Omdat Holacracy een kant-en-klaar raamwerk is om het werk te organiseren rondom een opdracht (in plaats van een management-hiërarchie) past Holacracy in kleine organisaties en in grote bedrijven. Ook de branche, het product of de dienst doen er niet toe. Wat wel belangrijk is, is dat de mensen in de organisatie enthousiast zijn over het distribueren van mandaat door de organisatie.

De coaches van Energized.org zijn actief bij heel uiteenlopende organisaties. Koen Bunders ondersteunde in 2020 het Centrum voor Tantra bij het leren van Holacracy. Het enthousiasme in de organisatie was zo groot, dat ze hun ervaringen spontaan deelden in een artikel op hun website. Hieronder lees je ook het hele stuk.

Het onderzoek: past Holacracy bij het Centrum voor Tantra?

Er leefde binnen de staf al langer een wens om meer te doen met zelforganisatie. In mei 2019 tijdens onze jaarlijkse stafdagen op De Dieken hebben we met elkaar geproefd aan ‘Zelforganisatie met behulp van Holacracy’ onder begeleiding van Holacracy coach Koen Bunders van Energized.org. We wilden onderzoeken of dit een werkwijze is die bij het Centrum voor Tantra zou passen en ons antwoord was: ja, hier willen wij wel meer van!

En zo geschiedde. In de periode maart t/m november 2020 hebben we wekelijkse online ‘rijlessen’ gehad van coach Koen om te leren over deze bijzondere en nieuwe manier van samenwerken. Maar wat is Holacracy en waarom willen wij dit eigenlijk? Wij willen je hier graag meer over vertellen, omdat het een beeld geeft van koers van het Centrum.

Waarom Holacracy?

Holacracy is een (radicaal ander) besturingssysteem voor organisaties. Niemand is ‘de baas’ maar het doel van het centrum is ‘de baas’. Het is een werkwijze met een heldere spelregel set, direct bruikbaar om onze organisatie mee te vormen. De potentie is dat we elke spanning, waar of door wie die ook wordt opgemerkt, gebruiken om snel, veilig en betrouwbaar helderheid te scheppen en onze organisatie dichter bij het doel te brengen. En dan niet af en toe… maar continue en systematisch.

Voordat we begonnen met de ‘rijlessen’ van Holacracy coach Koen hebben we onderzocht wat eigenlijk het doel is van implementeren van Holacracy in onze organisatie.

Groei en duurzaam gedragen beslissingen waarborgen

Waarom willen we dit? Wat willen we oplossen? Er waren allerlei nevendoelen zoals ‘beter overleg en meer inspraak’ of ‘heldere verdeling van verantwoordelijkheden’ of ‘interessant gereedschap om mee te leren werken’. Maar het echte vraagstuk dat we willen oplossen is: hoe blijft het alsmaar groeiende centrum bestuurbaar en duurzaam gedragen door meer mensen dan alleen Carla en Remmelt? Carla en Remmelt willen trainingen en groepen blijven geven zo lang als mogelijk, maar willen en moeten het management en praktisch werk op termijn kunnen overdragen. Een overdracht aan een groep mensen, waarbij de leiding en macht wordt gedistribueerd aan een ‘groter geheel’, vinden we een oplossingsrichting die past bij de aard van ons werk.

De mensen in de organisatie over hun ervaringen met Holacracy

Aan het woord verschillende mensen van onze staf, die hun ervaringen delen: wat bevalt je, heeft je verrast, daagt je erin uit, wat heb je geleerd?

Remmelt van Kleef over de beslissing om te starten

Ik heb het even nagekeken en het was 2013. Het jaar van een vijfdaagse festivalachtige bijeenkomst van 100 betrokken studenten en leraren van het Centrum voor Tantra voor een ‘community onderzoek’ met als hamvraag: Nu wij als Tantrika’s bijeenkomen, wat wil er door mij, door ons gemeenschappelijk, ontstaan?

Dit evenement was een respons op de onmiskenbaar toenemende betrokkenheid van de community en het verlangen naar ‘Tantra in actie’. Syntegration en Sociocratie waren overlegmodellen waar we kennis mee maakten en gebruikten om die bijeenkomst te organiseren en structuren. In mijn ogen veroorzaakte het een doorbraak in de ontwikkeling van het Centrum: van een door Carla en mij geleidde organisatie naar een gemeenschappelijk gedragen organisatie.

Terwijl ik hierover schrijf komen tal van dierbare herinneringen boven die me ontroeren. Het lijkt zo lang geleden en tegelijkertijd zie ik de gezichten van zovelen die tot op de dag van vandaag op enigerlei wijze bij het werk betrokken zijn en zich ervoor inzetten. Het maakt een lange vruchtbare lijn van ontwikkeling zichtbaar. De Mysterieschool, De Bedding, het studentenfonds De Witte Tara, ShowerPower en de concerten van Russill Paul zijn allemaal direct of indirect het gevolg van dat community onderzoek en de betrokkenheid van alle community leden. Nu, zeven jaar na die doorbraak, zijn we als organisatie formeel overgestapt naar een vorm van overleg en besluitvorming die niet berust op hiërarchie, functies en personen, maar op bevoegdheid en verantwoordelijkheid van rollen die ingevuld worden door personen. De macht ligt niet langer bij de machthebbers (powerholders: lees Carla en Remmelt) maar bij de ‘spelregel set’ van Holacracy©. Niemand is nog langer de baas: in plaats daarvan is iedereen gehouden aan de spelregels die het overleg en het proces van besluitvorming structureren.

Wat heb je nodig? Heb je gekregen wat je nodig hebt? Wat is je voorstel? Vanuit welke rol vraag je dit? Aan welke rol vraag je dit? Is er een rol van wie we dat nu al mogen verwachten? Zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk is of een stap achteruit? Zo niet dan hebben we geen geldig bezwaar om het gewoon te proberen (voorstel aangenomen).

Dit zijn een aantal vragen die deel uitmaken van de spelregelset. Vragen die leiden tot een radicaal nieuwe kijk op samenwerking, bevoegdheid, verantwoordelijkheid, besluitvorming en – niet op de laatste plaats – persoonlijke bekrachtiging van de betrokkenen. Het scholingstraject om ons deze methodiek eigen te maken hebben we begin november afgerond. Inmiddels zijn we in staat om zo’n 15 agendapunten te bespreken in 1,5 uur, waarbij iedereen de mogelijkheid heeft zaken te agenderen, verhelderende vragen te stellen, reacties te geven, hulp te vragen en te krijgen, bezwaar te maken en waar nodig een voorstel aan te passen. Echt waanzinnig efficiënt en voor ieder van ons een vooraf onvoorstelbaar resultaat.

Zeven jaar later! Wat hebben jullie in de tussentijd gedaan dan en waarom moest dat zo ontzettend lang duren? Dit hoor ik mijn superego zeggen en ik zie mezelf die vraag op jou als lezer projecteren. Zoeken en proberen, systemisch werk om zicht te krijgen op de onderliggende belemmerende krachten, bijeenkomsten met organisatiedeskundigen, omgaan met hoop en teleurstelling, verlangen en angst, verdriet, woede, frustratie en reactiviteit. Elkaar vervloeken en vergeven, uit elkaar spatten en weer nader tot elkaar komen, elkaar haten en wachten tot de liefde weer de overhand krijgt. Groeien in- en aan de samenwerking: ‘Tantra in actie’. Groei als deel van dezelfde genoemde ontwikkelingslijn. ‘In mijn ogen was/is het afstand doen van de macht voor de één en het aannemen van de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid voor de ander de grote opgave die deze lange transitie naar de Holacracy© kenmerkt.’

Vanmorgen stond in de Volkskrant een pleidooi van Marita Mathijsen om het leed te verzachten door te citeren uit de Nederlandse literatuur met daarin een gedicht van Willem Elsschot: ‘…tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren…’.

Tussen droom en daad staan menselijke beperkingen in de weg en haar tekortkomingen. Bovendien is het leiden en ontwikkelen van de organisatie niet onze core business. Dat is immers het ‘leiden’ en ontwikkelen van Tantra trainingen. Het is evident dat daar onze grootse kracht ligt en dat daar het leeuwendeel van onze tijd en aandacht heen gaat. Maar hoe erg zijn die menselijke beperkingen en tekortkomingen dan eigenlijk? Of met andere woorden, is er iets ‘mis’ mee of is er iets ‘mis’ gegaan? Nee, absoluut niet! Heeft het pijn gedaan? Ja, absoluut wel! Is dat erg? Nee, absoluut niet! Waarom dan niet? Daar kom ik verderop op terug.

Carla over het effect van spanningen volgen

Vanaf het begin voelde ik me erg verwant met de focus van Holacracy om te werken vanuit het erkennen van je spanningen. Dat lijkt eigenlijk heel erg op wat we doen in het werk van Tantra. Om je innerlijke groei te ondersteunen kijken we daarin steeds naar wat je ruimte en vrijheid blokkeert en welke spanning de stroom van je energie vastzet. Als je die blokkade vriendelijk aandacht geeft, opent de ruimte zich meestal weer en begint de energie weer te stromen. We zien ook in Tantra iedere blokkade als een kans, als een toegang tot het ervaren van meer ruimte en meer diepte. In Holacracy kijken we steeds welke spanningen de samenwerking en het werk zelf blokkeren. Ook hier blijkt iedere spanning een mogelijkheid tot creativiteit en verbetering.

Wat me heeft verrast is dat Holacracy ieders volwassenheid zo ondersteunt. Als je een spanning hebt wordt steeds gevraagd: Wat heb je nodig? Dat maakt dat je geholpen wordt om te stoppen met klagen en problematiseren. Dit is veel radicaler dan ik had gedacht. Ik ervaar het zelfs als een soort ‘ego-dood’, daar waar ego zegt: ‘ik problematiseer, dus ik besta’. Ik was verrast (en geschokt) te zien hoe groot mijn neiging tot problematiseren was, vooral in mijn gesprekken over het werk met Remmelt. Dit is echt gestopt en dat enorm vreugdevol. Vanuit mijn verlangen naar eenheid en verbinding heb ik een hele sterke neiging de ‘goede koningin’ te willen spelen, die met iedereen rekening houdt en zoekt naar consensus. Holacracy maakt dat onmogelijk, wat bijzonder verfrissend voor me is. Verfrissend om de onderliggende verantwoordelijkheid voor alles en iedereen meer en meer los te laten en te vertrouwen op de werking van het systeem als geheel. Er gloort een nieuwe mogelijkheid aan de horizon, waar ik dankbaar voor ben.

