Over PuntP

PuntP behandelt volwassenen met uiteenlopende psychische klachten zoals angst, depressie, bipolaire stoornissen, Autisme Spectrum Stoornis (ASS) en ADHD. Ze bestaan uit een team van zeer ervaren en gespecialiseerde behandelaren.

De Holacracy pioniers van PuntP:

De meeste medewerkers hadden het boek Getting Teams Done van Diederick Janse en Marco Bogers gelezen. Sommigen hadden nog even wat op internet gespeurd, maar wat Holacracy écht betekent voor een organisatie gaan deze specialisten ontdekken als ze aan de slag gaan. Dat moment is er nu!
De implementatie gaat nu echt beginnen. Dit Kick off event is het startsein voor de nieuwe werkwijze met Holacracy: het geheugen wordt even opgefrist, de eerste rollen worden gemaakt en de grondwet wordt ondertekend. Hoe de medewerkers van PuntP dit startpunt ervaren vertellen ze zelf.

Hoe ging je de dag van de Kick off naar meeting? Was je enthousiast over Holacracy?

Nellie: “Ik was belangstellend en nieuwsgierig. Ik vind het een mooie methodiek.”

Kim: “Ik was positief,  had veel verwachtingen en ik was enthousiast.”

Marjanne: “Ik was die dag best licht gespannen en ook euforisch.”

Welk moment van de Kick off dag is je het meeste bijgebleven?

Janske: “Het plakken van de memobriefjes om rollen te formuleren en onderscheiden. Dit was leuk om als team te doen. Het gaf ook een saamhorigheidsgevoel.”

Daphne: “De presentatie van Erik. Die was erg sterk.”

Kim: “Het categoriseren van de taken was hectisch en spannend.”

Guido: “Het plakken met de geeltjes!”

Wat was het allerleukste van de dag?

Guido: “Dat we tijd met elkaar doorbrachten en nadachten over de rollen.”

Nellie: “De presentatie van Erik en de vragen die gesteld werden.”

Kim: “Het enthousiasme van de collega’s over deze methode.”

Marjanne: “Samen de rollen maken.”

En het spannendste van de Kick off dag?

Daphne: “Het ondertekenen van de grondwet en het ‘loslaten’!”

Nellie: “Het samenvoegen van taken in rollen.”

Guido: “Dat Daphne de Holacracy grondwet ging ondertekenen.”

Marjanne: “Ik was heel benieuwd hoe iedereen het zou ervaren.”

Wat zei je na afloop van de Kick off als eerste tegen een collega?

Kim: “Dat het écht heel leuk was.”

Janske: “Leuk! Het is veel informatie maar ik heb er wel zin in.”

Guido: “Wat inspirerend en wat ben ik nu benieuwd. En dat ik toch ook wel moe was van de hele dag.”
Daphne: “Gaaf!”

Wat kun je het meest waarderen aan Holacracy?

Nellie: “De rollen, het proces met spanningen en de werkbare oplossing.”

Kim: “Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen gelijk is.”

Janske: “De andere manier van denken waarbij minder ruis op de lijn komt en het over de inhoud gaat.”
Guido: “Holacracy geeft duidelijkheid over besluitvorming.”

Daphne: “Echt de verantwoordelijkheid overdragen in de vorm van eigenaarschap en daaromheen een strakke heldere structuur.”

Marjanne: “Ik vind het mooi aan Holacracy dat verantwoordelijkheden helder worden.”

Bij bol.com, waar inmiddels 1200 mensen werken, werd zelforganisatie in de middenlaag gestart. Dat is recht tegen de principes van Holacracy in waarbij de hele organisatie radicaal omgaat en het initiatief bij het management ligt. Bij bol.com praten ze inmiddels ook niet meer over Holacracy maar over Spark. Spark is een light versie van Holacracy, waarbij naast de naam het grootste verschil is dat één afdeling in het middenkader is begonnen met deze werkstructuur.

Waar kunnen we aan zien dat zelfsturing succesvol is bij bol.com?

Harm Jans introduceerde deze manier van werken ruim een jaar geleden bij bol.com en presenteerde laatst Spark met trots bij de directie. ‘Ten eerste zien we het succes van zelforganisatie aan de groei. Spark breidt zich als een olievlek uit en inmiddels werken bij bol.com zo’n 300 medewerkers volledig zelforganiserend.’

