Belonen, de Hike One manier

Steeds meer bedrijven – zo ook Hike One – werken meer projectmatig en met rollen in plaats van functies en hebben geen hiërarchische profielen.

Het klassieke functiewaarderingssysteem is in Nederland nog steeds de norm. Daarin wordt het salaris bepaald door het aantal dienstjaren en de functietitel. Dus niet door hoe die functie wordt vervuld en of er ook nog aan andere projecten wordt gewerkt in meerdere rollen, zoals je bij Hike One zowel de rol Designer kan vervullen en die van Team Builder.

Zodra het over het salarisstrookje gaat, wordt het gesprek persoonlijk en dus moet het beloningsmodel van een bedrijf goed doordacht zijn.

Een zelfontwikkeld beloningsmodel voor zelforganisatie

Hylke van Maaren is Partner bij Hike One en heeft de rol Circle Lead van de Salary Circle:

“Het is belangrijk dat er transparantie is. Dan bedoel ik niet over elk individu en dat iedereen per se moet weten van elkaar wat het loon is. Maar wel dat er een transparant model met een transparant proces is. Ik ontdekte al snel dat we hulp nodig hadden om dit proces in goede banen te leiden. Het is té belangrijk. Ik doorliep daarom een diepgaand onderzoeksproces. Met de wensen en eisen, die ik toen geformuleerd heb, besloot ik een beroep op Energized.org te doen voor het co-creëren van het beloningsmodel.”

Waar Hike One vastliep

Drie jaar geleden heeft Hike One met behulp van een ander bureau Holacracy geïmplementeerd. Voor die tijd hadden ze een beloningsmodel gebaseerd op functies en lineaire groeipaden. Met de komst van Holacracy ging iedereen in één of meerdere rollen werken en dus paste dit model niet meer. In eerste instantie probeerden ze dat op te lossen met een meer technisch en Holacratisch perspectief: ze ontwikkelden een zo eenvoudig mogelijk model waarbij de spelregels van Holacracy als navigatie dienden.

Roderick Trompert is één van de partners van Hike One:

“We wilden incentives loskoppelen van geld. In eerste instantie wilden we dat doen met een heel simpel beloningsmodel, volledig gebaseerd op vertrouwen. Dat hebben we twee jaar gehad.”

Dat eerste model was gebaseerd op een vooraf gedefinieerde trede (5-7%). Dat betekent dat er voor iedereen één lijn is waarop je doorgroeit. Er is geen beoordelingsgesprek meer omdat de trede vooraf is vastgesteld. De salarissen zijn dan voorspelbaar. Als een Hiker dacht op een ander punt op de lijn te zitten kon hij of zij een ‘salarisspanning’ inbrengen.

Salarisspanningen, die ontstonden op basis van dit model waren:

Wat in het nieuwe beloningsmodel terug moest komen

Hylke besloot op onderzoek uit te gaan om te kijken wat andere zelfsturende bedrijven doen. Tijdens Meetups, in video’s en artikelen vond hij veel modellen waarbij collega’s elkaar beoordelen, alles transparant is, en iedereen het eens moet zijn. “De meeste modellen hadden een vrij idealistische inslag. Ons streven was een eerlijk model. Het moet bespreekbaar worden dat je in een bepaalde levensfase hard kunt gaan en ook wel eens een jaar niet. Op ervaring bijvoorbeeld kun je je makkelijk blindstaren. We wilden dat je kunt terug zien in de beloning hoe je ervaring in de praktijk brengt en welke impact dat heeft.

Door de vele spanningen en de sfeer die dat met zich meebracht, beseften we ook dat we een model willen dat de verbondenheid met Hike One versterkt in plaats van vermindert. Het gesprek moet weer gaan over wat er werkelijk gebeurt.

Het proces moet transparant zijn, zodat iedereen vertrouwen heeft in het proces en in de Salary Circle die het proces uitvoert.

We willen dat ons groeiend bedrijf economisch gezond blijft. Daarom wilden we dat Finance een budget kan geven aan de Salary Circle zodat het helder is wat verdeeld kan worden.

