Boeken van bijvoorbeeld Frederic Laloux (reinventing organizations/ teal), Brian Robertson (Holacracy) en Jef Cumbs (Sociocracy 3.0) laten je zien hoe het óók kan in organisaties. En daarnaast is er natuurlijk nog een hele stapel boeken met prachtige voorbeelden van organisaties die zich onderscheiden van de massa, zoals bijvoorbeeld Patagonia (regenaratieve organisatie).

Hoe verhoudt ons werk bij Energized.org zich tot al die ‘nieuwe’ ‘management-ideeën’?

‘Organisaties helpen om hun volle potentieel te benutten.’ Dat is waar Energizers naar streven als zelfstandigen in een coöperatie. Energized.org is opgericht door Diederick Janse en Koen Bunders. Zij besloten organisaties, die volgens Holacracy spelregels wilden gaan werken, te ondersteunen. Sindsdien is er veel veranderd: onze eigen club is gegroeid in aantal maar ook onze aanpak. Toen we begonnen met het ondersteunen bij Holacracy implementaties ging meestal direct alles over de kop, want dat wilden die bedrijven ook. En met succes. Nu zien we dat organisaties ook daar een alternatief op willen én zich breder willen transformeren. Ook met succes. Dus werken we meer stapsgewijs, ontwikkelen we onszelf ook door en hebben (meer) oog voor de mensen in de organisatie.

Teamend organiseren

Waar het volgens ons om draait is dat steeds als er iets is wat vooruitgang in de weg staat, dat je een proces voor handen hebt waarmee je het obstakel als brandstof kunt gebruiken. Ongeacht of het obstakel iets tussen mensen (bijvoorbeeld een slecht lopende samenwerking of geroddel) is of gerelateerd is aan werk (bijvoorbeeld lange vergaderingen, eindeloos wachten op goedkeuring).

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren. Daarvoor heb je spelregels nodig en een structuur die de weg vrij maakt om als een Ferrari je werk te doen.

Geen gouden wondermiddel

Een verandering is altijd een proces dat niet in één rechte lijn omhoog gaat. Er komt altijd weerstand. Je doorstaat die transformatie omdat je gelooft dat je organiseert vanuit je waarden en / of streeft naar een organisatie die aan waarden voldoet.

Ons belangrijkste leerpunt is dan ook dat er geen gouden wondermiddel is. Zelf kiezen we de ‘gereedschappen’ waarvan wij vinden dat ze het beste middel zijn om iets te creëren. Mocht er ooit een beter alternatief komen, dan onderzoeken we dat. Ook ontdekten we dat er een verlangen is naar één gereedschap voor een brede transformatie. Het gereedschap dat wij in eerste instantie alleen gebruikten (Holacracy) pretendeert bijvoorbeeld niet dat organisaties ook opeens een prachtige purpose heeft en mensen in het bedrijf op de eerste plek zet. Omdat de basis van Holacracy een hiërachie van purposes is wordt die link vaak wel gelegd.

Wat is een paradigma

Een paradigma is een kader van stellingen en aannames die je (veelal onbewust) doet en die als vertrekpunt en denkkader worden gebruikt om de wereld om je heen te interpreteren en beschrijven. Daarin spelen normen, waarden en overtuigingen van de maatschappij een grote rol.

Dus als je naar bedrijven kijkt en aanneemt dat economische groei altijd de belangrijkste graadmeter is, je altijd een baas nodig hebt die anderen controleert op wat ze moeten doen en je producten altijd perfect uitgewerkt moet hebben voordat je het op de markt introduceert: dan is dat een paradigma.
Als je anders naar bedrijven gaat kijken heet dat een paradigma-verschuiving.

Kritiek

Het meestgehoorde kritiekpunt van elk van de genoemde paradigma’s is dat het ‘verkocht’ wordt als een droombeeld terwijl we allemaal de strubbelingen kennen, die verandering met zich meebrengt. In ons werk streven we ernaar om die weerstand tot brandstof te maken.

De genoemde organisatie-ideeën moet je zien voor wat ze zijn: een punt om naar te streven of een middel om je eigen gewenste realiteit mee te vormen.

Hoe verhoudt het werk van Energized.org zich tot…

Teal

In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht Frederic Laloux twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization. Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel.

Het gedachtengoed van Frederic Laloux sluit naadloos aan op ons werk. We streven er niet per se naar om de organisaties waar wij mee werken Teal te maken, maar de drie fundamentele kenmerken kom je ook tegen in ons werk.

Holacracy

Holacracy is een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager. Daarmee is Holacracy een middel en niet een doel op zich.

