Welkom als nieuw lid van Energized, Peter! Om te beginnen, kun je ons iets vertellen over je achtergrond? Wie is Peter Slenders?

Dank je! Ja waar begin je dan? Wat ik leuk vind om te vertellen is dat ik geboren ben
uit Nederlandse ouders. Vanwege hun werk in het buitenland heb ik tot mijn 18e in
verschillende landen gewoond, zoals Argentinië, Kenia, Burkina Faso en Sri Lanka.
Die internationale ervaringen hebben me gevormd. Ik ontdekte al snel dat er meer is
dan mijn eigen cultuur. Dat heeft mijn nieuwsgierigheid naar andere culturen
aangewakkerd en waardering voor andere manieren van denken en doen.

Dat klinkt als een super avontuurlijke jeugd! Maar reizen heeft ook uitdagingen, toch?

Zeker weten, constant verhuizen betekent dat je steeds opnieuw begint. In een nieuw
land maak je vrienden en als je vertrekt, laat je ze weer achter. Dat vond ik moeilijk
maar je leert er mee leven. Later kwam ik erachter dat ik door dit levenspad ook
moeite had om wortel te schieten. Toen ik op mijn 18e in Nederland terugkwam om
te studeren, leerde ik me aan één plek te binden en vastigheid te waarderen.

En hoe heeft jouw reis naar vastigheid zich verder ontwikkeld?

In eerste instantie heb ik milieutechnologie gestudeerd aan de universiteit in
Wageningen. Ik had behoefte aan iets wat exact was en probleemoplossend. Ik wist
toen niet dat ik me als mens zou gaan ontwikkelen tijdens mij studie. Ik ontdekte dat
ik sensitiever was dan ik bij aanvang van mij studie dacht. Ik was nieuwsgierig naar
hoe mensen met elkaar omgingen.

Nadat ik afstudeerde, wist ik dat ik me wilde ontwikkelen als coach en therapeut. Ik wilde meer bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van groepen mensen.

Kun je ons meer vertellen over je loopbaan?

Ik begon als zelfstandig trainer sociale vaardigheden in het onderwijs en werkte veel
met jongeren, vooral jongens. Het doel van die trainingen was om zelfvertrouwen te
ontwikkelen. Daar heb je natuurlijk een veilige groepsdynamiek voor nodig en die
bouw je samen. Geweldig mooi werk waarin veel kinderen en zelfs hele klassen
hebben geprofiteerd. Daarna ben ik met volwassenen gaan werken. Ik koos steeds
voor klussen waarbij ik werkte in een team want ik wilde meer samenwerken. Mijn
laatste dienstverband was bij een zorgbedrijf. Daar heb ik 13 jaar voor gewerkt. Ik
durf rustig te zeggen dat daar alles samenkwam wat ik zocht in werk: passie voor de
ontwikkeling van individu én groep, interdisciplinaire werken en samen
verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

Dat klinkt als een mooie baan! Waren jullie zelforganiserend?

Ja en Nee. Ik werkte als behandelaar in zorgteam met andere behandelaren en een
secretariaat. We waren zelforganiserend in de logistiek en de inhoud van het
zorgproces. Dat konden we goed en deden we graag. Verder werden wij en de
andere teams centraal ondersteund op het HR, kwaliteit en financiën. De collega’s in
de teams waren erg betrokken. We werkten met hart en ziel, wat je op meer plaatsen
ziet in de zorg. Maar alleen betrokkenheid en energie maken nog geen effectief team
zoals je weet. Sommige taken sneeuwden onder als het druk werd. Of ze bleven
liggen als er mensen vertrokken.

We werden door de jaren heen wel steeds beter in onszelf organiseren. Al ging dat
met vallen en opstaan. Het voordeel van die historie is dat ik ook weet wat niet werkt.
Soms denk ik, hadden we toen maar een leerschool voor zelforganisatie.

Zou je weer kiezen voor een zelforganiserend bedrijf?

Geen enkele organisatievorm is heilig. Ook zelforganisatie niet. Het vraagt veel
van de mensen maar ook van de randvoorwarden. Maar om alvast antwoord te
geven, mijn antwoord is ja. Het moeilijkste vond ik het als de communicatie persoonlijk opgevat werd. En dat kan natuurlijk gebeuren bij bepaalde onderwerpen.

Welke onderwerpen bedoel je?

Nou bijvoorbeeld aanspreken op eigenaarschap, of een evaluatiegesprek over het
functioneren van een collega, of de gesprekken over verzuim. Dat doet een groot
beroep op conflictvaardigheid van een team. Teams die die vaardigheid niet hebben
lopen dan eerder vast. Als er gedoe was in het team dan zag je dat terug in
tevredenheid van medewerkers en klanten. Er was dus veel aan gelegen om ons als
team te blijven ontwikkelen en niet pas een training in te kopen als het mis was.