‘Ook heeft het interne team van coaches een wachtlijst. Daarom staat er nu een vacature voor een fulltime Sparkcoach open. Het interne coachteam bestaat uit vier mensen, die naast het werk dat ze al deden bij bol.com, nu 15% van hun tijd besteden aan het implementeren van Spark bij teams die zichzelf aanmelden. Dat het al zo snel groot heeft kunnen worden komt ook door onze samenwerking met Energized.org. Al met al hebben we relatief weinig FTE geïnvesteerd en toch iets heel moois voor elkaar gekregen.’

‘Tot slot tonen metingen aan dat de NPS score van de Spark methode flink is gestegen. We doen 4 keer per jaar een NPS meting. Dan vragen we dus of collega’s Spark zouden aanraden bij collega’s en vrienden op een schaal van 1 tot 10. Op basis daarvan berekenen we een percentage. De eerste keer scoorden we 8%. Er waren veel hoge scores, maar ook veel lage scores. Dat zijn we gaan onderzoeken. De tweede keer was 22%.’

‘We zijn tussen de metingen een aantal dingen anders gaan aanpakken:

– aanscherpen intakes van cirkels
– meer aandacht voor de Lead Link trainingen
– meer follow up coaching
– meer ruimte aan andere invulling van roloverleggen
– we zijn als coaches gaandeweg beter geworden. Waardoor de teams die later zijn gestart positiever zijn.’

De uitdagingen

Harm vindt dat een werkmethode snel als positief ervaren moet worden. ‘Mensen zijn ook snel positief over Scrum. Dat zoek ik ook met Spark. Daarom blijven we continu meten en feedback vragen voor verbetering. Op dit moment zoeken we daarom bijvoorbeeld naar een toegankelijkere oplossing voor het roloverleg.’

Bij bol.com zijn alle sparkteams positief over werken vanuit sparks (spanningen) en de werkoverleggen. Maar van het roloverleg is de NPS score een stuk lager. ‘Een deel van de teams vindt roloverleggen te complex en te tijdrovend. Een reden daarvoor kan zijn dat teams in roloverleggen de kansen niet echt pakken om impact te maken. Teamleden zijn in onze ervaring snel geneigd “veilige” voorstellen te doen. Met als gevolg dat zo’n meeting dan teveel gaat over punten en komma’s. Als in een team alles besproken kan worden en er ruimte is voor alle sparks, dan komt een roloverleg beter tot zijn recht.’

Olievlek versus Big Bang

‘Een hoge NPS is belangrijk omdat Spark zich op die manier intern verkoopt en de olievlek steeds verder kan groeien. Dat werkt alleen als er voldoende Spark promotors zijn. Door focus op gebruikers feedback blijven wij als coaches ook scherp. Ik wil engagement, dat er meegedacht wordt en we gezamenlijk de beste methodiek ontwikkelen.’

Duaal: Spark introduceren naast de oude werkvorm

‘Ik denk dat de oude werkstructuur vanzelf wordt afgebroken als Spark beter bevalt. Maar alleen als het echt ook bewezen beter werkt, zie het als een soort A/B test. Zo ging dat ook bij bol.com toen IT in 2009/ 2010 omging naar Scrum. Die overgang heeft toen goed gewerkt en daarom verwachten we dat het nog een keer moet kunnen.’

Dus het kan toch? Stapsgewijs vanuit het midden?

‘Brian Robertson – bedenker van Holacracy – gebruikt zelf het voorbeeld van een koning die in de macht weggeeft aan het volk middels een grondwet. Maar wat brengt de koning zover dat hij afstand doet van zijn macht? De koning wordt eigenlijk eerder al een beetje onder druk gezet door het volk dat klaar is voor een revolutie.’

‘Daarom vind ik het zo mooi dat 300 bol.com-ers tevreden werken met Spark. Er ontstaat een beweging ‘van het volk’ die super overtuigend is. Brian waarschuwt dat een Holacracy implementatie het beste werkt vanuit een top-down en all-in aanpak. Ik snap zijn waarschuwing, maar denk dat het bij grotere organisaties dan een te grote “big-bang” is. Wellicht dat in veel gevallen de implementatie dan helemaal niet start, omdat men een directie niet bereid vindt voor een all-in transitie naar Holacracy. Het motiveert mij om in een alternatieve aanpak te laten zien dat ook grotere organisaties vanuit een bottom-up aanpak een transitie naar zelf-organiserende teams kunnen maken. bol.com en Spark staan er goed voor, maar de weg is nog lang. Het is allemaal pionieren.’

