Spanning is brandstof, óók in het MKB

Omdat Holacracy een kant-en-klaar raamwerk is om het werk te organiseren rondom een opdracht (in plaats van een management-hiërarchie) past Holacracy in kleine organisaties en in grote bedrijven. Ook de branche, het product of de dienst doen er niet toe. Wat wel belangrijk is, is dat de mensen in de organisatie enthousiast zijn over het distribueren van mandaat door de organisatie.

De coaches van Energized.org zijn actief bij heel uiteenlopende organisaties. Koen Bunders ondersteunde in 2020 het Centrum voor Tantra bij het leren van Holacracy. Het enthousiasme in de organisatie was zo groot, dat ze hun ervaringen spontaan deelden in een artikel op hun website. Hieronder lees je ook het hele stuk.

Het onderzoek: past Holacracy bij het Centrum voor Tantra?

Er leefde binnen de staf al langer een wens om meer te doen met zelforganisatie. In mei 2019 tijdens onze jaarlijkse stafdagen op De Dieken hebben we met elkaar geproefd aan ‘Zelforganisatie met behulp van Holacracy’ onder begeleiding van Holacracy coach Koen Bunders van Energized.org. We wilden onderzoeken of dit een werkwijze is die bij het Centrum voor Tantra zou passen en ons antwoord was: ja, hier willen wij wel meer van!

En zo geschiedde. In de periode maart t/m november 2020 hebben we wekelijkse online ‘rijlessen’ gehad van coach Koen om te leren over deze bijzondere en nieuwe manier van samenwerken. Maar wat is Holacracy en waarom willen wij dit eigenlijk? Wij willen je hier graag meer over vertellen, omdat het een beeld geeft van koers van het Centrum.

Waarom Holacracy?

Holacracy is een (radicaal ander) besturingssysteem voor organisaties. Niemand is ‘de baas’ maar het doel van het centrum is ‘de baas’. Het is een werkwijze met een heldere spelregel set, direct bruikbaar om onze organisatie mee te vormen. De potentie is dat we elke spanning, waar of door wie die ook wordt opgemerkt, gebruiken om snel, veilig en betrouwbaar helderheid te scheppen en onze organisatie dichter bij het doel te brengen. En dan niet af en toe… maar continue en systematisch.

Voordat we begonnen met de ‘rijlessen’ van Holacracy coach Koen hebben we onderzocht wat eigenlijk het doel is van implementeren van Holacracy in onze organisatie.

Groei en duurzaam gedragen beslissingen waarborgen

Waarom willen we dit? Wat willen we oplossen? Er waren allerlei nevendoelen zoals ‘beter overleg en meer inspraak’ of ‘heldere verdeling van verantwoordelijkheden’ of ‘interessant gereedschap om mee te leren werken’. Maar het echte vraagstuk dat we willen oplossen is: hoe blijft het alsmaar groeiende centrum bestuurbaar en duurzaam gedragen door meer mensen dan alleen Carla en Remmelt? Carla en Remmelt willen trainingen en groepen blijven geven zo lang als mogelijk, maar willen en moeten het management en praktisch werk op termijn kunnen overdragen. Een overdracht aan een groep mensen, waarbij de leiding en macht wordt gedistribueerd aan een ‘groter geheel’, vinden we een oplossingsrichting die past bij de aard van ons werk.

De mensen in de organisatie over hun ervaringen met Holacracy

Aan het woord verschillende mensen van onze staf, die hun ervaringen delen: wat bevalt je, heeft je verrast, daagt je erin uit, wat heb je geleerd?

Remmelt van Kleef over de beslissing om te starten

Ik heb het even nagekeken en het was 2013. Het jaar van een vijfdaagse festivalachtige bijeenkomst van 100 betrokken studenten en leraren van het Centrum voor Tantra voor een ‘community onderzoek’ met als hamvraag: Nu wij als Tantrika’s bijeenkomen, wat wil er door mij, door ons gemeenschappelijk, ontstaan?