Later, na een ingrijpende reorganisatie heb ik ook een managementpositie gehad.
Een hele andere manier van organiseren. Daar zal ik een andere keer iets meer over
vertellen. Maar één ding zal ik alvast verklappen, het klassieke managementmodel is
geen heilige graal.

Hoe gebruik je deze ervaringen binnen je huidige werk?

Ontwikkelingen in organisaties vragen om aandacht voor bovenstroom én
onderstroom. Als rollen en werkafspraken niet helder zijn of niet bijgewerkt worden
dan is het moeilijk om verantwoordelijkheid te beleggen. Maar al zijn je rollen en
werkafspraken nog zo helder, als er belemmerende groepsdynamiek is, dan werkt
het niet. Door mijn ervaringen in zelforganiserende teams en mijn expertise op het
gebied van groepsdynamica zie ik de onderstroom steeds sneller en ook welke
makkelijkste stap die je kunt zetten om een belemmering weg te nemen. En dat werkt
zowel in zelforganiserende teams als in teams met een manager.

Wat is jouw visie op groepsdynamiek in teams?

Teams komen voorspelbare groepsdynamische struikelblokken tegen in hun
samenwerking. Denk aan voorzichtigheid en op veilig spelen, of bondjesvorming en
het saboteren van autoriteit. Het komt in alle teams voor! Als je dat niet normaliseert
en bewust maakt met elkaar dan blijft het team een marionet aan de touwtjes van de
groepsdynamiek. Wanneer een team die dynamiek eenmaal herkent en de
vaardigheden heeft om er doorheen te komen, dan komt hun energie ten goede aan
het teamdoel. Anders gaat het verloren in gedoe met elkaar.

Wat wil je bereiken met je kennis over groepsdynamiek?

Mijn passie is om vanuit de bril van groepsdynamica naar groepen te kijken en hen te
ondersteunen om het beste uit zichzelf te halen. Er is niets mooiers dan een groep
die geleerd heeft om onontkoombare groepsdynamiek om te zetten in goede
samenwerking. Daar word ik blij van.

Hoe zie je jouw rol binnen Energized en wat hoop je hier te bereiken?

Bij Energized is er een dijk aan expertise over zelforganisatie en hoe je als
organisatie daar je voordeel mee doet. Met mijn expertise op het gebied van
groepsdynamica draag ik bij aan nog meer grip op onderstroom. Onderstroom is er
altijd en die is niet slecht, maar je moet er op leren surfen.

Voor mij is het steeds belangrijker dat mensen niet alleen werken voor hun inkomen
en eigen gewin, maar ook bijdragen aan een mooiere wereld. Verandering is nodig,
op veel fronten. Kijk maar om je heen. Ik wil samen met mijn Energized collega’s
daar een bijdrage aan leveren.

Peter, dank je wel voor dit inspirerende gesprek! We kijken ernaar uit om samen met jou te werken en de wereld een stukje mooier te maken.

Steeds meer bedrijven – zo ook Hike One – werken meer projectmatig en met rollen in plaats van functies en hebben geen hiërarchische profielen.

Het klassieke functiewaarderingssysteem is in Nederland nog steeds de norm. Daarin wordt het salaris bepaald door het aantal dienstjaren en de functietitel. Dus niet door hoe die functie wordt vervuld en of er ook nog aan andere projecten wordt gewerkt in meerdere rollen, zoals je bij Hike One zowel de rol Designer kan vervullen en die van Team Builder.

Zodra het over het salarisstrookje gaat, wordt het gesprek persoonlijk en dus moet het beloningsmodel van een bedrijf goed doordacht zijn.

Een zelfontwikkeld beloningsmodel voor zelforganisatie

Hylke van Maaren is Partner bij Hike One en heeft de rol Circle Lead van de Salary Circle:

“Het is belangrijk dat er transparantie is. Dan bedoel ik niet over elk individu en dat iedereen per se moet weten van elkaar wat het loon is. Maar wel dat er een transparant model met een transparant proces is. Ik ontdekte al snel dat we hulp nodig hadden om dit proces in goede banen te leiden. Het is té belangrijk. Ik doorliep daarom een diepgaand onderzoeksproces. Met de wensen en eisen, die ik toen geformuleerd heb, besloot ik een beroep op Energized.org te doen voor het co-creëren van het beloningsmodel.”

Waar Hike One vastliep

Drie jaar geleden heeft Hike One met behulp van een ander bureau Holacracy geïmplementeerd. Voor die tijd hadden ze een beloningsmodel gebaseerd op functies en lineaire groeipaden. Met de komst van Holacracy ging iedereen in één of meerdere rollen werken en dus paste dit model niet meer. In eerste instantie probeerden ze dat op te lossen met een meer technisch en Holacratisch perspectief: ze ontwikkelden een zo eenvoudig mogelijk model waarbij de spelregels van Holacracy als navigatie dienden.

