Een bedrijf opzetten zonder managers

Het Luscii-team heeft na de verzelfstandiging maximale focus en ruimte dingen op hun eigen manier te organiseren. Joris Janssen kreeg de vrijheid om het digitale team naar een volgend level te brengen. Hij koos voor zelforganisatie omdat hij daar al van geproefd had bij een startup en bij grote bedrijven had geleerd hoe hij een team niet wilde leiden. Door de keuze voor zelforganisatie werd hij geen manager. “Wat een verademing! Je hoeft niet meer te kijken of iedereen wel gelegenheid heeft om te doen wat hij moet doen. Zelforganisatie is eng als je niet goed bent in loslaten. En dat kan ik wel goed.” vertelt Joris.

Wel structuur nodig

“Toen er een structuur nodig was om op eigen benen te staan en zelforganisatie vorm te geven was Holacracy® een logische stap. We moesten bovendien gewoon íets hebben. En we wilden iets nemen wat anderen ook al deden. Een grote organisatie zoals Zappos had het ook al gedaan en Ruben Timmerman van Springest is hier geweest.

Zeker als alles nieuw is, is er behoefte aan structuur. Sommige medewerkers waren zelforganiseren al gewend, maar er kwamen ook tien mensen uit de oude tak mee. Juist voor die mensen was Holacracy een goede brug doordat de structuur het zelforganiseren overzichtelijk maakte.”

Koen Bunders begeleidde Luscii bij de eerste stappen naar gestructureerde zelforganisatie. “De implementatie in de cirkels waar ik betrokken bij was ging heel voorspoedig. Ik denk dat de duidelijke keuze van Joris en Daan voor dit gereedschap daar heel erg bij geholpen heeft. Ze laten zien dat ze de nieuwe spelregels ook zelf toepassen. Ze geven andere rollen de ruimte om volledig eigenaarschap te nemen van die rol en zijn zelf ook aanspreekbaar op hun eigen rol(len). Die vorm van leiderschap helpt enorm.”

“Voor anderen was het echter alsof ze een stap terug moesten doen; alsof er teveel structuur kwam. De nadruk ligt bij de start best wel op de overleggen en dat rook naar ‘overhead’.
Mensen hadden misschien nog niet door dat ze dat zelf op kunnen lossen. Ze ervoeren de afspraken als iets wat opgelegd werd, terwijl het juist zo is dat de afspraken bevrijdend zijn. Binnen de afspraken heb je vrij baan en je hebt een proces waarlangs je elke kleine of grote ontevredenheid kunt oplossen.”

Zelforganiseren leren onder professionele begeleiding

“Koen Bunders van Energized.org heeft twee grotere cirkels bij ons begeleid. Daarnaast is er nog een subcirkel, die zelf aan de slag ging. Ik ben heel blij met wat Koen heeft gedaan. De meerwaarde van begeleiding is dat je het écht in de vingers krijgt. Je kunt wel lezen hoe het werkt en het ook snappen, maar vervolgens moet je het gewoon gaan proberen. Iemand met ervaring – zoals een Holacracy coach – houdt je dan scherp en ziet de valkuilen. Ik denk dat als we geen begeleiding hadden, dat we in valkuilen waren blijven hangen. Misschien waren we zelfs wel gestopt.

Je kunt niet alles uit de grondwet halen. Die gaat alleen maar over het werk dat georganiseerd moet worden. Dus mensen moeten zich bewust zijn van het onderscheid tussen persoon en rol. Ook hulp met het schrijven van goede policies of op het juiste moment voorstellen om een nieuwe cirkel te maken zijn echt dingen waar we Koen voor nodig hadden.”

De overgang van traditionele structuur naar zelforganisatie

“De mensen in het kantoor in Driebergen waar Luscii eerst onderdeel van was, zeggen weleens dat ze het super vreemd vinden. Sommigen doen er zelfs wat lacherig over. Ik denk dat er misschien zelfs wel mensen zijn die ons intern voor gek verklaren. Het is wel even schakelen. Mensen in meer traditioneel gestructureerde organisaties hebben er natuurlijk behoefte aan om het te plaatsen in hun mentale model van een traditionele hiërarchie. We krijgen bijvoorbeeld de vraag wie de HR-manager is. Maar wij splitsen al die operationele taken en wij maken hier bijvoorbeeld een rol die over het uitsturen van facturen gaat. Omdat wij doorlopend onze organisatie aanpassen aan wat nodig is, gebeurt het bij ons weleens dat er een persoon van rol wisselt. Ik denk dat door deze rollen, iedereen zich juist kan ontwikkelen zoals hij of zij dat wil en kan doen waar hij goed in is. Als de administratierol van rolvervuller wisselt kan dat voor iemand buiten de holacratische organisatie natuurlijk verwarrend zijn.