Het proces moest flexibel zijn, zodat we de mate van differentiatie in beloning konden aanpassen. We wilden draaiknoppen hebben om dat in te kunnen stellen. We wilden precies genoeg differentiëren zodat er een gevoel van rechtvaardigheid is, maar zonder te grote verschillen in beloning te introduceren.

Ook heel belangrijk: we namen vooraf al voor lief dat niet iedereen het nieuwe model leuk zou gaan vinden.”

Professionele ondersteuning of zelf ontwerpen

Roderick vertelt, “Ons doel was om aan het eind van het jaar met het nieuwe model te kunnen starten. Als ontwerpers dachten we ‘we doen onderzoek en dat kunnen wij zelf wel”. Maar toen kwam het inzicht dat wij nu eenmaal geen opgeleide HR-specialisten zijn en hier wellicht beter externe hulp bij konden halen. Tegelijk wilden we natuurlijk wel dat ons model aansluit bij Holacracy. Omdat we eerder goede ervaringen met Energized.org hadden, besloten we hen om hulp te vragen bij dit onderwerp. We hadden een beperkt budget en dat hielp ons om kritisch te kijken wat we zelf konden doen en waar de externe hulp echt nodig was.”

“Met Peter Kunneman en Koen Bunders van Energized.org hebben we met een representatieve groep een diepgaand gesprek gehad over wat het beloningsmodel zou moeten hebben om te functioneren. Die eerste sessie heeft heel veel losgemaakt. Uiteindelijk zijn we met een team waaronder Annemieke Verhoeff en Peter Kunneman aan de slag gegaan. Wat zo interessant was aan de begeleiding is dat Peter steeds oog had voor het systeem, terwijl Annemieke echt gericht is op de mensen. Dat werkte heel goed.”

Het resultaat: een zelflerend beloningssysteem

De maatstaf van het nieuwe beloningsmodel is de impact die een Hiker heeft op de opdracht (in het Engels purpose) van de cirkel en op organisatieniveau.

De eerste stap was profielen definiëren. Annemieke heeft een inventarisatie gemaakt door veel interviews te doen en gesprekken te voeren met gerelateerde rollen. Op basis daarvan heeft ze vijf profielen gedefinieerd, die aansluiten bij het type mensen binnen Hike One en de verschillende vaardigheden.

Elke Hiker krijgt meer zicht op wat hij of zij werkelijk heeft gedaan afgelopen jaar. Bij het profiel hoort een vragenlijst met criteria. Daarin laat je weten op welke manier je in het afgelopen jaar impact hebt gehad op de opdracht van de organisatie en ondersteunt dat met voorbeelden. Voor sommige mensen voelt dat in eerste instantie alsof ze zich nog moeten bewijzen, maar het maakt vooral veel duidelijk.
Het model is transparant en gaandeweg kunnen de criteria en profielen aangescherpt worden. Het nieuwe beloningsmodel is bovendien een zelflerend systeem. Er zijn twee draaiknoppen, waarmee de Team Builders jaarlijks invloed kunnen uitoefenen op meer of minder grote verschillen: de verdeling binnen een profiel tussen basisgroep en ranking groep, en de grootte van de differentiatie tussen die twee groepen.

Draaiknop 1: verdeling basisgroep en ranking groep

Iedereen wordt in een profiel geplaatst. Ook als je solliciteert doe je dat binnen een profiel. Elk profiel wordt jaarlijks opnieuw ingedeeld in twee groepen: een basisgroep en een ranking groep. Zit je in de basisgroep, dan krijg je een standaardverhoging. Des te groter de basisgroep, des te meer gelijkheid. Als de ranking groep groter wordt gemaakt, is er meer verschil binnen het profiel.

Draaiknop 2: differentiatiefactor van ranking groep

Binnen het profiel worden de Hikers in de ranking groep jaarlijks op volgorde van bijdrage aan Hike One geplaatst. De draaiknop regelt hoe groot het verschil is tussen de salarisverhoging van de basisgroep en de gemiddelde salarisverhoging van de ranking groep. Dat noemen we de differentiatiefactor.

Ranking is spannend omdat er toch iemand boven een ander komt te staan en tegelijk eert het de verschillen die zichtbaar zijn.

De Salary Circle heeft door de ranking een instrument in handen gekregen om verschillen te waarderen.

