Hoe is het nu met… Erik Giebels van LearningWaves?
Charlotte (Energized.org) interviewt Erik (LearningWaves) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. LearningWaves werkt sinds 2017 met Holacracy.
Wie ben je?
Ik ben Erik en ik ben LearningWaves gestart in 2005. Inmiddels zijn we 20 jaar verder, maar ik word er nog steeds heel blij van om mensen beter te leren samenwerken. Elke dag kom ik gemotiveerd mijn bed uit om dat bij zoveel mogelijk bedrijven voor elkaar te boxen.
Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?
De duidelijkste reden is dat we aan het groeien waren. We waren in 2005 met z’n tweeën de huidige activiteiten van LearningWaves gestart. Van daaruit groeiden we naar drie, naar vijf medewerkers en zo verder. We waren ons al langer bewust van de vervelende bij-effecten van een traditioneel hiërarchisch piramidemodel, maar de vraag was: als we dat niet willen, wat dan wel? We bereikten onderhand een grens waarop het niet meer werkte om gewoon hard te roepen dat we iets moesten doen.
In eerste instantie zeiden we: we gaan gewoon niet managen. Maar dat bleek toch niet de oplossing. Onze tweede poging was sociocratie, en daar zijn we serieus mee aan de slag gegaan. Maar daarbij moest je veel te veel zelf inregelen voordat je iets kon doen, en dat kostte verschrikkelijk veel tijd. Toen ontdekten we Holacracy, een voortborduursel op sociocratie. Dat vonden we een mooie combinatie van voldoende kaders en tegelijkertijd de ruimte voor zelfsturing binnen die kaders.
Is je vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?
Mijn kennis over zelforganisatie is in ieder geval een stuk verdiept, en dat is altijd goed nieuws. Wat mij is opgevallen, is dat het volwassenheid vraagt. Om zelfsturing goed te kunnen doen, vraagt dat verantwoordelijkheidsgevoel, reflectievermogen en volwassen communicatie. Het hele begrip van volwassenheid, of hoe je het ook noemt, is daarbij essentieel. Niet iedereen is daar even ver in, en niet iedereen heeft daar evenveel behoefte aan.
Sommige mensen vinden het bijvoorbeeld ook prima om zich ergens achter te kunnen verschuilen. Het is makkelijk als er een manager is die alles oplost, en als het niet lekker gaat, kan je gewoon de schuld aan iemand anders geven. Dat vinden sommige mensen ook wel prettig. Lang niet iedereen, maar er zijn altijd wel een paar die dat zo ervaren.
Wat ik merk, is dat als je je niet kunt of wilt ontwikkelen in je eigen volwassenheid, Holacracy lastig wordt. Holacracy gaat namelijk uit van die volwassenheid. Als die er niet is, of als die bij de één meer aanwezig is dan bij de ander, kan dat problemen opleveren. Iedereen heeft ook zijn eigen tempo in die ontwikkeling en heeft verschillende behoeften daarin. Je kunt iemand niet dwingen om zich volwassener te gedragen of anders te communiceren. Tuurlijk kun je elkaar daarop aanspreken, maar voor de een is dat vanzelfsprekend, terwijl de ander daar veel meer stappen voor moet zetten.
Het is een heel persoonlijk proces hoe volwassen je daarin wilt staan, en dat maakt het soms lastig. Dat is iets wat ik zelf nog steeds wel moeilijk vind: Holacracy vraagt die volwassenheid, maar het is niet altijd eenvoudig om die in jezelf en anderen te herkennen of te ontwikkelen.
Waar worstelen jullie nu nog mee?
Hoe organiseer je ondernemerschap in een systeem van Holacracy? Dat is iets wat mij al een tijdje puzzelt. Want ondernemerschap is meer dan alleen een rol vervullen. De een heeft gewoon meer ondernemerschap in zich dan de ander. Holacracy zou in theorie voor iedereen ondernemerschap mogelijk moeten maken, maar in de praktijk zie ik dat niet iedereen het ondernemerschap oppakt en ook niet iedereen daar behoefte aan heeft. Maar hoe kun je ervoor zorgen dat degene die wel ondernemerschap nodig heeft, daar ook invulling aan kan geven, zonder dat anderen zich gedwongen voelen om hetzelfde te doen? Het gaat erom dat er ruimte is voor die verschillen en dat we dat goed organiseren binnen Holacracy.
Waar ik nog wel zoekende naar ben, is hoe je zo snel mogelijk werkoverleggen, roloverleggen en andere nieuwe begrippen van Holacracy duidelijk kunt maken aan iemand die nieuw is in de organisatie. Hoe kun je deze informatie goed overbrengen, zodat ze snel begrijpen wat de concepten betekenen? Hoe geef je ze iets waar ze makkelijk op terug kunnen vallen, zonder dat ze de hele grondwet hoeven door te lezen? Wat zijn de kernbegrippen die ze moeten begrijpen om Holacracy goed toe te passen?