Als ik vanuit mijn huidige perspectief kijk, dan merk ik hoe vermoeiend een traditionele manier van werken is. Ik kan nooit meer terug. Ik zou nooit meer kunnen werken in een structuur die niet zoveel duidelijk biedt als Holacracy. Waarom zou je dat willen?”

Ook Koen ziet dat de organisatie zich goed ontwikkeld. “Nu de leden van de organisatie het gebruik van het nieuwe gereedschap voor zelforganisatie in de vingers hebben, ben ik benieuwd te zien hoe ze het gaan gebruiken. Onlangs kwam een lid van het Luscii team bij me met een spanning over hoe de organisatie historisch vorm had gekregen en hoe dat vandaag de dag spanning opleverde. Als coach heb ik haar verschillende mogelijkheden aangereikt waarop ze zelf de spanning van haar rol zou kunnen verlichten of zelfs oplossen door daarvoor een voorstel te maken. Het was prachtig om te zien hoe zij opleefde van het idee dat dit probleem nu eindelijk eens opgelost kon worden. Tot mijn grote vreugde hoorde ik dat zij haar voorstel onlangs ook heeft ingediend en dat het werd aangenomen! Holacracy maakt het erg makkelijk om spanningen snel, veilig en betrouwbaar op te lossen. Zelfs als het voorstel veel impact heeft. Als er tijdens de besluitvorming geen reden gevonden kan worden waarom het voorstel schade veroorzaakt, dan wordt het voorstel aangenomen. De praktijk gaat dan laten zien of het goed werkt, aanpassen kan altijd weer.”

Meer brainpower

Je moet jezelf als organisatie wel de ruimte geven om te kunnen veranderen. Zeker voor een bedrijf als wij is dat heel belangrijk. We moeten zoveel ontdekken. Het is fijn dat verschillende mensen vanuit verschillende perspectieven kijken naar hoe we het beste de markt kunnen bedienen. Dan heb je simpelweg meer brainpower om aan de organisatie te werken.

We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren; er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

– Betrokkenheid medewerkers
– Responsief en adaptief
– Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
– Schaalbaar
– Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Hoe je zelforganisatie vorm kunt geven. Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze.

Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Holacracy® en Sociocracy 3.0 (S3). Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken S3 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar.

Overeenkomsten tussen S3 en Holacracy

Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door sociocracy en ook S3 gebaseerd is op sociocracy. Zowel S3 als Holacracy:

– Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
– Stellen je in staat om direct te beginnen.
– Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
– Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
– Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
– Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
– Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
– Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
– Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
– Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
– Van impliciet naar expliciet.
– Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
– Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
– Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
– Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
– Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.

Gereedschap om zelf de organisatie vorm te kunnen geven

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor.
Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen S3 en Holacracy

Als je er eenmaal met aandacht naar kijkt zie je ook grote verschillen tussen Sociocracy 3.0 als Holacracy:

– Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
– Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
– Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
– De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
– De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
– Een facilitator is nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
– Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
– Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Advies van experts

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.
Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtengoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus.

Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.
Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtengoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

Hans Abbink richt zich al jaren op zelforganisatie en deelde met de groep hoe zelforganisatie in de natuur werkt en waar (en waar niet) het nuttig is voor organisaties om zelforganiserend te werken.

“De wereld was ook al zelforganiserend voordat wij – mensen – er waren. Dus echt nieuw is zelforganisatie niet.” – Hans Abbink

“Een systeem kan zelforganiserend zijn als het een beeld heeft van de buitenwereld en van de toekomst. Zodoende weet het systeem waar het zich aan aan moet passen.” – Hans Abbink

Hans van Veen van Energized.org vertelde kort over het belang van structuur binnen zelforganisatie in bedrijven. Er is altijd een structuur. Ook als je niet bewust kiest voor een systeem ontstaat er vanzelf een structuur, die is vaak impliciet. Het is ook fijn dat er íets te kiezen is naast de hiërarchische organisatiestructuur waar we allemaal mee opgegroeid zijn. Binnen zelforganisatie zijn er verschillende raamwerken waar je voor kunt kiezen: S3, sociocratie, holacratie en meer. Ook binnen het raamwerk holacratie is er een hiërarchie, maar dat is meer een hiërarchie van gemeenschappelijke doelen.
“Als er al een baas is, is het de gezamenlijke opdracht.”

Bouwstenen van gestructureerde zelforganisatie

Transparantie en helderheid
– Wat is onze gezamenlijke opdracht (oftewel purpose)?
– Wat is onze gemeenschappelijke taal zodat er zo min mogelijk interpretatieverschillen zijn?
– Kristalheldere rollen en verantwoordelijkheden

Benutten van beschikbare wijsheid
– Spanningen benutten

Veiligheid en vrijheid
– Minimale helderheid (zoals wegbelijning)
– Spelregels

De lange lunchtafel in de open keuken van New Black zit vol. Iemand eet frietjes met stokjes, zijn
buurman sushi een ander een boterham met kaas. Het uitzicht door de hoge ramen toont een weids en groots Almere. In het kantoor op de 29e verdieping van het WTC Almere hangen aan de wanden grote schermen met dashboards en op elk bureau staan enorme schermen.