Roderick Trompert is één van de partners van Hike One:

“We wilden incentives loskoppelen van geld. In eerste instantie wilden we dat doen met een heel simpel beloningsmodel, volledig gebaseerd op vertrouwen. Dat hebben we twee jaar gehad.”

Dat eerste model was gebaseerd op een vooraf gedefinieerde trede (5-7%). Dat betekent dat er voor iedereen één lijn is waarop je doorgroeit. Er is geen beoordelingsgesprek meer omdat de trede vooraf is vastgesteld. De salarissen zijn dan voorspelbaar. Als een Hiker dacht op een ander punt op de lijn te zitten kon hij of zij een ‘salarisspanning’ inbrengen.

Salarisspanningen, die ontstonden op basis van dit model waren:

Wat in het nieuwe beloningsmodel terug moest komen

Hylke besloot op onderzoek uit te gaan om te kijken wat andere zelfsturende bedrijven doen. Tijdens Meetups, in video’s en artikelen vond hij veel modellen waarbij collega’s elkaar beoordelen, alles transparant is, en iedereen het eens moet zijn. “De meeste modellen hadden een vrij idealistische inslag. Ons streven was een eerlijk model. Het moet bespreekbaar worden dat je in een bepaalde levensfase hard kunt gaan en ook wel eens een jaar niet. Op ervaring bijvoorbeeld kun je je makkelijk blindstaren. We wilden dat je kunt terug zien in de beloning hoe je ervaring in de praktijk brengt en welke impact dat heeft.

Door de vele spanningen en de sfeer die dat met zich meebracht, beseften we ook dat we een model willen dat de verbondenheid met Hike One versterkt in plaats van vermindert. Het gesprek moet weer gaan over wat er werkelijk gebeurt.

Het proces moet transparant zijn, zodat iedereen vertrouwen heeft in het proces en in de Salary Circle die het proces uitvoert.

We willen dat ons groeiend bedrijf economisch gezond blijft. Daarom wilden we dat Finance een budget kan geven aan de Salary Circle zodat het helder is wat verdeeld kan worden.

Het proces moest flexibel zijn, zodat we de mate van differentiatie in beloning konden aanpassen. We wilden draaiknoppen hebben om dat in te kunnen stellen. We wilden precies genoeg differentiëren zodat er een gevoel van rechtvaardigheid is, maar zonder te grote verschillen in beloning te introduceren.

Ook heel belangrijk: we namen vooraf al voor lief dat niet iedereen het nieuwe model leuk zou gaan vinden.”

Professionele ondersteuning of zelf ontwerpen

Roderick vertelt, “Ons doel was om aan het eind van het jaar met het nieuwe model te kunnen starten. Als ontwerpers dachten we ‘we doen onderzoek en dat kunnen wij zelf wel”. Maar toen kwam het inzicht dat wij nu eenmaal geen opgeleide HR-specialisten zijn en hier wellicht beter externe hulp bij konden halen. Tegelijk wilden we natuurlijk wel dat ons model aansluit bij Holacracy. Omdat we eerder goede ervaringen met Energized.org hadden, besloten we hen om hulp te vragen bij dit onderwerp. We hadden een beperkt budget en dat hielp ons om kritisch te kijken wat we zelf konden doen en waar de externe hulp echt nodig was.”

“Met Peter Kunneman en Koen Bunders van Energized.org hebben we met een representatieve groep een diepgaand gesprek gehad over wat het beloningsmodel zou moeten hebben om te functioneren. Die eerste sessie heeft heel veel losgemaakt. Uiteindelijk zijn we met een team waaronder Annemieke Verhoeff en Peter Kunneman aan de slag gegaan. Wat zo interessant was aan de begeleiding is dat Peter steeds oog had voor het systeem, terwijl Annemieke echt gericht is op de mensen. Dat werkte heel goed.”

Het resultaat: een zelflerend beloningssysteem

De maatstaf van het nieuwe beloningsmodel is de impact die een Hiker heeft op de opdracht (in het Engels purpose) van de cirkel en op organisatieniveau.

De eerste stap was profielen definiëren. Annemieke heeft een inventarisatie gemaakt door veel interviews te doen en gesprekken te voeren met gerelateerde rollen. Op basis daarvan heeft ze vijf profielen gedefinieerd, die aansluiten bij het type mensen binnen Hike One en de verschillende vaardigheden.

Elke Hiker krijgt meer zicht op wat hij of zij werkelijk heeft gedaan afgelopen jaar. Bij het profiel hoort een vragenlijst met criteria. Daarin laat je weten op welke manier je in het afgelopen jaar impact hebt gehad op de opdracht van de organisatie en ondersteunt dat met voorbeelden. Voor sommige mensen voelt dat in eerste instantie alsof ze zich nog moeten bewijzen, maar het maakt vooral veel duidelijk.
Het model is transparant en gaandeweg kunnen de criteria en profielen aangescherpt worden. Het nieuwe beloningsmodel is bovendien een zelflerend systeem. Er zijn twee draaiknoppen, waarmee de Team Builders jaarlijks invloed kunnen uitoefenen op meer of minder grote verschillen: de verdeling binnen een profiel tussen basisgroep en ranking groep, en de grootte van de differentiatie tussen die twee groepen.

