Wie gaat hierover?

Zelforganisatie is heel goed in het verhelderen wie waar over gaat. Als er een vraag opkomt of een besluit genomen moet worden, kun je altijd op zoek naar het antwoord op de vraag: ‘Welke rol gaat hierover?’

Dit is een van de sterke kanten van het werken met rollen. Rollen hebben macht en beslissingsbevoegdheid. Ze mogen in principe alles doen en besluiten zolang het de purpose van de rol (en organisatie) dient, tenzij ergens expliciet is gemaakt dat het niet mag, of alleen maar onder bepaalde voorwaarden.

En als nog níet duidelijk is welke rol hierover gaat, dan heb je het gereedschap om dat te verhelderen. Bijvoorbeeld een nieuwe rol of een nieuwe verantwoordelijkheid bij een bestaande rol. 

Het is dus duidelijk wie er over een onderwerp of een beslissing gaat. Maar wat je er niet bij krijgt: hóe je, als iemand die zo’n rol vervult, eigenlijk een goed besluit neemt. Dat mag je zelf uitzoeken. Lekker dan.

In de Holacracy spelregels zijn eigenlijk maar twee vormgen van besluitvorming vastgelegd:

Over operationele besluiten zeggen de Holacracy spelregels dus niks. Best raar eigenlijk. Dat geeft natuurlijk veel vrijheid en flexibiliteit. Maar ik zie mensen ook vaak worstelen, want een beslissing nemen kan natuurlijk best wel spannend zijn. Zeker als je gewend bent om besluiten samen te nemen, als deze mate van autonomie (en verantwoordelijkheid) nieuw voor je is, of als de gevolgen van een besluit groter zijn dan alleen jouw eigen rol.
Om met die spanning om te gaan zie ik mensen vaak naar twee uitersten toeschieten: autocratie of polderen.

Vuist op tafel of eindeloos polderen

Aan de ene kant: het eenzijdige besluit. Mijn rol, dus ik beslis.

De spreekwoordelijke vuist op tafel. Geen overleg nodig, want ik heb de bevoegdheid.

Aan de andere kant: de neiging tot polderen. “Ja, ik weet wel dat ik hier een rol voor heb, maar ik vind dit toch echt een beslissing die we met z’n allen moeten nemen hoor”.

Geen van beiden is per se verkeerd. Soms is het helemaal goed om een autocratisch besluit te nemen. Lekker snel! Maar er is ook een risico dat je je besluit dan neemt vanuit een tunnelvisie. En soms is het echt een goed idee om consensus te zoeken. Maar er is ook een risico dat je dan eindeloos aan het overleggen en vergaderen blijft zonder dat ooit de knoop wordt doorgehakt.

Gelukkig zit er héél veel ruimte tussen deze twee uitersten voor andere manieren van besluitvorming. Je hoeft dus niet te kiezen tussen óf ‘ik beslis’ óf ‘we beslissen allemaal samen’. Welke het beste werkt, hangt af van de situatie: wat is de impact van het besluit? Hoe zeker ben je? Hoe belangrijk is draagvlak? En hoeveel snelheid is nodig?

Laten we eens kijken welke vormen je nog meer zou kunnen gebruiken, en vooral wanneer je ze wil toepassen: stemmen, wijs meerderheidsbesluit, integratieve besluitvorming en het adviesproces. 

De meeste stemmen gelden

Je legt een aantal opties voor en dan laat je de groep stemmen. Het voorstel met de meeste stemmen wint. De rest moet zich er bij neerleggen.

Een eenvoudige methode die vooral handig kan zijn als er meerdere duidelijke (en goede) opties zijn, en snelheid of duidelijkheid belangrijker is dan het horen van alle input.

Variatie: gewogen stemmen. Je kunt sommige stemmen zwaarder laten tellen dan anderen, bijvoorbeeld omdat het hun rol direct raakt.

Voor ons voorbeeld van projectmanagementsoftware zou je vanuit je rol bijvoorbeeld een shortlist van drie programma’s kunnen maken, en optie A, B en C voorleggen aan je collega’s. Degene met de meeste stemmen, die wordt het. Je zou ook de stemmen van de mensen met een rol ‘projectmanagement’ zwaarder kunnen laten tellen.

Het nadeel van deze methode is dat, als je meer dan twee opties aanreikt, de winnaar niet per se een meederheidsstem achter zich heeft. Er is een vrij grote kans dat de groep mensen die op het niet-winnende voorstel gestemd hebben gaat morren. Voor sommige besluiten die niet zo belangrijk zijn maakt dat misschien niet uit. Als dat wel uitmaakt, zou je kunnen kijken naar het wijze meerderheidsbesluit.

