Wat is zelfsturing?

Bij zelfsturing bepaalt de groep of het team zelf het doel en op welke manier ze willen werken. Het team heeft zelf als het ware het stuur in handen en alle vrijheid om te bepalen welke weg ze nemen en wat het doel is. Een zelfsturend team wordt daarmee een op zichzelf staand onderdeel binnen een organisatie.

Stel je hebt een zelfsturend marketingteam en het team besluit opeens om sales te gaan ontplooien, los van het al bestaande salesteam. Hoe maak je dan van al die teams – die los van elkaar opereren – een organisatie waarin iedereen werkt aan een gezamenlijk doel?

Wat is zelforganisatie?

Bij zelforganisatie wordt het overstijgende doel van de organisatie vertaald naar doelen op teamniveau. Dat teamdoel staat vast, maar binnen de afgesproken regels (bijvoorbeeld met Holacracy als ‘besturingssysteem’) heeft het team de volledige vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dat willen bereiken. Bij zelforganisatie is er veel vrijheid om zelf te organiseren, maar wel met het gezamenlijk doel als leidraad.

De structuur ontstaat op organische, evolutionaire wijze vanuit de organisatie zelf en is niet statisch maar dynamisch. Doordat er een overstijgend organisatiedoel is, beweegt bij zelforganisatie iedereen mee in de richting van dat doel, ook als er binnen of buiten de organisatie iets gebeurt. Zo evolueert een organisatie constant in de richting van de purpose.

Als een marketingteam dus zelforganiserend werkt kunnen zij alleen aanpassingen maken die hun marketing purpose – en daarmee de purpose van de organisatie – ten goede komt. En als zij de purpose van hun team willen aanpassen moeten ze daarvoor in gesprek met de rest van de organisatie en kunnen ze dat niet eenzijdig bepalen.

De verschillen tussen zelfsturing en zelforganisatie op een rij

Organisatiebreed of op teamniveau
We spreken veelal over zelforganisatie als we het hebben over een systeemniveau, dus organisatieniveau. Daarom is zelforganisatie op teamniveau (met daarboven dus toch nog een directie) in onze ogen niet uitvoerbaar. Bij zelfsturing gaat het vaak juist om een deel van de organisatie, meestal een team met daarboven toch nog een directie.

Teamdoel versus overkoepelend doel
Bij zelforganisatie accepteer je dat er een overkoepelend doel is en dat jouw teamdoel daar aan moet bijdragen. Dat je dat niet zomaar eenzijdig kunt aanpassen.

Beslissingsbevoegdheid
Binnen zelforganisatie mag je niet alleen beslissingen nemen, het wordt zelfs van je verwacht. Daarbij gelden vaak afspraken, die voor iedereen in de organisatie gelijk zijn.

En wat is dan zelfmanagement?

Ook de term zelfmanagement duikt steeds vaker op, onder andere in het populaire boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux.

Zelfmanagement betekent volgens het woordenboek dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen welzijn en gedrag. Dit wordt door jezelf gedaan en is gericht op jezelf. Dat kun je natuurlijk ook zien vanuit het perspectief van teams of organisaties. Het managen van ‘zelf’ kan ook gaan over de eigen organisatie, het team of het individu. Daarmee is zelfmanagement een overkoepelende term.

Waarom overstappen op zelforganisatie?

Het is tijd om oude patronen in organisaties te doorbreken. Die oude patronen met een hiërarchie met managers en bazen zorgen ervoor dat de talenten en het ondernemerschap van de mensen geen ruimte krijgen binnen organisaties. Mensen willen de ruimte om het werk ‘zelf’ te doen.

Het gebrek aan ruimte belemmert de organisaties om zich snel aan te kunnen passen, de juiste mensen aan te trekken en te groeien.  Dat is nodig om te kunnen werken aan het doel van de organisatie (de purpose).

De termen zelforganisatie en zelfsturing (of zelfsturende teams) worden gebruikt in de context van ‘platte’ organisatiestructuren. Betekent een platte structuur ook dat iedereen zelf beslissingen maakt en durft te maken? Is de platte structuur bewust gekozen of is deze het resultaat van ‘eindeloos’ door re-organiseren? En ontbreekt de hiërarchie of maken nu een handjevol managers de dienst uit? Voor ons is een organisatie zonder een traditionele hiërarchie oftewel een platte organisatie nog niet per definite zelfsturend of zelforganiserend.

Wat wij zien in de praktijk

Wij werken met organisaties aan de transformatie naar zelforganisatie. In de praktijk zie je dat als de top niet meegaat, dat mensen niet uit oude patronen losbreken. Dus bij zelfsturende teams is er een reëel risico dat ze vroeg of laat niet uit de verf komen doordat ze botsen met een directie of managementlaag boven hun team.

Zelfsturende teams zie je veel binnen grotere organisaties. En dat is ook best logisch, want als je kiest voor zelforganisatie op systeemniveau, dus voor de gehele organisatie dan is dat een erg grote verandering. Overstappen op zelforganisatie is niet makkelijk (wel mogelijk) en vraagt een meer radicale mentaliteit om te starten.

Wij kiezen voor zelforganisatie

Omdat je op lange termijn aan een gezamenlijk doel moet kunnen werken geloven wij dat je all-in moet gaan en organisatiebreed moet kiezen voor zelfmanagement, dus voor zelforganisatie. Mensen kunnen best goed voor zichzelf zorgen en daarmee ook voor datgene wat zij kunnen bijdragen aan de organisatie. Wellicht moeten mensen zich daar nog in ontwikkelen en veel leren of juist ontleren. Het is niet per definitie makkelijk om met vrijheid binnen regels om te gaan. Dat is een proces en dat kost tijd.