Dit evenement was een respons op de onmiskenbaar toenemende betrokkenheid van de community en het verlangen naar ‘Tantra in actie’. Syntegration en Sociocratie waren overlegmodellen waar we kennis mee maakten en gebruikten om die bijeenkomst te organiseren en structuren. In mijn ogen veroorzaakte het een doorbraak in de ontwikkeling van het Centrum: van een door Carla en mij geleidde organisatie naar een gemeenschappelijk gedragen organisatie.

Terwijl ik hierover schrijf komen tal van dierbare herinneringen boven die me ontroeren. Het lijkt zo lang geleden en tegelijkertijd zie ik de gezichten van zovelen die tot op de dag van vandaag op enigerlei wijze bij het werk betrokken zijn en zich ervoor inzetten. Het maakt een lange vruchtbare lijn van ontwikkeling zichtbaar. De Mysterieschool, De Bedding, het studentenfonds De Witte Tara, ShowerPower en de concerten van Russill Paul zijn allemaal direct of indirect het gevolg van dat community onderzoek en de betrokkenheid van alle community leden. Nu, zeven jaar na die doorbraak, zijn we als organisatie formeel overgestapt naar een vorm van overleg en besluitvorming die niet berust op hiërarchie, functies en personen, maar op bevoegdheid en verantwoordelijkheid van rollen die ingevuld worden door personen. De macht ligt niet langer bij de machthebbers (powerholders: lees Carla en Remmelt) maar bij de ‘spelregel set’ van Holacracy©. Niemand is nog langer de baas: in plaats daarvan is iedereen gehouden aan de spelregels die het overleg en het proces van besluitvorming structureren.

Wat heb je nodig? Heb je gekregen wat je nodig hebt? Wat is je voorstel? Vanuit welke rol vraag je dit? Aan welke rol vraag je dit? Is er een rol van wie we dat nu al mogen verwachten? Zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk is of een stap achteruit? Zo niet dan hebben we geen geldig bezwaar om het gewoon te proberen (voorstel aangenomen).

Dit zijn een aantal vragen die deel uitmaken van de spelregelset. Vragen die leiden tot een radicaal nieuwe kijk op samenwerking, bevoegdheid, verantwoordelijkheid, besluitvorming en – niet op de laatste plaats – persoonlijke bekrachtiging van de betrokkenen. Het scholingstraject om ons deze methodiek eigen te maken hebben we begin november afgerond. Inmiddels zijn we in staat om zo’n 15 agendapunten te bespreken in 1,5 uur, waarbij iedereen de mogelijkheid heeft zaken te agenderen, verhelderende vragen te stellen, reacties te geven, hulp te vragen en te krijgen, bezwaar te maken en waar nodig een voorstel aan te passen. Echt waanzinnig efficiënt en voor ieder van ons een vooraf onvoorstelbaar resultaat.

Zeven jaar later! Wat hebben jullie in de tussentijd gedaan dan en waarom moest dat zo ontzettend lang duren? Dit hoor ik mijn superego zeggen en ik zie mezelf die vraag op jou als lezer projecteren. Zoeken en proberen, systemisch werk om zicht te krijgen op de onderliggende belemmerende krachten, bijeenkomsten met organisatiedeskundigen, omgaan met hoop en teleurstelling, verlangen en angst, verdriet, woede, frustratie en reactiviteit. Elkaar vervloeken en vergeven, uit elkaar spatten en weer nader tot elkaar komen, elkaar haten en wachten tot de liefde weer de overhand krijgt. Groeien in- en aan de samenwerking: ‘Tantra in actie’. Groei als deel van dezelfde genoemde ontwikkelingslijn. ‘In mijn ogen was/is het afstand doen van de macht voor de één en het aannemen van de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid voor de ander de grote opgave die deze lange transitie naar de Holacracy© kenmerkt.’

Vanmorgen stond in de Volkskrant een pleidooi van Marita Mathijsen om het leed te verzachten door te citeren uit de Nederlandse literatuur met daarin een gedicht van Willem Elsschot: ‘…tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren…’.