Wijs meerderheidsbesluit

Ook hier tellen de meeste stemmen, maar laat je de minderheidsstem niet zomaar achter. Het voorstel dat een meerderheid van de stemmen haalt (de helft plus één), wordt het. Maar voordat je een definitief besluit neemt, onderzoek je de wijsheid van de minderheid. Wat zien zij wat we misschien missen? Wat hebben zij nodig om het voorstel te ondersteunen? Deze informatie neem je mee om het besluit te verbeteren.

Kies deze methode wanneer efficiëntie belangrijk is, je de wijsheid van de minderheid wil benutten, én draagvlak ertoe doet. Hij komt uit Deep Democracy en zorgt voor besluiten die breed gedragen kunnen worden, zonder dat je eindeloos hoeft te polderen. Het kost iets meer tijd om de minderheid te bevragen, maar zorgt doorgaans voor veel meer draagvlak.

Stel dat softwarepakket A het met een nipte meerderheid wint van B. Het wordt dus A. Maar je vraagt ook naar wat de groep die stemde voor B nodig heeft om dit te kunnen ondersteunen. Het blijkt dat software B gebruiksvriendelijker is, en makkelijker aan te leren. Wat er nodig is, is tijd en ruimte om te leren om met softwarepakket A te werken. In het verrijkte besluit neem je mee dat er goede begeleiding komt.

De stemming bepaalt dus wat je gaat doen. De minderheidsstem bepaalt hoe je dat beter kunt doen.

Integratieve besluitvorming

Als je Holacracy kent, ken je deze manier van  besluitvorming uit het roloverleg. Een voorstel, vragen, reacties, eventuele bezwaren en integratie. Vanuit de Holacracy spelregels is ‘ie in principe alleen bedoeld voor governance voorstellen, maar je kunt ‘m ook goed voor operationele besluiten gebruiken.

Dit is een vorm van consent besluitvorming (in plaats van consensus). Een belangrijk aspect daarvan is dat niet iedereen het voorstel fantastisch hoeft te vinden, als ze maar geen bezwaar hebben (een reden waarom het voorstel schadelijk zou zijn). 

Consensus vraagt om overeenstemming, consent vraagt alleen dat er geen zwaarwegende redenen zijn om het voorstel tegen te houden.

Vanuit je rol doe je een voorstel om softwarepakket A te gaan gebruiken. Je beantwoordt wat vragen, luistert naar reacties (“ik hoorde dat pakket A wel lastig aan te leren is”) en vraagt uiteindelijk of er bezwaren zijn.

Je collega legt een bezwaar op tafel: hij heeft in een vorige baan met dit programma gewerkt en vindt het helemaal niks, ondanks dat het wel goed werkt. Omdat dit een kwestie van persoonlijke voorkeur is (en niet echt schadelijk), is het geen geldig bezwaar. Een andere collega werpt, aarzelend, een ander bezwaar op: ze heeft gelezen dat het best wel veel tijd kost om dit programma onder de knie te krijgen.

Dat bezwaar onderzoek je. Hoeveel tijd kost het daadwerkelijk? Levert dat problemen op voor het werk dat we moeten doen? Uiteindelijk blijkt dat de organisatie voldoende tijd heeft om mensen het programma te leren en dat er ondersteuning beschikbaar is. Het bezwaar verdwijnt daarmee en het voorstel kan blijven staan.

Hier bepaalt dus niet een meerderheid of je softwarepakket A kiest. Het voorstel blijft staan zolang er geen geldig bezwaar tegen is. Een enkel bezwaar kan aanleiding zijn om het voorstel aan te passen. Wat hierbij ontzettend helpend is, is dat er scherpe criteria zijn om te bekijken of het bezwaar ‘geldig’ is: is het schadelijk voor de organisatie? Of is het veilig genoeg om te proberen?

De uitkomst is in dit voorbeeld vrijwel hetzelfde als bij het wijze meerderheidsbesluit, maar de insteek van het besluitvormingsproces is echt anders. Gebruik dit als je zelf, vanuit je rol, een helder idee hebt over welk programma het beste past: dat wordt je voorstel. Vervolgens gebruik je integratieve besluitvorming om te kijken of je niet per ongeluk iets besluit wat schadelijk kan zijn voor de organisatie.

Adviesproces

Ontwikkeld door Dennis Bakke voor AES Corporation. Je kunt er hier meer over lezen. In het kort: de besluitnemer zoekt eerst input en komt met een voorstel. Dat voorstel wordt voorgelegd voor advies aan mensen (en/of rollen) die door het besluit geraakt worden, of relevante kennis en ervaring hebben. Dat advies wordt meegenomen in het uiteindelijke besluit en handelen. Hoe groot de adviescirkel is, hangt af van hoe groot de impact van het besluit is.