In maart 2017 is het tien jaar geleden dat HolacracyOne begon met de introductie van Holacracy. Door dit nieuwe besturingssysteem zijn organisaties en de mensen in die organisaties niet langer gebonden aan de zo starre werkgever-werknemer relatie. Nu – tien jaar – later zet Thomas Thomison, mede-oprichter van HolacracyOne, de volgende stap met zijn nieuwe organisatie encode.org. Een stap waarmee hij verder gaat dan alleen het anders organiseren van werk.

Holacracy gaat over het organiseren van werk. Er wordt geen expliciete vorm aangereikt voor de plek van de mensen binnen de organisatie en de wettelijke structuur en daardoor blijven organisaties op die vlakken nog wel eens hangen in oude structuren.

Encode.org bedacht een nieuw model met drie hoofdelementen: de Organisatie (waar het werk wordt gedaan), de Associatie (de onderlinge relaties tussen mensen, waar je als collega’s een cultuur opbouwt) en de Company (wettelijke structuur). Dit totale concept noemen ze de Self-Organizing Enterprise (SOE). In het midden van deze structuur bevindt zich de Purpose Agent. De Purpose Agent gaat een wettelijke relatie aan met de organisatie, bouwt relaties op met zijn collega’s in de Association en verzet werk en neemt besluiten volgens de spelregels van Holacracy.

Het concept is nog gloednieuw, maar inmiddels geven ze bij encode.org alweer voorkeur aan een nieuwe naam voor deze SOE’s: de For-Purpose Enterprise. De snelle ontwikkelingen in de naamgeving laten al zien hoe hun denken nog volop in beweging is.

Energized.org is ook begonnen aan het aanpassen van de juridische structuur en het opstellen van een Association Agreement. De organisatievorm zoals hierboven beschreven is zo nieuw dat we het gevoel hebben nu te investeren in iets dat straks pas echt tot leven gaat komen, maar hoe het er dan precies uitziet weten we ook nog niet. Het zijn wel enerverende ontwikkelingen en we kijken uit naar het resultaat.

Om een alvast een iets beter beeld te krijgen van hoe onze organisatie eruit zal gaan zien praatten we met Thomas Thomison. Hij begeleidt ons namens encode.org bij de transitie naar een Self-Organizing Enterprise (of For-Purpose Enterprise dus).

Volledig zelforganiserend zijn als individu

Centraal in de For-Purpose structuur vind je de ‘Purpose Agent’. We vroegen aan Thomas Thomison wat voor persoon die Purpose Agent is. “Een Purpose Agent is in de eerste plaats iets compleet anders dan een ‘werknemer’. Als je een For-Purpose organisatie hebt, die ook een wettelijk structuur heeft waarin de purpose wettelijk verankerd is, dan verandert de relatie die een ‘werker’ heeft tot zo’n organisatie. Je bent dan niet langer zzp-er of werknemer maar je wordt een onafhankelijke Agent of Purpose. Je wordt zelfsturend door te kiezen aan welke purposes je bij wilt dragen en hoe je je tijd en energie daarvoor gaat verdelen. Als individu wil je aangetrokken worden door zo’n purpose, een purpose die groter is dan jijzelf. Je wilt bijdragen aan het waarmaken van die purpose. Dat doet een Purpose Agent.”

Shoppen bij meerdere organisaties

“Wat misschien nog wel fascinerender is dan de interne structuur van het For-Purpose model is dat een Purpose Agent kan gaan shoppen bij meerdere organisaties. Er is immers geen sprake meer van een werkgever-werknemer relatie. Dus de individuele Purpose Agent kan meerdere relaties aangaan met organisaties die een purpose hebben waar hij of zij zich tot aangetrokken voelt. Je steekt tijd en energie in meerdere purposes en in meerdere relaties. Dit is een compleet andere mindset dan die we nu kennen in werkgever-werknemer relaties.

Thomas Thomison vertelt ook over zijn eigen leven als Purpose Agent voor verschillende organisaties met een For-Purpose structuur. ‘Doordat de organisaties dezelfde wettelijke structuur hebben ben ik in staat om als partner mijn tijd en focus op te delen onder de organisaties. Ik ben een levend voorbeeld van de Purpose Agent. Ik heb volledige focus op encode.org en deels ook nog op HolacracyOne en een andere For-Purpose organisatie. Ik heb dus drie relaties waarbij de wettelijke verhoudingen overal gelijk zijn en bij deze drie organisaties wordt gewerkt volgens de regels van Holacracy. Niets nieuws onder de zon voor mij dus. Die drie organisaties hebben ook alle drie een Association overeenkomst waarin de normen voor het collectief en de individuen staan omschreven. Alledrie met een andere focus en purpose.”