New Black is een ambitieus bedrijf, dat grote merken en internationale retail organisaties ondersteunt met hun moderne unified commerce platform (EVA); één centraal real-time platform dat op alle klantcontact punten de best mogelijke klantervaring mogelijk maakt.

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.

Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.

Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.

We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.

De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.

“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.

Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan zonder consequenties.”

Het steeds beter kunnen beoefenen van zelforganisatie zal nog verder doorontwikkelen volgens Charlie. “Over drie jaar denk ik dat de Holacracy-mindset voor de oudgedienden binnen Frits als een tweede natuur zal zijn. Hierdoor wordt het ook makkelijker om over te dragen aan nieuwe werknemers.”

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.

Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Stel je voor dat je naar je werk gaat met een duidelijk doel voor ogen. Dat je weet waar je aan bijdraagt. Je gaat je tijd, energie en talent inzetten voor een doel waar je blij van wordt. Een doel waarvan je overtuigd bent dat het de wereld een beetje mooier maakt.

Purpose = de baas

Dat kan als de organisatie is ingericht rond een gemeenschappelijk doel – de purpose – dat vaak voorbij gaat aan alleen het welzijn (bijvoorbeeld de winst) van de organisatie. Zelforganisatie noemen we dat.

De coaches van Energized.org ondersteunen organisaties met zelforganisatie, bijvoorbeeld op basis van Holacracy. De purpose is bij die organisaties de baas, datgene waar je voor werkt. Alle beslissingen die je neemt en alle acties dragen eraan bij. Dat is niet alleen motiverend, maar ook heel helder.

Voorbeelden van purpose-driven organisaties

‘Onze purpose “Removing distance in collaboration” draait om de ambitie om samenwerken op afstand echt goed mogelijk of zelfs nog beter te maken dan dat je in dezelfde kamer zit.’ aldus Stijn Nijhuis, oprichter van Voiceworks.

Bij Voiceworks hebben ze zich het afgelopen jaar geconcentreerd op het onder de knie krijgen van Holacracy. Recentelijk hebben ze de purpose opnieuw gedefinieerd en nu willen ze er werk van maken om het tot in elke vezel van de organisatie te laten doorklinken.

Anita Klaver (Lead Link Talent Lab bij Voiceworks) over hoe je de purpose terug ziet in de organisatie. ‘De purpose is terug te zien ‘stukjes’ in de purposes van de cirkels en de OKR’s van die cirkels. Bovendien heeft iedereen (en elke rol) een doel dat gelieerd is aan de purpose van Voiceworks.’

Ruben Timmerman van Springest (de Nederlandse ‘Amazon’ van opleidingen) begint elke presentatie die hij geeft met de purpose: ‘Helping people reach their full potential’. Geïnspireerd door zijn vader heeft hij zelf de purpose bepaald toen hij met Springest begon.

Je zou nu kunnen denken dat het een goed verhaal is dat eigenlijk alleen leeft bij de oprichter. Daarom hebben ze bij Springest laatst een onderzoek gedaan. En wat blijkt? 9 van de 10 medewerkers kunnen met hun ogen dicht op elk moment van de dag de purpose citeren.

Ook bij Valsplat zijn de oprichters de bedenkers van de purpose ‘Empower teams and organizations to humanize digital interactions.’

Joris Leker: ‘We weten dat het mogelijk is om digitale producten te ontwerpen en bouwen die mensen heel graag gebruiken. Het is vooral belangrijk om hun behoeften in kaart te brengen en ze nauwlettend te observeren tijdens het gebruik.

We helpen organisaties met de best mogelijke digitale producten door empathie aan design toe te voegen.

We proberen binnen de organisatie mensen te selecteren op de mate waarin ze zich aangetrokken voelen tot onze purpose. Daarnaast coachen we intern ook op ontwikkeling van persoonlijke purpose.’

Purpose-driven organisaties in traditionele sectoren, het kan wel!

Mocht je denken dat organiseren rond een purpose alleen voor nieuwe en jonge organisaties geschikt is dan heb je het mis. De bouwsector is typisch een sector waarin veel bedrijven traditioneel georganiseerd zijn. Toch is dit de sector waar PRO6managers actief is om de purpose ‘Samen Beter Bouwen’ de wereld in te brengen.

Harry op ’t Ende vertelt er graag over. ‘We willen doelgericht werken verbeteren. Net als samenwerken en bedrijfsprocessen in de civiele bouw industrie. Dat doelgerichte willen we in de hele organisatie terugzien. Zo kijken we ook naar de persoonlijke ontwikkelingsplannen van alle PRO6-ers.’