Deze methode is handig voor beslissingen die groter zijn dan je eigen rol, en wanneer je weet wie je het beste kunt raadplegen voor advies en input. De besluitnemer houdt de beslissingsbevoegdheid, maar voorkomt dat hij of zij het besluit vanuit één perspectief neemt.

Jouw rol is verantwoordelijk voor de keuze van een nieuw projectmanagementsysteem. Je hebt een voorkeur voor softwarepakket A, maar weet dat de keuze gevolgen heeft voor vrijwel iedereen in de organisatie. Je vraagt daarom advies aan bijvoorbeeld de mensen die dagelijks projecten beheren, iemand die verstand heeft van IT en security, en een paar mensen die het systeem intensief zullen gebruiken.

Zij komen met verschillende inzichten. De projectleiders vinden A inhoudelijk sterk, maar vrezen dat de overstap veel tijd kost. IT ziet geen grote technische bezwaren, maar wijst op een aandachtspunt rond de koppeling met een ander systeem. Een aantal gebruikers heeft juist goede ervaringen met het gebruiksgemak van pakket B.
Je neemt deze adviezen mee, onderzoekt de verschillende punten en besluit uiteindelijk zelf voor pakket A te kiezen. Je past misschien je implementatieplan aan, regelt extra ondersteuning en zorgt dat de technische koppeling vooraf goed wordt getest.

Het verschil met de andere methodes is belangrijk: de mensen die je om advies vraagt, krijgen geen stem die het besluit bepaalt. Ze leveren informatie en perspectieven waarmee de besluitnemer zijn of haar eigen besluit kan verbeteren. Het risico is dat het kan voelen als schijninspraak als je de adviezen toch naast je neerlegt, dus je hebt de autoriteit én de verantwoordelijkheid om daar een zorgvuldige afweging in te maken.

Eigenaarschap over je besluit én je besluitvorming

Je hebt een rol en dus weet je heel precies waar jij eigenaarschap over hebt. En dus waarover je wel of niet kan beslissen. Dat betekent niet dat je elke beslissing helemaal in je eentje hoeft te nemen. Sterker nog: beslissingen worden vaak beter als je de input, wijsheid, kennis en ervaring van anderen daarin meeneemt. Neem niet alleen eigenaarschap over de inhoud, maar ook over de manier waarop je een besluit neemt.

De belangrijkste vraag daarbij is: welke manier van besluiten past bij dit besluit? Soms is het antwoord: Ik besluit gewoon zelf. Soms is het: iedereen moet het hiermee eens kunnen zijn. En vaak zit het er ergens tussenin en kun je één van bovenstaande methodes gebruiken om tot een wijs en gedragen besluit te komen. Ook dat is eigenaarschap.

Hoe kwam je bij dit onderwerp terecht?

“Eigenlijk een beetje toevallig,” lacht Daan. Tijdens mijn master Filosofie kon ik kiezen tussen een theoretische of een praktische afstudeerrichting. Omdat ik ook ervaring wilde opdoen buiten de academische wereld, koos ik voor de praktijk. Via via kwam ik in contact met Jeroen Bos van Bossers & Cnossen. Zij werkten al een aantal jaar met Holacracy en liepen tegen een aantal vragen aan in de praktijk. Dat leek me een mooie kans om te onderzoeken hoe de theorie van gelijkwaardigheid zich vertaalt naar de dagelijkse realiteit.

Holacracy was voor Daan nieuw terrein. “Ik had wel veel vakken gevolgd over politieke en sociale filosofie en werkplekdemocratie, dus de overkoepelende principes kende ik. Maar Holacracy was voor mij helemaal nieuw”

Wat was de centrale vraag van je onderzoek?

“De kernvraag ging over de spanning tussen theorie en praktijk. Holacracy heeft een formele structuur waarin iedereen op papier gelijkwaardig is. Maar gelijkwaardigheid op papier is nog geen gelijkwaardige participatie in de praktijk. Mijn vraag was dus: Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen daadwerkelijk op een gelijkwaardige manier meedoen in de organisatie?”

Wat verraste je het meest in je onderzoek?

“Wat me vooral opviel was hoe moeilijk het blijkt om elkaar verantwoordelijk te houden in een systeem zonder hiërarchie. Binnen Holacracy is iedereen autonoom in zijn of haar rol, dus je kunt niet zomaar zeggen: ‘Hé, jij moet dit of dat doen.’ Toch zag ik dat het belangrijk is om mensen juist wél aan te spreken — niet per se op hun inhoudelijke werk, eerder op hun participatie in het proces.”

Daan gebruikt daarvoor de term relationele verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid om actief deel te nemen aan het proces van spanningen indienen, besluiten nemen en informatie delen. “Je kunt mensen vanuit de Holacracy-grondregels best uitnodigen om hun spanningen te delen of hun werk toe te lichten. Dat is geen inbreuk op hun rol, maar een manier om het systeem levend te houden.”