Processen in het beloningsmodel

Om de overstap te kunnen maken van het huidige beloningsmodel naar het nieuwe, zijn de Team Builders aan de slag gegaan. Zij hadden in de overgangsfase het meeste werk van het vaststellen van de profielen voor iedere Hiker.

In november 2020 startten de Team Builders met het indelen in profielen en het toelichten van de criteria. Iedereen werd in een profiel ingedeeld met de 80/ 20 regel. Als 80% van het werk binnen een profiel valt, dan is dat je profiel. Wil je een ander profiel? Dan kun je dat melden en heb je direct een helder overzicht welke criteria en verwachtingen daar dan bijhoren.

In december hebben de Team Builders de ranking en verdeling gedaan. Daarna volgden de eindejaarsgesprekken.

Daarna is er jaarlijks een beoordelingsproces en een beloningsproces. Deze kunnen iets meer gespreid worden.

Het Hike One beloningsmodel kent 4 processen:
● Vaststellen entry level profiel/salaris (eenmalig)
● Beoordelingsproces (jaarlijks)
● Beloningsproces (jaarlijks)
● Escalatieproces (bij onenigheid)

De processen leiden er toe dat de Team Builders nu weer meer contact hebben met de Hikers. Dat zorgt ervoor dat problemen veel eerder zichtbaar worden, daarmee zijn de nieuwe processen een navigatiemiddel geworden voor de organisatie en Hikers.

Een flinke investering

Kwartaal vier van 2020 was een snelkookpan. Het nieuwe model moest ontwikkeld worden, gepresenteerd en uitgevoerd. Zo niet, dan kon de start pas eind 2021 zijn. De eerste overleggen waren met een representatiegroep van Hikers, daarna werkten vooral veel rolvervullers aan het onderzoeken wat de beste profielen zouden zijn en moesten de Team Builders aan de slag om het in de praktijk te brengen. Al met al een flinke investering qua tijd, geld en energie.

Roderick ziet vooral hoeveel het nu al oplevert. “We waren echt het menselijk contact wat uit het oog verloren. En nu wordt er weer constant aan de menselijke kant van de organisatie gewerkt. En dat levert heel veel op.”

Van tevoren kun je het niet sturen, maar wat direct al bleek is dat het werken aan de menselijke kant van de organisatie leidt tot:

Iedereen betrekken in een spannend project

Tijdens het ontwikkelen van het beloningsmodel zijn er talloze interviews gedaan. Daardoor kon er veel informatie meegenomen worden in beslissingen en bij het ontwerpen van de profielen. Hylke vertelt, “we konden draagvlak krijgen en het echt goed afstemmen op de organisatie door de vele tussenstapjes. Zo deelden we informatie tijdens check-ins, hebben we workshops georganiseerd en hebben we ook als salaristeam momenten georganiseerd waarin we updates konden geven. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is. Zo heb ik één keer niet zo’n handige zet gedaan. Ik gaf een update tijdens een Hikers sessie op donderdagmiddag na een hele drukke werkweek. Ik was niet super voorbereid. De bak met vragen die ik toen kreeg! Dat was echt een realiteitscheck: dit is echt een belangrijk onderwerp.

Hylke heeft dus geleerd om alle updates naar de organisatie echt weloverwogen en doordacht te doen. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen helder te maken, het verhaal met zelfvertrouwen te brengen en informatie paraat te hebben. Het grondige werk is ook terug te zien in de bewuste keuzes taalgebruik. De ‘individuele bonussen’ vervielen en dat woord is dan ook uit het vocabulaire geschrapt. Nu krijgt iedereen aan het eind van het jaar een ‘winstdeling’. Als dat een ‘bonus’ heet, worden medewerkers aan het oude model herinnerd. Niemand verwacht een tekort, dus ‘winstdeling’ levert geen onrust op.

“Mijn eindpresentatie was heel uitgebreid en bevatte ook gort droge stof. Deelnemers kregen alle details te zien. Daarmee konden we laten zien dat we dit echt niet licht hebben opgepakt. Bovendien konden de Team Builders de vragen goed beantwoorden, wat ook voor henzelf de bevestiging was dat ze een goed en doordacht model hebben om mee te werken.” vertelt Hylke.