Draaiknop 1: verdeling basisgroep en ranking groep

Iedereen wordt in een profiel geplaatst. Ook als je solliciteert doe je dat binnen een profiel. Elk profiel wordt jaarlijks opnieuw ingedeeld in twee groepen: een basisgroep en een ranking groep. Zit je in de basisgroep, dan krijg je een standaardverhoging. Des te groter de basisgroep, des te meer gelijkheid. Als de ranking groep groter wordt gemaakt, is er meer verschil binnen het profiel.

Draaiknop 2: differentiatiefactor van ranking groep

Binnen het profiel worden de Hikers in de ranking groep jaarlijks op volgorde van bijdrage aan Hike One geplaatst. De draaiknop regelt hoe groot het verschil is tussen de salarisverhoging van de basisgroep en de gemiddelde salarisverhoging van de ranking groep. Dat noemen we de differentiatiefactor.

Ranking is spannend omdat er toch iemand boven een ander komt te staan en tegelijk eert het de verschillen die zichtbaar zijn.

De Salary Circle heeft door de ranking een instrument in handen gekregen om verschillen te waarderen.

Processen in het beloningsmodel

Om de overstap te kunnen maken van het huidige beloningsmodel naar het nieuwe, zijn de Team Builders aan de slag gegaan. Zij hadden in de overgangsfase het meeste werk van het vaststellen van de profielen voor iedere Hiker.

In november 2020 startten de Team Builders met het indelen in profielen en het toelichten van de criteria. Iedereen werd in een profiel ingedeeld met de 80/ 20 regel. Als 80% van het werk binnen een profiel valt, dan is dat je profiel. Wil je een ander profiel? Dan kun je dat melden en heb je direct een helder overzicht welke criteria en verwachtingen daar dan bijhoren.

In december hebben de Team Builders de ranking en verdeling gedaan. Daarna volgden de eindejaarsgesprekken.

Daarna is er jaarlijks een beoordelingsproces en een beloningsproces. Deze kunnen iets meer gespreid worden.

Het Hike One beloningsmodel kent 4 processen:
● Vaststellen entry level profiel/salaris (eenmalig)
● Beoordelingsproces (jaarlijks)
● Beloningsproces (jaarlijks)
● Escalatieproces (bij onenigheid)

De processen leiden er toe dat de Team Builders nu weer meer contact hebben met de Hikers. Dat zorgt ervoor dat problemen veel eerder zichtbaar worden, daarmee zijn de nieuwe processen een navigatiemiddel geworden voor de organisatie en Hikers.

Een flinke investering

Kwartaal vier van 2020 was een snelkookpan. Het nieuwe model moest ontwikkeld worden, gepresenteerd en uitgevoerd. Zo niet, dan kon de start pas eind 2021 zijn. De eerste overleggen waren met een representatiegroep van Hikers, daarna werkten vooral veel rolvervullers aan het onderzoeken wat de beste profielen zouden zijn en moesten de Team Builders aan de slag om het in de praktijk te brengen. Al met al een flinke investering qua tijd, geld en energie.

Roderick ziet vooral hoeveel het nu al oplevert. “We waren echt het menselijk contact wat uit het oog verloren. En nu wordt er weer constant aan de menselijke kant van de organisatie gewerkt. En dat levert heel veel op.”

Van tevoren kun je het niet sturen, maar wat direct al bleek is dat het werken aan de menselijke kant van de organisatie leidt tot:

Iedereen betrekken in een spannend project

Tijdens het ontwikkelen van het beloningsmodel zijn er talloze interviews gedaan. Daardoor kon er veel informatie meegenomen worden in beslissingen en bij het ontwerpen van de profielen. Hylke vertelt, “we konden draagvlak krijgen en het echt goed afstemmen op de organisatie door de vele tussenstapjes. Zo deelden we informatie tijdens check-ins, hebben we workshops georganiseerd en hebben we ook als salaristeam momenten georganiseerd waarin we updates konden geven. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is. Zo heb ik één keer niet zo’n handige zet gedaan. Ik gaf een update tijdens een Hikers sessie op donderdagmiddag na een hele drukke werkweek. Ik was niet super voorbereid. De bak met vragen die ik toen kreeg! Dat was echt een realiteitscheck: dit is echt een belangrijk onderwerp.

Hylke heeft dus geleerd om alle updates naar de organisatie echt weloverwogen en doordacht te doen. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen helder te maken, het verhaal met zelfvertrouwen te brengen en informatie paraat te hebben. Het grondige werk is ook terug te zien in de bewuste keuzes taalgebruik. De ‘individuele bonussen’ vervielen en dat woord is dan ook uit het vocabulaire geschrapt. Nu krijgt iedereen aan het eind van het jaar een ‘winstdeling’. Als dat een ‘bonus’ heet, worden medewerkers aan het oude model herinnerd. Niemand verwacht een tekort, dus ‘winstdeling’ levert geen onrust op.