We denken dat organisaties waarin managers en bazen de beslissingen nemen eigenlijk heel veel potentie in huis hebben, maar dat dat pas uit de verf komt als de mensen daar de ruimte voor krijgen. Daarom is onze eigen purpose: Unlock Power for Purpose.

Wij werken nu met Holacracy als een bewezen methode voor zelforganisatie. Met de regels van Holacracy heb je een complete basis om de processen en beslissingen met betrekking tot werk eerlijk te laten verlopen. Daarnaast kijken we met klanten naar wat er nog meer nodig is om zelforganiserend te zijn.

Zelforganisatie is voor ons een heldere en gedisciplineerde werkwijze die de kracht van individuen en organisaties optimaal benut ten dienste van de purpose. En ondertussen krijgen de mensen in de organisatie alle kansen om zelf het geluk op de werkvloer te bepalen.

ISO9001:2015 is een internationale norm voor kwaliteitsmanagement. De norm beschrijft waar een organisatie minimaal aan zou moeten voldoen om het mogelijk te maken dat processen worden beheerst en producten systematisch worden verbeterd. Klanten van PRO6 managers vragen in aanbestedingen geregeld om dit certificaat en het team zelf wilden het certificaat graag binnenslepen. Maar Holacracy kent ook eigen processen. Dan verwacht je dat dat botst.

Kwaliteitsguru

Mayella van Vliet heeft binnen PRO6 managers de rol ‘Kwaliteitsguru’ en was dan ook de aanjager voor het binnenhalen van de certificering. Zij vertelt over het raakvlak en het spanningsveld tussen Holacracy en ISO9001:2015 certificering.

“De ISO norm richt zich met name op het aantonen dat processen zijn geborgd. De basis van Holacracy is gedistribueerd leiderschap, wat er op neerkomt dat een rolvervuller zelf mag weten hoe hij zijn rol vervult. Die vrijheid van rolinvulling betekent dat dit een systeem is waarbij tijdens elk roloverleg een rol over de kop gegooid kan worden. Daartegenover staat de ISO norm waarin aantoonbaar processen geborgd moeten worden. Dat is wel een spanningsveld.”

Hoe Holacracy en de ISO-norm elkaar versterken

Tegelijk zijn er raakvlakken. Holacracy is heel expliciet door de Governance (waar precies in is vastgelegd wat van iedereen verwacht mag worden). Wat dat betreft sluiten Holacracy en ISO dus weer heel goed op elkaar aan.

“In de 2015 versie van de ISO norm wordt, ten opzichte van de 2008 versie, meer nadruk gelegd op de meerwaarde die je aan je klant levert en aan het aspect continue verbetering van de organisatie. Dit sluit goed aan op het purpose-driven aspect van Holacracy. Toen we deze overeenkomsten gevonden hadden, werd het gemakkelijker om de praktische spagaat waar we in zaten op te lossen. We moesten in het vormgeven en vastleggen van het kwaliteitssysteem altijd zoeken naar de balans tussen vastleggen dát iets gedaan wordt, maar niet tot nauwelijks vastleggen hoé iets gedaan moet worden. Dat is immers aan de rolvervuller zelf. Een project dat mede voortgekomen is uit het toepassen van de norm en feedback van onze auditoren, is het meten van en sturen op voortgang op onze purpose Samen Beter Bouwen. Want zo’n purpose klinkt leuk, maar wat doen we er in de praktijk mee bij onze klanten?”

PRO6 managers pionieren op verbinding Holacracy en ISO normering

De ISO-norm is een internationale norm. Ook Holacracy heeft inmiddels wereldwijd bekendheid. Toch zijn er nog geen andere organisaties gevonden die ook deze ISO-certificering hebben ontvangen terwijl ze hun eigen organisatie volledig volgens Holacracy organiseren. Die combinatie is dus uniek.

Mayella van Vliet vertelt over de drijfveren voor PRO6 managers. “Het is voor ons eigenlijk vrij natuurlijk verlopen. Omdat ons bureau gegroeid is, kwam er steeds meer behoefte om ons kwaliteitsmanagement een boost te geven. Daarnaast voeren wij soms opdrachten bij klanten uit die advies over kwaliteitsmanagement bevatten. Dan wil je het in eigen huis ook goed voor elkaar hebben. En wat is daar nu een betere test voor dan een internationale kwaliteitsnorm? Ook vragen steeds meer opdrachtgevers van ons om een dergelijk certificaat. We zijn dus vanuit zowel interne als externe spanningen gemotiveerd.”

Procescirkels rondmaken

“Doordat er geen kant-en-klare voorbeelden van andere organisaties waren, werden we gedwongen om de norm extra goed uit te pluizen om de bedoeling achter de hoofdstukken van de ISO norm te vinden. Op een gegeven moment ontstond het inzicht dat het niet gaat om stroomschema’s, maar om een stabiele organisatie waarin procescirkels rond gemaakt worden. Dat was een doorbraak: toen konden we echt aan de slag. Achteraf gaven onze auditoren ook terug dat die manier van implementeren effectiever is dan dat je een voorbeeld van een andere organisatie overneemt. We hebben nu echt onze organisatie en onze doelen centraal kunnen stellen.”

Nog completere uitvoering van Holacracy door de ISO-norm

“Het certificeringstraject heeft PRO6 naar mijn mening een stuk vooruit geholpen naar een nog meer volwassen organisatie. Sinds de invoering van Holacracy hadden we al veel stappen gemaakt, zoals het vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij de audits konden we al meteen tegen de auditor zeggen: ‘kijk, hier is zichtbaar welke rol dat regelt’.