In Nederland is Energized.org bekend geworden met Holacracy omdat een van onze oprichters Diederick Janse Holacracy in Nederland introduceerde. We hebben nog geen betere spelregelset gevonden waarmee organisaties zo goed uit de voeten kunnen. Bovendien is ook Holacracy altijd aan het doorontwikkelen bijvoorbeeld met een nieuwe versie van de grondwet en een meer stapsgewijze aanpak. Organisaties coachen met Holacracy en trainingen verzorgen zijn dus belangrijk delen van ons dagelijkse werk dat we graag doen. Daarom zijn we ook trots als ‘premier provider’.

Donut economie

Iets ogenschijnlijk heel anders, wat toch goed aansluit bij Energized.org is het concept van de ‘doughnut economy’. Kate Raworth is een econome die het model van de donut economie introduceerde. Daarbij roept ze op om als consument te kijken naar het product van bedrijven én naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Namelijk zodanig dat niemand tekort komt (sociaal fundament) en het bedrijf ook niet meer vraagt dan de aarde kan bieden (het ecologische plafond). Waar je volgens haar op moet letten bij bedrijven als je ze steunt door hun product af te nemen of voor ze te werken: doelstelling (purpose), netwerk, beleid (governance), eigenaarschap en financiën.

Als de economie niet draait op economische groei, hebben we volgens Kate deze paden nodig voor verandering: van mechanisch naar dynamisch, van atomistisch naar holistisch, van enkelvoudig naar complex distributief, van de egoïstische/ rationele mens naar de sociale / verbonden mens, van anthropocentrisme (de overtuiging dat de mens de belangrijkste entiteit op aarde is) naar planetair denken (de planeet is de belangrijkste entiteit) en van de obsessie voor het bruto binnenlands product naar de donut economie.

Als Energizers bespreken we vaak wat de impact is van ons werk. En ook hoe we onze eigen organisatie vormgeven. Het ecologisch plafond is een onderwerp waar veel Energizers erg mee begaan zijn. Naast zorgen over de staat van onze planeet zoeken we ook hoe we met al ons werk kunnen bijdragen aan levensbevorderende omstandigheden. Deze zoektocht is in volle gang.

Semler

Ricardo Semler is een markante man. Hij gelooft in werknemersdemocratie, extreem platte organisaties, overzichtelijke units, flexibel salaris, banenruil, kies je manager, ultiem ondernemerschap, leider overbodig en gelukkige mensen die samen presteren. Misschien heb je de aflevering van VPRO Tegenlicht over Semler gezien.

Semler geeft je geen handvatten door middel van bijvoorbeeld een proces waarmee je dit kunt vormgeven in je eigen organisatie. De vrijheid die er vanaf straalt is erg aantrekkelijk voor organisaties. Daarbij nemen bedrijven de kersen uit de taart zoals werving en selectie door medewerkers, maar durven ze niet de formele machtsstructuur los te laten.

Wij herkennen de vraag naar Semler-principes, maar wat wij zelf echt missen is het stevige fundament waar bedrijven op kunnen vertrouwen; de spelregels waar iedereen naar kan wijzen en zeggen ‘zo runnen wij dit bedrijf’. Die zou je bij een Semler-aanpak zelf moeten ontwikkelen. Het loslaten van een hiërarchie van mensen kent volgens ons ook veel voordelen, maar dan wel als je er iets anders concreet voor in de plaats zet (zoals bijvoorbeeld Holacracy spelregels).

Lean

Voordat we ingaan op wat Lean is: één van onze klanten waar we de Holacracy implementatie hebben begeleid – Learning Waves is een trainingsinstituut voor Lean, dat ook wel bekend staat als Toyota Production System (TPS). Je doet dus niet óf Holacracy óf Lean. Je kunt ze op elkaar aan laten sluiten.

Bij Lean kijk je naar een organisatie als een groep mensen die een serie van activiteiten uitvoert. Het resultaat daarvan is een product of dienst. Zo’n serie activiteiten heet een waardestroom. Er zijn twee soorten activiteiten: activiteiten die klantwaarde toevoegen (bij een bakker zijn dat de activiteiten die ervoor zorgen dat de ingrediënten een brood worden) en activiteiten die geen klantwaarde toevoegen (zoals inkoop, voorraad en administratie).

Bij Lean focus je je op het vergroten van de klantwaarde. Lean methodieken zoals Daily Stand, VSM, Flowbord en 5S, helpen je om die processen structureel aan te pakken en als team continu te blijven verbeteren en optimaliseren.

Je kijkt bij Lean dus vooral naar productieprocessen en bij Holacracy naar de organisatie van je organisatie.