De toekomst van werk: alles draait om purpose

“Purpose is de sleutel tot het hele systeem van individuen, die werken en leven in een organisatie. En hoewel elke Purpose Agent ook een persoonlijke purpose heeft; als we het over dé Purpose hebben draait het altijd om de overkoepelende purpose van de gehele For-Purpose structuur.”

Evoluerende purposes

“De encode.org purpose ‘Going Beyond Employment. Liberating Purposeful Work’ is de overkoepelende purpose voor die For-Purpose organisatie. We hebben de purpose al eens aangepast. Door aan de slag te gaan kregen we een beter begrip voor wat we echt wilden bereiken en wat dus echt onze purpose is. Ook persoonlijk werkt dat zo. Door mijn werk krijg ik meer begrip voor mijn persoonlijke purpose en kan ik daar meer richting aangeven. Eigenlijk leer je purpose alleen te begrijpen door aan de slag te gaan.”

Een ecosystem van For-Purpose organisaties

De ideale wereld van Thomas Thomison is compleet in lijn met betekenisvol werk. “Ik wil dat de wereld een plek wordt waar we één groot ecosysteem van For-Purpose organisaties hebben. Met een grote community van Purpose Agents die op zoek kunnen naar purposes die hen aanspreken. Zodat Purpose Agents altijd kunnen zeggen ‘dit is een purpose waar ik om geef en ik wil mijn talent en energie inzetten om deze purpose te vervullen’.

Dit is natuurlijk wel werk waar een hele generatie zoet mee zal zijn. Het heeft me tien jaar gekost om met HolacracyOne te komen waar we vandaag de dag zijn. En het gaat tien jaar duren om dit te realiseren. Als het al te realiseren is. Dit zijn bewegingen die generaties duren. Maar terwijl ik dit zeg bedenk ik me ook dat er enorme bewegingen in de wereld gaande zijn met peer-to-peer-modellen, zelforganisatie, betekenisvol werken, bewust ondernemen, teal organisaties; het zit wel in de tijdgeest. Dit gaat niet weg. Dit wordt alleen maar meer.”

Zo nauwkeurig en volledig als de spelregels voor het werken zijn, zo carte blanche is de invulling van het persoonlijke en collega-deel. Een veel voorkomende misvatting daardoor is dat Holacracy mensen zou ‘vergeten’. Dat mensen zichzelf niet meer kunnen laten zien. Natuurlijk hebben mensen ruimte nodig om stoom af te blazen en appeltaartrecepten te delen. Juist uit respect voor dit belangrijke deel scheidt Holacracy werk van mens (oftewel ‘role from soul’). Zodat de scheiding tussen het werk en de mens niet vertroebeld raakt. En juist door deze helderheid te scheppen zijn de mensen meer dan ooit in staat als zichzelf op het werk te verschijnen.

We proberen dit nog duidelijker toe te lichten door de ruimtes oftewel spaces waar Holacracy zich wel én niet afspeelt toe te lichten. Ook delen we met je hoe wij de menselijke kant invulling geven bij Energized.org. Daar kun je iets meedoen. Of niet… carte blanche!

4 ruimtes in Holacracy

Holacracy onderscheidt vier ruimtes:

Binnen deze vier ruimtes richt Holacracy zich op twee ruimtes: de organisatieruimte en rolruimte. Holacracy zegt niets over de persoonlijke en tribe ruimte. Net zoals Holacracy niets zegt over beloning, on- en offboarding en andere typische organisatieuitdagingen.

We zien bij beginnende Holacracy organisaties dat mensen ‘onderscheiden’ en ‘afscheiden’ onbedoeld door elkaar halen. Holacracy vraagt wél onderscheid te maken, maar zegt niet dat het persoonlijke en menselijke er niet meer toe doen. Integendeel. Dat deel van de werkelijkheid blijft bestaan (en moet voldoende aandacht en zorg krijgen) alleen de spelregels van Holacracy bemoeien zich niet met die ruimtes.

Rolruimte

In een rol kun je gewoon keihard aan het werk. Want een rol met een duidelijke purpose en verantwoordelijkheden – en het gegeven dat binnen Holacracy alles mag, tenzij het expliciet verboden is in de governance records – geeft elke rolvervuller de ruimte om te gaan als de bliksem.