Eelco: ‘mindblowing’

Na 20 jaar in de GGZ gewerkt te hebben in een zelfsturend team ben ik vertrouwd geraakt met de stroperigheid, de onduidelijkheid, en de inefficiëntie rondom het nemen van besluiten. Het is de reden dat ik de laatste jaren steeds meer afstand nam van mijn werk. Holacracy geeft mij eindelijk de regels en handvatten om redelijk ontspannen bij overleggen aanwezig te zijn. Met name het simpele gegeven dat we steeds één spanning van één persoon ‘behandelen’ geeft helderheid en focus. Mijn neiging om in een vergadering tot consensus te willen komen vind ik grappig om te zien en confronterend tegelijkertijd. Voorop staat in dit proces dat het van mij vraagt om helderheid te krijgen over mijn eigen spanning(en). ‘Ik vind het nog wel mindblowing dat het zo simpel kan.’

Hans over werken vanuit spanning

‘Holacracy… mooi idee maar praktisch onmogelijk’ was mijn eerste inschatting. Dat we bij Holacracy uitgaan van spanning (negatieve energie) was het eerste wat me verraste. Gevraagd wordt aan te geven waar een spanning je tegenwerkt om je rol goed te kunnen vervullen. Als groep werk je eraan om de spanning van die persoon op te lossen.

De spelregels beperken de discussie, en of de spanning terecht/onterecht is maakt niet uit. Elke spanning is terecht en heeft recht van bestaan! Wat je nodig hebt als inbrenger(ster) – bv een eerstvolgende actie van een andere rol, informatie of het toevoegen van een verantwoordelijkheid – staat centraal. Inmiddels denk ik dat Holacracy wel mogelijk is, omdat deze groep het aandurft om spanningen bespreekbaar te maken en daarmee in het middelpunt te staan.

Martine over denken vanuit gezamenlijkheid

Ik ervaar Holacracy als een indrukwekkend systeem met een hele heldere structuur. Niemand staat ‘boven’ of ‘buiten’ de spelregels. Een paar kernbegrippen zijn voor mij: transparant, gelijkwaardig, verfrissend en meer veiligheid, rust, ruimte, overzicht en verbinding in de groep. Wat me specifiek bevalt is het feit dat we niet met elkaar in discussie gaan (hoe draining kan dat zijn) en ook niet proberen ergens consensus over te vinden, maar dat de ingang is om met elkaar één spanning van één persoon op te lossen via de openende vragen:

Wat heb je nodig? Ben je hiermee geholpen? Behoorlijk liefdevol eigenlijk, als ik die vragen echt binnen laat komen. Het geeft een milde energie aan het hele veld. Charmanter samenwerken!

Zelforganisatie was nieuw voor me. Onze gemeenschappelijke focus is de organisatie als geheel en niet de persoon. Daardoor ontstaat er meer gelijkwaardigheid en wordt er aanspraak gedaan op de intelligentie van het hele veld. Het heeft me verrast dat ik de organisatie dien als ik kom met iets wat lastig voor me is in plaats van te denken dat ik de anderen er mee belast. Wat me uitdaagt is hulp vragen. De hele structuur is gebaseerd op elkaar helpen. En ik wist niet dat ik daar zo slecht in was… Ik ervaar het als ‘spiritualiteit’ in de praktijk: niet meer denken vanuit het IK tegen de rest maar vanuit WIJ, vanuit samen.

Wat ik onder andere heb geleerd is het onderscheid te zien tussen de mens die we zijn en de rollen die we vervullen: een van de stokpaardjes van Holacracy. Bijvoorbeeld; mensen geven meningen, rollen nemen besluiten en; vat dit standpunt van mij niet persoonlijk op, het is vanuit m’n rol dat ik dit standpunt behartig.

Gem over de scheiding tussen rol en de mens die de rol vervult

Ik ben iedere keer verbaasd over hoe het proces verloopt en de intelligentie die er klaarblijkelijk in aanwezig is. Ik zie het als een goede mogelijkheid om te blijven werken aan de organisatie op een steeds meer transparante manier. Ik hoop dat het uiteindelijk ook gaat werken in het kader van de overdracht van het Centrum door Carla en Remmelt.

Daar hebben we wellicht nog een lange weg te gaan en corona is niet erg behulpzaam. Behalve dan de mogelijkheid om zo vaak online bij elkaar te komen. Door het zo intensief werken met Holacracy gedurende de ‘rijlessen’ is er een groter gevoel van gemeenschappelijkheid en betrokkenheid ontstaan.

De scheiding die aangebracht wordt in ‘rollen’ en ‘mensen die de rollen uitvoeren’ wordt me steeds duidelijker. Het blijkt behulpzaam in de samenwerking en heeft tegelijkertijd ook nog heel wat haken en ogen en een zekere traagheid in de omschakeling. Lastig om telkens te blijven zeggen in welke rol je wordt aangesproken bijvoorbeeld. Fijn is het dat er bij iedereen de bereidheid is om zoiets nieuws aan te gaan en er daarbij ook oog blijft voor persoonlijke complicaties in de ‘onderstroom’. Ik hoop en verwacht dat we daar nog meer samen over kunnen leren.

Kyo: ‘meer transparantie’

Ik vind het bijzonder dat we aan het geheel van de organisatie hebben leren werken via individuele spanningen. Dat is iets wat ik goed ken vanuit het groepswerk, maar nu leren we dat principe toe te passen binnen de organisatie. De spelregelset verheldert de dynamiek in de staf. Als iemand een rol aanneemt, wat een vrijwillige keuze is, krijgen ze daardoor verantwoordelijkheid, bevoegdheid en zeggenschap. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Een van de intenties was dat we het werk meer zouden kunnen verdelen om Carla en Remmelt te ontlasten. Ik zie echter nog niet dat dit aan het gebeuren is. Carla en Remmelt hebben nog steeds de meeste rollen en doen daarmee ook het meeste organisatorische werk.

Wat er voor mij in de rol als leraar is veranderd, is dat er in het werkoverleg een plek is om spanningen met betrekking tot mijn werk te delen. Ik word geholpen om mijn werk met plezier en vertrouwen te kunnen doen. Er is minder negativiteit in mij naar de organisatie, omdat de organisatie zo transparant geworden is en ik veel beter weet wat er speelt in de organisatie als geheel.

Martina over verantwoordelijkheid nemen voor groei

Toen ik voor het eerst over Holacracy hoorde, dacht ik: wow, dit is de oplossing voor het probleem van te veel tekst en te weinig daadkracht. Het proces voelt als een langzaam groeiend, zelfregulerend levend organisme. Daar word ik blij van. Het geeft vertrouwen dat de manier van werken is gestoeld op rollen los van persoonlijke voor- en afkeuren. De mogelijkheid voor iedereen om altijd een spanning te kunnen inbrengen heeft mij ontslagen van het idee dat ik anderen zou moeten vragen, helpen of ondersteunen bij hun spanning uit te spreken. Inclusief mezelf. ‘Het wordt voor mij helder dat we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid hebben voor de groei en ontwikkeling van het bedrijf als geheel.’

Er gebeurt zoveel en het geeft zo’n versnelling als iedereen zijn steentje bijdraagt. De vreugde die dan vrijkomt vind ik verrukkelijk. Ik voel me dankbaar naar het ontvangen van dit gereedschap en ik gun het Carla en Remmelt om steeds meer van het management werkt op een organische wijze te kunnen loslaten.

Ten slotte

Ten slotte… dat veronderstelt een conclusie, een eindpunt en daar is voorlopig geen sprake van. Als je na 14 ‘rijlessen’ met knikkende knieën van het CBS de weg op mag, ben weliswaar je een natuurtalent, maar nog geen door de wolgeverfde weggebruiker. De immense uitdagingen om het Centrum in deze Coronatijd ‘in de vaart’ en op koers te houden en al het extra werk dat dat voor iedereen met zich meebrengt, vertroebelt de mogelijkheid om ondubbelzinnig vast te kunnen stellen of deze nieuwe samenwerkingsvorm leidt tot een ontlasting van Carla en Remmelt. Je zou zomaar kunnen veronderstellen van niet, gemeten aan de hoeveelheid rollen en verantwoordelijkheden die zij ook binnen dit nieuwe systeem vervullen. En toch is er al zoveel verschoven; zoveel meer transparantie, helderheid, rust, structuur, efficiëntie, bekrachtiging, veiligheid, positiviteit en perspectief om er een aantal te noemen.

Wat wel vast staat is dat we in Holacracy© een werkwijze hebben gevonden die ons de mogelijkheid geeft om snel en veilig te blijven sleutelen en bouwen aan het ‘voertuig’ waar iedere training, groep of activiteit op rust. Daarvoor moeten we nog heel wat ‘uren maken’ – ervaringsuren – opdat we het systeem niet alleen kennen maar het een vanzelfsprekendheid wordt. Dus dat gaat nog heel wat vragen. Is dat erg? Nee, absoluut niet! Het biedt ons de mogelijkheid ons te laven aan de vreugde van het leren.

Met de overstap naar de Holacracy© zijn alle betrokken bekrachtigd en heeft tevens de organisatie als geheel aan kracht gewonnen. En dat in een tijd waarin de grond trilt van onzekerheden en onvoorspelbaarheid. Deze stap is voor ons ‘The right thing at the right time’.

Door het gemeenschapsgevoel wordt veel gekeken naar de organisatie zelf en dat geeft een stevige basis. Dat is nodig, wat er waren pittige tegenslagen, die hebben geleid tot de meest hartstochtelijke groei.

Hoe overleeft en groeit een organisatie waar zoveel aandacht is voor de match tussen mens en werk?

Michelle van Geer (27) is één van de drie kinderen van Marianne van Sasse van Ysselt en René van Geer. De oudste en jongste kinderen schelen 3 jaar van elkaar en hebben het ondernemerschap van hun ouders aan de keukentafel meegekregen. Secrid was ook hun thuis.

Marianne en René werkten van 1990 tot 2009 met hun studio succesvol als ontwerpers voor veel verschillende klanten. De eerste kaartportefeuille produceren ze in 1997. En in 2009 besloten ze Secrid op te richten en zich daarmee volledig te focussen op één product. Vanaf het eerste moment was de bezieling al in het bedrijf waarin veelal bekenden werkten. Het was een intensieve tijd waarin ruimte gemaakt moest worden voor investeringen, ook vanuit de privé context. Het is nu twaalf jaar later en Michelle en haar zusje werken beide in het bedrijf van hun ouders. Haar zus legt zich toe op het creatieve stuk terwijl Michelle in het organisatorische deel gedoken is.

De start van een veranderproces en de klap

Organisatorisch is Secrid niet ingericht op basis van een traditionele management hiërarchie, sinds een paar maanden beoefenen de medewerkers van Secrid Holacracy. Dat betekent dat ze zelforganiserend werken vanuit rollen en altijd met de opdracht van het bedrijf voor ogen.