“Mijn eindpresentatie was heel uitgebreid en bevatte ook gort droge stof. Deelnemers kregen alle details te zien. Daarmee konden we laten zien dat we dit echt niet licht hebben opgepakt. Bovendien konden de Team Builders de vragen goed beantwoorden, wat ook voor henzelf de bevestiging was dat ze een goed en doordacht model hebben om mee te werken.” vertelt Hylke.

De reacties van Hikers

Het oude functiewaarderingssysteem zit diep geworteld in de Nederlandse werkcultuur. Dus dat de nieuwe profielen niet lineair gezien moeten worden is nieuw.

In het nieuwe model van Hike One waarderen we op basis van zichtbare toegevoegde waarde voor de cirkels en de organisatie als geheel. Dat vergt een ander perspectief, dat iedereen nu wel heeft. Maar wat een heldere uitleg vraagt.

De meeste Hikers kunnen zich vinden in het nieuwe model en een enkeling test direct het systeem. Dat levert direct brandstof voor verbetering van het beloningsmodel. Zo blijkt uit een onderzoek in januari 2021 dat: sommigen meer tijd hadden gewild om er aan te wennen en het dus te snel doorgevoerd vinden, de criteria te breed omschreven zijn en in taalgebruik niet helemaal passend bij Hike One, het jezelf ‘bewijzen’ voelt nog ongemakkelijk en kost veel tijd.

Roderick is niet verrast door deze onderzoeksresultaten. “Dit zijn punten waar we ons eigenlijk ook al van bewust waren – én die we komend jaar kunnen verbeteren! We krijgen vooral de bevestiging dat we op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld ook door de sterk verbeterde reacties op de vraag ‘geloof je dat de manier waarop je in deze organisatie wordt betaald, eerlijk is?’. De grafieken zijn daar duidelijk gunstiger.”

Hoe culturele patronen een beloningssysteem beïnvloeden

Eerder zagen we Roderick aangeven dat het nieuwe beloningsmodel direct van invloed is op de cultuur binnen het bedrijf: feedback geven is laagdrempeliger, minder negatieve energie door salarisspanningen en er is meer persoonlijke informatieuitwisseling met Team Builders.

Daarnaast is het ook zo dat de keuzes voor een beloningsmodel dat past bij Hike One samenhangen met de cultuur. Een model om waardesystemen te duiden is Spiral Dynamics. Daarin worden waardesystemen gekoppeld aan ontwikkelingsstadia en gemerkt met een kleur. Elk waardesysteem kan heel functioneel zijn in een bijpassende context.

Peter Kunneman zag dat Hike One was doorgeschoten in een groen waardensysteem. Binnen ‘groen’ is de teamvisie: iedereen gelijk. Daarbij wordt voorbijgegaan aan oranje, waarin ‘competitie’ meer centraal staat en de teamvisie is: excelleren is de basis voor succes. Niet iedereen heeft natuurlijk een zelfde waardensysteem omdat ze toevallig voor dezelfde organisatie werken. Zodoende ontstond er spanning tussen groen (iedereen op dezelfde lijn belonen) versus oranje (belonen waarbij verschillen geëerd worden).

Peter vertelt, “Een flink aantal medewerkers wilden dat prestaties – oranje dus – ook gezien en gewaardeerd werden. Dat deden we uiteindelijk alsnog met behoud van groen door de mogelijkheid te creëren – middels de draaiknoppen in het model – om voor meer of minder gelijkheid in beloning te kiezen.”

Tot slot

Peter vindt dat de Salary Circle van Hike One veel lef heeft gehad. “Ze wilden snel een goed model ontwikkelen en direct gaan gebruiken voor 2021. Dat is met dit model veilig genoeg om te proberen. Het model staat stevig en kan verder aangescherpt worden naarmate er meer ervaring mee wordt opgedaan. Dat werk ligt nu vooral in handen van de Team Builders.”

Hylke, “Dit model voldoet aan harde criteria van de Nederlandse wetgeving, is voor de organisatie financieel veilig en schaalbaar. En vooral doet het recht aan de verschillen in impact en bijdrage van Hikers op Hike One. Daarmee is het een model dat goed past bij Hike One.”

Werken aan jouw eigen organisatie

Je hebt nu een beeld gekregen van het ontwikkelingsproces van een zelflerend beloningssysteem bij Hike One. Zie jij ook dat er iets moet veranderen in jouw organisatie en ben je nieuwsgierig waar je zou kunnen beginnen? We vinden het leuk om kennis te maken, dus schroom niet om contact op te nemen via [email protected].