Tussen droom en daad staan menselijke beperkingen in de weg en haar tekortkomingen. Bovendien is het leiden en ontwikkelen van de organisatie niet onze core business. Dat is immers het ‘leiden’ en ontwikkelen van Tantra trainingen. Het is evident dat daar onze grootse kracht ligt en dat daar het leeuwendeel van onze tijd en aandacht heen gaat. Maar hoe erg zijn die menselijke beperkingen en tekortkomingen dan eigenlijk? Of met andere woorden, is er iets ‘mis’ mee of is er iets ‘mis’ gegaan? Nee, absoluut niet! Heeft het pijn gedaan? Ja, absoluut wel! Is dat erg? Nee, absoluut niet! Waarom dan niet? Daar kom ik verderop op terug.

Carla over het effect van spanningen volgen

Vanaf het begin voelde ik me erg verwant met de focus van Holacracy om te werken vanuit het erkennen van je spanningen. Dat lijkt eigenlijk heel erg op wat we doen in het werk van Tantra. Om je innerlijke groei te ondersteunen kijken we daarin steeds naar wat je ruimte en vrijheid blokkeert en welke spanning de stroom van je energie vastzet. Als je die blokkade vriendelijk aandacht geeft, opent de ruimte zich meestal weer en begint de energie weer te stromen. We zien ook in Tantra iedere blokkade als een kans, als een toegang tot het ervaren van meer ruimte en meer diepte. In Holacracy kijken we steeds welke spanningen de samenwerking en het werk zelf blokkeren. Ook hier blijkt iedere spanning een mogelijkheid tot creativiteit en verbetering.

Wat me heeft verrast is dat Holacracy ieders volwassenheid zo ondersteunt. Als je een spanning hebt wordt steeds gevraagd: Wat heb je nodig? Dat maakt dat je geholpen wordt om te stoppen met klagen en problematiseren. Dit is veel radicaler dan ik had gedacht. Ik ervaar het zelfs als een soort ‘ego-dood’, daar waar ego zegt: ‘ik problematiseer, dus ik besta’. Ik was verrast (en geschokt) te zien hoe groot mijn neiging tot problematiseren was, vooral in mijn gesprekken over het werk met Remmelt. Dit is echt gestopt en dat enorm vreugdevol. Vanuit mijn verlangen naar eenheid en verbinding heb ik een hele sterke neiging de ‘goede koningin’ te willen spelen, die met iedereen rekening houdt en zoekt naar consensus. Holacracy maakt dat onmogelijk, wat bijzonder verfrissend voor me is. Verfrissend om de onderliggende verantwoordelijkheid voor alles en iedereen meer en meer los te laten en te vertrouwen op de werking van het systeem als geheel. Er gloort een nieuwe mogelijkheid aan de horizon, waar ik dankbaar voor ben.

Eelco: ‘mindblowing’

Na 20 jaar in de GGZ gewerkt te hebben in een zelfsturend team ben ik vertrouwd geraakt met de stroperigheid, de onduidelijkheid, en de inefficiëntie rondom het nemen van besluiten. Het is de reden dat ik de laatste jaren steeds meer afstand nam van mijn werk. Holacracy geeft mij eindelijk de regels en handvatten om redelijk ontspannen bij overleggen aanwezig te zijn. Met name het simpele gegeven dat we steeds één spanning van één persoon ‘behandelen’ geeft helderheid en focus. Mijn neiging om in een vergadering tot consensus te willen komen vind ik grappig om te zien en confronterend tegelijkertijd. Voorop staat in dit proces dat het van mij vraagt om helderheid te krijgen over mijn eigen spanning(en). ‘Ik vind het nog wel mindblowing dat het zo simpel kan.’

Hans over werken vanuit spanning

‘Holacracy… mooi idee maar praktisch onmogelijk’ was mijn eerste inschatting. Dat we bij Holacracy uitgaan van spanning (negatieve energie) was het eerste wat me verraste. Gevraagd wordt aan te geven waar een spanning je tegenwerkt om je rol goed te kunnen vervullen. Als groep werk je eraan om de spanning van die persoon op te lossen.