In november 2019 besloten Marianne en René om te gaan werken met meer structuur in zelforganisatie. Ze kozen voor de spelregels van Holacracy. Al snel werd de grondwet ondertekend als startsignaal van deze nieuwe manier van werken en werd gestart met de eerste rollen en cirkels. Tot die tijd was het nog wel te overzien wie wat deed. Toen er zo’n 60 à 70 mensen werkten werd het tijd om meer afspraken te maken en structuur aan te brengen. Ze kozen voor Holacracy, een structuur die tijd om te leren vraagt.

Terwijl de medewerkers volop in het leerproces zaten kwam de Corona crisis. De bedrijfsvoering werd zoveel mogelijk online opgepakt. De afwezigheid van medewerkers op kantoor was niet de enige uitdaging, want ondertussen liep de omzet terug naar een fractie van wat het was

Volhardend zijn in crisistijd

Marianne en René, zijn als ondertekenaars van de grondwet verantwoordelijk voor de beslissing om ermee door te gaan. Zij hadden daar zelf wel een spanning mee toen de omzetcijfers vanwege de Corona uitbraak en keihard terugliepen: het team laten werken met meer beslissingsbevoegdheid terwijl ze dat ook nog volop aan het leren waren. Marianne en René overwogen of het juist een goed moment was om op de pauzeknop te drukken.

Ondertussen zaten Michelle en veel collega’s op een ander spoor. “Wij wilden gewoon flink doorgaan. Juist ook toen er vanuit huis gewerkt moest worden. De helderheid en steun, die de Holacracy overlegstructuur geeft, bleek heel behulpzaam in een tijd waarin de werkomgeving er opeens anders uitziet.

De online overleggen zijn kort en krachtig. Doordat het online is, worden de overleggen als minder persoonlijk ervaren en is er minder afleiding. Je kunt niet door elkaar praten, dus breng je zuiverder vanuit je rol in wat je in te brengen hebt. Bovendien helpt rolbewustzijn erg om ervoor te kiezen om er wel of niet bij te zijn.”

Groei door antifragiliteit: sterker worden van tegenslagen

“Natuurlijk zette de crisis ons wel op scherp. We hadden al eerder een crisis meegemaakt. Toen we begonnen in 2009 hebben we de economische crisis juist kunnen gebruiken. We hadden schulden en weinig geld beschikbaar om te investeren. Als je een product wilt maken, dan moet je kunnen inkopen, produceren en testen. Dat kost geld. Maar doordat ook inmiddels bevriende leveranciers en fabrikanten weinig te doen hadden en hun machines stil stonden, konden we gunstige afspraken maken. We konden in de eerste jaren juist een goede start maken dankzij de crisis en schaarste.”

“Sindsdien zagen we tien jaar lang een sterk stijgende lijn. We groeiden hard en dat vroeg de buitenwereld ook van ons. Dat legt een enorme druk op de schouders van het bedrijf. Met Corona viel dat in één keer weg. Binnen een paar dagen was de omzet 90% lager dan het jaar ervoor. Commercieel gezien was het een klap. Natuurlijk was het moeilijk en werden er zware beslissingen genomen. Aan de andere kant, gaf het ruimte voor reflectie. Tijd voor bezinning.

Door Corona werd van het bedrijf – en de 100 mensen die er werken – gevraagd om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Holacracy hielp ons daarbij en gaf de stevige structuur in de bovenstroom, al waren we nog lerende.

In de onderstroom ontstond natuurlijk ook spanning, want voor de mensen was de toekomst opeens onzeker. We hadden samen het bedrijf te redden, en we hadden werk te doen. Mensen zochten naar de plek die ze wilden innemen. De oprichters hadden een visie die ze wilden delen zonder al te directief te zijn en medewerkers twijfelden tussen terugtrekken omdat ze gewoon even niet weten wat te doen of doorpakkers die juist de ruimte pakken. Wat ik nu zie is dat we echt houvast hebben aan de persoonlijke banden en vertrouwen.”

Leiden vanuit waarden

Het is een zoektocht, die Michelle continu bezighoudt: hoe creëer je routes van waarden naar beslissingen die ook echt de opdracht van het bedrijf vertegenwoordigen?

“We hebben dat opgebouwd door hoe we gegroeid zijn. Wat we proberen is om de oprichters ruimte te geven om hun verhalen, visie en ontwikkelingen te delen. Meestal door middel van ‘kleedsessies’. In ons kantoor is een grote hal met een enorm kleed. Daar komen we regelmatig samen en dan nemen ook Marianne en René het woord.

Tegenwoordig proberen we dat ook online te doen. Verder hebben we een intranet dat we onze ‘backyard’ noemen. Daar vliegen de berichten je om de oren. En wat ook niet elk bedrijf heeft is een externe trainer die ons helpt met systemisch denken.

We missen ook nog wel een en ander. Dus ik vraag me soms af hoe we een compleet programma kunnen ontwikkelen, een soort cultuurprogramma, waar alles van Secrid inzit. Dat is behulpzaam voor nieuwe medewerkers en geeft ook de huidige medewerkers gelegenheid te reflecteren. Als je goed weet welke talenten je in huis hebt, of welke missen dan heb je heel waardevolle informatie. Ook om je door te kunnen ontwikkelen in je rollen.”

Bij Secrid geloven ze echt dat je aandacht moet hebben voor alles wat erbij hoort als mensen samenwerken.

Zo zoekt Michelle steeds naar de match tussen mens en werk.

“Als je het beste uit jezelf kunt halen, kun je ook het beste uit het team halen. Dan kun je de beste producten ontwerpen vanuit je overtuiging. Als iedereen dat zou doen, dan zou de wereld er een stuk mooier uitzien. Dan maakt niemand troep meer of producten die niet goed zijn voor mensen. Het is niet mijn bedoeling om te oordelen over andere bedrijven, maar wel om zelf een betere organisatie te zijn. We zetten een evolutionaire stap in hoe je je organiseert als bedrijf. Wat ook niet onbelangrijk is, is dat het veel leuker is om voor zo’n bedrijf te werken.”

Persoonlijke macht loslaten

Als je met Holacracy werkt, is de opdracht van de organisatie de baas. Een veelgemaakte fout is dat de Lead Link rol wordt gezien als een vervangende machtsrol.

“Mijn ouders zijn gevoelsmatig nog wel de leiders omdat ze dat als oprichters ook lange tijd waren. Marianne werd bij de start van onze eerste stappen in Holacracy de Lead Link. Het was al snel duidelijk, dat ik het werk in de praktijk deed en zij de rol op papier vervulde.

We leefden in de overtuiging dat dat ook zo hoorde. Totdat Koen Bunders vertelde dat de Lead Link-rol ook maar gewoon een rol is. Hij had hem zelf ook wel eens vervuld en geconcludeerd dat het niet een rol voor hem was. Ik weet nog hoe zo’n inzicht dat was voor Marianne. Toen kon ze de rol ook heel snel loslaten en ben ik de rol gaan vervullen. Dat voelde als een grote stap in de volwassenheid van het bedrijf en ook voor mezelf. Ik merk nog steeds dat ik in mijn Lead Link-rol gevraagd wordt om mee te kijken, terwijl dat helemaal mijn rol niet is. Wat dat betreft hebben we nog iets te leren over het ontkoppelen van macht en personen.”

Door de ogen van Holacracy coach

Koen Bunders is vanaf het begin bij de zelforganisatie-ontwikkelingen van Secrid betrokken geweest. Hij vertelt daarover,

“Ik zie Secrid als een heel fijn bedrijf om mee te werken. Onze samenwerking ervaar ik als een partnership, precies zoals we willen werken bij Energized.org. Wij willen als betrouwbaar partner ondersteuning bieden aan bedrijven die de reis naar beoefening van zelforganisatie ten dienste van de opdracht van de organisatie. Echt samenwerken dus.

Secrid onderscheidt zich in mijn ogen van veel andere organisaties, omdat het niet alleen de ratio (IQ) is die als bron van wijsheid wordt gebruikt.

Secrid gebruikt ook sociale intelligentie en zelf spirituele intelligentie als bronnen. Ik zie dat er bovengemiddeld meer bewustzijn aanwezig is en dat helpt enorm bij het afleren van oude gewoontes die de reis naar zelforganisatie van iedereen vraagt.”

Geen eindstation, steeds een vertrekpunt

Bij Secrid is het heel zichtbaar dat ze een reis doormaken, juist ook door de impact van de pandemie. Holacracy helpt om werk te benaderen als werk dat gedaan moet worden. En dat geeft meer ruimte voor de mensen om zich te ontwikkelen, ook als mensen. Daarvoor wordt ook met aandacht ruimte gemaakt. De organisatie als gemeenschap van hart en zaak.

Boeken van bijvoorbeeld Frederic Laloux (reinventing organizations/ teal), Brian Robertson (Holacracy) en Jef Cumbs (Sociocracy 3.0) laten je zien hoe het óók kan in organisaties. En daarnaast is er natuurlijk nog een hele stapel boeken met prachtige voorbeelden van organisaties die zich onderscheiden van de massa, zoals bijvoorbeeld Patagonia (regenaratieve organisatie).

Hoe verhoudt ons werk bij Energized.org zich tot al die ‘nieuwe’ ‘management-ideeën’?

‘Organisaties helpen om hun volle potentieel te benutten.’ Dat is waar Energizers naar streven als zelfstandigen in een coöperatie. Energized.org is opgericht door Diederick Janse en Koen Bunders. Zij besloten organisaties, die volgens Holacracy spelregels wilden gaan werken, te ondersteunen. Sindsdien is er veel veranderd: onze eigen club is gegroeid in aantal maar ook onze aanpak. Toen we begonnen met het ondersteunen bij Holacracy implementaties ging meestal direct alles over de kop, want dat wilden die bedrijven ook. En met succes. Nu zien we dat organisaties ook daar een alternatief op willen én zich breder willen transformeren. Ook met succes. Dus werken we meer stapsgewijs, ontwikkelen we onszelf ook door en hebben (meer) oog voor de mensen in de organisatie.

Teamend organiseren

Waar het volgens ons om draait is dat steeds als er iets is wat vooruitgang in de weg staat, dat je een proces voor handen hebt waarmee je het obstakel als brandstof kunt gebruiken. Ongeacht of het obstakel iets tussen mensen (bijvoorbeeld een slecht lopende samenwerking of geroddel) is of gerelateerd is aan werk (bijvoorbeeld lange vergaderingen, eindeloos wachten op goedkeuring).

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren. Daarvoor heb je spelregels nodig en een structuur die de weg vrij maakt om als een Ferrari je werk te doen.