Andere zaken deden we al wel onbewust, maar legden we nog niet vast. Zoals bijvoorbeeld leveranciersbeoordelingen: vorig jaar waren we voor een bepaalde kantoordienst overgestapt naar een andere leverancier. Maar die beoordeling was nergens vastgelegd, de rolhouder had dit besluit zelf, met het mandaat dat hij heeft, genomen. Nu worden dat soort zaken gepland, vastgelegd en voor iedereen inzichtelijk gemaakt in DemingDesk. Dat is de tool die we zelf hebben ontwikkeld waarin allerlei ‘bronnen voor spanningen’ worden beheerd zoals risico’s, klanttevredenheidsonderzoeken, leveranciersbeoordelingen, klachten enzovoort.

Er zijn inhoudelijk dingen gewijzigd en toegevoegd aan onze werkzaamheden, zoals het houden van audits en vastleggen van risico’s, kansen, het omzetten van dit soort zaken naar verbetervoorstellen van de organisatie. De manier van werken is niet gewijzigd, we volgen nog steeds de Holacracy spelregels en houden dezelfde overleggen. Wat ik knap vind – en wat ook door CIIO (certificerende instantie) is aangemoedigd – is dat we geen zaken doen die puur voor het certificaat zijn. Alles wat is toegevoegd, zoals vastleggen klanttevredenheidsonderzoeken, is wel geïnitieerd vanuit de norm, maar doen we omdat PRO6 er een betere organisatie van wordt. Die mindset is – vanuit het gericht zijn op onze purpose – als vanzelfsprekend ook in het proces van certificering zichtbaar geworden.”

Het Groningse Voys sleept de ene na de andere ondernemersprijs in de wacht. Wie rond lunchtijd het kantoor in de Mediacentrale binnenloopt, treft de tientallen medewerkers aan tijdens een stand-up. Jonge frisse gezichten, de een nonchalant met de handen in de zakken en de ander met de borst vooruit. Iedereen geeft in twee zinnen een update van wat hij of zij gedaan heeft. Sommigen hebben die ochtend een meeting gehad voor de cirkel ‘Klantgeluk’. Anderen hebben een technisch probleem opgelost of een evenement georganiseerd.

Het moest anders

Mark was zijn bedrijf niet begonnen om uiteindelijk alleen maar bezig te zijn als directeur en bovendien hoorde hij niet veel goeds van vrienden die onder managers werkten. Dat moest anders bij Voys. Want dat Voys zou gaan groeien stond vast en dus wilde Mark een goed doordacht en schaalbaar organisatiemodel neerzetten. Voys groeit nog steeds snel en heeft al jaren de gelukkigste klanten in de telecomwereld. Op dit moment waarderen klanten Voys met een 8.9.

Jorg Vletter vat het samen: “Toen er zo’n tien a vijftien collega’s waren, begon de zoektocht naar een systeem waarbij hij de autonomie kon terugleggen bij de medewerkers. Die medewerkers had hij immers aangenomen op hun kwaliteiten en konden dus prima zelf keuzes maken. Ook zonder management en zonder functietitels. Zo ontstond ons eigen model.”

Het Voys-Model

Het Voys-Model dat zo ontstond was geïnspireerd door het medewerkershandboek van game studio Valve.

In 2012 werd het eerste handboek voor het Voys Model geschreven met als uitgangspunt gelukkige collega’s en dus gelukkige klanten.

“Toen we met 30 collega’s op kantoor zaten, deden we een onderzoek naar ons eigen model. En eigenlijk scoorden we hartstikke goed op 3 punten na: feedback geven, duidelijkheid over verantwoordelijkheden en er was behoefte aan doelmatiger werken. Na onderzoek te hebben gedaan naar andere modellen kwamen we uit bij Holacracy. Zo’n beslissing maak je niet alleen dus gaven we iedereen het boek ‘Getting Teams Done’ en vroegen of iedereen net zo enthousiast was als wij.”

De Holacracy kick off

“We nodigden de auteur van het boek, Diederick Janse, uit voor een kop koffie. Hij kwam heel geïnteresseerd binnen met het idee dat we ons nog volop aan het oriënteren waren. Maar we wisten het al. We wilden beginnen. En wel nu. Dus stond Diederick na een kop koffie met klapperende oren weer buiten. Want zo snel starten, dat had hij nog niet eerder meegemaakt!”

Alle collega’s hielden een tijdje hun werkzaamheden bij. We gebruikten de top 4 van iedereen om bij de Kick off de eerste rollen te creëren nadat Mark de Holacracy grondwet had ondertekend.”

3 maanden na de Kick off: Holacracy ‘doen’ in plaats van ‘leven’

Na een maand of drie hadden we het gevoel dat we Holacracy helemaal onder de knie hadden. De overleggen liepen wel lekker. Terugkijkend merk je toch dat je nog steeds veel volwassener kunt worden in het proces.

We hebben toen een onderzoekje gedaan onder de medewerkers – een ‘vragenkwartiertje’.
De reacties waren heel kenmerkend voor hoe we Holacracy hebben ervaren in het eerste half jaar na het Kick off event.

– Het voelt alsof je je eigen toko runt
– Je bent zelf verantwoordelijk voor de rol; dat is vooral makkelijk keuzes maken.
– Voys werkt zo efficiënter
– Holacracy is een manier om samen te werken zonder management
– Door Holacracy is mijn werk explicieter en duidelijker
– In het operationele deel van het werk merk ik er niet zo veel van
– Het faciliteren tijdens de meetings is best moeilijk
– De opzet van het roloverleg is best lastig
– Het ‘ondernemen in je rol’ moet je leren
– De vraag of er nog wel echt samengewerkt wordt leeft heel erg

We zagen zelf ook dat Holacracy nog heel erg ‘gedaan’ werd in plaats van ‘geleefd’. We zijn een aantal mensen echt gaan coachen om meer ondernemend te worden in hun rol. En we hebben geprobeerd om nog meer te laten zien dat je samen aan een hogere purpose werkt.”