Wat gebeurt er als die participatie scheefgroeit?

“Het makkelijkst is om te kijken: wie spreekt en wie wordt gehoord?” zegt Daan. “Wie dient spanningen in, wie zit bij meetings, en wie niet? Als je ziet dat een paar mensen de gesprekken domineren en anderen nauwelijks iets inbrengen, dan weet je dat er iets wringt. Dat noem ik ‘subtiele vormen van uitsluiting’. Niemand bedoelt het zo, maar het heeft wél effect op de gelijkwaardigheid.”

Ook taal speelt een rol. “Het jargon van Holacracy is voor nieuwkomers vaak verwarrend. Als mensen de termen niet begrijpen, voelen ze zich dom of onzeker, en dan haken ze af. Daarom is het belangrijk om dat taalgebruik toegankelijk te houden.”

Welke aanbevelingen heb je meegegeven om dit patroon te doorbreken?

Daan formuleert drie concrete aanbevelingen:

Epistemische empowerment – investeer in kennis. “Zorg dat iedereen begrijpt hoe Holacracy werkt, en train mensen daarin. Laat ervaren collega’s nieuwe medewerkers actief meenemen, laat ze samen oefenen met spanningen indienen of vergaderen. Dat klinkt basaal, maar het maakt een wereld van verschil.”

Communicatieve pluraliteit – maak ruimte voor verschillende manieren van spreken. “Niet iedereen voelt zich comfortabel met de formele vergaderstructuur. Sommige mensen hebben behoefte aan meer open gesprek, zonder jargon of vaste kaders. Geef daar ook ruimte aan. Je kunt zelfs iemand aanwijzen die helpt bij het formuleren van spanningen of het verwoorden van wat er speelt.”

Relationele verantwoordelijkheid – houd elkaar betrokken. “Ik stelde voor om een ‘spanningencoach’ aan te wijzen: iemand die periodiek vraagt hoe het gaat met ieders spanningen. Zo nodig je mensen actief uit om deel te nemen, zonder hen te dwingen.”

Wat kunnen organisaties die dit herkennen meteen doen?

“Begin klein,” zegt Daan. “Als je merkt dat sommige mensen minder participeren, voer dan dat laatste idee in: iemand die af en toe vraagt of mensen hun spanningen willen delen. Dat verlaagt de drempel en versterkt het gevoel van erkenning. Formeel gezien zou dat niet nodig moeten zijn — maar in de praktijk helpt het om de dode hoeken van gelijkwaardigheid zichtbaar te maken.”

Tot slot: wat neem jij zelf mee uit dit onderzoek?

“Voor mij bevestigt het hoe waardevol werkplekdemocratie is. In de politiek vinden we het vanzelfsprekend dat iedereen inspraak heeft, maar op de werkvloer accepteren we nog steeds hiërarchische verhoudingen alsof dat de norm is. Holacracy probeert dat fundamenteel anders te doen. Dat vraagt oefening, maar het is ook een diep filosofisch project: het gaat over autonomie, verantwoordelijkheid en het recht om invloed te hebben op de plek waar je samen iets creëert.”

Daan’s onderzoek laat zien dat gelijkwaardigheid geen statische toestand is, maar een voortdurend leerproces. In organisaties als Bossers & Cnossen krijgt de democratie van de werkvloer vorm door dialoog, oefening en bewust onderhoud — niet door de regels alleen.

Is zelforganisatie geschikt voor iedereen of is iedereen geschikt voor zelforganisatie?

Het antwoord op deze vraag is ‘nee’, zoals vaak het geval is als er in absoluten wordt gesproken. Maar er bestaat een hardnekkig idee dat zelforganisatie alleen werkt voor hoogopgeleide professionals, of voor extraverte mensen die goed gebekt zijn. In de praktijk zie je vaak iets anders: veel verschillende mensen kunnen goed werken in een zelforganiserende context, zolang de basisvoorwaarden helder zijn. Opleidingsniveau of karaktertype zeggen weinig. Wat wél verschil maakt, is hoe iemand omgaat met drie terugkerende situaties:

– Onduidelijkheid
– Verschillen
– Eigen invloed

In zelforganisatie is niet alles van tevoren uitgewerkt. De organisatie is vaak beweeglijker. Rollen veranderen, er wordt volop geëxperimenteerd. Mensen die dan kunnen blijven bewegen en een keer iets willen proberen zonder dat alles eerst dichtgetimmerd hoeft te zijn, komen makkelijker tot hun recht.