Ook bij de fabriek POLST in Polen werken ze sindskort Holacracy-style. Dit is een productiebedrijf dat aluminiumschroot omsmelt voor de Toyota fabriek in Polen. De purpose is dan ook ‘Safely remelt aluminium for Toyota and for the world’.

‘Veiligheid staat in deze fabriek altijd bovenaan. Je ziet het overal in ons bedrijf terug. We hebben dan ook mooie prijzen gewonnen met onze aanpak. Omdat het zo nadrukkelijk aanwezig is op elke vierkante meter van de fabriek, wordt iedereen vanzelf constant herinnerd aan onze purpose.’ aldus Mikolaj Szeptycki.

Zoals je ziet bij deze voorbeelden is het motiverend en verhelderend voor iedereen op de werkvloer om te weten waar je werk een bijdrage aan levert.

Heb je ook het voornemen om de bijdrage die jouw organisatie levert aan de wereld nog meer te profileren in je organisatie? Neem dan gerust eens contact op om te kijken hoe je dat het beste kunt gaan inzetten.

Wat is zelfsturing?

Bij zelfsturing bepaalt de groep of het team zelf het doel en op welke manier ze willen werken. Het team heeft zelf als het ware het stuur in handen en alle vrijheid om te bepalen welke weg ze nemen en wat het doel is. Een zelfsturend team wordt daarmee een op zichzelf staand onderdeel binnen een organisatie.

Stel je hebt een zelfsturend marketingteam en het team besluit opeens om sales te gaan ontplooien, los van het al bestaande salesteam. Hoe maak je dan van al die teams – die los van elkaar opereren – een organisatie waarin iedereen werkt aan een gezamenlijk doel?

Wat is zelforganisatie?

Bij zelforganisatie wordt het overstijgende doel van de organisatie vertaald naar doelen op teamniveau. Dat teamdoel staat vast, maar binnen de afgesproken regels (bijvoorbeeld met Holacracy als ‘besturingssysteem’) heeft het team de volledige vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dat willen bereiken. Bij zelforganisatie is er veel vrijheid om zelf te organiseren, maar wel met het gezamenlijk doel als leidraad.

De structuur ontstaat op organische, evolutionaire wijze vanuit de organisatie zelf en is niet statisch maar dynamisch. Doordat er een overstijgend organisatiedoel is, beweegt bij zelforganisatie iedereen mee in de richting van dat doel, ook als er binnen of buiten de organisatie iets gebeurt. Zo evolueert een organisatie constant in de richting van de purpose.

Als een marketingteam dus zelforganiserend werkt kunnen zij alleen aanpassingen maken die hun marketing purpose – en daarmee de purpose van de organisatie – ten goede komt. En als zij de purpose van hun team willen aanpassen moeten ze daarvoor in gesprek met de rest van de organisatie en kunnen ze dat niet eenzijdig bepalen.

De verschillen tussen zelfsturing en zelforganisatie op een rij

Organisatiebreed of op teamniveau
We spreken veelal over zelforganisatie als we het hebben over een systeemniveau, dus organisatieniveau. Daarom is zelforganisatie op teamniveau (met daarboven dus toch nog een directie) in onze ogen niet uitvoerbaar. Bij zelfsturing gaat het vaak juist om een deel van de organisatie, meestal een team met daarboven toch nog een directie.

Teamdoel versus overkoepelend doel
Bij zelforganisatie accepteer je dat er een overkoepelend doel is en dat jouw teamdoel daar aan moet bijdragen. Dat je dat niet zomaar eenzijdig kunt aanpassen.

Beslissingsbevoegdheid
Binnen zelforganisatie mag je niet alleen beslissingen nemen, het wordt zelfs van je verwacht. Daarbij gelden vaak afspraken, die voor iedereen in de organisatie gelijk zijn.

En wat is dan zelfmanagement?

Ook de term zelfmanagement duikt steeds vaker op, onder andere in het populaire boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux.

Zelfmanagement betekent volgens het woordenboek dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen welzijn en gedrag. Dit wordt door jezelf gedaan en is gericht op jezelf. Dat kun je natuurlijk ook zien vanuit het perspectief van teams of organisaties. Het managen van ‘zelf’ kan ook gaan over de eigen organisatie, het team of het individu. Daarmee is zelfmanagement een overkoepelende term.

Waarom overstappen op zelforganisatie?

Het is tijd om oude patronen in organisaties te doorbreken. Die oude patronen met een hiërarchie met managers en bazen zorgen ervoor dat de talenten en het ondernemerschap van de mensen geen ruimte krijgen binnen organisaties. Mensen willen de ruimte om het werk ‘zelf’ te doen.

Het gebrek aan ruimte belemmert de organisaties om zich snel aan te kunnen passen, de juiste mensen aan te trekken en te groeien.  Dat is nodig om te kunnen werken aan het doel van de organisatie (de purpose).