Organisatieruimte

De organisatieruimte wordt gevormd door twee soorten meetings. De plek waar gestructureerd en gedisciplineerd wordt gesproken over het operationele werk (werkoverleg) en de structuur van de organisatie (roloverleg).

Hier besteed je zo’n 10% van je werktijd. En bij de meeste organisaties zelfs nog minder. Want juist door hier de scheiding tussen mens en werk zo goed mogelijk te waarborgen is het mogelijk deze meetings snel en efficiënt te houden.

De individu en collega’s

Hier komt de term ‘wholeness’ oftewel ‘heelheid’ vaak terug. Makkelijk gezegd betekent dat ‘kom zoals je bent’. Hoewel er niets over vastgelegd is ervaren Holacracy organisaties het als een belangrijke waarde dat je je niet anders voor hoeft te doen dan je bent. Zo nodigt de structuur je uit tijdens check-ins en check-uits te delen wat je gedachten heeft of afleidt, zodat je volledig in je rollen kunt stappen. En ook in een reactieronde mag je alles vanuit élk perspectief delen. Dat zie je in de gemiddelde business meeting niet terug. Hoe mooi en menselijk is dat?

De persoonlijke ruimte

Dit is de ‘space’ waar jouw individuele identiteit, passies en waarden een plek hebben.

Tribe

Hier draait het om alle intermenselijke activiteiten; om relaties en om de groep waarin een cultuur, waarden en taal ontstaat. Deze groepsruimte moet een veilige omgeving zijn waar je kunt zijn wie je bent zonder dat de organisatie (werk) er invloed op heeft.
Beide ruimtes kenmerken zich door het ontbreken van autoriteit. Hier zijn we mens of mensen onder elkaar.
Bij Energized.org hebben we verschillende Tribe momenten variërend van ongedwongen kopjes koffie, lunchen bij samenwerkdagen, een Tribe-kanaal op Slack en een paar keer per jaar een georganiseerd uitje.
Genoeg momenten om appeltaartrecepten te delen!

De eerste stap is zelforganiserend worden met Holacracy

Holacracy is voor ons het meest complete en kant-en-klare besturingsysteem voor zelforganisatie. Energized.org is vanaf het begin begonnen met Holacracy. Daardoor hebben we voorsprong op een bedrijf dat volledig zelforganiserend wil worden maar nog in een traditionele hiërarchische structuur werkt.

Over Holacracy

Holacracy is een manier om werk te organiseren, niet de mensen. De traditionele hiërarchie wordt in de prullenmand gegooid. De macht wordt overgedragen aan een spelregelset die voor iedereen gelijk is en voor iedereen binnen de organisatie geldt. Simpel gezegd gaat het bij Holacracy om het organiseren van werk, niet om de mensen, die dat werk uitvoeren. Door mensen en werk van elkaar los te koppelen wordt de organisatie bevrijd van onderdrukking en top-down machtsverhoudingen.

Experimenteren en pionieren met onze eigen organisatie

Met Holacracy word je wel zelforganiserend, maar is er nog geen plek voor de mensen in de organisatie. Daarnaast is de juridische verankering van de organisatie nog niet ingevuld. Elke organisatie gaat anders om met de menselijke kant van het samenwerken omdat daar in Holacracy geen speciale plek voor is. Wij willen daar een stap verder in gaan.

De purpose van Energized.org is ‘Work. Liberated.‘. Wij geloven dat Holacracy de juiste tool is om deze nieuwe manier van werken te bereiken. Wij geloven zo heilig in de vrijheid om te werken dat we zelf ook veel meer all-in willen gaan. We willen onze purpose volledig kunnen verweven met elke vezel van de organisatie.

De laatste reorganisatie van Energized.org

We zijn fans van het werken met Holacracy maar wij en onze klanten missen twee aspecten die niet gedekt worden in Holacracy: de menselijke kant en de legale structuur.

De menselijke kant van het werk
Met Holacracy is er veel helderheid over werk. Holacracy kent 4 ‘spaces’: de organisatie, rollen, persoonlijke ruimte en tribe space. Voor de rollen, persoonlijke ruimte en tribe zijn geen regels. In een organisatie ben je met verschillende mensen die elk hun eigen waarden, karaktereigenschappen en voorkeuren hebben. En daar ontstaan veel vragen over. Zoals ‘hoe creëer je dan een omgeving waarin iedereen zich veilig genoeg kan voelen om volledig zichzelf te zijn?’. En ‘hoe ga je om met interpersoonlijke spanningen?’. Het is in de huidige situatie aan elke holacratische organisatie zelf om daar antwoorden op te vinden.