De reacties van Hikers

Het oude functiewaarderingssysteem zit diep geworteld in de Nederlandse werkcultuur. Dus dat de nieuwe profielen niet lineair gezien moeten worden is nieuw.

In het nieuwe model van Hike One waarderen we op basis van zichtbare toegevoegde waarde voor de cirkels en de organisatie als geheel. Dat vergt een ander perspectief, dat iedereen nu wel heeft. Maar wat een heldere uitleg vraagt.

De meeste Hikers kunnen zich vinden in het nieuwe model en een enkeling test direct het systeem. Dat levert direct brandstof voor verbetering van het beloningsmodel. Zo blijkt uit een onderzoek in januari 2021 dat: sommigen meer tijd hadden gewild om er aan te wennen en het dus te snel doorgevoerd vinden, de criteria te breed omschreven zijn en in taalgebruik niet helemaal passend bij Hike One, het jezelf ‘bewijzen’ voelt nog ongemakkelijk en kost veel tijd.

Roderick is niet verrast door deze onderzoeksresultaten. “Dit zijn punten waar we ons eigenlijk ook al van bewust waren – én die we komend jaar kunnen verbeteren! We krijgen vooral de bevestiging dat we op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld ook door de sterk verbeterde reacties op de vraag ‘geloof je dat de manier waarop je in deze organisatie wordt betaald, eerlijk is?’. De grafieken zijn daar duidelijk gunstiger.”

Hoe culturele patronen een beloningssysteem beïnvloeden

Eerder zagen we Roderick aangeven dat het nieuwe beloningsmodel direct van invloed is op de cultuur binnen het bedrijf: feedback geven is laagdrempeliger, minder negatieve energie door salarisspanningen en er is meer persoonlijke informatieuitwisseling met Team Builders.

Daarnaast is het ook zo dat de keuzes voor een beloningsmodel dat past bij Hike One samenhangen met de cultuur. Een model om waardesystemen te duiden is Spiral Dynamics. Daarin worden waardesystemen gekoppeld aan ontwikkelingsstadia en gemerkt met een kleur. Elk waardesysteem kan heel functioneel zijn in een bijpassende context.

Peter Kunneman zag dat Hike One was doorgeschoten in een groen waardensysteem. Binnen ‘groen’ is de teamvisie: iedereen gelijk. Daarbij wordt voorbijgegaan aan oranje, waarin ‘competitie’ meer centraal staat en de teamvisie is: excelleren is de basis voor succes. Niet iedereen heeft natuurlijk een zelfde waardensysteem omdat ze toevallig voor dezelfde organisatie werken. Zodoende ontstond er spanning tussen groen (iedereen op dezelfde lijn belonen) versus oranje (belonen waarbij verschillen geëerd worden).

Peter vertelt, “Een flink aantal medewerkers wilden dat prestaties – oranje dus – ook gezien en gewaardeerd werden. Dat deden we uiteindelijk alsnog met behoud van groen door de mogelijkheid te creëren – middels de draaiknoppen in het model – om voor meer of minder gelijkheid in beloning te kiezen.”

Tot slot

Peter vindt dat de Salary Circle van Hike One veel lef heeft gehad. “Ze wilden snel een goed model ontwikkelen en direct gaan gebruiken voor 2021. Dat is met dit model veilig genoeg om te proberen. Het model staat stevig en kan verder aangescherpt worden naarmate er meer ervaring mee wordt opgedaan. Dat werk ligt nu vooral in handen van de Team Builders.”

Hylke, “Dit model voldoet aan harde criteria van de Nederlandse wetgeving, is voor de organisatie financieel veilig en schaalbaar. En vooral doet het recht aan de verschillen in impact en bijdrage van Hikers op Hike One. Daarmee is het een model dat goed past bij Hike One.”

Werken aan jouw eigen organisatie

Je hebt nu een beeld gekregen van het ontwikkelingsproces van een zelflerend beloningssysteem bij Hike One. Zie jij ook dat er iets moet veranderen in jouw organisatie en ben je nieuwsgierig waar je zou kunnen beginnen? We vinden het leuk om kennis te maken, dus schroom niet om contact op te nemen via [email protected].