Waar mensen samenwerken komen verschillen bij elkaar. Dat is enorm verrijkend voor een team en soms ook knap ingewikkeld. Om deze verschillen op waarde te schatten en te overbruggen hoef je echt geen training conflictoplossing voor gevorderden te hebben gevolgd, maar basale vaardigheden in écht luisteren, voorstellen doen, en voorbij je eigen ego gaan helpen wel enorm. 

En dan is er de vraag naar invloed: ben je geneigd om oorzaken vooral buiten jezelf te zoeken (“het systeem, je collega, de leiding, de markt”) of onderzoek je ook je eigen aandeel? Die innerlijke locus of control zegt vaak meer over geschiktheid dan welk diploma dan ook.

Wat helpt en wat niet

Er is een leuk onderzoek gedaan naar welke persoonlijkheidskenmerken goed werken in zelforganisatie. Bepaalde eigenschappen blijken in de praktijk helpend. Nauwgezetheid bijvoorbeeld: mensen die afspraken nakomen en zorgvuldig werken. Maar die scoren sowieso vaak hoger, ongeacht of ze in een zelforganiserende context werken of niet. Eigenlijk niet echt verrassend. Een eigenschap zoals extraversie maakt dan weer geen verschil.

Er zijn ook signalen die wijzen op een lastige match. Wie sterke behoefte heeft aan controle of moeite heeft om anderen te vertrouwen op hun expertise, zal meer moeten leren loslaten. En dat kan, maar vraagt tijd en begeleiding.

Het tegenovergestelde komt ook voor: mensen die zich juist onderschatten. Die denken dat ze “te stil” of “niet assertief genoeg” zijn, maar in de praktijk juist goed gedijen omdat zelforganisatie structuur geeft aan hun inbreng. De kern is niet hoe luid je bent, maar of je kunt zeggen wat je nodig hebt.

Een minimumvoorwaarde: je mensbeeld

Zelforganisatie vraagt geen blind vertrouwen, wel een basishouding dat mensen in principe hun best doen. Wie ervan uitgaat dat anderen het systeem zullen omzeilen zodra ze ruimte krijgen, maakt samenwerking in gedeelde verantwoordelijkheid nodeloos zwaar. Dat is niet naïef, het is functioneel: vertrouwen is een ontwerpkeuze.

Daar tegenover staat dat duidelijke structuur geen luxe is. Rollen, afspraken en besluitprocessen maken verwachtingen expliciet en voorkomen willekeur. Zelforganisatie is dus niet vaag of vrijblijvend. Het is juist een manier om helderheid te organiseren zonder hiërarchie.

Werven als gezamenlijk onderzoek

Een sollicitatiegesprek in zelforganisatie is vaak minder een strenge selectie en meer een gezamenlijke verkenning. Niet: “past de kandidaat bij ons?”, maar: “kunnen we goed samenwerken in deze context?”.

In zo’n gesprek wil je vooral gedrag zien. Hoe iemand vertelt over een botsing op een vorige werkplek zegt vaak meer dan een standaard “sterktes en zwaktes”-vraag. Je hoort snel of iemand eigenaarschap neemt (“ik heb geprobeerd dat te veranderen, het lukte niet, dit heb ik geleerd”) of het buiten zichzelf legt (“ze luisterden nooit”).

Goede vragen helpen daarbij:
– Wat heb je nodig als niet alles vooraf vastligt?
– Hoe pak je het aan als je collega’s het niet met je eens zijn?
– Wanneer vraag je hulp?

Tegelijkertijd mag (moet!) je als organisatie ook transparant zijn. Vertel hoe jullie werken, hoe beslissingen tot stand komen, wat dat vraagt in de praktijk. Kandidaten komen vaak voor de purpose of het product, niet voor het besturingsmodel. Dat is prima, zolang ze wéten wat ze kunnen verwachten.

De rol van onboarding

Nieuwe collega’s willen vaak snel inhoudelijk aan de slag. Logisch: ze willen laten zien wat ze kunnen. Maar in een zelforganiserende context is de manier van samenwerken óók een systeem dat geleerd moet worden. Goede onboarding gaat daarom niet alleen over inloggen en inwerken, maar ook over wennen aan spanningen, rollen en besluitvorming.

Een buddy-rol helpt: iemand die meekijkt, meedenkt en de eerste spanningen samen verwerkt. Korte check-ins in de eerste weken houden het gesprek open over wat duidelijk is en wat nog niet.

Als die begeleiding ontbreekt, ontstaat frictie vaak pas later. Mensen lopen dan niet vast in het werk, maar in het systeem. Dat voorkom je door te normaliseren dat leren onderdeel is van werken. Oók voor de doorgewinterde professional met 30 jaar ervaring in haar achterzak.