Twee jaar na de Kick off: tijd voor een verdiepingsslag

“Holacracy wordt nu meer geleefd bij Voys. Het systeem is echt beter ‘geland’. Maar een organisatie ontwikkelt zich continue. We willen nu verder: een verdiepingsslag maken.

Terugkijkend naar de verbetering van ons eigen Voys-Model, zochten we dus een oplossing voor 3 knelpunten: hoe geven we feedback, hoe maken we verantwoordelijkheden duidelijk en hoe werken we doelmatiger.

Met Holacracy is het super helder wie waar verantwoordelijk voor is, dus dat was vanaf de Kick off opgelost. Wat betreft het doelmatige werken zijn we nog niet helemaal waar we willen zijn. De manier waarop een strategie uitgestippeld is, is niet uitgewerkt in Holacracy zoals een roloverleg dat bijvoorbeeld wel is. Strategie is in Holacracy belegd bij de Lead Link. Dus eind 2016 hebben we bijvoorbeeld pas voor het eerst aan de Lead Link gevraagd om uit te stippelen wat de plannen zijn. We hebben ondertussen al wel veel stappen gemaakt.

De manier waarop je met feedback omgaat zegt veel over de cultuur in een bedrijf. En dat kan nog steeds beter. We hebben onze eigen feedbacktool en proberen het geven van feedback te blijven stimuleren en faciliteren Zo heeft een cirkel geëxperimenteerd met een feedbacksessie gebaseerd op rollen, dus open face-to-face feedback geven en dat was heel sterk. Openheid staat centraal bij Voys; iedereen heeft toegang tot elkaars mailbox en bijvoorbeeld de bedrijfscijfers zijn openbaar. Toch blijft feedback een verbeterpunt: we zijn een lieve en zachte organisatie. Het gaat snel over de relatie die je hebt als collega’s in plaats van rol en persoon goed van elkaar te kunnen scheiden. Allemaal dingen waarvan we weten dat er binnen Holacracy nog mogelijkheden zijn om ze te ontwikkelen.

Met Holacracy denken we het meest toekomstproof te zijn. We weten niet of het het gouden ei is. Maar Holacracy is dynamisch en ‘adaptable’ genoeg om nog heel veel te kunnen bieden.”

Standing strong: learnings

“We merken dat het lastig is om in de waan van de dag ook ruimte te maken voor het proces. Ook had ik misschien grotere, langere tijd nazorg moeten doen. Een Practitioners Training voor iedereen in het bedrijf vind ik serieus een heel goede start voor organisaties die met Holacracy willen beginnen.”
“We gaan doorstarten door steeds weer een verdiepingsslag te maken en gebruik te maken van de flexibiliteit die Holacracy ons biedt.”

Over PuntP

PuntP behandelt volwassenen met uiteenlopende psychische klachten zoals angst, depressie, bipolaire stoornissen, Autisme Spectrum Stoornis (ASS) en ADHD. Ze bestaan uit een team van zeer ervaren en gespecialiseerde behandelaren.

De Holacracy pioniers van PuntP:

De meeste medewerkers hadden het boek Getting Teams Done van Diederick Janse en Marco Bogers gelezen. Sommigen hadden nog even wat op internet gespeurd, maar wat Holacracy écht betekent voor een organisatie gaan deze specialisten ontdekken als ze aan de slag gaan. Dat moment is er nu!
De implementatie gaat nu echt beginnen. Dit Kick off event is het startsein voor de nieuwe werkwijze met Holacracy: het geheugen wordt even opgefrist, de eerste rollen worden gemaakt en de grondwet wordt ondertekend. Hoe de medewerkers van PuntP dit startpunt ervaren vertellen ze zelf.

Hoe ging je de dag van de Kick off naar meeting? Was je enthousiast over Holacracy?

Nellie: “Ik was belangstellend en nieuwsgierig. Ik vind het een mooie methodiek.”

Kim: “Ik was positief,  had veel verwachtingen en ik was enthousiast.”

Marjanne: “Ik was die dag best licht gespannen en ook euforisch.”

Welk moment van de Kick off dag is je het meeste bijgebleven?

Janske: “Het plakken van de memobriefjes om rollen te formuleren en onderscheiden. Dit was leuk om als team te doen. Het gaf ook een saamhorigheidsgevoel.”

Daphne: “De presentatie van Erik. Die was erg sterk.”

Kim: “Het categoriseren van de taken was hectisch en spannend.”

Guido: “Het plakken met de geeltjes!”

Wat was het allerleukste van de dag?

Guido: “Dat we tijd met elkaar doorbrachten en nadachten over de rollen.”

Nellie: “De presentatie van Erik en de vragen die gesteld werden.”

Kim: “Het enthousiasme van de collega’s over deze methode.”

Marjanne: “Samen de rollen maken.”

En het spannendste van de Kick off dag?

Daphne: “Het ondertekenen van de grondwet en het ‘loslaten’!”

Nellie: “Het samenvoegen van taken in rollen.”

Guido: “Dat Daphne de Holacracy grondwet ging ondertekenen.”

Marjanne: “Ik was heel benieuwd hoe iedereen het zou ervaren.”