Boeken van bijvoorbeeld Frederic Laloux (reinventing organizations/ teal), Brian Robertson (Holacracy) en Jef Cumbs (Sociocracy 3.0) laten je zien hoe het óók kan in organisaties. En daarnaast is er natuurlijk nog een hele stapel boeken met prachtige voorbeelden van organisaties die zich onderscheiden van de massa, zoals bijvoorbeeld Patagonia (regenaratieve organisatie).

Hoe verhoudt ons werk bij Energized.org zich tot al die ‘nieuwe’ ‘management-ideeën’?

‘Organisaties helpen om hun volle potentieel te benutten.’ Dat is waar Energizers naar streven als zelfstandigen in een coöperatie. Energized.org is opgericht door Diederick Janse en Koen Bunders. Zij besloten organisaties, die volgens Holacracy spelregels wilden gaan werken, te ondersteunen. Sindsdien is er veel veranderd: onze eigen club is gegroeid in aantal maar ook onze aanpak. Toen we begonnen met het ondersteunen bij Holacracy implementaties ging meestal direct alles over de kop, want dat wilden die bedrijven ook. En met succes. Nu zien we dat organisaties ook daar een alternatief op willen én zich breder willen transformeren. Ook met succes. Dus werken we meer stapsgewijs, ontwikkelen we onszelf ook door en hebben (meer) oog voor de mensen in de organisatie.

Teamend organiseren

Waar het volgens ons om draait is dat steeds als er iets is wat vooruitgang in de weg staat, dat je een proces voor handen hebt waarmee je het obstakel als brandstof kunt gebruiken. Ongeacht of het obstakel iets tussen mensen (bijvoorbeeld een slecht lopende samenwerking of geroddel) is of gerelateerd is aan werk (bijvoorbeeld lange vergaderingen, eindeloos wachten op goedkeuring).

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren. Daarvoor heb je spelregels nodig en een structuur die de weg vrij maakt om als een Ferrari je werk te doen.

Geen gouden wondermiddel

Een verandering is altijd een proces dat niet in één rechte lijn omhoog gaat. Er komt altijd weerstand. Je doorstaat die transformatie omdat je gelooft dat je organiseert vanuit je waarden en / of streeft naar een organisatie die aan waarden voldoet.

Ons belangrijkste leerpunt is dan ook dat er geen gouden wondermiddel is. Zelf kiezen we de ‘gereedschappen’ waarvan wij vinden dat ze het beste middel zijn om iets te creëren. Mocht er ooit een beter alternatief komen, dan onderzoeken we dat. Ook ontdekten we dat er een verlangen is naar één gereedschap voor een brede transformatie. Het gereedschap dat wij in eerste instantie alleen gebruikten (Holacracy) pretendeert bijvoorbeeld niet dat organisaties ook opeens een prachtige purpose heeft en mensen in het bedrijf op de eerste plek zet. Omdat de basis van Holacracy een hiërachie van purposes is wordt die link vaak wel gelegd.

Wat is een paradigma

Een paradigma is een kader van stellingen en aannames die je (veelal onbewust) doet en die als vertrekpunt en denkkader worden gebruikt om de wereld om je heen te interpreteren en beschrijven. Daarin spelen normen, waarden en overtuigingen van de maatschappij een grote rol.

Dus als je naar bedrijven kijkt en aanneemt dat economische groei altijd de belangrijkste graadmeter is, je altijd een baas nodig hebt die anderen controleert op wat ze moeten doen en je producten altijd perfect uitgewerkt moet hebben voordat je het op de markt introduceert: dan is dat een paradigma.
Als je anders naar bedrijven gaat kijken heet dat een paradigma-verschuiving.

Kritiek

Het meestgehoorde kritiekpunt van elk van de genoemde paradigma’s is dat het ‘verkocht’ wordt als een droombeeld terwijl we allemaal de strubbelingen kennen, die verandering met zich meebrengt. In ons werk streven we ernaar om die weerstand tot brandstof te maken.

De genoemde organisatie-ideeën moet je zien voor wat ze zijn: een punt om naar te streven of een middel om je eigen gewenste realiteit mee te vormen.

Hoe verhoudt het werk van Energized.org zich tot…

Teal

In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht Frederic Laloux twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization. Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel.

Het gedachtengoed van Frederic Laloux sluit naadloos aan op ons werk. We streven er niet per se naar om de organisaties waar wij mee werken Teal te maken, maar de drie fundamentele kenmerken kom je ook tegen in ons werk.

Holacracy

Holacracy is een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager. Daarmee is Holacracy een middel en niet een doel op zich.

In Nederland is Energized.org bekend geworden met Holacracy omdat een van onze oprichters Diederick Janse Holacracy in Nederland introduceerde. We hebben nog geen betere spelregelset gevonden waarmee organisaties zo goed uit de voeten kunnen. Bovendien is ook Holacracy altijd aan het doorontwikkelen bijvoorbeeld met een nieuwe versie van de grondwet en een meer stapsgewijze aanpak. Organisaties coachen met Holacracy en trainingen verzorgen zijn dus belangrijk delen van ons dagelijkse werk dat we graag doen. Daarom zijn we ook trots als ‘premier provider’.