Agile / Scrum

Het verschil of overeenkomst met Scrum is dat Scrum een agile vorm van iteratieve productontwikkeling is, en Holacracy een agile vorm van iteratieve organisatieontwikkeling is. Dus zoals je met agile doorlopend in kleine stapjes werkt aan een product of dienst, zo werk je met Holacracy doorlopend aan je organisatie.

Binnen Energized.org zijn we goed bekend met agile/ scrum processen. Een aantal van ons is agile coach en wat we nog dagelijks zien is dat van agile teams gevraagd wordt om zelfsturend te werken, maar niet met het mandaat wat je daarbij nodig hebt. Zo ontstaan er vaak veel frustraties als het team tegen grenzen van de grotere organisatie aanlopen. Die frustratie kun je aanpakken door volgens de spelregels van Holacracy te gaan werken.

We schreven eerder een artikel over de verschillen en overeenkomsten van agile en Holacracy.

Sociocracy

Sociocracy – of de nieuwste versie S3 – komen voort uit hetzelfde gedachtengoed als Holacracy met de nodige verschillen.

We schreven al eens een artikel over de verschillen tussen S3 en Holacracy.
We zijn goed op de hoogte van S3 en hoewel de meeste klanten kiezen voor Holacracy past het S3 jasje ons ook.

Het landschap van management theorieën en waar Energized.org thuis is

We herkennen veel van onze eigen zienswijze in bovenstaande perspectieven op bedrijven. Met veel genoegen kijken we naar het tempo waarin het landschap verandert. Zo dynamisch als organisaties anno 2020 zijn, zo dynamisch is het nieuwe landschap vol paradigma’s die best veel gemeen hebben, zoals: ‘plattere’ organisaties, de medewerker centraal, een nadrukkelijk aanwezige opdracht (purpose) om iets moois toe te voegen aan de wereld, wendbaarheid en anti-fragiliteit (steeds sterker worden van alles wat er gebeurt). We kiezen de gereedschappen die nu bij ons passen en waar we zowel mee kunnen pionieren op onszelf als beproefd ondersteunend bij bedrijven.

Natuurlijk kiezen wij de gereedschappen niet, dat kunnen klanten prima zelf. Wij zorgen ervoor dat je zo’n belangrijke stap onder professionele begeleiding kunt zetten. Daarbij streven we ernaar dat klanten zelf leren om te organiseren. Noem het de laatste reorganisatie; je zet nog eenmaal een eerste stap naar verandering en vanaf dan zul je doorlopend veranderen. Zelf.

Ben je nieuwsgierig hoe je in je eigen bedrijf verandering doorlopend kunt omarmen? Dan horen we graag van je!

Zo overzichtelijk is het niet altijd op de werkvloer. Taken worden steeds complexer. Denk bijvoorbeeld aan een machinefabriek waar een app wordt ontwikkeld waar technici, monteurs, relatiebeheerders, vormgevers en developers aan meewerken. Zo’n taak vraagt om samenwerkingen in steeds veranderende samenstellingen.

Van vaste stabiele teams naar teamen

In vaste, stabiele teams kunnen mensen elkaar leren kennen. Door te investeren in de samenwerking, kan zo’n team zichzelf ontwikkelen tot een topteam. Een topteam is een team waar je ’s ochtends met plezier naartoe gaat en waar prestaties geleverd worden. Zulke vaste teams zie je steeds minder vaak doordat het werk steeds complexer wordt. Teams wisselen vaker van samenstelling en voor één project werk je soms in verschillende teams.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Om te kunnen teamen heb je nodig:
1. een structuur, die teamen mogelijk maakt
2. spelregels

Met spelregels kun je vastleggen wat je van wie kunt verwachten. Als de spelregels gelijk zijn voor iedereen, is de drempel lager om je mond open te doen als je verbeteringen ziet.

Teamen is de vaardigheid waarbij je doorlopend snel teams vormt met verschillende mensen en werk gedaan krijgt. Dat betekent dat je op elk moment van de dag in staat moet kunnen zijn om het werk te coördineren en met je collega’s te communiceren.

Structuur en spelregels van teamende organisaties

Meestal ziet een organigram van een bedrijf eruit als een hark waarin degene aan de top de hoogste beslissingsbevoegdheid heeft. Complexe problemen kun je niet oplossen door de hoogste machthebber alle belangrijke beslissingen te laten nemen. De expertise is immers verspreid over de gehele organisatie. Het alternatief is dus om degene die de expertise heeft en alle ins en outs van het werk kent, beslissingen te laten nemen. Dat heet ‘beslissingen distribueren’ oftewel ‘gedistribueerde autoriteit’.

Ondertussen blijft er wel een hiërarchie. De opdracht van de organisatie, datgene wat het wil brengen in de wereld is de baas en dus niet een directeur of CEO bovenin de hark.