Wat zei je na afloop van de Kick off als eerste tegen een collega?

Kim: “Dat het écht heel leuk was.”

Janske: “Leuk! Het is veel informatie maar ik heb er wel zin in.”

Guido: “Wat inspirerend en wat ben ik nu benieuwd. En dat ik toch ook wel moe was van de hele dag.”
Daphne: “Gaaf!”

Wat kun je het meest waarderen aan Holacracy?

Nellie: “De rollen, het proces met spanningen en de werkbare oplossing.”

Kim: “Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen gelijk is.”

Janske: “De andere manier van denken waarbij minder ruis op de lijn komt en het over de inhoud gaat.”
Guido: “Holacracy geeft duidelijkheid over besluitvorming.”

Daphne: “Echt de verantwoordelijkheid overdragen in de vorm van eigenaarschap en daaromheen een strakke heldere structuur.”

Marjanne: “Ik vind het mooi aan Holacracy dat verantwoordelijkheden helder worden.”

Bij bol.com, waar inmiddels 1200 mensen werken, werd zelforganisatie in de middenlaag gestart. Dat is recht tegen de principes van Holacracy in waarbij de hele organisatie radicaal omgaat en het initiatief bij het management ligt. Bij bol.com praten ze inmiddels ook niet meer over Holacracy maar over Spark. Spark is een light versie van Holacracy, waarbij naast de naam het grootste verschil is dat één afdeling in het middenkader is begonnen met deze werkstructuur.

Waar kunnen we aan zien dat zelfsturing succesvol is bij bol.com?

Harm Jans introduceerde deze manier van werken ruim een jaar geleden bij bol.com en presenteerde laatst Spark met trots bij de directie. ‘Ten eerste zien we het succes van zelforganisatie aan de groei. Spark breidt zich als een olievlek uit en inmiddels werken bij bol.com zo’n 300 medewerkers volledig zelforganiserend.’

‘Ook heeft het interne team van coaches een wachtlijst. Daarom staat er nu een vacature voor een fulltime Sparkcoach open. Het interne coachteam bestaat uit vier mensen, die naast het werk dat ze al deden bij bol.com, nu 15% van hun tijd besteden aan het implementeren van Spark bij teams die zichzelf aanmelden. Dat het al zo snel groot heeft kunnen worden komt ook door onze samenwerking met Energized.org. Al met al hebben we relatief weinig FTE geïnvesteerd en toch iets heel moois voor elkaar gekregen.’

‘Tot slot tonen metingen aan dat de NPS score van de Spark methode flink is gestegen. We doen 4 keer per jaar een NPS meting. Dan vragen we dus of collega’s Spark zouden aanraden bij collega’s en vrienden op een schaal van 1 tot 10. Op basis daarvan berekenen we een percentage. De eerste keer scoorden we 8%. Er waren veel hoge scores, maar ook veel lage scores. Dat zijn we gaan onderzoeken. De tweede keer was 22%.’

‘We zijn tussen de metingen een aantal dingen anders gaan aanpakken:

– aanscherpen intakes van cirkels
– meer aandacht voor de Lead Link trainingen
– meer follow up coaching
– meer ruimte aan andere invulling van roloverleggen
– we zijn als coaches gaandeweg beter geworden. Waardoor de teams die later zijn gestart positiever zijn.’

De uitdagingen

Harm vindt dat een werkmethode snel als positief ervaren moet worden. ‘Mensen zijn ook snel positief over Scrum. Dat zoek ik ook met Spark. Daarom blijven we continu meten en feedback vragen voor verbetering. Op dit moment zoeken we daarom bijvoorbeeld naar een toegankelijkere oplossing voor het roloverleg.’

Bij bol.com zijn alle sparkteams positief over werken vanuit sparks (spanningen) en de werkoverleggen. Maar van het roloverleg is de NPS score een stuk lager. ‘Een deel van de teams vindt roloverleggen te complex en te tijdrovend. Een reden daarvoor kan zijn dat teams in roloverleggen de kansen niet echt pakken om impact te maken. Teamleden zijn in onze ervaring snel geneigd “veilige” voorstellen te doen. Met als gevolg dat zo’n meeting dan teveel gaat over punten en komma’s. Als in een team alles besproken kan worden en er ruimte is voor alle sparks, dan komt een roloverleg beter tot zijn recht.’

Olievlek versus Big Bang

‘Een hoge NPS is belangrijk omdat Spark zich op die manier intern verkoopt en de olievlek steeds verder kan groeien. Dat werkt alleen als er voldoende Spark promotors zijn. Door focus op gebruikers feedback blijven wij als coaches ook scherp. Ik wil engagement, dat er meegedacht wordt en we gezamenlijk de beste methodiek ontwikkelen.’

Duaal: Spark introduceren naast de oude werkvorm

‘Ik denk dat de oude werkstructuur vanzelf wordt afgebroken als Spark beter bevalt. Maar alleen als het echt ook bewezen beter werkt, zie het als een soort A/B test. Zo ging dat ook bij bol.com toen IT in 2009/ 2010 omging naar Scrum. Die overgang heeft toen goed gewerkt en daarom verwachten we dat het nog een keer moet kunnen.’

Dus het kan toch? Stapsgewijs vanuit het midden?

‘Brian Robertson – bedenker van Holacracy – gebruikt zelf het voorbeeld van een koning die in de macht weggeeft aan het volk middels een grondwet. Maar wat brengt de koning zover dat hij afstand doet van zijn macht? De koning wordt eigenlijk eerder al een beetje onder druk gezet door het volk dat klaar is voor een revolutie.’