Niet iedereen hoeft fan te zijn

Het is een misverstand dat je een overtuigde “zelforganisatiegelovige” moet zijn om goed te functioneren. Wat telt, is bereidheid om met het gereedschap te werken. Je hoeft geen evangelist te zijn, maar wie het actief tegenwerkt, belemmert het geheel. Wie het nuchter toepast en helpt verbeteren, draagt bij. Dat is een praktische, volwassen houding

Wat werving zichtbaar maakt

Werven in zelforganisatie is niet los te zien van de manier waarop je samenwerkt. Het laat zien welk mensbeeld eronder ligt, hoe serieus je gedeeld eigenaarschap neemt en hoeveel ruimte je biedt voor leren. De vraag is niet of iemand “past” in een profiel, maar of jullie elkaar kunnen helpen slagen in een systeem dat uitgaat van wederzijds vertrouwen en duidelijkheid.

Elke nieuwe collega houdt je een spiegel voor. Als organisatie kun je daar defensief op reageren (“ze moeten het systeem maar snappen”) of nieuwsgierig (“wat zegt dit over hoe wij werken?”).
De tweede houding maakt werving tot een oefening in volwassenheid. En misschien wel tot het meest leerzame proces van zelforganisatie zelf.

Wat is de rol van HR in zelforganisatie? En welke uitdagingen komen hierbij kijken? In deze blogreeks verken ik deze vragen aan de hand van verschillende HR-thema’s. Dit is deel één: een algemene introductie over de veranderende rol van HR in de context van zelforganisatie. Ik baseer me in deze verkenning op de ervaringen en best practices van onze partnerorganisaties, waaronder Voys, waar ik zelf ruim acht jaar diverse HR rollen heb vervuld.

Human Resources: een term die vragen oproept

Zelforganisatie, bijvoorbeeld via Holacracy, verandert organisatiestructuren op een fundamentele manier. Niet alleen is de functie van manager afgeschaft, maar met rolgebaseerd werken verdwijnen traditionele functies helemaal van het toneel. De autoriteit om beslissingen te nemen wordt gedistribueerd naar autonome rollen, en in plaats van een hiërarchie van mensen ontstaat er een hiërarchie van purpose. Het betekent ook een verschuiving van hoe we over mensen binnen de organisatie denken.

HR staat natuurlijk voor “Human Resources” maar bij veel organisaties ontstaat de eerste spanning al bij deze term. Want zijn medewerkers echt “resources” die beheerd en ingezet moeten worden? Of zijn zij de kern en ziel van je organisatie?

Hoewel de term HR in de praktijk voor veel mensen herkenbaar blijft, roept hij in een zelforganiserende context vaak weerstand op. Alternatieven zoals “People & Culture”, “Mens & Organisatie” of “Partnerships” worden steeds vaker gebruikt. Voor de leesbaarheid en herkenbaarheid van deze blogreeks houden we het toch bij de term HR, al beschouwen we mensen zeker niet als resources en voelen we bij Energized ook het ongemak over de term. Kies voor je eigen organisatie vooral een term die goed bij jullie past.

Van beheersen naar faciliteren

De meest fundamentele verandering voor HR in een zelforganiserende organisatie is de verschuiving van een beheersende naar een faciliterende rol. Zelforganisatie gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en capabel zijn om goede beslissingen te nemen in hun rollen, ten behoeve van de purpose van de organisatie. De taak van HR is niet om te controleren of te sturen, maar om ruimte en vertrouwen te bieden. Waar nodig, kan HR een zetje in de juiste richting geven.

Dit heeft gevolgen voor diverse HR-processen. Neem bijvoorbeeld performance management: moet prestatie echt ‘gemanaged’ worden, of moet ze vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden? Hetzelfde geldt voor leren en ontwikkelen, beloning, feedback, en zelfs werving en ontslag. En wie gaat er eigenlijk over de organisatiecultuur?

De dynamische en veranderlijke organisatie

Zelforganiserende organisaties zijn vaak veel dynamischer dan klassieke organisaties. Sterker nog, dat is vaak een van de redenen waarom organisaties deze stap maken. In plaats van eens in de zoveel jaar een grote traditionele top-down reorganisatie is de organisatie continu in ontwikkeling. De organisatiestructuur verandert mee met het veranderende speelveld van de organisatie. Dit kan gevolgen hebben voor welk werk er van rollen verwacht wordt, of wie een rol vervult. Iedereen in de organisatie kan een verandering initiëren en veranderingen worden vaak binnen korte tijd doorgevoerd zonder dat er sprake is van uitgebreide verandertrajecten of besluitvormingsprocessen. 

In zelforganiserende organisaties vervullen medewerkers vaak meerdere rollen in verschillende cirkels en zijn ze onderdeel van verschillende teams. Soms werken rollen uit verschillende cirkels samen aan een tijdelijk project, waardoor er tijdelijk nieuwe teams ontstaan. Het is dus minder duidelijk “waar” iemand thuishoort in de organisatie.