Om heel helder te kunnen maken wat het werk is dat gedaan moet worden om de opdracht te volbrengen wordt de opdracht in kleine stukken opgebroken. Dat zijn rollen, die collega’s vervullen en ze helpt om beslissingen te nemen. Die helderheid en duidelijke werkafspraken helpen om continu de best mogelijke beslissing te nemen, ook als er nieuwe informatie is in het bedrijf (bijvoorbeeld een nieuwe groep medewerkers) of buiten het bedrijf die impact hebben (bijvoorbeeld corona-maatregelen).

Teamen is wendbaar organiseren

Teamen past bij organisaties, die snel willen en moeten schakelen. Het vraagt om leiderschap, de bereidheid om te leren en vooral de bereidheid om je verantwoordelijkheid te pakken. Als organisatie, team en individu. Wat de samenstelling ook is, je kunt snel samen de taak oppakken ongeacht of je in een ziekenhuis, op een ICT-afdeling of bij een bank werkt.

De lijst is misschien niet volledig, maar geeft je een beeld van de manier waarop bedrijven door de COVID-19 crisis sturen.

Toen COVID-19 de wereld op zijn kop zette, veranderde het veel aspecten van ons leven, inclusief werk. Bedrijven werden in een oogwenk gedwongen te sluiten of over te stappen op thuiswerken. Als coach die organisaties helpt om zich meer aan te passen aan veranderingen, werd Diederick Janse natuurlijk nieuwsgierig naar de verschillen tussen conventionele (managementhiërarchie) en zelforganiserende bedrijven.

Dit zijn enkele van zijn bevindingen. Sommige zijn fundamenteel, andere zijn praktischer.

Fundamentele verschillen

1. Locus of control
Locus of control is een concept dat beschrijft hoe iemand verandering waarneemt en het niveau van controle en invloed die ze over die verandering ervaren. Een externe locus of control betekent dat je verandering ervaart alsof het ‘je overkomt’; met weinig of geen invloed op hoe het je leven beïnvloedt. Iemand met een meer interne locus of control ervaart daarentegen op zijn minst een zekere mate van invloed op hoe die verandering zich ontvouwt en hoe hij daarop kan reageren en zich eraan kan aanpassen.

Dit is een spectrum waar we allemaal de hele dag op heen en weer bewegen, maar wat me opviel is dat mensen in zelforganiserende bedrijven meer gewend zijn aan, comfortabel zijn met en getraind zijn in het hebben van invloed (d.w.z. ze hebben een sterkere interne locus of control). In plaats van zich stil te houden, zich tegen de verandering te verzetten en hun energie te verspillen met klagen en roddelen, verheffen ze hun stem, signaleren ze problemen, delen ze hun mening, doen ze voorstellen en nemen ze uiteindelijk beslissingen, want dit is wat ze al elke dag doen.

Een voorbeeld: toen COVID-19 toesloeg, wachtten medewerkers van Devhouse Spindle niet tot managers knopen doorhakten (ze hebben geen managers), ze namen initiatief door monitoren te bestellen zodat mensen thuis konden werken en hielpen elkaar om hun thuiskantoren in te richten en verschoven hun vergaderingen naar online.

2. Machtsstructuur
Gerelateerd maar anders: zelforganiserende bedrijven hebben een horizontale machtsstructuur in plaats van de verticale machtsstructuur van een managementhiërarchie. Als de shit de fan raakt, kijken ze niet “omhoog” of een superheld/manager het komt oplossen. In plaats daarvan kijken ze naar hun collega’s en lossen ze het samen op. Een model met superheld-leiders kan goed werken, maar het is een grote gok: wie kan echt zeggen dat hij of zij uitblinkt in alle talloze rollen die we bij elkaar ‘manager’ noemen? Minder leider-gericht zijn en meer team- en collega-gericht helpt enorm om knelpunten weg te nemen en de veerkracht en flexibiliteit van de organisatie te vergroten.

Praktische verschillen

3. Spanning
Spanning is brandstof. Spanningen – indien opgemerkt en opgepakt – kunnen de organisatie helpen continu te verbeteren en te ontwikkelen, in plaats van verandering door grotereorganisaties. Het waarnemen en verwerken van spanningen is een vaardigheid die mensen in zelforganiserende bedrijven dagelijks oefenen. Bij werken op afstand is het moeilijker om spanningen te voelen en ligt de lat om de spanningen naar de vergaderingen te brengen nog hoger. Wanneer spanningen niet worden opgepikt en ingebracht, verliezen organisaties de toegang tot de informatie en energie die ze bevatten.