De spelregels beperken de discussie, en of de spanning terecht/onterecht is maakt niet uit. Elke spanning is terecht en heeft recht van bestaan! Wat je nodig hebt als inbrenger(ster) – bv een eerstvolgende actie van een andere rol, informatie of het toevoegen van een verantwoordelijkheid – staat centraal. Inmiddels denk ik dat Holacracy wel mogelijk is, omdat deze groep het aandurft om spanningen bespreekbaar te maken en daarmee in het middelpunt te staan.

Martine over denken vanuit gezamenlijkheid

Ik ervaar Holacracy als een indrukwekkend systeem met een hele heldere structuur. Niemand staat ‘boven’ of ‘buiten’ de spelregels. Een paar kernbegrippen zijn voor mij: transparant, gelijkwaardig, verfrissend en meer veiligheid, rust, ruimte, overzicht en verbinding in de groep. Wat me specifiek bevalt is het feit dat we niet met elkaar in discussie gaan (hoe draining kan dat zijn) en ook niet proberen ergens consensus over te vinden, maar dat de ingang is om met elkaar één spanning van één persoon op te lossen via de openende vragen:

Wat heb je nodig? Ben je hiermee geholpen? Behoorlijk liefdevol eigenlijk, als ik die vragen echt binnen laat komen. Het geeft een milde energie aan het hele veld. Charmanter samenwerken!

Zelforganisatie was nieuw voor me. Onze gemeenschappelijke focus is de organisatie als geheel en niet de persoon. Daardoor ontstaat er meer gelijkwaardigheid en wordt er aanspraak gedaan op de intelligentie van het hele veld. Het heeft me verrast dat ik de organisatie dien als ik kom met iets wat lastig voor me is in plaats van te denken dat ik de anderen er mee belast. Wat me uitdaagt is hulp vragen. De hele structuur is gebaseerd op elkaar helpen. En ik wist niet dat ik daar zo slecht in was… Ik ervaar het als ‘spiritualiteit’ in de praktijk: niet meer denken vanuit het IK tegen de rest maar vanuit WIJ, vanuit samen.

Wat ik onder andere heb geleerd is het onderscheid te zien tussen de mens die we zijn en de rollen die we vervullen: een van de stokpaardjes van Holacracy. Bijvoorbeeld; mensen geven meningen, rollen nemen besluiten en; vat dit standpunt van mij niet persoonlijk op, het is vanuit m’n rol dat ik dit standpunt behartig.

Gem over de scheiding tussen rol en de mens die de rol vervult

Ik ben iedere keer verbaasd over hoe het proces verloopt en de intelligentie die er klaarblijkelijk in aanwezig is. Ik zie het als een goede mogelijkheid om te blijven werken aan de organisatie op een steeds meer transparante manier. Ik hoop dat het uiteindelijk ook gaat werken in het kader van de overdracht van het Centrum door Carla en Remmelt.

Daar hebben we wellicht nog een lange weg te gaan en corona is niet erg behulpzaam. Behalve dan de mogelijkheid om zo vaak online bij elkaar te komen. Door het zo intensief werken met Holacracy gedurende de ‘rijlessen’ is er een groter gevoel van gemeenschappelijkheid en betrokkenheid ontstaan.

De scheiding die aangebracht wordt in ‘rollen’ en ‘mensen die de rollen uitvoeren’ wordt me steeds duidelijker. Het blijkt behulpzaam in de samenwerking en heeft tegelijkertijd ook nog heel wat haken en ogen en een zekere traagheid in de omschakeling. Lastig om telkens te blijven zeggen in welke rol je wordt aangesproken bijvoorbeeld. Fijn is het dat er bij iedereen de bereidheid is om zoiets nieuws aan te gaan en er daarbij ook oog blijft voor persoonlijke complicaties in de ‘onderstroom’. Ik hoop en verwacht dat we daar nog meer samen over kunnen leren.