Geen gouden wondermiddel

Een verandering is altijd een proces dat niet in één rechte lijn omhoog gaat. Er komt altijd weerstand. Je doorstaat die transformatie omdat je gelooft dat je organiseert vanuit je waarden en / of streeft naar een organisatie die aan waarden voldoet.

Ons belangrijkste leerpunt is dan ook dat er geen gouden wondermiddel is. Zelf kiezen we de ‘gereedschappen’ waarvan wij vinden dat ze het beste middel zijn om iets te creëren. Mocht er ooit een beter alternatief komen, dan onderzoeken we dat. Ook ontdekten we dat er een verlangen is naar één gereedschap voor een brede transformatie. Het gereedschap dat wij in eerste instantie alleen gebruikten (Holacracy) pretendeert bijvoorbeeld niet dat organisaties ook opeens een prachtige purpose heeft en mensen in het bedrijf op de eerste plek zet. Omdat de basis van Holacracy een hiërachie van purposes is wordt die link vaak wel gelegd.

Wat is een paradigma

Een paradigma is een kader van stellingen en aannames die je (veelal onbewust) doet en die als vertrekpunt en denkkader worden gebruikt om de wereld om je heen te interpreteren en beschrijven. Daarin spelen normen, waarden en overtuigingen van de maatschappij een grote rol.

Dus als je naar bedrijven kijkt en aanneemt dat economische groei altijd de belangrijkste graadmeter is, je altijd een baas nodig hebt die anderen controleert op wat ze moeten doen en je producten altijd perfect uitgewerkt moet hebben voordat je het op de markt introduceert: dan is dat een paradigma.
Als je anders naar bedrijven gaat kijken heet dat een paradigma-verschuiving.

Kritiek

Het meestgehoorde kritiekpunt van elk van de genoemde paradigma’s is dat het ‘verkocht’ wordt als een droombeeld terwijl we allemaal de strubbelingen kennen, die verandering met zich meebrengt. In ons werk streven we ernaar om die weerstand tot brandstof te maken.

De genoemde organisatie-ideeën moet je zien voor wat ze zijn: een punt om naar te streven of een middel om je eigen gewenste realiteit mee te vormen.

Hoe verhoudt het werk van Energized.org zich tot…

Teal

In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht Frederic Laloux twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization. Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel.

Het gedachtengoed van Frederic Laloux sluit naadloos aan op ons werk. We streven er niet per se naar om de organisaties waar wij mee werken Teal te maken, maar de drie fundamentele kenmerken kom je ook tegen in ons werk.

Holacracy

Holacracy is een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager. Daarmee is Holacracy een middel en niet een doel op zich.

In Nederland is Energized.org bekend geworden met Holacracy omdat een van onze oprichters Diederick Janse Holacracy in Nederland introduceerde. We hebben nog geen betere spelregelset gevonden waarmee organisaties zo goed uit de voeten kunnen. Bovendien is ook Holacracy altijd aan het doorontwikkelen bijvoorbeeld met een nieuwe versie van de grondwet en een meer stapsgewijze aanpak. Organisaties coachen met Holacracy en trainingen verzorgen zijn dus belangrijk delen van ons dagelijkse werk dat we graag doen. Daarom zijn we ook trots als ‘premier provider’.

Donut economie

Iets ogenschijnlijk heel anders, wat toch goed aansluit bij Energized.org is het concept van de ‘doughnut economy’. Kate Raworth is een econome die het model van de donut economie introduceerde. Daarbij roept ze op om als consument te kijken naar het product van bedrijven én naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Namelijk zodanig dat niemand tekort komt (sociaal fundament) en het bedrijf ook niet meer vraagt dan de aarde kan bieden (het ecologische plafond). Waar je volgens haar op moet letten bij bedrijven als je ze steunt door hun product af te nemen of voor ze te werken: doelstelling (purpose), netwerk, beleid (governance), eigenaarschap en financiën.

Als de economie niet draait op economische groei, hebben we volgens Kate deze paden nodig voor verandering: van mechanisch naar dynamisch, van atomistisch naar holistisch, van enkelvoudig naar complex distributief, van de egoïstische/ rationele mens naar de sociale / verbonden mens, van anthropocentrisme (de overtuiging dat de mens de belangrijkste entiteit op aarde is) naar planetair denken (de planeet is de belangrijkste entiteit) en van de obsessie voor het bruto binnenlands product naar de donut economie.

Als Energizers bespreken we vaak wat de impact is van ons werk. En ook hoe we onze eigen organisatie vormgeven. Het ecologisch plafond is een onderwerp waar veel Energizers erg mee begaan zijn. Naast zorgen over de staat van onze planeet zoeken we ook hoe we met al ons werk kunnen bijdragen aan levensbevorderende omstandigheden. Deze zoektocht is in volle gang.

Semler

Ricardo Semler is een markante man. Hij gelooft in werknemersdemocratie, extreem platte organisaties, overzichtelijke units, flexibel salaris, banenruil, kies je manager, ultiem ondernemerschap, leider overbodig en gelukkige mensen die samen presteren. Misschien heb je de aflevering van VPRO Tegenlicht over Semler gezien.

Semler geeft je geen handvatten door middel van bijvoorbeeld een proces waarmee je dit kunt vormgeven in je eigen organisatie. De vrijheid die er vanaf straalt is erg aantrekkelijk voor organisaties. Daarbij nemen bedrijven de kersen uit de taart zoals werving en selectie door medewerkers, maar durven ze niet de formele machtsstructuur los te laten.

Wij herkennen de vraag naar Semler-principes, maar wat wij zelf echt missen is het stevige fundament waar bedrijven op kunnen vertrouwen; de spelregels waar iedereen naar kan wijzen en zeggen ‘zo runnen wij dit bedrijf’. Die zou je bij een Semler-aanpak zelf moeten ontwikkelen. Het loslaten van een hiërarchie van mensen kent volgens ons ook veel voordelen, maar dan wel als je er iets anders concreet voor in de plaats zet (zoals bijvoorbeeld Holacracy spelregels).

Lean

Voordat we ingaan op wat Lean is: één van onze klanten waar we de Holacracy implementatie hebben begeleid – Learning Waves is een trainingsinstituut voor Lean, dat ook wel bekend staat als Toyota Production System (TPS). Je doet dus niet óf Holacracy óf Lean. Je kunt ze op elkaar aan laten sluiten.

Bij Lean kijk je naar een organisatie als een groep mensen die een serie van activiteiten uitvoert. Het resultaat daarvan is een product of dienst. Zo’n serie activiteiten heet een waardestroom. Er zijn twee soorten activiteiten: activiteiten die klantwaarde toevoegen (bij een bakker zijn dat de activiteiten die ervoor zorgen dat de ingrediënten een brood worden) en activiteiten die geen klantwaarde toevoegen (zoals inkoop, voorraad en administratie).

Bij Lean focus je je op het vergroten van de klantwaarde. Lean methodieken zoals Daily Stand, VSM, Flowbord en 5S, helpen je om die processen structureel aan te pakken en als team continu te blijven verbeteren en optimaliseren.

Je kijkt bij Lean dus vooral naar productieprocessen en bij Holacracy naar de organisatie van je organisatie.

Agile / Scrum

Het verschil of overeenkomst met Scrum is dat Scrum een agile vorm van iteratieve productontwikkeling is, en Holacracy een agile vorm van iteratieve organisatieontwikkeling is. Dus zoals je met agile doorlopend in kleine stapjes werkt aan een product of dienst, zo werk je met Holacracy doorlopend aan je organisatie.

Binnen Energized.org zijn we goed bekend met agile/ scrum processen. Een aantal van ons is agile coach en wat we nog dagelijks zien is dat van agile teams gevraagd wordt om zelfsturend te werken, maar niet met het mandaat wat je daarbij nodig hebt. Zo ontstaan er vaak veel frustraties als het team tegen grenzen van de grotere organisatie aanlopen. Die frustratie kun je aanpakken door volgens de spelregels van Holacracy te gaan werken.

We schreven eerder een artikel over de verschillen en overeenkomsten van agile en Holacracy.

Sociocracy

Sociocracy – of de nieuwste versie S3 – komen voort uit hetzelfde gedachtengoed als Holacracy met de nodige verschillen.

We schreven al eens een artikel over de verschillen tussen S3 en Holacracy.
We zijn goed op de hoogte van S3 en hoewel de meeste klanten kiezen voor Holacracy past het S3 jasje ons ook.

Het landschap van management theorieën en waar Energized.org thuis is

We herkennen veel van onze eigen zienswijze in bovenstaande perspectieven op bedrijven. Met veel genoegen kijken we naar het tempo waarin het landschap verandert. Zo dynamisch als organisaties anno 2020 zijn, zo dynamisch is het nieuwe landschap vol paradigma’s die best veel gemeen hebben, zoals: ‘plattere’ organisaties, de medewerker centraal, een nadrukkelijk aanwezige opdracht (purpose) om iets moois toe te voegen aan de wereld, wendbaarheid en anti-fragiliteit (steeds sterker worden van alles wat er gebeurt). We kiezen de gereedschappen die nu bij ons passen en waar we zowel mee kunnen pionieren op onszelf als beproefd ondersteunend bij bedrijven.

Natuurlijk kiezen wij de gereedschappen niet, dat kunnen klanten prima zelf. Wij zorgen ervoor dat je zo’n belangrijke stap onder professionele begeleiding kunt zetten. Daarbij streven we ernaar dat klanten zelf leren om te organiseren. Noem het de laatste reorganisatie; je zet nog eenmaal een eerste stap naar verandering en vanaf dan zul je doorlopend veranderen. Zelf.

Ben je nieuwsgierig hoe je in je eigen bedrijf verandering doorlopend kunt omarmen? Dan horen we graag van je!

1. Wat is Holacracy?

“Holacracy is een methode waarmee je handen en voeten geeft aan zelforganisatie binnen teams en (vooral) hele organisaties. De methode kenmerkt zich door een focus op gestructureerde overleggen en expliciete spelregels, welke zijn vastgelegd in een grondwet. Holacracy werd ontwikkeld door Brian Robertson, een Amerikaanse programmeur en ondernemer die binnen zijn eigen bedrijf experimenteerde met allerlei vernieuwende werkwijzen. In Nederland werken er naast Voys naar schatting nu een paar honderd bedrijven Holacratisch.”

– verder lezen over wat is Holacracy –

2. Waarom zou je als bedrijf kiezen voor zelfsturing?

“Leuk dat je juist ‘zelfsturing’ zegt. Wij kiezen voor het woord zelforganisatie omdat dat de lading beter dekt. De woorden worden veel door elkaar gebruikt. Vaak om hetzelfde te zeggen, maar er is een verschil.