4. Rollen versus posities
In zelforganiserende bedrijven vervullen mensen meerdere, goed gedefinieerde rollen in plaats van een meer statische functie of baan. Het hebben van een portfolio van rollen betekent dat je gewend ben aan het jongleren met verschillende rollen, er een laat vallen of hem op een laag pitje zet en een andere aanneemt die dringende aandacht vereist. Deze flexibiliteit en mentale behendigheid (naadloos, constant wisselen en ze altijd verder verhelderen) is een ongelofelijk voordeel dat zelforganiserende bedrijven genieten.

Een voorbeeld dat we bij een GGD hebben gezien, is dat mensen direct van rol wisselen, van routinewerk naar het bestrijden van COVID-19 (bijv. contactonderzoek), in feite een adhoc reorganisatie, van onderop (horizontaal) in plaats van van bovenaf (verticaal).

5. Besluitvorming
Wat zou jij in tijden van crisis het liefst hebben: eindeloze vergaderingen over alle niet-routinematige problemen die opduiken, klein en groot? Of rollen met werkelijke, heldere autoriteit om autocratisch te handelen? Want dat is wat zelforganisatie (met name met het Holacracy-raamwerk) betekent: bevoegdheid en leiderschap in rollen verdelen en die rollen vervolgens toekennen aan de mensen die het werk kunnen doen. Natuurlijk heb je nog steeds problemen die niet autocratisch kunnen of moeten worden beslist door één rol. Maar goed dat je dan die gestructureerde, gedisciplineerde ontmoetingen hebt waarbij mensen de ego- en kantoorpolitiek aan de kant zetten en zich concentreren op het oplossen van echte spanningen, één voor één. En trouwens, het feit dat die vergaderingen zo gestructureerd zijn, betekent dat ze ook online goed werken (zie Nederlandse artikelen op Energized.org over Voys, Secrid en anderen).

Laatste gedachten

Een vraag waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben. Holacracy biedt ons een prachtig systematische manier om de spanningen die we voelen namens onze rollen en de organisatie te verwerken. Maar hoe zit het met onze persoonlijke en interpersoonlijke spanningen, zoals angst, voorspellingen, veronderstellingen (‘ze hebben het te druk’, ‘hij zal denken dat ik arrogant ben‘), triggers, de schuld geven aan mezelf en anderen, en al die ingewikkelde menselijke dingen die we doen? Hebben we gewoonten en processen om daarmee om te gaan, op een manier die even systematisch, gestructureerd en routineus is als wat we hebben voor rol- en organisatorische spanningen? Bij Energized.org hebben we regelmatig overleggen om te delen en te ontdekken wat er bij ons als mens speelt. We gebruiken dezelfde methode tegenwoordig met klanten.

Een crisis kan ons bewust maken van onze aannames, onze gewoonten, onze structuren en uitnodigen een ander pad te proberen. Ik hoop dat veel mensen, leiders, organisaties dat potentieel voor verandering zien en gebruiken.

Samenwerken in je rol en als collega’s

Binnen zelforganisatie proberen we altijd helder onderscheid te maken tussen ‘role and soul’. Een rol kan zich helemaal richten op wat het bedrijf te doen heeft in de wereld. Daarin kun je ook samenwerken met andere rollen. Dat zie je in werk- en roloverleggen heel duidelijk, maar ook naast die overleggen kun je bijvoorbeeld als rol ‘Marketing’ een verzoek doen aan de rol ‘Website’. De kracht van samenwerken is sterker dan alleen de rollen die elkaar versterken. Als mens vervullen we de rollen. Het samenwerken en verbinden met elkaar als mensen is precies wat we vooral doen op kantoor en waar je energie van krijgt (of niet) en wat het werken in je rollen kleur geeft.

En nu zijn er maatregelen om de gevolgen van de pandemie te beperken en zitten we thuis. In thuiskantoren gaat het er heel verschillend aan toe. De een heeft een nieuwe rol erbij meester of juf en de ander doet precies hetzelfde als op kantoor. De verandering is dat je niet meer ‘even’ naar het bureau van je collega kunt lopen. Of bij kunt kletsen bij het koffieapparaat. Of samen een rondje kunt lopen in de pauze. Het onderscheid tussen ‘role and soul’ binnen zelforganiserende bedrijven wordt dus nog duidelijker. We vroegen verschillende rolvervullers hoe zij dat ervaren.

De inhoud verandert, verder niets

Lutz van Nightnurse Images in Zürich: “Bij ons is echt alles hetzelfde gebleven: het format van de overleggen, het tijdstip waarop we overleggen; alles is hetzelfde. Ook al werken we nu meer vanuit huis. We hebben de inhoud van ons werk veranderd, niet de manier waarop we werken. We hadden het gehoopt voordat we aan Holacracy begonnen, maar nu blijkt ook echt dat de manier waarop we werken niet ontwricht wordt door de impact van een crisis.”