De termen zelforganisatie en zelfsturing (of zelfsturende teams) worden gebruikt in de context van ‘platte’ organisatiestructuren. Betekent een platte structuur ook dat iedereen zelf beslissingen maakt en durft te maken? Is de platte structuur bewust gekozen of is deze het resultaat van ‘eindeloos’ door re-organiseren? En ontbreekt de hiërarchie of maken nu een handjevol managers de dienst uit? Voor ons is een organisatie zonder een traditionele hiërarchie oftewel een platte organisatie nog niet per definite zelfsturend of zelforganiserend.

Wat wij zien in de praktijk

Wij werken met organisaties aan de transformatie naar zelforganisatie. In de praktijk zie je dat als de top niet meegaat, dat mensen niet uit oude patronen losbreken. Dus bij zelfsturende teams is er een reëel risico dat ze vroeg of laat niet uit de verf komen doordat ze botsen met een directie of managementlaag boven hun team.

Zelfsturende teams zie je veel binnen grotere organisaties. En dat is ook best logisch, want als je kiest voor zelforganisatie op systeemniveau, dus voor de gehele organisatie dan is dat een erg grote verandering. Overstappen op zelforganisatie is niet makkelijk (wel mogelijk) en vraagt een meer radicale mentaliteit om te starten.

Wij kiezen voor zelforganisatie

Omdat je op lange termijn aan een gezamenlijk doel moet kunnen werken geloven wij dat je all-in moet gaan en organisatiebreed moet kiezen voor zelfmanagement, dus voor zelforganisatie. Mensen kunnen best goed voor zichzelf zorgen en daarmee ook voor datgene wat zij kunnen bijdragen aan de organisatie. Wellicht moeten mensen zich daar nog in ontwikkelen en veel leren of juist ontleren. Het is niet per definitie makkelijk om met vrijheid binnen regels om te gaan. Dat is een proces en dat kost tijd.

We denken dat organisaties waarin managers en bazen de beslissingen nemen eigenlijk heel veel potentie in huis hebben, maar dat dat pas uit de verf komt als de mensen daar de ruimte voor krijgen. Daarom is onze eigen purpose: Unlock Power for Purpose.

Wij werken nu met Holacracy als een bewezen methode voor zelforganisatie. Met de regels van Holacracy heb je een complete basis om de processen en beslissingen met betrekking tot werk eerlijk te laten verlopen. Daarnaast kijken we met klanten naar wat er nog meer nodig is om zelforganiserend te zijn.

Zelforganisatie is voor ons een heldere en gedisciplineerde werkwijze die de kracht van individuen en organisaties optimaal benut ten dienste van de purpose. En ondertussen krijgen de mensen in de organisatie alle kansen om zelf het geluk op de werkvloer te bepalen.

ISO9001:2015 is een internationale norm voor kwaliteitsmanagement. De norm beschrijft waar een organisatie minimaal aan zou moeten voldoen om het mogelijk te maken dat processen worden beheerst en producten systematisch worden verbeterd. Klanten van PRO6 managers vragen in aanbestedingen geregeld om dit certificaat en het team zelf wilden het certificaat graag binnenslepen. Maar Holacracy kent ook eigen processen. Dan verwacht je dat dat botst.

Kwaliteitsguru

Mayella van Vliet heeft binnen PRO6 managers de rol ‘Kwaliteitsguru’ en was dan ook de aanjager voor het binnenhalen van de certificering. Zij vertelt over het raakvlak en het spanningsveld tussen Holacracy en ISO9001:2015 certificering.

“De ISO norm richt zich met name op het aantonen dat processen zijn geborgd. De basis van Holacracy is gedistribueerd leiderschap, wat er op neerkomt dat een rolvervuller zelf mag weten hoe hij zijn rol vervult. Die vrijheid van rolinvulling betekent dat dit een systeem is waarbij tijdens elk roloverleg een rol over de kop gegooid kan worden. Daartegenover staat de ISO norm waarin aantoonbaar processen geborgd moeten worden. Dat is wel een spanningsveld.”

Hoe Holacracy en de ISO-norm elkaar versterken

Tegelijk zijn er raakvlakken. Holacracy is heel expliciet door de Governance (waar precies in is vastgelegd wat van iedereen verwacht mag worden). Wat dat betreft sluiten Holacracy en ISO dus weer heel goed op elkaar aan.

“In de 2015 versie van de ISO norm wordt, ten opzichte van de 2008 versie, meer nadruk gelegd op de meerwaarde die je aan je klant levert en aan het aspect continue verbetering van de organisatie. Dit sluit goed aan op het purpose-driven aspect van Holacracy. Toen we deze overeenkomsten gevonden hadden, werd het gemakkelijker om de praktische spagaat waar we in zaten op te lossen. We moesten in het vormgeven en vastleggen van het kwaliteitssysteem altijd zoeken naar de balans tussen vastleggen dát iets gedaan wordt, maar niet tot nauwelijks vastleggen hoé iets gedaan moet worden. Dat is immers aan de rolvervuller zelf. Een project dat mede voortgekomen is uit het toepassen van de norm en feedback van onze auditoren, is het meten van en sturen op voortgang op onze purpose Samen Beter Bouwen. Want zo’n purpose klinkt leuk, maar wat doen we er in de praktijk mee bij onze klanten?”