Bij zelfsturing kiest het team zelf het doel. Bij zelforganisatie wordt het doel van het team of de cirkel afgeleid van het doel van de organisatie. Je zou kunnen zeggen dat bij zelforganisatie het vormen van een cirkel gewoon een handig middel is om de missie van het bedrijf waar te maken terwijl bij zelfsturing het team zelf het doel is.

Terug naar de vraag ‘waarom zou je ervoor kiezen?’: er zijn veel redenen waarom bedrijven voor zelforganisatie kiezen, maar ze hebben allemaal één ding gemeen: een overtuiging dat de gebruikelijke managementhiërarchie niet of niet meer past bij de cultuur en de ambities van de organisatie. Bijvoorbeeld omdat er te veel naar managers gekeken wordt en medewerkers te weinig eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelen en nemen. Of omdat de organisatie zich veel sneller en meer continu moet kunnen aanpassen dan in een managementhiërarchie mogelijk is. Of omdat organisaties meer regie en autonomie in handen willen leggen van de mensen die het meest in contact staan met klanten. Of omdat ondernemers het zat zijn manager te moeten zijn, en ondernemerschap van medewerkers willen stimuleren.

Je ziet, er kunnen heel veel redenen zijn om voor zelforganisatie te kiezen!”

3. Als je gaat voor zelforganisatie, waarom kies je dan voor Holacracy en niet voor een andere vorm?

“Bij veel bedrijven wordt zelforganisatie beoefend als straatvoetbal: zonder spelregels en zonder scheidsrechter. Dat is leuk zo lang het goed gaat, maar wanneer er een conflict ontstaat over de spelregels wordt het lastig. Bij straatvoetbal is het dan degene met de grootste mond die wint, of de meeste vrienden, of degene van wie de bal is. Zo werkt het in organisaties ook en daarmee blijft de bestaande machtsstructuur overeind. Wil je die werkelijk veranderen, dan moet je die vervangen door een nieuwe machtsstructuur met heldere spelregels, een gelijk speelveld en getrainde scheidsrechters (niet de managers). Het voordeel is dat je dat wiel met Holacracy niet opnieuw hoeft uit te vinden. Het nadeel is dat je je een methode moet eigen maken die een flinke leercurve kent (of beter gezegd, afleercurve). Holacracy past goed bij organisaties en bij mensen die de waarde van structuur en spelregels zien. Heb je daar minder mee op en wil je vooral in vrijheid en vol creativiteit (straat)voetballen, kies dan niet voor Holacracy.”

4. Dat zelforganisatie in kleine organisaties werkt, klinkt logisch, maar hoe zit dat bij grotere bedrijven?

“In grotere organisaties is de managementhiërarchie vaak formeler en harder verankerd in de cultuur dan bij kleine organisaties, wat de stap naar zelforganisatie moeilijker maakt. Het voordeel van een methodische aanpak van zelforganisatie (zoals met Holacracy) is dat het een stuk schaalbaarder is. We zien dan ook langzaam steeds grotere organisaties (met honderden of duizenden medewerkers) de stap naar zelforganisatie wagen.

Wat je wel merkt bij grotere organisaties is dat allerlei managementprocessen zoals beoordelen en belonen, budgetteren en doelen stellen veel meer geformaliseerd zijn. Het geschikt maken van dit soort processen voor een organisatie zonder managers is een grotere uitdaging dan bij kleine organisaties, maar ook hier wordt veel geëxperimenteerd en ontstaan er steeds meer inspirerende voorbeelden van hoe het anders kan, óók binnen grotere organisaties dus!

Eigenlijk ervaren we vooral dat het enthousiasme en doorzettingsvermogen van de initiatiefnemers cruciaal is, ongeacht de grootte van het bedrijf.”

5. Wie is de baas bij een Holacratisch bedrijf?

“Iedereen vervult in een Holacratisch bedrijf één of (meestal) meer rollen, en als je een rol vervult dan ben je volledig bevoegd om binnen je rol besluiten te nemen. In die zin is dus iedereen de baas, van hun rollen. Als daarbij verschillen van inzicht of conflicten in prioriteiten ontstaan, val je niet terug op een manager, maar op de opdracht (purpose) van je rollen, van de cirkels waar je deel van uitmaakt, en uiteindelijk van de organisatie als geheel.

Uiteindelijk is dus de missie de baas, niet een persoon.”

6. Wie bepaalt bij een Holacratisch bedrijf wat je moet doen?

“Jij! Als je een rol hebt, horen daar altijd een opdracht (purpose) en verantwoordelijkheden bij. Er is niemand die je vertelt hoe je die precies uit moet voeren of welk besluiten je moet nemen. Dat is tegelijk goed en slecht nieuws, want bij vrijheid hoort ook verantwoordelijkheid: het is soms hartstikke spannend om je rol te pakken en een knoop door te hakken. Wat als het mis gaat? Wat zullen mijn collega’s wel niet denken?

Om zelforganisatie te laten slagen moet je dus tegelijk werken aan een samenwerkingsklimaat waarin mensen zich veilig (genoeg) voelen om eigenaarschap en risico’s te nemen.”

7. Wie neemt er binnen een Holacratisch bedrijf de beslissingen, wie hakt de knopen door?

“De rol die erover gaat!

Rollen zijn in Holacracy meer dan een leuke functietitel, ze beschrijven heel precies wat je opdracht is, waartoe je bevoegd bent en wat je collega’s van je mogen verwachten. Daarmee geven ze veel houvast voor het verhelderen hoe besluiten genomen worden. In een managementhiërarchie kunnen besluiten altijd ‘overruled’ worden door mensen die hoger in de hiërarchie staan.

In Holacratische organisaties verliezen ze dat recht met de ondertekening van de grondwet. Wat ze wél kunnen doen, net als iedere andere medewerker (gelijk speelveld), is een voorstel doen om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen te herzien. Dat zijn ‘meta-besluiten’ over hoe besluiten genomen worden, en dat gebeurt in een roloverleg (per team) waarin alle teamleden een stem hebben.”

8. Bestaat er binnen Holacracy echt geen hiërarchie?

“Toch wel! Met het woord ‘hiërarchie’ verwijzen we in organisaties meestal naar de managementhiërarchie, waarin je meer te zeggen hebt naarmate je hoger in de boom zit.

Holacracy kent ook een hiërarchie, maar dan niet een van posities en van macht, maar van opdracht (purpose). Dat betekent dat rollen en cirkels worden georganiseerd rond een gezamenlijke opdracht en dat er een continue uitwisseling plaats vindt (in traditionele termen: top-down én bottom-up) over wat rollen en cirkels van elkaar nodig hebben. Vergelijk het met het lichaam, dat bestaat uit kleine delen (moleculen), die elk een eigen opdracht hebben en tegelijk ook deel uitmaken van een groter geheel (organellen), ook weer met een eigen opdracht en ook weer deel van een groter geheel (cellen), etc. Wie is er de baas? Het lichaam kent geen ‘CEO-cel’, wel een natuurlijke hiërarchie van autonome processen en structuren.

Vervul je een rol, dan opereer je in zo’n natuurlijke hiërarchie, met veel autonomie en vrijheid, maar ook binnen duidelijke kaders en in continue afstemming met je omgeving.”

9. Holacracy werkt met rollen, in plaats van functies. Wat is het verschil eigenlijk?

“Op het eerste gezicht lijkt een rol op een functie. In een functieomschrijving staan vaak immers ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven. Toch zijn er een paar belangrijke verschillen.

Ten eerste worden functies doorgaans heel precies ontworpen en vervolgens vastgelegd. In de praktijk wordt dat zelden of nooit herzien. Zo blijft een functie decennia lang gelijk zonder dat iemand ook maar overweegt om een aanpassing voor te stellen. Een functieomschrijving is daarom vrij statisch.
Een rol is een weerspiegeling van een stukje van het werk dat in het bedrijf gedaan wordt. Het is dus kleiner dan een functie en vaak vervullen medewerkers meerdere rollen. In de cirkel worden voorstellen gedaan voor rollen. Ze worden dus niet bedacht door iemand van HR. Doordat de cirkel ze zelf voorstelt, is de omschrijving gebaseerd op het werk dat daadwerkelijk gedaan wordt en niet op werk dat er theoretisch zou moeten zijn. Iedereen in de organisatie houdt voortdurend in de gaten of de beschrijving van de rol nog kloppend is en zo niet, dan wordt de rol aangepast en verbeterd.

Je zou nu kunnen denken dat het unieke pakketje rollen dat iemand vervult alsnog een functie is. In de praktijk merk je dat het flexibeler is: elk pakket rollen kan compleet verschillend zijn, rollen veranderen continu en worden verbeterd, en kunnen makkelijker worden teruggegeven of opgepakt.”

10. Je mag je rol(len) toch teruggeven binnen Holacracy? Hoe werkt dat, kun je dan gewoon lekker niksen of zomaar iets anders doen?

“Klopt! Je wordt gevraagd voor rollen en je mag ja of nee zeggen. Als je ‘ja’ zegt kun je de rol later ook weer teruggeven, zonder dat je daar toestemming van iemand voor nodig hebt. De cirkel zal dan natuurlijk wel op zoek moeten naar iemand anders die wél tijd, energie en talent heeft voor de rol.

In de praktijk zie je zelden dat mensen al hun rollen teruggeven. Wat meer voorkomt, is dat mensen zes rollen vervullen en er één teruggeven, misschien om ruimte te creëren om een nieuwe rol op te pakken. Meestal worden daar dan weer afspraken overgemaakt, daar heeft Holacracy het gereedschap voor.

Zou je toch al je rollen teruggeven, dan heeft dat natuurlijk wel consequenties. Vermoedelijk is er dan minstens één rol in de organisatie (waarschijnlijk HR) die zich gaat afvragen waarom ze netjes maandelijks je salaris blijven overmaken. :)”

Dit artikel is gemaakt in fijne samenwerking met Voys

Management, daar neem je in een zelfsturende organisatie toch juist afscheid van?

Na 7 jaar zelfsturing, waarvan 5 jaar met Holacracy en een team van zo’n 120 personen in 4 landen, durf ik inmiddels wat te schrijven over leiderschap. Hoe het zit met management en leiderschap binnen zelfsturende organisaties is -na salaris en compensatie- wellicht de meest gestelde vraag. Als ik op een podium sta en ik heb weinig tijd, dan doe ik de vraag meestal af met een quote.

Een leider wordt gevraagd zich ermee te bemoeien, managers bemoeien zich ermee zonder dat het gevraagd en gewenst is.

Een lekkere oneliner om een discussie mee af te ronden, maar de waarheid bevindt zich ergens in het grijze gebied. Wie verwacht dat een zelfsturende organisatie geen leiderschap of management kent, heeft het mis. Het tegenovergestelde is waar. Zelfsturing kent heel veel leiderschap. Het zit alleen niet gecentraliseerd bij een paar personen. Leiderschap zit in iedereen en in de gehele organisatie.