Kyo: ‘meer transparantie’

Ik vind het bijzonder dat we aan het geheel van de organisatie hebben leren werken via individuele spanningen. Dat is iets wat ik goed ken vanuit het groepswerk, maar nu leren we dat principe toe te passen binnen de organisatie. De spelregelset verheldert de dynamiek in de staf. Als iemand een rol aanneemt, wat een vrijwillige keuze is, krijgen ze daardoor verantwoordelijkheid, bevoegdheid en zeggenschap. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Een van de intenties was dat we het werk meer zouden kunnen verdelen om Carla en Remmelt te ontlasten. Ik zie echter nog niet dat dit aan het gebeuren is. Carla en Remmelt hebben nog steeds de meeste rollen en doen daarmee ook het meeste organisatorische werk.

Wat er voor mij in de rol als leraar is veranderd, is dat er in het werkoverleg een plek is om spanningen met betrekking tot mijn werk te delen. Ik word geholpen om mijn werk met plezier en vertrouwen te kunnen doen. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Martina over verantwoordelijkheid nemen voor groei

Toen ik voor het eerst over Holacracy hoorde, dacht ik: wow, dit is de oplossing voor het probleem van te veel tekst en te weinig daadkracht. Het proces voelt als een langzaam groeiend, zelfregulerend levend organisme. Daar word ik blij van. Het geeft vertrouwen dat de manier van werken is gestoeld op rollen los van persoonlijke voor- en afkeuren. De mogelijkheid voor iedereen om altijd een spanning te kunnen inbrengen heeft mij ontslagen van het idee dat ik anderen zou moeten vragen, helpen of ondersteunen bij hun spanning uit te spreken. Inclusief mezelf. ‘Het wordt voor mij helder dat we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid hebben voor de groei en ontwikkeling van het bedrijf als geheel.’

Er gebeurt zoveel en het geeft zo’n versnelling als iedereen zijn steentje bijdraagt. De vreugde die dan vrijkomt vind ik verrukkelijk. Ik voel me dankbaar naar het ontvangen van dit gereedschap en ik gun het Carla en Remmelt om steeds meer van het management werkt op een organische wijze te kunnen loslaten.

Ten slotte

Ten slotte… dat veronderstelt een conclusie, een eindpunt en daar is voorlopig geen sprake van. Als je na 14 ‘rijlessen’ met knikkende knieën van het CBS de weg op mag, ben weliswaar je een natuurtalent, maar nog geen door de wolgeverfde weggebruiker. De immense uitdagingen om het Centrum in deze Coronatijd ‘in de vaart’ en op koers te houden en al het extra werk dat dat voor iedereen met zich meebrengt, vertroebelt de mogelijkheid om ondubbelzinnig vast te kunnen stellen of deze nieuwe samenwerkingsvorm leidt tot een ontlasting van Carla en Remmelt. Je zou zomaar kunnen veronderstellen van niet, gemeten aan de hoeveelheid rollen en verantwoordelijkheden die zij ook binnen dit nieuwe systeem vervullen. En toch is er al zoveel verschoven; zoveel meer transparantie, helderheid, rust, structuur, efficiëntie, bekrachtiging, veiligheid, positiviteit en perspectief om er een aantal te noemen.

Wat wel vast staat is dat we in Holacracy© een werkwijze hebben gevonden die ons de mogelijkheid geeft om snel en veilig te blijven sleutelen en bouwen aan het ‘voertuig’ waar iedere training, groep of activiteit op rust. Daarvoor moeten we nog heel wat ‘uren maken’ – ervaringsuren – opdat we het systeem niet alleen kennen maar het een vanzelfsprekendheid wordt. Dus dat gaat nog heel wat vragen. Is dat erg? Nee, absoluut niet! Het biedt ons de mogelijkheid ons te laven aan de vreugde van het leren.

Met de overstap naar de Holacracy© zijn alle betrokken bekrachtigd en heeft tevens de organisatie als geheel aan kracht gewonnen. En dat in een tijd waarin de grond trilt van onzekerheden en onvoorspelbaarheid. Deze stap is voor ons ‘The right thing at the right time’.