De nieuwe rol van HR in zelforganisatie

Wat is de rol van HR in zelforganisatie? En welke uitdagingen komen hierbij kijken? In deze blogreeks verken ik deze vragen aan de hand van verschillende HR-thema’s. Dit is deel één: een algemene introductie over de veranderende rol van HR in de context van zelforganisatie. Ik baseer me in deze verkenning op de ervaringen en best practices van onze partnerorganisaties, waaronder Voys, waar ik zelf ruim acht jaar diverse HR rollen heb vervuld.

Human Resources: een term die vragen oproept

Zelforganisatie, bijvoorbeeld via Holacracy, verandert organisatiestructuren op een fundamentele manier. Niet alleen is de functie van manager afgeschaft, maar met rolgebaseerd werken verdwijnen traditionele functies helemaal van het toneel. De autoriteit om beslissingen te nemen wordt gedistribueerd naar autonome rollen, en in plaats van een hiërarchie van mensen ontstaat er een hiërarchie van purpose. Het betekent ook een verschuiving van hoe we over mensen binnen de organisatie denken.

HR staat natuurlijk voor “Human Resources” maar bij veel organisaties ontstaat de eerste spanning al bij deze term. Want zijn medewerkers echt “resources” die beheerd en ingezet moeten worden? Of zijn zij de kern en ziel van je organisatie?

Hoewel de term HR in de praktijk voor veel mensen herkenbaar blijft, roept hij in een zelforganiserende context vaak weerstand op. Alternatieven zoals “People & Culture”, “Mens & Organisatie” of “Partnerships” worden steeds vaker gebruikt. Voor de leesbaarheid en herkenbaarheid van deze blogreeks houden we het toch bij de term HR, al beschouwen we mensen zeker niet als resources en voelen we bij Energized ook het ongemak over de term. Kies voor je eigen organisatie vooral een term die goed bij jullie past.

Van beheersen naar faciliteren

De meest fundamentele verandering voor HR in een zelforganiserende organisatie is de verschuiving van een beheersende naar een faciliterende rol. Zelforganisatie gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en capabel zijn om goede beslissingen te nemen in hun rollen, ten behoeve van de purpose van de organisatie. De taak van HR is niet om te controleren of te sturen, maar om ruimte en vertrouwen te bieden. Waar nodig, kan HR een zetje in de juiste richting geven.

Dit heeft gevolgen voor diverse HR-processen. Neem bijvoorbeeld performance management: moet prestatie echt ‘gemanaged’ worden, of moet ze vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden? Hetzelfde geldt voor leren en ontwikkelen, beloning, feedback, en zelfs werving en ontslag. En wie gaat er eigenlijk over de organisatiecultuur?

De dynamische en veranderlijke organisatie

Zelforganiserende organisaties zijn vaak veel dynamischer dan klassieke organisaties. Sterker nog, dat is vaak een van de redenen waarom organisaties deze stap maken. In plaats van eens in de zoveel jaar een grote traditionele top-down reorganisatie is de organisatie continu in ontwikkeling. De organisatiestructuur verandert mee met het veranderende speelveld van de organisatie. Dit kan gevolgen hebben voor welk werk er van rollen verwacht wordt, of wie een rol vervult. Iedereen in de organisatie kan een verandering initiëren en veranderingen worden vaak binnen korte tijd doorgevoerd zonder dat er sprake is van uitgebreide verandertrajecten of besluitvormingsprocessen. 

In zelforganiserende organisaties vervullen medewerkers vaak meerdere rollen in verschillende cirkels en zijn ze onderdeel van verschillende teams. Soms werken rollen uit verschillende cirkels samen aan een tijdelijk project, waardoor er tijdelijk nieuwe teams ontstaan. Het is dus minder duidelijk “waar” iemand thuishoort in de organisatie.

Voor HR betekent dit dat het onmogelijk is om elke wijziging bij te houden of te controleren. Dat zou ook niet wenselijk zijn, omdat het de flexibiliteit van de organisatie zou beperken. Toch heeft deze dynamiek vergaande gevolgen voor zaken als belonings- en beoordelingsbeleid, die vaak zijn gebaseerd op functieomschrijvingen. Ook strategische personeelsplanning komt onder druk te staan: hoe plan je voor de toekomst als rollen en teams voortdurend in beweging zijn? De nadruk komt te liggen op het meebewegen met de dynamiek van de organisatie. HR zal zich moeten richten op processen die de veranderlijkheid van rollen en teams ondersteunen in plaats van beheersen.

Faciliteren van persoonlijke ontwikkeling

Het uitgangspunt dat mensen goede beslissingen willen nemen in hun werk geldt niet alleen voor de uitvoering van het werk (hoe kan ik deze klant het beste helpen, wat is op dit moment de meest zinvolle besteding van mijn tijd, hoe programmeer ik deze feature, wat is de meest geschikte locatie voor dit evenement?) maar ook over hun loopbaan, samenwerkingsverbanden en teamontwikkeling. Dit vraagt om specifieke vaardigheden die deels door ervaring worden opgedaan, maar waar HR ook een faciliterende rol in kan spelen. 

Dat betekent ook dat HR-professionals zelf moeten meebewegen. Een meer coachende rol en houding wordt essentieel om je collega’s te begeleiden in hun ontwikkeling en hen te ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen groei.

Van beheren en controleren naar faciliteren

De overstap naar zelforganisatie vraagt in veel gevallen om een fundamentele verschuiving voor HR: van controle en beheer naar coaching en faciliteren. In de komende blogs zullen we dieper ingaan op specifieke HR-thema’s zoals werving, feedback en beloning in de context van zelforganisatie.

Heb je specifieke vragen of thema’s waar je meer over wilt weten? Laat het me weten!