Holacracy en teams van meer of minder dan 25 personen

Om dat uit te leggen, duiken we even kort in de groepentheorie. Ik krijg namelijk regelmatig te horen: ‘ja, dat Holacracy werkte niet voor ons’, waarna blijkt dat het een experiment is geweest met een team van 25 personen, of vaak veel minder. Ik vind dat Holacracy daar niet voor bedoeld is.

Zelfsturing betekent voor mij dat:
A: Iedereen weet welke kant we opgaan (purpose)
B: Weet hoe hij of zij daaraan kan bijdragen (meesterschap)
C: Dat mag en kan doen (autonomie)

In een organisatie tot 25 mensen ken je elkaar goed genoeg en zijn de verbindingen sterk genoeg om de zaken goed in te vullen. Een goede directrice of oprichtster geeft mensen de ruimte om hun ding te kunnen doen. Dienend leiderschap is dan je taak. Transparantie, duidelijke communicatie en korte verbindingen zijn voldoende om verbonden de goede kant op de gaan.

Wordt een organisatie groter –de dag dat Voys 30 werd– dan is er iets anders nodig. Dan weet je niet meer goed wie nou wat doet in de organisatie en wie waar verantwoordelijk voor is. Afstemming met de hele club vindt niet meer plaats aan de lunchtafel en de purpose van de teams die ontstaan wordt specifieker.

Holacracy in het kort

Voor organisaties die groter zijn of worden dan 20/25 mensen, wordt Holacracy als besturingssysteem relevant. Holacracy werkt met teams/cellen/cirkels. Een cirkel heeft een reden van bestaan: een purpose. Omdat Holacracy een vast vergaderformat kent voor het bespreken van werk en het wijzigen van de organisatiestructuur, kent elke cirkel een aantal vaste rollen: een secretaris en een gespreksfacilitator. Daarnaast is er de rol van cirkel lead, op die rol gaan we zo wat dieper in.

De cirkel vult zich met rollen die door de leden van de cirkel zelf worden aangemaakt. Een rol heeft een reden van bestaan (purpose) en verantwoordelijkheden (accountabilities). De cirkel lead, of Lead Link, wijst een rol vervolgens toe aan de persoon die het beste past bij die rol. Zo vult een cirkel zich. Omdat rollen wijzigen, worden verwijderd of erbij komen, is de cirkel in een continue staat van gewenste reorganisatie.

De Lead Link

Als een bedrijf overstapt op Holacracy als besturingssysteem, worden de oud-managers vaak de Lead Links. Een Lead Link heeft een aantal vaste verantwoordelijkheden (accountabilities), de rol is verantwoordelijk voor:

– Structuur van de circle
Structuring the Governance of the Circle to enact its Purpose and Accountabilities
– Roltoewijzing
Assigning Partners to the Circle’s Roles; monitoring the fit; offering feedback to enhance fit; and re-assigning Roles to other Partners when useful for enhancing fit
– De centen
Allocating the Circle’s resources across its various Projects and/or Roles
– Prioriteiten en strategie
Establishing priorities and Strategies for the Circle
– Metrics
Defining metrics for the Circle

Help, ik was manager en nu ben ik Lead Link

Bij de oud-managers die Lead Link worden, zijn er twee veelvoorkomende reacties:
1: Ik ga door op de manier waarop ik het altijd gedaan heb Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
2: Ik hoef niet meer te leiden (<- hier ging het bij mij mis)

Beide reacties zijn naar mijn mening niet goed. Hoe die nieuwe manier van leiden er dan wel uitziet? Laten we eens langs de verantwoordelijkheden van de Lead Link rol lopen.

Structuur van de cirkel

Elke rol mag op elk moment een aanpassing doorvoeren aan de structuur of purpose van de cirkel. De Lead Link is ervoor verantwoordelijk dat de purpose van een cirkel klopt, daarnaast bewaakt ze de structuur die ervoor zorgt dat de purpose zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Als de purpose goed genoeg is, komen er kleine en grotere delen werk uit. Grote delen werk kunnen sub-cirkels worden, kleine stukken werk worden rollen.

Rolfit

Als Lead Link bepaal je welke mensen een bepaalde rol krijgen. Je zorgt daarbij voor de beste rolfit. Met andere woorden: past de rol ook echt bij de persoon aan wie je ‘m toewijst.

De Lead Link mag dus altijd kritisch zijn en blijven of een rol het beste past bij de persoon die ‘m nu uitvoert. Het is daarbij belangrijk om te experimenteren met verschillende mensen in een bepaalde rol. Nu is er vaak directe correlatie tussen wat mensen leuk vinden om te doen en waar mensen goed in zijn. Ook wordt een rol waar behoefte aan is vaak aangemaakt door de persoon die het werk wel zou willen doen. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Soms is iemand niet sterk in bepaalde delen van een rol. De persoon maakt voor dat werk dan een nieuwe rol aan omdat ze de werkzaamheden niet meer uit wilt voeren.

Wat hierbij helpt is een rol-marketplace. Dit is een plek waar nieuwe rollen komen te staan en waar mensen kunnen aangeven dat zij het werk wel zouden willen doen. Dan blijft het echter aan de Lead Link om te bepalen of dat ook de beste mensen zijn voor die rol.

Dan nog een opmerking over diversiteit. In Nederland merken we dat vrouwen minder snel geneigd zijn om hun hand op te steken voor uitdagend werk dan mannen. Ook merken we dat personen met een andere culturele achtergrond soms minder vooraan staan dan personen met Nederlandse roots. Het kan dus handig zijn om proactief op zoek te gaan, zelfs bij een rol-marketplace, naar een goede kandidatenpool voor een rol om diversiteit te bevorderen.

Strategie

De Lead Link is verantwoordelijk voor de strategie. Toch is deze rol niet degene die het uitvoerende werk ervoor doet en vaak zelfs niet eens degene die de strategie maakt. De Lead Link is verantwoordelijk voor het feit dat er een strategie is en dat de structuur van de cirkel ervoor zorgt dat deze zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. Daarom is de Lead Link verantwoordelijk voor de juiste mensen toewijzen aan de juiste rollen.

Bij Voys hebben we overigens de afgelopen jaren gewerkt aan een format waarmee we strategie als gehele cirkel samen kunnen bepalen. Daar schreven we zelfs een e-book over. Belangrijk is om ervoor te zorgen dat de strategie duidelijk -communiceer vaak en veel- en veranderbaar genoeg is. De wereld verandert, je cirkel verandert, je werkt verandert en je strategie daarmee ook.

Het bepalen van prioriteiten

Een Lead Link is verantwoordelijk voor de prioriteiten van een cirkel. Dat is een heel spannende verantwoordelijkheid. Een rol mag namelijk aan de Lead Link vragen wat de prioriteiten binnen die rol moeten zijn. Ook als twee rollen een conflict of interest hebben waarbij prioriteit stellen helpt, mogen ze dat aan de Lead Link vragen. De leidende rol mag zelfs actief aansturen bij rollen om bepaalde zaken meer prioriteit te geven. Wat niet mag, is bepalen wat de rollen gaan doen en hoe ze dat doen. Het bepalen van prioriteiten is dus een accountability waarmee je spaarzaam moet omgaan. Duidelijkheid, transparantie, communicatie en een goede strategie die een prioriteit kent, zorgen ervoor dat de rollen in een cirkel zonder tussenkomst van de Lead Link hun werk de juiste prioriteit kunnen geven.

De centen

Heeft een cirkel een budget? Dan is de Lead Link verantwoordelijk voor het verdelen van die centen over de activiteiten. Wij hebben er bij Voys voor gekozen om dit op een andere manier in te richten. Ik heb dus weinig advies hier. Een artikel over onze gekozen richting is een goede reden voor een los artikel. Wie weet volgt dat nog eens.

Het stellen van metrics

Tot slot de metrics. Als Holacracy haar werk doet, zie je een continue loop ontstaan: bouwen, meten, leren. Dit zie je niet alleen terug in de inhoud van het werk, maar zelfs in de structuur van de organisatie, de cirkel en de rollen. De meten-stap is een buitengewoon belangrijk en heel vaak vergeten onderdeel van het doorvoeren van veranderingen. Wat werkt er en waarom? Metrics helpen om antwoord te geven op die vragen. En net als het bepalen van prioriteiten, zijn ook metrics zijn spannend.

Een Lead Link mag de metrics opstellen, maar stelt geen targets. Dat iets meetbaar is, betekent niet direct dat het belangrijk is. En belangrijke zaken kun je weer niet altijd meten.

Metrics moeten aangeven of je je purpose aan het realiseren bent. Ze kunnen iets zeggen over de gezondheid van een organisatie en ze geven data weer die helpen bij het nemen van de juiste beslissingen. Metrics kunnen een aanleiding zijn om verdere (vergaande) veranderingen door te voeren. Ze zijn echter nooit een stok om mee te slaan.

Vaak worden metrics toegewezen aan een rol. Ben je verantwoordelijk voor een metric? Dan zorg je ervoor dat je de ins en outs goed kent: vertel het verhaal achter de metric en niet het statische nummer. De Lead Link is verantwoordelijk voor metrics, maar elke rol mag ze opstellen, zolang ze maar passen bij de purpose. Dat je je eigen metrics hebt, betekent niet altijd dat je ze in een meeting met anderen hoeft te delen. Een dashboard met een realtime overzicht dat altijd inzichtelijk is, kan ook heel prettig zijn.

Soms is iets niet meetbaar en zijn er geen metrics. We hebben bij Voys hele cirkels zonder metrics en we hebben cirkels met meer dan 10 metrics die regelmatig worden besproken.

Naast metrics, vertellen teamprogressie en projectvoortgang veel over de performance van een cirkel en het vervullen van de purpose. Zou je ook dit als metrics beschouwen, dan is elke cirkel er meer dan van voorzien.

Tot slot

Zo, nu weet je waar een Lead Link verantwoordelijk voor is. Dat lijkt wellicht veel, maar als het goed is vult deze rol zo’n 10% van de werkweek. Andere rollen vullen de overige 90% van de uren. Dit zijn rollen zoals elke collega die heeft. Deze rollen doen het werk, bepalen hoe dat werk gedaan wordt en waarom. Dat bepalen ze zelf en daarbinnen beslissen ze zelf: ze hakken zelf de knopen door. En daarin zit het leiderschap. Iedereen is namelijk de baas van haar eigen rol en het werk dat erbij hoort. En zo is leiderschap -binnen de rollen die je hebt- ineens van iedereen.