‘Daarom vind ik het zo mooi dat 300 bol.com-ers tevreden werken met Spark. Er ontstaat een beweging ‘van het volk’ die super overtuigend is. Brian waarschuwt dat een Holacracy implementatie het beste werkt vanuit een top-down en all-in aanpak. Ik snap zijn waarschuwing, maar denk dat het bij grotere organisaties dan een te grote “big-bang” is. Wellicht dat in veel gevallen de implementatie dan helemaal niet start, omdat men een directie niet bereid vindt voor een all-in transitie naar Holacracy. Het motiveert mij om in een alternatieve aanpak te laten zien dat ook grotere organisaties vanuit een bottom-up aanpak een transitie naar zelf-organiserende teams kunnen maken. bol.com en Spark staan er goed voor, maar de weg is nog lang. Het is allemaal pionieren.’

De eerste stap is zelforganiserend worden met Holacracy

Holacracy is voor ons het meest complete en kant-en-klare besturingsysteem voor zelforganisatie. Energized.org is vanaf het begin begonnen met Holacracy. Daardoor hebben we voorsprong op een bedrijf dat volledig zelforganiserend wil worden maar nog in een traditionele hiërarchische structuur werkt.

Over Holacracy

Holacracy is een manier om werk te organiseren, niet de mensen. De traditionele hiërarchie wordt in de prullenmand gegooid. De macht wordt overgedragen aan een spelregelset die voor iedereen gelijk is en voor iedereen binnen de organisatie geldt. Simpel gezegd gaat het bij Holacracy om het organiseren van werk, niet om de mensen, die dat werk uitvoeren. Door mensen en werk van elkaar los te koppelen wordt de organisatie bevrijd van onderdrukking en top-down machtsverhoudingen.

Experimenteren en pionieren met onze eigen organisatie

Met Holacracy word je wel zelforganiserend, maar is er nog geen plek voor de mensen in de organisatie. Daarnaast is de juridische verankering van de organisatie nog niet ingevuld. Elke organisatie gaat anders om met de menselijke kant van het samenwerken omdat daar in Holacracy geen speciale plek voor is. Wij willen daar een stap verder in gaan.

De purpose van Energized.org is ‘Work. Liberated.‘. Wij geloven dat Holacracy de juiste tool is om deze nieuwe manier van werken te bereiken. Wij geloven zo heilig in de vrijheid om te werken dat we zelf ook veel meer all-in willen gaan. We willen onze purpose volledig kunnen verweven met elke vezel van de organisatie.

De laatste reorganisatie van Energized.org

We zijn fans van het werken met Holacracy maar wij en onze klanten missen twee aspecten die niet gedekt worden in Holacracy: de menselijke kant en de legale structuur.

De menselijke kant van het werk
Met Holacracy is er veel helderheid over werk. Holacracy kent 4 ‘spaces’: de organisatie, rollen, persoonlijke ruimte en tribe space. Voor de rollen, persoonlijke ruimte en tribe zijn geen regels. In een organisatie ben je met verschillende mensen die elk hun eigen waarden, karaktereigenschappen en voorkeuren hebben. En daar ontstaan veel vragen over. Zoals ‘hoe creëer je dan een omgeving waarin iedereen zich veilig genoeg kan voelen om volledig zichzelf te zijn?’. En ‘hoe ga je om met interpersoonlijke spanningen?’. Het is in de huidige situatie aan elke holacratische organisatie zelf om daar antwoorden op te vinden.

De legale structuur van de organisatie
Koen Bunders en Diederick Janse zijn de oprichters van Energized.org. De wettelijke vorm die zij kozen bij de oprichting is een VOF, een heel normale rechtsvorm in Nederland. Maar de VOF structuur voelt niet goed voor Diederick en Koen. Doordat zij de eigenaren zijn ontstaat er een hiërarchie in het systeem waarin zij automatisch ‘de bazen’ zijn. Dat past niet bij ze als mensen, maar ook niet bij Holacracy.

Inmiddels werken er 8 mensen voor Energized.org. Als er winst gemaakt wordt kan dat alleen gelijkwaardig verdeeld worden als de eigenaren dat initiëren. Terwijl iedereen zijn steentje bijdraagt aan die winst en ook risico’s neemt. Daarom zijn we begonnen aan onze eigen laatste reorganisatie. Niet in de manier van werken, maar wel in de manier waarop onze organisatie een plek heeft in de maatschappij.

Het vinden van de juiste structuur wordt niet alleen gedaan door de eigenaren van de VOF, maar juist door alle partners. Voor dit traject hebben we hulptroepen ingeschakeld. Encode.org is een organisatie, die is opgezet door Tom Thomison die ook mede oprichter was HolacracyOne (het moederbedrijf van Holacracy). De mensen van Encode.org richten zich volledig op de missing links in Holacracy. Tom Thomison gaat eerst met alle partners praten om te inventariseren hoe we er in staan en wat we willen. Daarna gaat hij in gesprek met juristen die kennis hebben van de Nederlandse rechtsvormen om te kijken hoe onze meest ideale rechtsvorm eruit gaat zien.

Op naar een Self-Organizing Enterprise

Het doel is om meer vorm te geven aan het organisme waar de organisatie ook deel van is. Dat zelforganiserend organisme heet Self-Organizing Enterprise (SOE). Encode.org heeft daarvoor een drie eenheden vorm gegeven die elkaar overlappen:

– Het bedrijf (de wettelijke inrichting)
– De organisatie (waar het werk gedaan wordt)
– De associatie (waar alles draait om de menselijke kant, relaties, gedeelde interesses)

We’re just getting started

Met Holacracy werken we aan onze purpose. Nu gaan we ook zaken doen en leven volgens onze purpose. Een behoefte die ook veel van onze klanten hebben. We zijn net begonnen aan dit avontuur. Ready for the next level!