Het zou ideaal zijn om ze deze concepten op een Jip en Janneke manier mee te geven. Een hele dag training is misschien te groot, maar ik zoek manieren om deze inzichten snel en praktisch over te dragen, bijvoorbeeld via handige tools die het proces makkelijker maken.
Welke onverwachte hobbels zijn jullie tegengekomen?
Holacracy heeft niets standaard ingeregeld voor HR. Het hele HR-stuk over verloning, groei, carrièrepaden – daar vindt Holacracy niks van. Ook de rol van Lead Link (nu Circle Lead) heeft hier geen invloed op. We hebben te lang gedacht dat als we Holacracy zouden toepassen, we verder geen extra HR-regelingen nodig zouden hebben. Onze oplossing is dat we een HR-cirkel naast onze ankercirkel hebben geplaatst, daar worden nu de beslissingen over salaris genomen.
Hoe zijn jullie medewerkers omgegaan met de verandering?
Het was wel echt een zoektocht. In het begin vonden we allemaal overal wel iets van. Dat bleek niet zo handig.
Toen kwam de geniale tip van Energized om aan elkaar te vragen: “Vanuit welke rol vind je dat?” Maar toen sloeg het weer door naar de andere kant. Op een gegeven moment mocht niemand meer ergens iets van vinden zonder dat je een specifieke rol had. Dat vond ik lastig, vooral als ondernemer. Ik heb zelf best veel ervaring en ik vind van veel dingen wel iets. Als je dan te vaak die vraag krijgt, kan dat vervelend worden.
Inmiddels hebben we dat bijgesteld. De afgelopen jaren hebben we extra begeleiding gevraagd van Diederik. Gelukkig is het kwartje gevallen: je mag als collega gewoon iets van elkaar vinden, ook zonder specifieke rol. Je mag je mening delen. Natuurlijk is het aan de ander wat ze ermee doen, maar om alles te blokkeren met “vanuit welke rol?” voor je überhaupt luistert, vond ik lastig. We hebben daar als team echt mee geworsteld.
Ik merk dat de rol van collega’s in het begin voor veel verwarring zorgde. Het is inmiddels alweer vijf jaar geleden, maar ik herinner me nog dat een nieuwe collega zei: “We hebben hier geen bazen.” Ik liep toevallig langs, dus ik ging even terug. Ik zei: “Kleine correctie, hier hebben we twintig bazen. Dat is een fundamenteel verschil.” Iedereen heeft een duidelijk stuk waar hij iets over mag zeggen.
Zo’n zoektocht is niet zonder verwarring. Wat moet je afstemmen? Wat kun je zelf beslissen? Wanneer moet je je team betrekken? Durf je feedback te geven? Wat doe je ermee? Ik denk dat die vragen voor sommige collega’s best moeilijk waren. Vooral nieuwe collega’s gaven soms aan: “Kunnen we niet gewoon een baas hebben, dan is het duidelijker.”
Wat is jullie volgende stap in jullie reis?
Ik ben nu echt bezig met het verschil tussen de kern en de mensen eromheen. Elke organisatie heeft een kern van mensen die echt het verschil maken. Het is een beetje zoals in een hockeyteam. Mark Lammers, een van onze trainers, zegt altijd dat een team een kern van vier of vijf spelers heeft die de flow erin brengen en het echte verschil maken. De rest van het team is ook goed, en zij raken in de flow wanneer de kern dat doet.
De vraag is: hoe kun je dat bereiken, terwijl die mensen misschien dezelfde rollen hebben en niet per se een leidende rol spelen? Hoe kun je ervoor zorgen dat die kern in de flow blijft? En hoe maak je dat onderscheid zonder dat het voelt als een onterecht onderscheid? In een hockeyteam zijn alle elf spelers belangrijk, maar er is toch echt verschil in wie de meeste impact heeft.
Wil je verder nog iets kwijt?
De asynchrone roloverleggen zijn een mooie nieuwe ontwikkeling waar we heel blij mee zijn! We probeerden de roloverleggen zo lang mogelijk uit te stellen, omdat het zoveel tijd kostte om maar een paar zinnetjes aan te passen. Nu we de asynchrone methode gebruiken, gaat het veel soepeler, makkelijker en sneller. Het heeft geholpen om de grote voorjaarsschoonmaak te doen, en we hebben best wel veel rollen kunnen verbeteren. Door deze asynchrone manier konden we de opschoning efficiënt uitvoeren zonder dat het veel tijd kostte.
Wat wil je zeggen tegen andere ondernemers die zich aan het oriënteren zijn?
Ik zou het in stapjes doen, dat is het belangrijkste. Met Holacracy 5.0 kan dat goed. Begin met de werkoverleggen, onder leiding van een facilitator. Dat zorgt ervoor dat je overleggen veel soepeler verlopen. Ga daarna aan de slag met rollen in plaats van functies, zodat je het werk helder kunt verdelen. En zo bouw je stap voor stap verder.
En nog als laatste: hoe kijk je terug op het traject met Energized?
Als heel prettig! Diederick heeft ons als een rots in de branding begeleid op ons zelforganisatie-avontuur.
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.
