Het opdracht-organogram: een hiërarchie van opdrachten in plaats van personen

Tim, een van onze dagelijkse activiteiten bij Energized.org is organisaties ondersteunen bij het leren van Holacracy. Dat is één manier om het werk te organiseren rondom opdrachten in plaats van personen. Zie jij veel verschillen tussen hiërarchische bedrijven en zelforganiserende bedrijven die opdracht-gedreven zijn?

De meeste opdracht-gedreven organisaties hebben een traditionele management hiërarchie. Die hebben ontzettend veel baat bij een opdracht van wereldklasse. Als een bedrijf zelforganiserend werkt hebben ze op een ander niveau nog meer baat van een goede opdracht. In organisaties met zelforganisatie ervaren mensen niet dat ze het slachtoffer zijn van een groter systeem en dat hun mening er niet echt toe doet. Dat is vaak wel het geval in een hiërarchie met managers. En dat is niet echt een motiverende staat van zijn. In zelforganisatie hebben je meerdere mogelijkheden om impact te hebben, die bijdraagt aan de opdracht van het bedrijf.

Feit is, dat een relatief klein percentage van CEO’s bereid is om te kiezen voor zelforganisatie, of om te kiezen voor een hogere purpose. Ongeacht hoe goed de statistieken zijn en ongeacht hoe duidelijk het is, dat het beter zou werken dan op de oude manier.

In zelforganisatie met Holacracy heeft de breedste cirkel een opdracht. Doorgaans komt die opdrachtomschrijving van iets wat eerder als missie gebruikt werd. In een management hiërarchie is de CEO meestal de initiatiefnemer. Kunnen we van de Lead Link van de breedste cirkel ook verwachten dat hij het initiatief tot een opdracht van wereldklasse neemt?

Ook in Holacratische organisaties zie ik veel economische opdrachten, zoals ‘beter design, betere service’. In Holacracy besluit de Lead Link van de ankercirkel, de breedste, of de ankercirkel zelf als zij geen Lead Link hebben, dat ze een betere opdracht nodig hebben. Iedereen in de organisatie kan – en zou dat ook moeten – een spanning ervaren bij de huidige opdracht als die niet werkt.

Ik kan me voorstellen dat het ontwikkelen van een nieuwe opdrachtomschrijving niet iets is wat de Lead Link helemaal alleen wil doen beslissen.

Als je de Lead Link niet bent en je ervaart een spanning, dan voel je persoonlijk druk. Je kunt wel tegen de Lead Link zeggen, ‘sluit jezelf maar een paar dagen op en kom terug met een betere opdracht dan deze. We rekenen op je.’

Maar die verantwoordelijkheid wil niemand. Het is als een wortelkanaalbehandeling. Als je er niet op getraind bent, kom je ook niet tot resultaat. Je kunt niet tot een betere opdracht komen door wat aantekeningen te maken op de achterkant van een bierviltje. Je hebt hulp nodig. Wat je nodig hebt is een methode om tot een betere opdracht te komen. Daarvoor kun je iemand inhuren.

Als meer mensen in het bedrijf meewerken aan het formuleren van een nieuwe opdracht, dan neemt de kans op succes exponentieel toe. Als je een Lead Link bent kun je een project opnemen in de trant van ‘Opdrachtbeschrijving organisatie geüpdated’. En dan organiseer je eigenlijk een opdrachtfeestje. Nodig iedereen uit om deel te nemen aan de methode die je gebruikt om je opdracht te vinden. Sommigen komen, en sommigen niet. Iedereen die wel bereid is mee te werken, vergroot de kans op succes.
Goede processen voor het vinden van je opdracht hebben een slagingspercentage van bijna 100%. Die percentages liggen nog hoger dan voor persoonlijke opdrachten omdat meerdere mensen eraan werken.

Waar begin je? Zijn organisatieopdrachten makkelijker om mee te starten dan met zelforganisatie?

Als je begint met opdrachtoptimialisatie en daarna met zelforganisatie, dan is dat prima. Als je eerst helpt om een dijk van een opdracht te vinden en daar een tijdje mee te werken, dan raken mensen vanzelf geïnteresseerd in zelforganisatie.

Als je het andersom doet en dus start met zelforganisatie, dan zeg je vanzelf na een tijdje ‘wacht eens, de opdracht die we hier hebben is niet goed genoeg’.

Waar je ook start, vroeg of laat raak je geïnteresseerd in het andere.

Het verhaal gaat dat President John F. Kennedy voor het eerst het hoofdkwartier van NASA bezocht in 1961. Terwijl hij een rondje maakte door het gebouw stelde hij zichzelf voor aan de conciërge, die de vloer aan het dweilen was. Hij vroeg aan de conciërge wat hij deed bij NASA. Zijn antwoord:
‘ik help om een mens op de maan te zetten’.

Hoe organiseer je werk rondom een opdracht

Als jouw organisatie werkt met Holacracy als raamwerk, dan heb je geen functie, maar vervul je rollen. Een rol is een stukje van het werk dat gedaan moet worden om de organisatie in de richting van de opdracht te laten bewegen. Elke rol heeft een opdracht, die eigenlijk een stukje is van de groetere opdracht van de organisatie als geheel.

Holacracy zorgt dus voor een breakdown of een hiërarchie van opdrachten. Het vervangt een organogram van personen en functietitels met datgene wat de organisatie in de wereld wil brengen. Zodoende weet je precies wat je bijdraagt als je een of meerdere rollen vervult. Dat maakt jouw impact meer zichtbaar en geeft je meer motivatie om aan de slag te gaan.

In Holacracy is de opdracht van een rol het ultieme doel dat de rol nastreeft.

Als je voor het eerst Holacracy gaat beoefenen kan het best overweldigend zijn. Het is een nieuwe taal, nieuwe afspraken en vraagt nieuwe overlegstructuren. Daardoor kun je uit het oog verliezen dat waar het allemaal om draait is dat je bijdraagt aan een grotere opdracht. We praten veel over ‘rolbewustzijn’, maar dat betekent in eigenlijk ‘opdrachtbewustzijn’.