna is telkens snel de vraag: wiens beslissing is dit eigenlijk? Soms hebben mensen nog even wat extra denktijd nodig en dat is natuurlijk ook prima. Of iemand anders kan een objection hebben, en dat is ook prima. Maar het is glashelder wie er gaat beslissen.

Ook werkt het organiseren in cirkels goed voor ons, vooral de flexibiliteit die het werken met rollen biedt. Ik had jarenlang bijvoorbeeld de rol die verantwoordelijke is voor onze verzekering en contact met onze verzekeringspartner Allianz. Vervolgens is een collega die rol met mij gaan delen en nu heeft die collega het in feite overgenomen. Het feit dat het werken met rollen binnen Holacracy zo flexibel is, helpt het om gemakkelijk dingen over te kunnen dragen. We zijn trouwens ooit begonnen met die rollen allemaal nieuwe, creatieve namen geven, maar dat werkt eerder verwarrend en zijn we inmiddels weer terug bij reguliere benaming.’

Wat gebruiken jullie niet van Holacracy?

‘We hebben bijvoorbeeld geen rep links. We doen ook zelden een formele governance meeting. Ik zet iets in Glassfrog en als iedereen het ermee eens is, is dat hoe we het doen. Ook worstelen we soms nog met het verschil in ervaring. Er werken een hoop jonge mensen voor wie dit hun eerste baan is en een aantal mensen met juist 15 à 20 jaar werkervaring. Dan zie je toch een patroon ontstaan dat de zwaardere rollen en verantwoordelijkheden zich ophopen bij een kleine groep mensen en zo toch een gevoel van impliciete management-structuur ontstaat. We proberen dat actief tegen te gaan maar het blijft zoeken naar de balans.’

Hoe kijk je terug op het traject met Energized?

‘Goed! Energized heeft met name de kickstart gedaan. Diederick heeft toen een kick-off gedaan. Erik heeft ons geholpen met een aantal meetings. We hebben daarnaast een hoop zelf gedaan. Op een gegeven moment werkten we met de Company Circle volledig volgens de principes van Holacracy, maar de mensen daarbuiten vonden het maar vaag wat we deden. Ze hoorden wel termen, maar dan dachten ze: “Ja, huh, tensions, wat bedoel je daar nou precies mee?”. Toen zijn we de principes erachter gaan uitleggen en dat hielp heel erg om Holacracy in de hele organisatie te laten landen.Wat wel een uitdaging blijft, is hoe we nieuwe medewerkers goed uitleggen hoe wij binnen Snappcar met Holacracy werken.’

Welke onverwachte gevolgen van Holacracy zijn jullie tegengekomen?

‘We hebben soms last van verwarring over wat zelforganisatie nou eigenlijk wel of niet is. Mensen denken dan, als ze net nieuw zijn: “Ah ik ga nu bij Snappcar werken, daar is alles holacratisch georganiseerd, dan is iedereen gelijk!” Maar zo simpel is het niet. Ook in zelforganisatie, weegt bij bepaalde topics de stem van bijvoorbeeld de stem van de Finance-rol zwaarder dan de stem van iemand met een lichtere rol. Dan zijn mensen nog weleens teleurgesteld. Dan hebben ze het gevoel alsof het oude wijn in nieuwe zakken is.’

Is je eigen vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Ik heb al een aantal jaar een stabiel vertrouwen in zelforganisatie. Het lijkt me nogal moeizaam om weer in een ‘gewone’ organisatie te werken waar je ‘normale’ vergaderingen doet, waar veel onduidelijkheid is over rollen. En veel mensen binnen Snappcar, inclusief ikzelf, zeggen: “Wow, als je eenmaal zo’n tactical meeting hebt meegemaakt, wil je echt niet meer terug naar de ‘standaard’ manier van vergaderen.”‘

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Begin met de dingen die direct waarde opleveren. Elke organisatie die ik ken kan bijvoorbeeld baat hebben bij het helder definiëren van rollen en autoriteit. Dat is gewoon altijd nuttig om te doen.

Ook zou ik zeggen: probeer vooral een keer een tactical. Om de efficiëntie ervan te ervaren. Die ook in een traditionele managementhiërarchie prima werken om initiatief en eigenaarschap te bevorderen.

Ga vooral experimenteren met de elementen van Holacracy! Je hoeft geen gelovige te zijn van het principe. Ga het maar testen in de praktijk. Begin klein, met losse elementen. En stop vooral wanneer het je niet meer iets brengt.’

Wil je verder nog iets kwijt?

‘Ik vind dat het idee van ‘de constitution’ van Holacracy heel averechts werkt. Het werkt misschien voor de hard core believers, maar voor de rest denk ik dat dat vooral afschrikt. Noem het gewoon ‘het handboek’. Ook het woord ‘Holacracy’ vind ik niet zo goed werken. Ik heb het idee dat mensen er een heel dogmatisch gevoel bij krijgen . Het helpt mij in de communicatie om te zeggen: we zijn niet dogmatisch, we halen eruit wat werkt. Dan zie je mensen ah: oké, nu snap ik het!’