Lutz is ook blij dat ze geen energie verspillen aan een andere manier van werken. “We zagen een bericht van CEO van een andere organisatie waar alles over de kop moest en ook in hun manier van werken grote veranderingen doorgevoerd werden. Bij ons blijven de rollen gewoon doen wat ze al deden. Heel even hadden we een nieuwe situatie waarin er een verzoek werd gedaan aan de Board om te reageren. Maar die konden direct verwijzen naar een HR-achtige rol.”


Erik Slotboom, zelforganisatie coach bij Energized.org waardeert nu de structuur van zelforganisatie ook zo mogelijk nog meer: “Met de, in ons geval vooral nóg grotere fysieke afstand, is het belangrijk om veel structuur te hebben in de werkzaamheden, omdat een beetje hap-snap heldendom niet zomaar gaat werken.”

Samenwerken verloopt iets anders én heel goed

Maya van Voys (foto boven) vertelt: “Wat we merken is dat meetings vaak wat meer gestructureerd zijn, daardoor zijn ze efficiënter en sneller. Al is er nog wel ruimte voor een informeel praatje aan het begin en einde van het overleg. Maar andere informele momenten ontbreken, terwijl die ook belangrijk zijn. Denk aan het gesprek bij de koffieautomaat of de lunchwandeling. Om dit op te lossen hebben veel teams dagstarts en/of dagafsluitingen met elkaar. Even bespreken wat je gaat doen of hebt gedaan, zowel werkgerelateerd als privé. Als ik kijk naar ons marketingteam: zij werkten eerst één keer per week op werkplekken dicht bij elkaar. Nu starten zij elke dag samen, in dit geval zou je zelfs kunnen zeggen dat de samenwerking intensiever is geworden.

Tijdens de virtuele vrijdagmiddagborrel laten we de structuur los. Dan pakken we een drankje en wat te knabbelen, en doen we net alsof het een vrijmibo op kantoor of in de kroeg is, alleen dan anders.

Omdat je soms snel een beslissing ergens over moet nemen en er geen collega naast je zit, wordt er een beroep gedaan op het persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheidsgevoel. Dat was in de ‘normale’ situatie bij Voys al heel belangrijk en dat is het nu nog meer. Je hebt nu minder momenten waarop je even snel met elkaar overlegt en waarin je in sommige gevallen naar consensus zou zoeken, daardoor ben je veel rolbewuster bezig.

In de eerste week dat we vanuit huis werkten was het bizar druk. Die drukke dagen zijn supergoed verlopen, hierdoor merk je dat de collega’s zich hartstikke goed hebben aangepast. Daar zijn we met z’n allen heel trots op.

We weten niet hoe lang dit nog duurt, maar de nieuwe Corona coördinator-rol houdt de maatregelen in de gaten en kan beslissen over vervolgstappen.”

Thuiswerken en jezelf organiseren

Als je met een spelregelset als Holacracy werkt, word er van je verwacht dat je altijd een helder overzicht kan geven van je actuele projecten en prioriteiten. Daarom geven de Energized.org coaches naast begeleiding bij zelforganisatie ook altijd een persoonlijke zelfmanagement training.
Omdat Energized.org geen kantoor van baksteen of hout heeft werkt Paula al jaren veel vanuit huis. Thuis heb je nog meer zelf te organiseren omdat alle contexten door elkaar lopen. Paula deelde haar ervaringen in een artikel genaamd Handboek Thuiswerken.

Alles naar online, ook de yoga sessie

Bij Secrid was er al een rol Preventiemedewerker in de Facility cirkel, die direct aan de slag kon. “En we hebben ontdekt dat de IT-mensen hun werk altijd al goed deden, want de overgang naar volledig virtueel werken verliep probleemloos. Dat is zoiets waar ik eerder nooit bij stil stond.” vertelt Maaike Linders van Secrid.

“Het persoonlijk contact wordt desondanks wel gemist. Het intranet is nu heel waardevol om berichten te kunnen delen. We begonnen de dag altijd met yoga en er waren de bijeenkomsten op het grote kleed in de gezamenlijke ruimte die bepalend waren voor de sfeer en het gevoel van saamhorigheid. De ‘kleedsessies’ gaan we online oppakken en de liefhebbers voor de yoga rollen nu thuis hun matje uit. Zo houden we dat toch een beetje vast.”