De legale structuur van de organisatie
Koen Bunders en Diederick Janse zijn de oprichters van Energized.org. De wettelijke vorm die zij kozen bij de oprichting is een VOF, een heel normale rechtsvorm in Nederland. Maar de VOF structuur voelt niet goed voor Diederick en Koen. Doordat zij de eigenaren zijn ontstaat er een hiërarchie in het systeem waarin zij automatisch ‘de bazen’ zijn. Dat past niet bij ze als mensen, maar ook niet bij Holacracy.

Inmiddels werken er 8 mensen voor Energized.org. Als er winst gemaakt wordt kan dat alleen gelijkwaardig verdeeld worden als de eigenaren dat initiëren. Terwijl iedereen zijn steentje bijdraagt aan die winst en ook risico’s neemt. Daarom zijn we begonnen aan onze eigen laatste reorganisatie. Niet in de manier van werken, maar wel in de manier waarop onze organisatie een plek heeft in de maatschappij.

Het vinden van de juiste structuur wordt niet alleen gedaan door de eigenaren van de VOF, maar juist door alle partners. Voor dit traject hebben we hulptroepen ingeschakeld. Encode.org is een organisatie, die is opgezet door Tom Thomison die ook mede oprichter was HolacracyOne (het moederbedrijf van Holacracy). De mensen van Encode.org richten zich volledig op de missing links in Holacracy. Tom Thomison gaat eerst met alle partners praten om te inventariseren hoe we er in staan en wat we willen. Daarna gaat hij in gesprek met juristen die kennis hebben van de Nederlandse rechtsvormen om te kijken hoe onze meest ideale rechtsvorm eruit gaat zien.

Op naar een Self-Organizing Enterprise

Het doel is om meer vorm te geven aan het organisme waar de organisatie ook deel van is. Dat zelforganiserend organisme heet Self-Organizing Enterprise (SOE). Encode.org heeft daarvoor een drie eenheden vorm gegeven die elkaar overlappen:

– Het bedrijf (de wettelijke inrichting)
– De organisatie (waar het werk gedaan wordt)
– De associatie (waar alles draait om de menselijke kant, relaties, gedeelde interesses)

We’re just getting started

Met Holacracy werken we aan onze purpose. Nu gaan we ook zaken doen en leven volgens onze purpose. Een behoefte die ook veel van onze klanten hebben. We zijn net begonnen aan dit avontuur. Ready for the next level!

Spark is de bol.com-versie van Holacracy. Holacracy is een nieuwe manier van werken waarin de traditionele hiërarchie plaats maakt voor zelforganiserende teams. Hoewel Holacracy en Spark grotendeels overeenkomen zijn er een paar verschillen. Ten eerste de naam natuurlijk en ten tweede zijn er nog twee inhoudelijke verschillen.

Bij bol.com wordt geëxperimenteerd met verschillende werkvormen. Holacracy is daar één van. Dit experiment nodigde Energized.org uit om te zien hoe de implementatie van Holacracy zou werken bij zo’n grote organisatie. Een sterk staaltje pionierswerk dus.

Spannende stappen

Wat er interessant aan is, is dat Holacracy het beste tot zijn recht komt als je volledig all-in durft te gaan. De clou van Holacracy is juist dat er geen hogere managementlaag zou moeten zijn en die is er bij bol.com wel. Het schrappen van management en directie is natuurlijk doodeng. Bij bol.com gebeurt dat ook niet. Iedereen zit nog steeds met een been op een afdeling met een HR lijnmanager, terwijl er tegelijk in de dagelijkse praktijk wordt gewerkt in zelforganiserende teams. Op deze manier kan bol.com Spark geleidelijk invoeren, zonder direct basis HR zaken als beoordelen en belonen te hoeven vervangen. De toekomst zal uitwijzen of deze aanpak goed werkt voor bol.com en of op een dag alle bol.com-ers zullen sparken. Op dit moment groeit het aantal medewerkers dat sparkt rap.

What’s in a name?

De naam ‘Spark’ vervangt de naam ‘Holacracy’ bij bol.com. Ook vervangt het het woord ‘spanning’, wat een cruciale term is binnen Holacracy.

Een spanning = een verschil tussen hoe iets zou moeten zijn en hoe iets werkelijk is.
Het idee achter het benoemen van die spanning is dat je zonder waardeoordeel naar de situatie kunt kijken. Je speelt altijd open kaart en zorgt ervoor dat de spanning er uiteindelijk voor zorgt dat de situatie beter wordt.