Spark is de bol.com-versie van Holacracy. Holacracy is een nieuwe manier van werken waarin de traditionele hiërarchie plaats maakt voor zelforganiserende teams. Hoewel Holacracy en Spark grotendeels overeenkomen zijn er een paar verschillen. Ten eerste de naam natuurlijk en ten tweede zijn er nog twee inhoudelijke verschillen.

Bij bol.com wordt geëxperimenteerd met verschillende werkvormen. Holacracy is daar één van. Dit experiment nodigde Energized.org uit om te zien hoe de implementatie van Holacracy zou werken bij zo’n grote organisatie. Een sterk staaltje pionierswerk dus.

Spannende stappen

Wat er interessant aan is, is dat Holacracy het beste tot zijn recht komt als je volledig all-in durft te gaan. De clou van Holacracy is juist dat er geen hogere managementlaag zou moeten zijn en die is er bij bol.com wel. Het schrappen van management en directie is natuurlijk doodeng. Bij bol.com gebeurt dat ook niet. Iedereen zit nog steeds met een been op een afdeling met een HR lijnmanager, terwijl er tegelijk in de dagelijkse praktijk wordt gewerkt in zelforganiserende teams. Op deze manier kan bol.com Spark geleidelijk invoeren, zonder direct basis HR zaken als beoordelen en belonen te hoeven vervangen. De toekomst zal uitwijzen of deze aanpak goed werkt voor bol.com en of op een dag alle bol.com-ers zullen sparken. Op dit moment groeit het aantal medewerkers dat sparkt rap.

What’s in a name?

De naam ‘Spark’ vervangt de naam ‘Holacracy’ bij bol.com. Ook vervangt het het woord ‘spanning’, wat een cruciale term is binnen Holacracy.

Een spanning = een verschil tussen hoe iets zou moeten zijn en hoe iets werkelijk is.
Het idee achter het benoemen van die spanning is dat je zonder waardeoordeel naar de situatie kunt kijken. Je speelt altijd open kaart en zorgt ervoor dat de spanning er uiteindelijk voor zorgt dat de situatie beter wordt.

Diederick Janse is Holacracy coach bij Energized.org en hielp bol.com met het opstarten van deze zelf-organiserende manier van werken. Hij herkent de weerstand voor het woord ‘spanning’ bij bol.com: ‘Voor mensen die wel enthousiast zijn is het moeilijk uit te leggen dat het benoemen van een ‘spanning’ dus heel fijn is. De nieuwe naam Spark helpt daarbij. Het is een lekker klinkend positief woord, die uiteindelijk hetzelfde betekent, namelijk zorgen dat je met openheid en energie een situatie beter maakt dan dat hij was.’

Twee inhoudelijke verschillen tussen Spark en Holacracy

Naast de naam zijn er nog twee inhoudelijke verschillen tussen Spark en Holacracy. Het zijn geen grote verschillen en in de basis is Spark dus eigenlijk hetzelfde als Holacracy.

Op twee punten verloopt het implementeren echter anders bij de Spark-versie bij bol.com.

1. Geen handtekening van de hoogste baas onder de Holacracy grondwet

De normale procedure bij bedrijven is dat het management het voortouw neemt om Holacracy te introduceren. Bol.com kent al een vrij platte organisatiestructuur en de nieuwe manier van werken werd niet vanuit de toplaag geïntroduceerd.

Bij de start van de implementatie van Holacracy zet het management een handtekening onder de Holacracy grondwet. Een soort release party waardoor iedereen weet dat vanaf dan beslissingen worden gedelegeerd.

Bij bol.com heeft alleen Harm Jans (afdelingshoofd binnen logistiek) getekend toen de eerste afdeling begon. Maar in feite loopt het hele project nog altijd zonder dat het management er direct bij betrokken is. Dat terwijl inmiddels ongeveer een kwart van de medewerkers al ‘Sparkt’.

2. Een rol vervalt

Zonder je lastig te willen vallen met allerlei ingewikkelde termen: bij bol.com werd besloten om binnen de ‘cirkel’ (groep van rollen met hetzelfde doel) de rol van ‘Rep Link’ te laten vervallen. De Rep link is degene die observeert of er binnen de cirkel zaken zijn die buiten de cirkel opgepakt zouden moeten worden en brengt ze naar buiten. Een Lead Link doet het tegenovergestelde dus hij of zij brengt juist zaken in. Bij Spark wordt de Rep Link rol overgenomen door de Lead Link. In Holacracy kunnen deze twee rollen nooit door dezelfde persoon vervuld worden. Bij bol.com kan dat dus wel.

De kracht van Spark

Diederick Janse van Energized.org is Holacracy coach en volgde met interesse de aanpassing bij bol.com van Holacracy naar Spark. ‘Eigenlijk zou je Spark kunnen zien als een light-versie van Holacracy: toegankelijker en aantrekkelijker om te verkopen binnen de organisatie.’

De kwetsbaarheid van Spark

‘Het moment waarop de Holacracy grondwet ondertekend wordt vind ik wel een krachtig moment dat eigenlijk nooit mag ontbreken. Een van de basiselementen van Holacracy is dat macht overgedragen wordt. In feite is dat bij Spark niet het geval. Bij bol.com is erg veel ruimte om zelf beslissingen te nemen waardoor Spark wel kan functioneren zonder dat formeel alle macht overgedragen is.’