Geschreven door Mark Vletter en oorspronkelijk gepubliceerd op het Voys blog

Bij een traditionele managementhiërarchie zijn deze afspraken vaak impliciet of vastgelegd in functieomschrijvingen die niet altijd voor iedereen in te zien zijn. Bij zelforganisatie vervallen functies en wordt het werk gedelegeerd naar rollen met elk een eigen opdracht, oftewel purpose, domeinen en verantwoordelijkheden. Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen.

Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen

In de praktijk is een belangrijk verschil tussen een management hiërarchie en zelforganisatie dat governance alledaags wordt. Je kunt altijd opzoeken van welke rol je iets mag verwachten. Waar functieomschrijvingen vaak in een map op de HR-afdeling liggen, is governance bij zelforganisatie een dynamische structuur: governance leeft.

Steeds als het voor de organisatie nodig is om aanpassingen ter verbetering te maken kan iedereen een voorstel doen in het roloverleg. Dat roloverleg heeft een vaste structuur. De agenda wordt ter plekke opgesteld op basis van spanningen. Elk agendapunt wordt behandeld volgens de stappen van Integratieve Besluitvorming. In het roloverleg worden verbeterpunten – spanningen – behandeld die niet gaan over mensen of het inhoudelijke werk. Het gaat enkel om verbeteringen aan de governance van de organisatie met als doel om de purpose van de organisatie beter te kunnen realiseren.

Het governance-proces wordt doorlopen tijdens het roloverleg. In de Holacracy grondwet staat dat je hierin mag:
(a) de rollen en subcirkels van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(b) de domeinafspraken van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(c) verkiezingen houden voor de verkozen rollen.

Wat is Integratieve Besluitvorming?

Integratieve Besluitvorming is een nauwkeurig stappenplan waarbij de Facilitator de spelregels bewaakt.

De eigenaar van het agendapunt licht het voorstel toe. Dan volgt een ronde met verhelderende vragen met als doel om de spanning of het voorstel beter te begrijpen. Vervolgens mogen alle cirkelleden een-voor-een een reactie geven. Op basis van eventuele nieuwe informatie mag de eigenaar van het agendapunt aanpassingen maken in het voorstel.

De volgende stap is de bezwaarronde. De Facilitator vraagt iedereen ‘zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk of een stap terug zou zijn? Bezwaar of geen bezwaar?’. Als iemand antwoordt met ‘bezwaar’, dan wordt het bezwaar getest op geldigheid (ook die stappen zijn nauwkeurig uitgewerkt). Tot slot is er een integratieronde waarin het voorstel wordt aangepast aan een eventueel geldig bezwaar en nog steeds de spanning van de eigenaar oplost.

Een belangrijk verschil met besluitvorming op basis van consent is dus dat bij Integratieve Besluitvorming het criterium is dat het voorstel niet schadelijk of een stap achteruit mag zijn voor de organisatie. Bij consent is het criterium dat iedereen het voorstel moet ondersteunen.

Governance zinsbouw

De syntax, oftewel een gestructureerde opbouw van zinnen, is een efficiënt hulpmiddel bij het formuleren van heldere governance. De beschrijving van een verantwoordelijkheid moet bijvoorbeeld altijd beginnen met een werkwoord.

Wees daarbij kritisch en probeer je voor te stellen hoe dat werkwoord eruit ziet. ‘Managing’ is bijvoorbeeld geen concrete activiteit. ‘Inplannen van ploegendiensten in de software’ is dat wel.
Bij verantwoordelijkheden gaat het ook om doorlopende activiteiten.

Communicatie bepaalt gedrag en andersom. De manier waarop je governance formuleert heeft daarom impact op het niveau van zelforganisatie en hoe er gewerkt wordt in de organisatie. Door in de wereld van je eigen governance te duiken kun je vaak patronen vinden die belemmerend zijn voor de organisatie. Door diezelfde scherpte te hebben bij het vastleggen van nieuwe governance, is de nieuwe governance helderder en is het dus makkelijker om nieuwe spanningen op te merken en te verwerken. Helderheid geeft bovendien rust.

Welke software is geschikt om governance bij te houden?

We hadden eens een klant die het graag met post-its op een muur wilde bijhouden. Dat bleek helaas niet zo succesvol. Daarom greep de klant uiteindelijk toch terug naar software. Er zijn verschillende programma’s op de markt met elk hun eigen unieke mogelijkheden. Programma’s die sowieso de overlegstructuur ondersteunen zijn: Glassfrog en Holaspirit.

Wie is verantwoordelijk voor een goede governance?

Iedereen. Met name Holacracy coaches, Facilitatoren en Secretarissen kunnen echt toegevoegde waarde hebben als ze goed getraind zijn in helder governance schrijven.

Wat is je naam?

Hauke Beeck

Wat is je persoonlijke purpose?

Gezonde relaties in een gezonde omgeving. Letterlijk vertaald van “Gesunde Beziehungen in einer gesunden Umwelt”.

Voor welke organisatie werk je?

Business Unit Solar & Batteries bij Vattenfall

De purpose van de organisatie is

Fossiel vrij leven mogelijk maken door de samenleving te voorzien van zonne- en batterij capaciteit.

Welke rollen vervul je?

Toen ik nog jong was, was ik boer. Ik kende meer dan 100 koeien bij naam, hun vet- en melkopbrengst, hun vaders naam en de naam van hun overgrootvader.

Hoe ervaar je het beoefenen van Holacracy?

Ik doe het nu sinds 1,5 jaar. Het voelt nog steeds niet als een ingebakken gewoonte – met name als ik met andere afdelingen samenwerk in een traditionele hiërarchie. Het is moeilijk om voor te stellen dat ik ooit weer op de ‘oude’ manier zou gaan werken.

Wil je een recente ontdekking of leerpunt met ons delen?

Ik ben recent hersteld van kanker. Ik moest stapsgewijs en langzaam terug naar mijn oude werkcapaciteit. Het gaf me veel vertrouwen en ontspanning dat ik zelf de autoriteit had om zelf mijn werkzaamheden te prioriteren en mijn werk te doen zoals ik dat wilde. De optie die ik daarbij steeds had was om aan te kondigen “Ik ben van plan om te focussen op deze specifieke rol en de andere rollen minimaal te energizen. Laat me weten als je een daardoor een spanning waarneemt!”‘

Wat ervaar je als bevorderend in een Holacracy omgeving?

Ik ben ver boven de 50, maar Holacracy beoefenen geeft ruimte aan zo ontzettend veel mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en afstemmen op een snel veranderende omgeving.

Wat ervaar je als belemmerend?

Holacracy betekent echt ‘doen’ en ‘oefenen’. Het werkt het best als jouw collega’s er ook bekend mee zijn. In een groeiende organisatie en waarin Holacracy zich langzaam verspreid, kom je altijd mensen tegen voor wie Holacracy tegen hun natuur ingaat. Dat vraagt extra inspanning.

Hoe leg je uit wat Holacracy is op een feestje?

Dit heb ik vaak geprobeerd! Tegenwoordig begin ik met deze twee zinnen: “proces voor mensen” en “spanningen zijn brandstof voor de organisatie”. Aangezien beide als tegenstrijdig kunnen worden beschouwd voor mijn levensdoel (en dat heb ik in het begin zelf ook zo ervaren!), is het een goede starter.
Later in de discussie mis ik soms nog het punt, waar ik niet zou moeten “bekeren” maar het laten bij het planten van een zaadje.

Bedankt voor het delen van jouw verhaal Hauke!

Wil je ook delen hoe je de beoefening van Holacracy ervaart?
Stuur dan een email naar [email protected]. We horen heel graag van je.

Het bedrijf heet Enreach, een naam die ze slechts twee weken geleden hebben gelanceerd (oktober 2019) als overkoepelende naam van een verzameling bedrijven. Het bedrijf begon als Voiceworks, heette later Within Reach Group en nu dus Enreach.

In 2020 opent Enreach een nieuw hoofdkantoor in Almere want inmiddels hebben ze, door de snelle groei, de medewerkers over drie panden moeten verdelen. Van een zolderkamer naar een groot kantoorpand met glazen wanden. Van twee dappere Hollandse jongens naar 760 medewerkers in verschillende landen. Allemaal met dezelfde opdracht ‘Create Contact Magic’ voor de ongeveer 2 miljoen eind gebruikers.

De beslissing om niet voor een traditionele managementhiërarchie te kiezen, maar voor Holacracy

Toen het bedrijf begon te groeien was het nemen van beslissingen een helder en overzichtelijk proces. Veel mensen waren betrokken bij dat proces. Naarmate er nog meer mensen bij het bedrijf gingen werken werd het nemen van beslissingen een steeds trager proces. Soms waren er wel 12 tot 15 mensen in de zaal, die het allemaal eens moesten zijn.

Stijn las toen het boek Getting Teams Done en besloot om samen met Koen de Holacracy Practitioner Training te gaan doen. Ze werden steeds enthousiaster. Ze hakten de knoop door en besloten dat het hele bedrijf volgens de Holacracy spelregels zou gaan werken. Daarom ondertekenden Stijn en Koen 2,5 jaar geleden de Holacracy grondwet als een signaal dat vanaf die dag nieuwe spelregels gelden.

Waarom Stijn en Koen kozen voor Holacracy:

– om het start-up gevoel vast te houden waarbij iedereen eigenaarschap pakt en initiatieven toont
– om de betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden
– om iedereen de kans te geven om te groeien en zich zo goed mogelijk te ontwikkelen.

En ondertussen als bedrijf op te schalen!

Internationale groei

Nieuwe bedrijven werden gekocht en geïntroduceerd met de Voiceworks (nu Enreach) stijl van werken. Er kwamen nieuwe uitdagingen, teams werden samengesteld uit verschillende landen, en niet elk nieuwe bedrijf begon met Holacracy.

Daardoor ontstonden 3 ‘smaken’:
– Werken volgens de regels van Holacracy
– Traditionele managementhiërarchie
– Een mix: zelfsturend binnen het team, maar binnen een hiërarchische omgeving.

Dat leidt er toe dat 425 medewerkers nu met Holacracy werken. Hoewel Holacracy naadloos aansluit bij het DNA van het bedrijf, blijft het een middel om een doel te bereiken. Vandaar dat sommige bedrijven die gekocht worden, en die goed lopen met een managementhiërarchie niet gedwongen worden om hun werkstijl aan te passen.

Hoe medewerkers omgaan met de introductie van Holacracy

Toen Holacracy voor het eerst werd uitgelegd was er een groep mensen die direct enthousiast waren: de early adopters. Daarnaast was er een grote groep enthousiaste mensen die wel enthousiast waren, maar er ook nog aan moesten wennen. En een derde groep zei ‘dit is niet echt voor mij’.

Stijn vertelt, “Wat je nu ziet, is dat die groep mensen die zei ‘dit is niet echt voor mij’, zij hebben de organisatie verlaten. Inmiddels is het een essentieel onderdeel van ons wervingsproces geworden om te onderzoeken of potentiële nieuwe medewerkers met zelforganisatie uit de voeten kunnen, of niet.’