Diederick Janse is Holacracy coach bij Energized.org en hielp bol.com met het opstarten van deze zelf-organiserende manier van werken. Hij herkent de weerstand voor het woord ‘spanning’ bij bol.com: ‘Voor mensen die wel enthousiast zijn is het moeilijk uit te leggen dat het benoemen van een ‘spanning’ dus heel fijn is. De nieuwe naam Spark helpt daarbij. Het is een lekker klinkend positief woord, die uiteindelijk hetzelfde betekent, namelijk zorgen dat je met openheid en energie een situatie beter maakt dan dat hij was.’

Twee inhoudelijke verschillen tussen Spark en Holacracy

Naast de naam zijn er nog twee inhoudelijke verschillen tussen Spark en Holacracy. Het zijn geen grote verschillen en in de basis is Spark dus eigenlijk hetzelfde als Holacracy.

Op twee punten verloopt het implementeren echter anders bij de Spark-versie bij bol.com.

1. Geen handtekening van de hoogste baas onder de Holacracy grondwet

De normale procedure bij bedrijven is dat het management het voortouw neemt om Holacracy te introduceren. Bol.com kent al een vrij platte organisatiestructuur en de nieuwe manier van werken werd niet vanuit de toplaag geïntroduceerd.

Bij de start van de implementatie van Holacracy zet het management een handtekening onder de Holacracy grondwet. Een soort release party waardoor iedereen weet dat vanaf dan beslissingen worden gedelegeerd.

Bij bol.com heeft alleen Harm Jans (afdelingshoofd binnen logistiek) getekend toen de eerste afdeling begon. Maar in feite loopt het hele project nog altijd zonder dat het management er direct bij betrokken is. Dat terwijl inmiddels ongeveer een kwart van de medewerkers al ‘Sparkt’.

2. Een rol vervalt

Zonder je lastig te willen vallen met allerlei ingewikkelde termen: bij bol.com werd besloten om binnen de ‘cirkel’ (groep van rollen met hetzelfde doel) de rol van ‘Rep Link’ te laten vervallen. De Rep link is degene die observeert of er binnen de cirkel zaken zijn die buiten de cirkel opgepakt zouden moeten worden en brengt ze naar buiten. Een Lead Link doet het tegenovergestelde dus hij of zij brengt juist zaken in. Bij Spark wordt de Rep Link rol overgenomen door de Lead Link. In Holacracy kunnen deze twee rollen nooit door dezelfde persoon vervuld worden. Bij bol.com kan dat dus wel.

De kracht van Spark

Diederick Janse van Energized.org is Holacracy coach en volgde met interesse de aanpassing bij bol.com van Holacracy naar Spark. ‘Eigenlijk zou je Spark kunnen zien als een light-versie van Holacracy: toegankelijker en aantrekkelijker om te verkopen binnen de organisatie.’

De kwetsbaarheid van Spark

‘Het moment waarop de Holacracy grondwet ondertekend wordt vind ik wel een krachtig moment dat eigenlijk nooit mag ontbreken. Een van de basiselementen van Holacracy is dat macht overgedragen wordt. In feite is dat bij Spark niet het geval. Bij bol.com is erg veel ruimte om zelf beslissingen te nemen waardoor Spark wel kan functioneren zonder dat formeel alle macht overgedragen is.’

Zelf-organiseren is een hit

Diederick van Energized.org geeft zelf de voorkeur aan Holacracy boven Spark maar vindt de bol.com-versie wel een succes. ‘Ik heb er bewondering voor dat Harm Jans het gedurfd heeft om als eerste met Holacracy binnen zijn team te beginnen. De bol.com-ers die nu volgens Spark werken zijn enthousiast en steeds meer collega’s haken aan. Zo’n polonaise van mensen die kiezen voor zelf-organisatie, dat kan niet anders dan een hit zijn en daar mag bol.com ook trots op zijn.’

Het is fantastisch dat we de ontwikkelingen bij bol.com en hun eigen future of work kunnen volgen. Heb je zelf ervaringen met deze aspecten van zelforganiserend werken of heb je er vragen over, mail dan gerust naar [email protected].

Van kennismaking met Holacracy naar besluit tot implementatie

Vaak gaat het best snel. We geven eerst een demo bij een bedrijf. En binnen een paar maanden staan we met de getekende versie van de grondwet in de hand enthousiast klaar om de eerste cirkels te gaan vormen. Dat zijn enorm enerverende stappen binnen een bedrijf.