Voor HR betekent dit dat het onmogelijk is om elke wijziging bij te houden of te controleren. Dat zou ook niet wenselijk zijn, omdat het de flexibiliteit van de organisatie zou beperken. Toch heeft deze dynamiek vergaande gevolgen voor zaken als belonings- en beoordelingsbeleid, die vaak zijn gebaseerd op functieomschrijvingen. Ook strategische personeelsplanning komt onder druk te staan: hoe plan je voor de toekomst als rollen en teams voortdurend in beweging zijn? De nadruk komt te liggen op het meebewegen met de dynamiek van de organisatie. HR zal zich moeten richten op processen die de veranderlijkheid van rollen en teams ondersteunen in plaats van beheersen.

Faciliteren van persoonlijke ontwikkeling

Het uitgangspunt dat mensen goede beslissingen willen nemen in hun werk geldt niet alleen voor de uitvoering van het werk (hoe kan ik deze klant het beste helpen, wat is op dit moment de meest zinvolle besteding van mijn tijd, hoe programmeer ik deze feature, wat is de meest geschikte locatie voor dit evenement?) maar ook over hun loopbaan, samenwerkingsverbanden en teamontwikkeling. Dit vraagt om specifieke vaardigheden die deels door ervaring worden opgedaan, maar waar HR ook een faciliterende rol in kan spelen. 

Dat betekent ook dat HR-professionals zelf moeten meebewegen. Een meer coachende rol en houding wordt essentieel om je collega’s te begeleiden in hun ontwikkeling en hen te ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen groei.

Van beheren en controleren naar faciliteren

De overstap naar zelforganisatie vraagt in veel gevallen om een fundamentele verschuiving voor HR: van controle en beheer naar coaching en faciliteren. In de komende blogs zullen we dieper ingaan op specifieke HR-thema’s zoals werving, feedback en beloning in de context van zelforganisatie.

Heb je specifieke vragen of thema’s waar je meer over wilt weten? Laat het me weten!

Er zijn inmiddels meerdere softwaretools voor zelforganisatie op de markt waarin je je organisatiestructuur makkelijk kunt visualiseren en bijhouden. Afhankelijk van welke tool je kiest bieden ze ook nog allerlei extra opties aan, van het ondersteunen van OKRs, tot het ondersteunen van je overleggen, tot het inzetten van AI om je te helpen met het prioriteren van je werk.
In dit artikel nemen we een aantal van deze softwaretools voor zelforganisatie onder de loep zodat je de beste optie voor jouw organisatie kunt kiezen, ongeacht of je net begint met zelforganisatie of al een veteraan bent.

GlassFrog

Ooit ontwikkeld door HolacracyOne en daarmee is GlassFrog de allereerste software speciaal voor holacratische organisaties. Waar de tool eerst vooral bedoeld was om de cirkels en rollen in je organisatie in kaart te brengen en je een handvat te bieden bij de rol- en werkoverleggen, is GlassFrog inmiddels doorgegroeid tot volledige ondersteuning van je dagelijkse zelforganisatie beoefening. Daar horen bijvoorbeeld een inbox om snel spanningen te kunnen noteren, een manier om asynchrone governance voorstellen te kunnen voorbereiden, en een zeer uitgebreid onboardingsprogramma voor nieuwe beoefenaars bij.

Sinds eind 2023 is GlassFrog weg onder de vleugels van HolacracyOne en gaan ze verder als zelfstandig softwarebedrijf. Het lijkt erop dat de ontwikkeling van de tool in een stroomversnelling is geraakt en er worden in hoog tempo nieuwe features aan toegevoegd. Nieuw zijn onder andere de mogelijkheid om doelen en targets toe te voegen aan rollen of cirkels, en er wordt geëxperimenteerd met AI-toepassingen (die zijn op het moment van schrijven nog in de testfase).

Andere handige features zijn de onboarding voor nieuwe beoefenaars, ondersteuning van het stapsgewijs invoeren van Holacracy en een strakke ondersteuning van de rol- en werkoverleggen. Daarnaast is GlassFrog sterk verankerd met Holacracy. Het enige minpuntje is dat de ondersteuning van operationeel werk, bijvoorbeeld projectmanagement, beperkt is.

Energized gebruikt GlassFrog zelf ook. Je kunt de structuur van Energized en hoe wij de rollen verdeeld hebben hier inzien. Klik er gerust doorheen!

Nestr

Een wat kleinere speler is Nestr. Full disclosure: Nestr is gemaakt door een voormalig Energized collega (hi Joost! 👋🏼) die nu in Nieuw-Zeeland woont en vanuit daar probeert de wereld te verbeteren door een platform voor purpose-gedreven organisaties te maken. Nestr dus.