PRO6 managers pionieren op verbinding Holacracy en ISO normering

De ISO-norm is een internationale norm. Ook Holacracy heeft inmiddels wereldwijd bekendheid. Toch zijn er nog geen andere organisaties gevonden die ook deze ISO-certificering hebben ontvangen terwijl ze hun eigen organisatie volledig volgens Holacracy organiseren. Die combinatie is dus uniek.

Mayella van Vliet vertelt over de drijfveren voor PRO6 managers. “Het is voor ons eigenlijk vrij natuurlijk verlopen. Omdat ons bureau gegroeid is, kwam er steeds meer behoefte om ons kwaliteitsmanagement een boost te geven. Daarnaast voeren wij soms opdrachten bij klanten uit die advies over kwaliteitsmanagement bevatten. Dan wil je het in eigen huis ook goed voor elkaar hebben. En wat is daar nu een betere test voor dan een internationale kwaliteitsnorm? Ook vragen steeds meer opdrachtgevers van ons om een dergelijk certificaat. We zijn dus vanuit zowel interne als externe spanningen gemotiveerd.”

Procescirkels rondmaken

“Doordat er geen kant-en-klare voorbeelden van andere organisaties waren, werden we gedwongen om de norm extra goed uit te pluizen om de bedoeling achter de hoofdstukken van de ISO norm te vinden. Op een gegeven moment ontstond het inzicht dat het niet gaat om stroomschema’s, maar om een stabiele organisatie waarin procescirkels rond gemaakt worden. Dat was een doorbraak: toen konden we echt aan de slag. Achteraf gaven onze auditoren ook terug dat die manier van implementeren effectiever is dan dat je een voorbeeld van een andere organisatie overneemt. We hebben nu echt onze organisatie en onze doelen centraal kunnen stellen.”

Nog completere uitvoering van Holacracy door de ISO-norm

“Het certificeringstraject heeft PRO6 naar mijn mening een stuk vooruit geholpen naar een nog meer volwassen organisatie. Sinds de invoering van Holacracy hadden we al veel stappen gemaakt, zoals het vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij de audits konden we al meteen tegen de auditor zeggen: ‘kijk, hier is zichtbaar welke rol dat regelt’.

Andere zaken deden we al wel onbewust, maar legden we nog niet vast. Zoals bijvoorbeeld leveranciersbeoordelingen: vorig jaar waren we voor een bepaalde kantoordienst overgestapt naar een andere leverancier. Maar die beoordeling was nergens vastgelegd, de rolhouder had dit besluit zelf, met het mandaat dat hij heeft, genomen. Nu worden dat soort zaken gepland, vastgelegd en voor iedereen inzichtelijk gemaakt in DemingDesk. Dat is de tool die we zelf hebben ontwikkeld waarin allerlei ‘bronnen voor spanningen’ worden beheerd zoals risico’s, klanttevredenheidsonderzoeken, leveranciersbeoordelingen, klachten enzovoort.

Er zijn inhoudelijk dingen gewijzigd en toegevoegd aan onze werkzaamheden, zoals het houden van audits en vastleggen van risico’s, kansen, het omzetten van dit soort zaken naar verbetervoorstellen van de organisatie. De manier van werken is niet gewijzigd, we volgen nog steeds de Holacracy spelregels en houden dezelfde overleggen. Wat ik knap vind – en wat ook door CIIO (certificerende instantie) is aangemoedigd – is dat we geen zaken doen die puur voor het certificaat zijn. Alles wat is toegevoegd, zoals vastleggen klanttevredenheidsonderzoeken, is wel geïnitieerd vanuit de norm, maar doen we omdat PRO6 er een betere organisatie van wordt. Die mindset is – vanuit het gericht zijn op onze purpose – als vanzelfsprekend ook in het proces van certificering zichtbaar geworden.”

Het Groningse Voys sleept de ene na de andere ondernemersprijs in de wacht. Wie rond lunchtijd het kantoor in de Mediacentrale binnenloopt, treft de tientallen medewerkers aan tijdens een stand-up. Jonge frisse gezichten, de een nonchalant met de handen in de zakken en de ander met de borst vooruit. Iedereen geeft in twee zinnen een update van wat hij of zij gedaan heeft. Sommigen hebben die ochtend een meeting gehad voor de cirkel ‘Klantgeluk’. Anderen hebben een technisch probleem opgelost of een evenement georganiseerd.