Het draait uiteindelijk om je impact

Quinten Gazendam van SmartHOTEL: “Ik merk vooral een scheiding tussen mensen met en zonder kinderen. We gaan daar heel flexibel mee om. We vertrouwen er gewoon op dat iedereen ervoor zorgt dat anderen niet stil komen te zitten. De helderheid op projecten draagt daar aan bij. Impact is nu zeker belangrijker dan aantal uren. Uren klokken is eigenlijk maar ouderwets, nu blijkt meer dan ooit dat vooral je impact telt. Die impact is ook op afstand wel zichtbaar. Onder andere in de overleggen die we aangevuld hebben met meer standups.”

Zoeken naar afstemming

Ook Rosien van Toor van Devhouse Spindle merkt dat rol- en werkoverleggen heel goed op afstand kunnen via bijvoorbeeld een videocall.

“Wij gebruiken meestal Google Meet of Jitsi. En via GlassFrog kan iedereen het overleg bijwonen en makkelijk spanningen toevoegen aan de agenda.

Ik merk bij mezelf en andere collega’s dat het juist in tijden van crisis extra fijn is om alle autoriteit en autonomie te hebben om beslissingen te nemen ten behoeve van de purpose van je rollen. Dus ook als de situatie waarin je werkt opeens heel snel verandert. Bij andere collega’s merk ik juist een sterkere behoefte aan onderlinge afstemming en het zoeken naar consensus. Dat laatste is natuurlijk niet iets wat per se aangemoedigd wordt binnen holacratie, maar aan de andere kant is het ook een hele menselijke reactie tijdens stressvolle situaties waar juist nu, nu sociale samenhang toch al iets meer onder druk staat, begrip voor opgebracht moet worden. Natuurlijk zonder dat er onbewust een nieuwe norm van consensus zoeken gecreëerd wordt binnen de organisatie. Dat wordt bewaakt door het proces. Wie nu wil overleggen kan dat gewoon doen door te vragen of iemand informatie voor ze heeft of aan te geven dat ze er niet uitkomen. En uiteindelijk kunnen ze in hun rol zelf de knoop doorhakken.”

Als team de verbinding zoeken

Bij NightNurse Images worden op vrijdagmiddag Zoom-biertjes georganiseerd en zijn het aantal direct messages in Slack verdubbeld. Lutz houdt daarnaast korte zoom-momenten om korte vragen aan zijn collega’s te stellen. Dat ervaart hij als nog efficiënter dan opstaan van je bureau, naar je collega lopen, diegene onderbreken bij zijn werk en vervolgens nog langer staan napraten over ditjes en datjes waarbij het onderscheid tussen rol en mens verwatert.

Ook Energizer Joost Schouten sluit daar op aan. Hij woont en werkt een deel van het jaar in Nieuw-Zeeland. “Het expliciete onderscheid tussen role en soul is nog belangrijker als je elkaar niet meer fysiek treft. Het is heerlijk om de ingebouwde momenten te hebben waar ik even alleen mens ben zonder afleidingen van rollen.”

In de realiteit blijven

Bij Energized.org hebben we twee keer per week een uur ingepland om vrij van rollen als ‘tribe’ de verbinding te zoeken. Dus niet in rol, maar gewoon als mensen intappen op wat er echt bij ons speelt. Zo bleken we best wel veel negatieve voorspellingen te hebben over de impact van COVID-19 op ons persoonlijke leven en op de organisatie. Ook onderzoeken we de angst voor het onbekende en de kansen die we wellicht zien in deze crisis. Of we onderzoeken mindreads, bijvoorbeeld dat ik nu denk dat jij dit als lezer heel zweverig vindt klinken. Klopt dat?

De methode die we bij Energized.org gebruiken, steunt op de theoretische basis van Systems-Centered® Training (SCT) en helpt eigenlijk vooral om steeds in de realiteit te komen. We hebben daarin veel geleerd van SCT® gelicenseerd Energizer Peter Kunneman. Omdat het protocol net als Holacracy spanning gedreven werkt met wat er echt is sluit het mooi aan op Holacracy. Daarom zijn we juist nu ook een groep gestart waar onze klanten aan mee kunnen doen. Mocht je ook eens iets uitgebreider willen praten met je collega’s om te ontdekken hoe het echt met ze gaat, neem gerust contact op. We helpen graag.