Nestr is gebouwd voor zelforganiserende bedrijven met een rollen- en cirkelstructuur, of dat nou Holacracy of Sociocratie is. Artificiële Intelligentie is ingebed in de tool; zo kan de ingebouwde AI je onder andere helpen met het voorstellen van een initiële organisatiestructuur (als je net begint) en helpen met het prioriteren van je operationele werk – uiteraard overzichtelijk in Nestr’s projectenboard.

Er zijn nog een paar andere handige features: je kunt ‘apps’ zoals domeinen en policies handmatig aan- en uitzetten, er zit een chatfunctie in (zodat je snel met de juiste rol kunt sparren over een project) en je kunt Nestr zelfs gebruiken om feedback mee te geven en op te halen. Met deze features probeert Nestr ook andere tools zoals Slack te vervangen.

Holaspirit

Zoals de naam al weggeeft is Holaspirit ooit begonnen in 2015 als software voor holacratische organisaties, maar ondersteunt inmiddels meerdere vormen van zelfsturing. Dat betekent dat de basisfunctionaliteit van je cirkel- en rollenstructuur weergeven uiteraard óók in Holaspirit te vinden is. Daarnaast is het in Holaspirit al langere tijd mogelijk om je OKRs in kaart te brengen en wordt ook Sociocratie ondersteund als organisatiemodel. In Holaspirit kun je custom meeting templates maken – handig voor als je ook andere overlegvormen hebt dan de gebruikelijke rol- en werkoverleggen, zoals bijvoorbeeld een sprintplanning. Een andere handige feature is dat mensen zelf kunnen aangeven hoeveel procent van hun tijd ze aan een bepaalde rol besteden. Zo kun je snel capaciteit in kaart brengen en het is een goede manier om spanningen over bijvoorbeeld bezetting naar boven te halen.

Een aantal van de Energized klanten werken met Holaspirit. De redenen waarom zij Holaspirit verkiezen boven GlassFrog zijn de iets andere (kleurrijkere) user interface en meer aanpassingsopties.

Maptio

Een relatieve nieuwkomer op de markt, gestart in 2022, is Maptio. Deze tool omschrijft zichzelf als een ‘dynamisch organogram’ is gebaseerd op open-source principes; de codebase is openbaar beschikbaar en dat betekent dat je de code kan inspecteren maar ook zelf kan mee ontwikkelen aan de toekomstige features. Maptio is niet geïnspireerd door een specifieke vorm van zelforganisatie, maar “gewoon” bedoeld om je organisatiestructuur in kaart te brengen. Niets meer, niets minder. Deze eenvoud en het open source gedachtengoed onderscheidt Maptio van de andere softwaretools voor zelforganisatie. Een leuke bonusfeature is dat je een onbeperkt aantal ‘maps’ (organogrammen) kunt creëren binnen één en dezelfde omgeving, en je deze heel makkelijk met de buitenwereld kunt delen.

Voor de wat meer technisch onderlegden onder ons is het ook mogelijk om Maptio helemaal zelf te hosten. Zo heb je alles helemaal in eigen beheer!

Peerdom

Deze tool brengt natuurlijk óók je rollen-en cirkelstructuur in kaart maar maakt daarnaast ook nog verschillende apps beschikbaar, waaronder ééntje voor feedback en één voor OKRs (of een andere manier van doelen stellen). Uniek aan Peerdom is de ‘drafts’ app, waarin je naar hartenlust kunt experimenteren met je organisatiestructuur. Er is ook een ‘pages’ app, waardoor je bijvoorbeeld notulen of je organisatiewiki ook in Peerdom kunt creëren en bijhouden.

Peerdom is niet specifiek gemaakt voor holacratische organisaties en verbindt zich juist níet aan een specifieke vorm van zelforganisatie. De tool bestaat sinds 2021 en is daarmee één van de nieuwere spelers op de markt en nog volop in ontwikkeling.

Kortom, vanuit Energized.org raden we sowieso aan om een tool te gebruiken om je organisatiestructuur inzichtelijk te maken. Dit is een feature die al deze softwaretools voor zelforganisatie gemeen hebben, maar er is dus behoorlijk wat te kiezen! Welke tool het beste bij jouw organisatie past hangt natuurlijk af van jouw specifieke wensen en eisen. De meeste softwaretools voor zelforganisatie bieden sowieso een gratis proefperiode waarin je naar hartenlust kunt experimenteren, en ze zijn eigenlijk allemaal nog volop in ontwikkeling, dus wie weet welke features er in de toekomst nog aan worden toegevoegd.

We denken graag met je mee over welke tool het beste bij je past. En als je in jouw organisatie nog niet met rollen en cirkels werkt, maar denkt dat dat wel goed zou kunnen passen, ben je bij ons ook aan het juiste adres!