Het moest anders

Mark was zijn bedrijf niet begonnen om uiteindelijk alleen maar bezig te zijn als directeur en bovendien hoorde hij niet veel goeds van vrienden die onder managers werkten. Dat moest anders bij Voys. Want dat Voys zou gaan groeien stond vast en dus wilde Mark een goed doordacht en schaalbaar organisatiemodel neerzetten. Voys groeit nog steeds snel en heeft al jaren de gelukkigste klanten in de telecomwereld. Op dit moment waarderen klanten Voys met een 8.9.

Jorg Vletter vat het samen: “Toen er zo’n tien a vijftien collega’s waren, begon de zoektocht naar een systeem waarbij hij de autonomie kon terugleggen bij de medewerkers. Die medewerkers had hij immers aangenomen op hun kwaliteiten en konden dus prima zelf keuzes maken. Ook zonder management en zonder functietitels. Zo ontstond ons eigen model.”

Het Voys-Model

Het Voys-Model dat zo ontstond was geïnspireerd door het medewerkershandboek van game studio Valve.

In 2012 werd het eerste handboek voor het Voys Model geschreven met als uitgangspunt gelukkige collega’s en dus gelukkige klanten.

“Toen we met 30 collega’s op kantoor zaten, deden we een onderzoek naar ons eigen model. En eigenlijk scoorden we hartstikke goed op 3 punten na: feedback geven, duidelijkheid over verantwoordelijkheden en er was behoefte aan doelmatiger werken. Na onderzoek te hebben gedaan naar andere modellen kwamen we uit bij Holacracy. Zo’n beslissing maak je niet alleen dus gaven we iedereen het boek ‘Getting Teams Done’ en vroegen of iedereen net zo enthousiast was als wij.”

De Holacracy kick off

“We nodigden de auteur van het boek, Diederick Janse, uit voor een kop koffie. Hij kwam heel geïnteresseerd binnen met het idee dat we ons nog volop aan het oriënteren waren. Maar we wisten het al. We wilden beginnen. En wel nu. Dus stond Diederick na een kop koffie met klapperende oren weer buiten. Want zo snel starten, dat had hij nog niet eerder meegemaakt!”

Alle collega’s hielden een tijdje hun werkzaamheden bij. We gebruikten de top 4 van iedereen om bij de Kick off de eerste rollen te creëren nadat Mark de Holacracy grondwet had ondertekend.”

3 maanden na de Kick off: Holacracy ‘doen’ in plaats van ‘leven’

Na een maand of drie hadden we het gevoel dat we Holacracy helemaal onder de knie hadden. De overleggen liepen wel lekker. Terugkijkend merk je toch dat je nog steeds veel volwassener kunt worden in het proces.

We hebben toen een onderzoekje gedaan onder de medewerkers – een ‘vragenkwartiertje’.
De reacties waren heel kenmerkend voor hoe we Holacracy hebben ervaren in het eerste half jaar na het Kick off event.

– Het voelt alsof je je eigen toko runt
– Je bent zelf verantwoordelijk voor de rol; dat is vooral makkelijk keuzes maken.
– Voys werkt zo efficiënter
– Holacracy is een manier om samen te werken zonder management
– Door Holacracy is mijn werk explicieter en duidelijker
– In het operationele deel van het werk merk ik er niet zo veel van
– Het faciliteren tijdens de meetings is best moeilijk
– De opzet van het roloverleg is best lastig
– Het ‘ondernemen in je rol’ moet je leren
– De vraag of er nog wel echt samengewerkt wordt leeft heel erg

We zagen zelf ook dat Holacracy nog heel erg ‘gedaan’ werd in plaats van ‘geleefd’. We zijn een aantal mensen echt gaan coachen om meer ondernemend te worden in hun rol. En we hebben geprobeerd om nog meer te laten zien dat je samen aan een hogere purpose werkt.”

Twee jaar na de Kick off: tijd voor een verdiepingsslag

“Holacracy wordt nu meer geleefd bij Voys. Het systeem is echt beter ‘geland’. Maar een organisatie ontwikkelt zich continue. We willen nu verder: een verdiepingsslag maken.

Terugkijkend naar de verbetering van ons eigen Voys-Model, zochten we dus een oplossing voor 3 knelpunten: hoe geven we feedback, hoe maken we verantwoordelijkheden duidelijk en hoe werken we doelmatiger.

Met Holacracy is het super helder wie waar verantwoordelijk voor is, dus dat was vanaf de Kick off opgelost. Wat betreft het doelmatige werken zijn we nog niet helemaal waar we willen zijn. De manier waarop een strategie uitgestippeld is, is niet uitgewerkt in Holacracy zoals een roloverleg dat bijvoorbeeld wel is. Strategie is in Holacracy belegd bij de Lead Link. Dus eind 2016 hebben we bijvoorbeeld pas voor het eerst aan de Lead Link gevraagd om uit te stippelen wat de plannen zijn. We hebben ondertussen al wel veel stappen gemaakt.