Zelf-organiseren is een hit

Diederick van Energized.org geeft zelf de voorkeur aan Holacracy boven Spark maar vindt de bol.com-versie wel een succes. ‘Ik heb er bewondering voor dat Harm Jans het gedurfd heeft om als eerste met Holacracy binnen zijn team te beginnen. De bol.com-ers die nu volgens Spark werken zijn enthousiast en steeds meer collega’s haken aan. Zo’n polonaise van mensen die kiezen voor zelf-organisatie, dat kan niet anders dan een hit zijn en daar mag bol.com ook trots op zijn.’

Het is fantastisch dat we de ontwikkelingen bij bol.com en hun eigen future of work kunnen volgen. Heb je zelf ervaringen met deze aspecten van zelforganiserend werken of heb je er vragen over, mail dan gerust naar [email protected].

De spierballen van een organisatie

De meeste bedrijven hebben een baas, managers, assistent-managers en andere titels om te laten zien waar iemand in de hiërarchische piramide staat. De besluitvorming binnen de organisatie verloopt volgens de regels van de piramide. Dat betekent dat in het uiterste topje een beslissing kan worden genomen die grote invloed heeft op de mensen die aan het fundament van de organisatie de handen uit de mouwen steken.

Energized.org gelooft juist dat je de mensen die aan het fundament werken de vrijheid moet geven om hun werk optimaal te doen. Dat kan door meer oog te hebben voor de menselijke kant en de vrijheid om direct in te spelen op ontwikkelingen.

Het beste spel voor meer effectiviteit en flexibiliteit: Holacracy

Een organisatiemodel waarin vrijheid van werken in zijn kracht komt te staan is Holacrac. Een model dat in de Verenigde Staten is bedacht en uitgewerkt door Brian Robertson. In plaats van de piramide heeft deze organisatiestructuur meer weg van de cellenstructuur zoals je die nog kent uit de biologieles.

Mensen vervullen rollen binnen Holacracy. Dus geen taakomschrijving zoals in de traditionele hiërarchie maar de vrijheid en verantwoordelijkheid om een bepaald stukje van de organisatie naar je beste kunnen in te vullen. Hoe je dat doet beslis je zelf.

Rollen werken samen in cirkels. Autonome teams van rollen waarin goed wordt gelet op de afstemming en een gezamenlijk doel.

Duidelijke spelregels

Werken zonder baas betekent niet werken zonder regels. Omdat er binnen Holacracy zoveel vrijheid is voor de mensen die er werken zou je kunnen denken dat het meer is als straatvoetbal waarbij iedereen lekker zijn gang gaat. Het tegendeel is waar.

Holacracy kent veel regels en processen net als traditionele organisatiestructuren die ook kennen. Juist om duidelijkheid te geven. Want onduidelijkheid werkt politiek en macht in de hand. In Holacracy staat niemand boven de wet. Dat betekent dat de spelregels eerst heel ingewikkeld ogen. Toch hebben de meeste organisaties de basis snel onder de knie. Om tot een hoog niveau te komen heb je net als in de topsport jaren nodig. Want daar sta je dan. Met een veld, spelers en een bal maar ook een spelregelboekje dat nogal afleidt. De eerste stap is dan om de bal te laten rollen en al spelende je processen in te stellen op de nieuwe spelregels.

Door binnen de kaders van de regels te werken kan iedereen zijn spierballen optimaal inzetten en zo bereik je samen een nog sterker resultaat. De grootste winst van het Holacracy-spel is dat niet alleen alle spelers als individuen winnen, maar ook het bedrijf en de wereld eromheen.

Eerder hebben we het selectieproces bij DevHouse Spindle belicht. Omdat het zo’n interessant onderwerp is en ook een vraagstuk die veel holacratische organisaties bezig houdt hebben we ook bij Springest gevraagd hoe zij te werk gaan als er nieuw personeel nodig is.

Anne-Nynke deelt hoe het selectieproces verloopt bij Springest

‘Eerst wordt er vastgesteld dat er meer capaciteit nodig is. Dan wordt er een vacature geplaatst en interviewt Nynke een aantal geschikte kandidaten telefonisch.

Dat is nog niet zo bijzonder. Maar de volgende stap is dat een aantal mensen worden uitgenodigd om een dag bij Springest te komen werken. Zo kan er gelijk gekeken worden of de persoon in kwestie zijn of haar draai kan vinden binnen de bijzondere werkwijze van Springest (zo bekend zijn organisaties met Holacracy immers nog niet).

Uiteindelijk bepalen meerdere rollen of iemand daadwerkelijk deel uit gaat maken van Springest. Ten eerste is dat de Lead Link, maar ook de Happiness rol en Contract en Salary maken hier deel van uit. En als het dan echt zo ver is, is er een speciale rol voor Onboarding.’

Wil je het hele verhaal van Nynke nog eens uitgebreid terug lezen? Het staat op Medium:
Holacracy-style Hiring, Part II: A Collective Process of Roles

Annemieke vertelt: “Ik heb in mijn werk als HR-manager veel patronen gezien en ik ben echt onder de indruk van de verandering die ik hier heb gezien. Het hebben van duidelijke rollen maakt het zoveel duidelijker hoe je moet communiceren over werkgerelateerde zaken. Het is makkelijker om iets van iemand te vragen en problemen en blokkades te benoemen. Alle rollen die we Concept7 hebben brengen ons dichter bij onze purpose. Iedereen begrijpt dat en daardoor krijgen we simpelweg werk gedaan. Het idee dat ik vanuit mijn rol kan communiceren met een andere rol in de organisatie maakt het prachtig in de eenvoud.”

Lees het hele artikel ‘What kind of impact can Holacracy have from an HR perspective? A former manager shares her experience.‘ op Medium.