De Holacracy coaches van Energized.org Diederick en Esther gingen bij Kaliber ter plekke ook direct aan de slag om een eerste opzet van cirkels te maken op basis van de werkzaamheden die er al zijn.

Hoe zo’n kick-off verloopt kun je een beetje ervaren met dit fotoverslag dat we maakten op Medium.

De spierballen van een organisatie

De meeste bedrijven hebben een baas, managers, assistent-managers en andere titels om te laten zien waar iemand in de hiërarchische piramide staat. De besluitvorming binnen de organisatie verloopt volgens de regels van de piramide. Dat betekent dat in het uiterste topje een beslissing kan worden genomen die grote invloed heeft op de mensen die aan het fundament van de organisatie de handen uit de mouwen steken.

Energized.org gelooft juist dat je de mensen die aan het fundament werken de vrijheid moet geven om hun werk optimaal te doen. Dat kan door meer oog te hebben voor de menselijke kant en de vrijheid om direct in te spelen op ontwikkelingen.

Het beste spel voor meer effectiviteit en flexibiliteit: Holacracy

Een organisatiemodel waarin vrijheid van werken in zijn kracht komt te staan is Holacrac. Een model dat in de Verenigde Staten is bedacht en uitgewerkt door Brian Robertson. In plaats van de piramide heeft deze organisatiestructuur meer weg van de cellenstructuur zoals je die nog kent uit de biologieles.

Mensen vervullen rollen binnen Holacracy. Dus geen taakomschrijving zoals in de traditionele hiërarchie maar de vrijheid en verantwoordelijkheid om een bepaald stukje van de organisatie naar je beste kunnen in te vullen. Hoe je dat doet beslis je zelf.

Rollen werken samen in cirkels. Autonome teams van rollen waarin goed wordt gelet op de afstemming en een gezamenlijk doel.

Duidelijke spelregels

Werken zonder baas betekent niet werken zonder regels. Omdat er binnen Holacracy zoveel vrijheid is voor de mensen die er werken zou je kunnen denken dat het meer is als straatvoetbal waarbij iedereen lekker zijn gang gaat. Het tegendeel is waar.

Holacracy kent veel regels en processen net als traditionele organisatiestructuren die ook kennen. Juist om duidelijkheid te geven. Want onduidelijkheid werkt politiek en macht in de hand. In Holacracy staat niemand boven de wet. Dat betekent dat de spelregels eerst heel ingewikkeld ogen. Toch hebben de meeste organisaties de basis snel onder de knie. Om tot een hoog niveau te komen heb je net als in de topsport jaren nodig. Want daar sta je dan. Met een veld, spelers en een bal maar ook een spelregelboekje dat nogal afleidt. De eerste stap is dan om de bal te laten rollen en al spelende je processen in te stellen op de nieuwe spelregels.

Door binnen de kaders van de regels te werken kan iedereen zijn spierballen optimaal inzetten en zo bereik je samen een nog sterker resultaat. De grootste winst van het Holacracy-spel is dat niet alleen alle spelers als individuen winnen, maar ook het bedrijf en de wereld eromheen.

Eerder hebben we het selectieproces bij DevHouse Spindle belicht. Omdat het zo’n interessant onderwerp is en ook een vraagstuk die veel holacratische organisaties bezig houdt hebben we ook bij Springest gevraagd hoe zij te werk gaan als er nieuw personeel nodig is.

Anne-Nynke deelt hoe het selectieproces verloopt bij Springest

‘Eerst wordt er vastgesteld dat er meer capaciteit nodig is. Dan wordt er een vacature geplaatst en interviewt Nynke een aantal geschikte kandidaten telefonisch.

Dat is nog niet zo bijzonder. Maar de volgende stap is dat een aantal mensen worden uitgenodigd om een dag bij Springest te komen werken. Zo kan er gelijk gekeken worden of de persoon in kwestie zijn of haar draai kan vinden binnen de bijzondere werkwijze van Springest (zo bekend zijn organisaties met Holacracy immers nog niet).

Uiteindelijk bepalen meerdere rollen of iemand daadwerkelijk deel uit gaat maken van Springest. Ten eerste is dat de Lead Link, maar ook de Happiness rol en Contract en Salary maken hier deel van uit. En als het dan echt zo ver is, is er een speciale rol voor Onboarding.’

Wil je het hele verhaal van Nynke nog eens uitgebreid terug lezen? Het staat op Medium:
Holacracy-style Hiring, Part II: A Collective Process of Roles