Donut economie

Iets ogenschijnlijk heel anders, wat toch goed aansluit bij Energized.org is het concept van de ‘doughnut economy’. Kate Raworth is een econome die het model van de donut economie introduceerde. Daarbij roept ze op om als consument te kijken naar het product van bedrijven én naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Namelijk zodanig dat niemand tekort komt (sociaal fundament) en het bedrijf ook niet meer vraagt dan de aarde kan bieden (het ecologische plafond). Waar je volgens haar op moet letten bij bedrijven als je ze steunt door hun product af te nemen of voor ze te werken: doelstelling (purpose), netwerk, beleid (governance), eigenaarschap en financiën.

Als de economie niet draait op economische groei, hebben we volgens Kate deze paden nodig voor verandering: van mechanisch naar dynamisch, van atomistisch naar holistisch, van enkelvoudig naar complex distributief, van de egoïstische/ rationele mens naar de sociale / verbonden mens, van anthropocentrisme (de overtuiging dat de mens de belangrijkste entiteit op aarde is) naar planetair denken (de planeet is de belangrijkste entiteit) en van de obsessie voor het bruto binnenlands product naar de donut economie.

Als Energizers bespreken we vaak wat de impact is van ons werk. En ook hoe we onze eigen organisatie vormgeven. Het ecologisch plafond is een onderwerp waar veel Energizers erg mee begaan zijn. Naast zorgen over de staat van onze planeet zoeken we ook hoe we met al ons werk kunnen bijdragen aan levensbevorderende omstandigheden. Deze zoektocht is in volle gang.

Semler

Ricardo Semler is een markante man. Hij gelooft in werknemersdemocratie, extreem platte organisaties, overzichtelijke units, flexibel salaris, banenruil, kies je manager, ultiem ondernemerschap, leider overbodig en gelukkige mensen die samen presteren. Misschien heb je de aflevering van VPRO Tegenlicht over Semler gezien.

Semler geeft je geen handvatten door middel van bijvoorbeeld een proces waarmee je dit kunt vormgeven in je eigen organisatie. De vrijheid die er vanaf straalt is erg aantrekkelijk voor organisaties. Daarbij nemen bedrijven de kersen uit de taart zoals werving en selectie door medewerkers, maar durven ze niet de formele machtsstructuur los te laten.

Wij herkennen de vraag naar Semler-principes, maar wat wij zelf echt missen is het stevige fundament waar bedrijven op kunnen vertrouwen; de spelregels waar iedereen naar kan wijzen en zeggen ‘zo runnen wij dit bedrijf’. Die zou je bij een Semler-aanpak zelf moeten ontwikkelen. Het loslaten van een hiërarchie van mensen kent volgens ons ook veel voordelen, maar dan wel als je er iets anders concreet voor in de plaats zet (zoals bijvoorbeeld Holacracy spelregels).

Lean

Voordat we ingaan op wat Lean is: één van onze klanten waar we de Holacracy implementatie hebben begeleid – Learning Waves is een trainingsinstituut voor Lean, dat ook wel bekend staat als Toyota Production System (TPS). Je doet dus niet óf Holacracy óf Lean. Je kunt ze op elkaar aan laten sluiten.

Bij Lean kijk je naar een organisatie als een groep mensen die een serie van activiteiten uitvoert. Het resultaat daarvan is een product of dienst. Zo’n serie activiteiten heet een waardestroom. Er zijn twee soorten activiteiten: activiteiten die klantwaarde toevoegen (bij een bakker zijn dat de activiteiten die ervoor zorgen dat de ingrediënten een brood worden) en activiteiten die geen klantwaarde toevoegen (zoals inkoop, voorraad en administratie).

Bij Lean focus je je op het vergroten van de klantwaarde. Lean methodieken zoals Daily Stand, VSM, Flowbord en 5S, helpen je om die processen structureel aan te pakken en als team continu te blijven verbeteren en optimaliseren.

Je kijkt bij Lean dus vooral naar productieprocessen en bij Holacracy naar de organisatie van je organisatie.

Agile / Scrum

Het verschil of overeenkomst met Scrum is dat Scrum een agile vorm van iteratieve productontwikkeling is, en Holacracy een agile vorm van iteratieve organisatieontwikkeling is. Dus zoals je met agile doorlopend in kleine stapjes werkt aan een product of dienst, zo werk je met Holacracy doorlopend aan je organisatie.

Binnen Energized.org zijn we goed bekend met agile/ scrum processen. Een aantal van ons is agile coach en wat we nog dagelijks zien is dat van agile teams gevraagd wordt om zelfsturend te werken, maar niet met het mandaat wat je daarbij nodig hebt. Zo ontstaan er vaak veel frustraties als het team tegen grenzen van de grotere organisatie aanlopen. Die frustratie kun je aanpakken door volgens de spelregels van Holacracy te gaan werken.