De manier waarop je met feedback omgaat zegt veel over de cultuur in een bedrijf. En dat kan nog steeds beter. We hebben onze eigen feedbacktool en proberen het geven van feedback te blijven stimuleren en faciliteren Zo heeft een cirkel geëxperimenteerd met een feedbacksessie gebaseerd op rollen, dus open face-to-face feedback geven en dat was heel sterk. Openheid staat centraal bij Voys; iedereen heeft toegang tot elkaars mailbox en bijvoorbeeld de bedrijfscijfers zijn openbaar. Toch blijft feedback een verbeterpunt: we zijn een lieve en zachte organisatie. Het gaat snel over de relatie die je hebt als collega’s in plaats van rol en persoon goed van elkaar te kunnen scheiden. Allemaal dingen waarvan we weten dat er binnen Holacracy nog mogelijkheden zijn om ze te ontwikkelen.

Met Holacracy denken we het meest toekomstproof te zijn. We weten niet of het het gouden ei is. Maar Holacracy is dynamisch en ‘adaptable’ genoeg om nog heel veel te kunnen bieden.”

Standing strong: learnings

“We merken dat het lastig is om in de waan van de dag ook ruimte te maken voor het proces. Ook had ik misschien grotere, langere tijd nazorg moeten doen. Een Practitioners Training voor iedereen in het bedrijf vind ik serieus een heel goede start voor organisaties die met Holacracy willen beginnen.”
“We gaan doorstarten door steeds weer een verdiepingsslag te maken en gebruik te maken van de flexibiliteit die Holacracy ons biedt.”

Over PuntP

PuntP behandelt volwassenen met uiteenlopende psychische klachten zoals angst, depressie, bipolaire stoornissen, Autisme Spectrum Stoornis (ASS) en ADHD. Ze bestaan uit een team van zeer ervaren en gespecialiseerde behandelaren.

De Holacracy pioniers van PuntP:

De meeste medewerkers hadden het boek Getting Teams Done van Diederick Janse en Marco Bogers gelezen. Sommigen hadden nog even wat op internet gespeurd, maar wat Holacracy écht betekent voor een organisatie gaan deze specialisten ontdekken als ze aan de slag gaan. Dat moment is er nu!
De implementatie gaat nu echt beginnen. Dit Kick off event is het startsein voor de nieuwe werkwijze met Holacracy: het geheugen wordt even opgefrist, de eerste rollen worden gemaakt en de grondwet wordt ondertekend. Hoe de medewerkers van PuntP dit startpunt ervaren vertellen ze zelf.

Hoe ging je de dag van de Kick off naar meeting? Was je enthousiast over Holacracy?

Nellie: “Ik was belangstellend en nieuwsgierig. Ik vind het een mooie methodiek.”

Kim: “Ik was positief,  had veel verwachtingen en ik was enthousiast.”

Marjanne: “Ik was die dag best licht gespannen en ook euforisch.”

Welk moment van de Kick off dag is je het meeste bijgebleven?

Janske: “Het plakken van de memobriefjes om rollen te formuleren en onderscheiden. Dit was leuk om als team te doen. Het gaf ook een saamhorigheidsgevoel.”

Daphne: “De presentatie van Erik. Die was erg sterk.”

Kim: “Het categoriseren van de taken was hectisch en spannend.”

Guido: “Het plakken met de geeltjes!”

Wat was het allerleukste van de dag?

Guido: “Dat we tijd met elkaar doorbrachten en nadachten over de rollen.”

Nellie: “De presentatie van Erik en de vragen die gesteld werden.”

Kim: “Het enthousiasme van de collega’s over deze methode.”

Marjanne: “Samen de rollen maken.”

En het spannendste van de Kick off dag?

Daphne: “Het ondertekenen van de grondwet en het ‘loslaten’!”

Nellie: “Het samenvoegen van taken in rollen.”

Guido: “Dat Daphne de Holacracy grondwet ging ondertekenen.”

Marjanne: “Ik was heel benieuwd hoe iedereen het zou ervaren.”

Wat zei je na afloop van de Kick off als eerste tegen een collega?

Kim: “Dat het écht heel leuk was.”

Janske: “Leuk! Het is veel informatie maar ik heb er wel zin in.”

Guido: “Wat inspirerend en wat ben ik nu benieuwd. En dat ik toch ook wel moe was van de hele dag.”
Daphne: “Gaaf!”

Wat kun je het meest waarderen aan Holacracy?

Nellie: “De rollen, het proces met spanningen en de werkbare oplossing.”

Kim: “Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen gelijk is.”

Janske: “De andere manier van denken waarbij minder ruis op de lijn komt en het over de inhoud gaat.”
Guido: “Holacracy geeft duidelijkheid over besluitvorming.”

Daphne: “Echt de verantwoordelijkheid overdragen in de vorm van eigenaarschap en daaromheen een strakke heldere structuur.”

Marjanne: “Ik vind het mooi aan Holacracy dat verantwoordelijkheden helder worden.”