Borging van Holacracy in de organisatie

Om Holacracy en het doorgaande proces van Holacracy adopteren in een groeiende organisatie te borgen, heeft Enreach een paar belangrijke stappen gezet. Zo heeft Energized.org 8 interne coaches opgeleid. Die coaches ondersteunen nu medewerkers in de organisatie en nieuwe mensen.

Deze coaches zitten in de Self-organization and Change circle. Dat is de cirkel waar de meeste Holacracy-gerelateerde spanningen opduiken. Bijvoorbeeld ‘hoe gaan we om met de drie verschillende werkstijlen. Een andere belangrijke taak voor deze cirkel is om te zorgen dat de werving van nieuwe medewerkers aansluit op de behoeften van de organisatie.

Werving, selectie en inwerken van nieuwe medewerkers

Het inwerken van nieuwe medewerkers verloopt iets anders dan de meeste mensen gewend zijn. Vaak begin je bij een bedrijf op de eerste dag direct aan je kerntaken. Enreach biedt de nieuwe medewerkers een heel pakket met trainingen aan. Tijdens deze ‘opleiding’ doe je gedurende twee maanden allerlei verschillende trainingen.

Coach en HR-specialist Kim Helmer, “Dat voelt soms weleens als een autowasstraat. In die twee maanden krijgen medewerkers een enorme lading trainingen, coaching en informatie. Tijdens deze opleidingsperiode – die noemen we de academy – ligt de focus op het individu, het team en de rollen. Alle trainingen laten de medewerker wennen aan Holacracy en zelfmanagement. Daarnaast krijgen ze bijvoorbeeld training ‘hoe geef je feedback?’, en ‘waarom is feedback belangrijk in een zelforganiserend bedrijf?’. Ook krijgen ze ondersteuning op persoonlijk ontwikkelingsvlak.”

Kim vertelt, “Dat is een enorme investering. En het is noodzakelijk. Want als je geen manager hebt hoe ondersteun je dan ontwikkeling en het belang van ontwikkeling en doorgroeien?Hoe zorg je ervoor dat een medewerker enerzijds de behoeftes van de organisatie begrijpt en persoonlijke ontwikkeling doormaakt? Waar raakt dat elkaar en waar brengt het elkaar schade toe? Zoals je ziet zijn de nieuwe medewerkers de eerste paar maanden echt aan het landen in de organisatie waarbij ze aan gaan voelen wat er nodig is voor de organisatie en wat er van hen verwacht wordt. Dit zijn typisch HR-zaken waar je als snelgroeiend en zelforganiserend bedrijf mee te maken krijgt.”

Het afstemmen van persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Anita Klaver is HR professional en kwam al bij Enreach toen ze besloten te beginnen met Holacracy.
Anita vertelt,”Enreach wil met Holacracy een door purpose gedreven bedrijf zijn. Zowel het bedrijf als de individuen, die er werken streven naar succes. Om succesvol te kunnen zijn, moet je onderzoeken wat de organisatie aan de individuen te bieden heeft, en andersom. Deze balans is de basis van alle HR activiteiten, zoals feedback stimuleren bijvoorbeeld.”

Take aways Holacracy bij Enreach

– het is een middel en geen doel op zich
– het draait om purpose, proces en gedrag
– heeft impact op alle HR processen
– lange termijn verandering

Dit verhaal werd gedeeld  tijdens de zelforganisatie en Holacracy Meetup van Energized.org bij Enreach in Almere op 14 oktober 2019.

Doen organisaties dat wel, dan zijn ontslagen onvermijdelijk. Bovendien verkleint het de kans op langdurig succes van organisaties, omdat zij zo niet kunnen inspelen op de genoemde VUCA wereld.
Reorganisaties worden te pas en te onpas gebruikt om besparingen door te voeren onder het mom van organisatieverandering en organisatieverbetering. Soms gaan ontslagen hand in hand met het anders en beter organiseren van bedrijven, teams en individuen. Maar minstens net zo vaak zijn ontslagen het resultaat van uitgestelde verandering. Beeck

It’s a VUCA world

In de academische, maar ook in populaire literatuur wordt al lang gesproken over de steeds hogere eisen die onze omgeving aan ons stelt in een alsmaar complexere wereld. De term VUCA werd voor het eerst in 1987 gebruikt door het Amerikaanse leger, om de situatie aan het einde van de Koude Oorlog te kenmerken. Het is niet moeilijk om ons voor te stellen dat de term sinds 2002 steeds vaker wordt gebruikt in verband met organisatiestructuren. Technologische ontwikkeling en veranderende mondiale verhoudingen zorgen ervoor dat we in een complexere wereld dan ooit leven, waarin we bijna altijd werken met managementstructuren die uit de tijd van de industriële revolutie stammen.

Elke week reorganiseren

Als we kijken naar de structuur van Holacracy, zijn er twee verschillende meetings die worden beschreven in de constitutie (grondwet). We hebben het dan over werkoverleg en roloverleg. Tactical meetings (oftewel werkoverleg) zijn operationele meetings waar het gaat om een snelle uitwisseling van KPIs, project updates en next actions. Governance meetings (roloverleggen) gaan niet over de operationele, maar juist over de organisationele aspecten van werken. We hebben het dan bijvoorbeeld over het toevoegen, verwijderen of aanpassen van rollen (functies) of cirkels (teams). Governance stelt iedereen in staat om veranderingen door te voeren en is ontworpen om verandering makkelijk door te voeren. En daar zit nou net de link naar de eerder genoemde VUCA wereld.

Governance meetings kunnen zo vaak gepland worden als noodzakelijk. Holacracy is daarin praktisch en reëel. Dat kan een keer per maand zijn, elke drie maanden of zelfs een keer per week zoals bijvoorbeeld Springest dat doet. De mogelijkheid om zo vaak te reorganiseren is een mooi voorbeeld van hoe Holacracy met de volatiliteit van de wereld omgaat. Op elke verandering kan op elk moment worden ingespeeld, door zelf te veranderen.

Omdat verandering makkelijk door te voeren is en structurele blokkades zonder data moeilijk op te werpen zijn, stelt Holacracy organisaties in staat om op ambiguïteit in te spelen. Wil je een beslissing nemen, zul je immers kennis moeten hebben die je alleen kunt krijgen door veel uit te proberen. En Holacracy leent zich precies daarvoor uitstekend.

Filmpje: Holacracy bij Springest

Film element mist.

Wat kunnen (grote) organisaties leren van Holacracy?

‘Move fast and break things’ is het bekende motto van Mark Zuckerberg voor zijn medewerkers. Snelheid en data verzamelen ging boven alles. En in veel opzichten had en heeft Facebook gelijk; snelheid is ongelooflijk belangrijk. Maar, niet voor niets is het motto veranderd in ‘move fast with stable infrastructure’.

Voor organisatiestructuren is dit niet anders. Snelheid is cruciaal, maar dit gaat soms ten koste van stabiliteit en duurzaamheid. Holacracy heeft een manier gevonden om snelheid te behouden met een stabiele en geregelde organisatiestructuur. Zo wordt de VUCA wereld ineens bespeelbaar en geen probleem meer, maar een kans.

Wholes and parts at the same time

Holacracy comes from the word holarchy. A holarchy is a hierarchy of holons. A holon (a term coined by Arthur Koestler) refers to a whole that is simultaneously part of another whole. A whole role is part of a whole circle (role), and so on. Each role is whole and part at the same time. Organized in a holarchy, the organizing principle is purpose. As a whole, the role expresses autonomy. At the same time as a part, the role expresses membership of its bigger whole. Both at the same time! 

So, does Holacracy promises autonomy? Yes, a true statement, but partially true. Not just autonomy, don’t forget your role is also part of a bigger whole at the same time. Alignment is needed too!

Both autonomy and alignment, not either… or…

Most organizational models optimize for either autonomy or alignment. When the level of autonomy is high, the level of alignment is low, and vice versa. This is where Holacracy is very different: it can optimize both at the same time. Have both autonomy and alignment instead of just one of these necessary polarities. Sometimes I see companies where autonomy is celebrated to the max. There are examples of organizations where whole business units are at war with each other. Maximum autonomy, but it seems these units have forgotten they are also part of a bigger whole: shouldn’t the parts operate in service of a shared purpose?

In your role you are allowed to do anything, unless…

When you start practicing Holacracy, you will often be reminded that from now on, in your role, you are allowed to do anything, unless it is explicitly against an expectation stated in the governance records of the organization. You’ll start with a tremendous amount of freedom and autonomy.

In time, tensions might rise and in order for the whole to express its purpose, some alignment of the parts is needed.

Example

The Development role must align with priorities set by the Product Owner role. In this example it will probably be the Product Owner role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm), the proposal is accepted and it now can be expected from the Development role.

One could say, the Development role is now less autonomous than before. True, there is now an explicit expectation to align with that didn’t exist before, and this is all in service of shared purpose, not because of and/or driven by power, people, or politics.

Within the constraints the Development role is fully autonomous and as soon as the Development role will sense a tension that purpose can be realized in an even better way, it has the possibility to propose new governance.

Full autonomy on how to do the work?

So, what about the question that each role should always have full autonomy on how it does its work? Well, not necessarily true. In the beginning yes: you are allowed to do anything and therefor in any way you like, unless it is explicitly against an expectation stated in governance. If no one senses a tension with how your role is realizing its purpose, you will remain completely autonomous.

Example

Let’s have a look at this example: The Developer Role wants a backlog with clear requirements from the Product Owner. So maybe Development expects that when requirements are defined, they must be defined as user stories in a certain template that meet certain criteria.

In this example it will probably be the Development role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm) the proposal is accepted and it now can be expected from anyone defining requirements including the Product Owner role.

Result: clear autonomy and alignment. The Product Owner role is still fully autonomous within the new constraints and will never be a victim of the new governance: as soon as someone senses that things can be even better, they can propose and change the expectations again.

Restrict autonomy as much as needed and as few as you can

Sometimes we joke that one could model the governance resembling North-Korea using the language to describe governance as offered by Holacracy. True, and if none of the members of this organization would sense a tension with that, the governance will remain unchanged. But only until, one member, anywhere in the organization, senses a tension (senses a gap between current reality and how things could or must be so that purpose can be expressed even better). 

Holacracy promises pathways to quickly, safely and reliably process any tension sensed by anyone anywhere in the organization into a step forward. Even if that tension is sensed and voiced by a minority of the people. That’s the true promise of Holacracy. It is available for all members of the organization. Use it for your role(s) so that they remain both autonomous wholes and aligned parts at the same time.

Questions? Feel free to connect!