We schreven eerder een artikel over de verschillen en overeenkomsten van agile en Holacracy.

Sociocracy

Sociocracy – of de nieuwste versie S3 – komen voort uit hetzelfde gedachtengoed als Holacracy met de nodige verschillen.

We schreven al eens een artikel over de verschillen tussen S3 en Holacracy.
We zijn goed op de hoogte van S3 en hoewel de meeste klanten kiezen voor Holacracy past het S3 jasje ons ook.

Het landschap van management theorieën en waar Energized.org thuis is

We herkennen veel van onze eigen zienswijze in bovenstaande perspectieven op bedrijven. Met veel genoegen kijken we naar het tempo waarin het landschap verandert. Zo dynamisch als organisaties anno 2020 zijn, zo dynamisch is het nieuwe landschap vol paradigma’s die best veel gemeen hebben, zoals: ‘plattere’ organisaties, de medewerker centraal, een nadrukkelijk aanwezige opdracht (purpose) om iets moois toe te voegen aan de wereld, wendbaarheid en anti-fragiliteit (steeds sterker worden van alles wat er gebeurt). We kiezen de gereedschappen die nu bij ons passen en waar we zowel mee kunnen pionieren op onszelf als beproefd ondersteunend bij bedrijven.

Natuurlijk kiezen wij de gereedschappen niet, dat kunnen klanten prima zelf. Wij zorgen ervoor dat je zo’n belangrijke stap onder professionele begeleiding kunt zetten. Daarbij streven we ernaar dat klanten zelf leren om te organiseren. Noem het de laatste reorganisatie; je zet nog eenmaal een eerste stap naar verandering en vanaf dan zul je doorlopend veranderen. Zelf.

Ben je nieuwsgierig hoe je in je eigen bedrijf verandering doorlopend kunt omarmen? Dan horen we graag van je!

Zo overzichtelijk is het niet altijd op de werkvloer. Taken worden steeds complexer. Denk bijvoorbeeld aan een machinefabriek waar een app wordt ontwikkeld waar technici, monteurs, relatiebeheerders, vormgevers en developers aan meewerken. Zo’n taak vraagt om samenwerkingen in steeds veranderende samenstellingen.

Van vaste stabiele teams naar teamen

In vaste, stabiele teams kunnen mensen elkaar leren kennen. Door te investeren in de samenwerking, kan zo’n team zichzelf ontwikkelen tot een topteam. Een topteam is een team waar je ’s ochtends met plezier naartoe gaat en waar prestaties geleverd worden. Zulke vaste teams zie je steeds minder vaak doordat het werk steeds complexer wordt. Teams wisselen vaker van samenstelling en voor één project werk je soms in verschillende teams.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Om te kunnen teamen heb je nodig:
1. een structuur, die teamen mogelijk maakt
2. spelregels

Met spelregels kun je vastleggen wat je van wie kunt verwachten. Als de spelregels gelijk zijn voor iedereen, is de drempel lager om je mond open te doen als je verbeteringen ziet.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Structuur en spelregels van teamende organisaties

Meestal ziet een organigram van een bedrijf eruit als een hark waarin degene aan de top de hoogste beslissingsbevoegdheid heeft. Complexe problemen kun je niet oplossen door de hoogste machthebber alle belangrijke beslissingen te laten nemen. De expertise is immers verspreid over de gehele organisatie. Het alternatief is dus om degene die de expertise heeft en alle ins en outs van het werk kent, beslissingen te laten nemen. Dat heet ‘beslissingen distribueren’ oftewel ‘gedistribueerde autoriteit’.

Ondertussen blijft er wel een hiërarchie. De opdracht van de organisatie, datgene wat het wil brengen in de wereld is de baas en dus niet een directeur of CEO bovenin de hark.

Om heel helder te kunnen maken wat het werk is dat gedaan moet worden om de opdracht te volbrengen wordt de opdracht in kleine stukken opgebroken. Dat zijn rollen, die collega’s vervullen en ze helpt om beslissingen te nemen. Die helderheid en duidelijke werkafspraken helpen om continu de best mogelijke beslissing te nemen, ook als er nieuwe informatie is in het bedrijf (bijvoorbeeld een nieuwe groep medewerkers) of buiten het bedrijf die impact hebben (bijvoorbeeld corona-maatregelen).

Teamen is wendbaar organiseren

Teamen past bij organisaties, die snel willen en moeten schakelen. Het vraagt om leiderschap, de bereidheid om te leren en vooral de bereidheid om je verantwoordelijkheid te pakken. Als organisatie, team en individu. Wat de samenstelling ook is, je kunt snel samen de taak oppakken ongeacht of je in een ziekenhuis, op een ICT-afdeling of bij een bank werkt.