Zelforganiserend op afstand werken: ontdekkingen en tips

– In een video-overleg is het frustrerend als de spanning groot is
– Een spanning tegelijk en een persoon die aan een spanning werkt is nu heel behulpzaam
– De overlegstructuur van Holacracy helpt; je moet op je handen zitten en de agenda kun je zelf aanvullen
– Facilitator ‘gebruik je mute knop’ en neem even tijd om jezelf in te stellen
– Noem bij de check-in namen en neem iets meer tijd voor verhelderende vragen
– Met een ervaren team kun je ook op afstand dezelfde kwaliteit en kwantiteit bereiken
– Gehoord in checkout ‘dit werkt nog beter dan geinend om de tafel zitten’, wat ook belangrijk is natuurlijk maar nu op een andere manier wordt opgepakt
– Online vraagt om meer discipline
– Nieuwe Holacracy beoefenaars leren nu nog sneller om zelf agenda items in te voeren
– De drempel kan hoger zijn om bijvoorbeeld in een werkoverleg je mond open te doen
– Vraag welke rol bij een overleg wordt gevraagd, zodat je kunt afwegen of het de beste besteding van je tijd is.

1. Wat is Holacracy?

“Holacracy is een methode waarmee je handen en voeten geeft aan zelforganisatie binnen teams en (vooral) hele organisaties. De methode kenmerkt zich door een focus op gestructureerde overleggen en expliciete spelregels, welke zijn vastgelegd in een grondwet. Holacracy werd ontwikkeld door Brian Robertson, een Amerikaanse programmeur en ondernemer die binnen zijn eigen bedrijf experimenteerde met allerlei vernieuwende werkwijzen. In Nederland werken er naast Voys naar schatting nu een paar honderd bedrijven Holacratisch.”

– verder lezen over wat is Holacracy –

2. Waarom zou je als bedrijf kiezen voor zelfsturing?

“Leuk dat je juist ‘zelfsturing’ zegt. Wij kiezen voor het woord zelforganisatie omdat dat de lading beter dekt. De woorden worden veel door elkaar gebruikt. Vaak om hetzelfde te zeggen, maar er is een verschil.

Bij zelfsturing kiest het team zelf het doel. Bij zelforganisatie wordt het doel van het team of de cirkel afgeleid van het doel van de organisatie. Je zou kunnen zeggen dat bij zelforganisatie het vormen van een cirkel gewoon een handig middel is om de missie van het bedrijf waar te maken terwijl bij zelfsturing het team zelf het doel is.

Terug naar de vraag ‘waarom zou je ervoor kiezen?’: er zijn veel redenen waarom bedrijven voor zelforganisatie kiezen, maar ze hebben allemaal één ding gemeen: een overtuiging dat de gebruikelijke managementhiërarchie niet of niet meer past bij de cultuur en de ambities van de organisatie. Bijvoorbeeld omdat er te veel naar managers gekeken wordt en medewerkers te weinig eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelen en nemen. Of omdat de organisatie zich veel sneller en meer continu moet kunnen aanpassen dan in een managementhiërarchie mogelijk is. Of omdat organisaties meer regie en autonomie in handen willen leggen van de mensen die het meest in contact staan met klanten. Of omdat ondernemers het zat zijn manager te moeten zijn, en ondernemerschap van medewerkers willen stimuleren.

Je ziet, er kunnen heel veel redenen zijn om voor zelforganisatie te kiezen!”

3. Als je gaat voor zelforganisatie, waarom kies je dan voor Holacracy en niet voor een andere vorm?

“Bij veel bedrijven wordt zelforganisatie beoefend als straatvoetbal: zonder spelregels en zonder scheidsrechter. Dat is leuk zo lang het goed gaat, maar wanneer er een conflict ontstaat over de spelregels wordt het lastig. Bij straatvoetbal is het dan degene met de grootste mond die wint, of de meeste vrienden, of degene van wie de bal is. Zo werkt het in organisaties ook en daarmee blijft de bestaande machtsstructuur overeind. Wil je die werkelijk veranderen, dan moet je die vervangen door een nieuwe machtsstructuur met heldere spelregels, een gelijk speelveld en getrainde scheidsrechters (niet de managers). Het voordeel is dat je dat wiel met Holacracy niet opnieuw hoeft uit te vinden. Het nadeel is dat je je een methode moet eigen maken die een flinke leercurve kent (of beter gezegd, afleercurve). Holacracy past goed bij organisaties en bij mensen die de waarde van structuur en spelregels zien. Heb je daar minder mee op en wil je vooral in vrijheid en vol creativiteit (straat)voetballen, kies dan niet voor Holacracy.”

4. Dat zelforganisatie in kleine organisaties werkt, klinkt logisch, maar hoe zit dat bij grotere bedrijven?

“In grotere organisaties is de managementhiërarchie vaak formeler en harder verankerd in de cultuur dan bij kleine organisaties, wat de stap naar zelforganisatie moeilijker maakt. Het voordeel van een methodische aanpak van zelforganisatie (zoals met Holacracy) is dat het een stuk schaalbaarder is. We zien dan ook langzaam steeds grotere organisaties (met honderden of duizenden medewerkers) de stap naar zelforganisatie wagen.

Wat je wel merkt bij grotere organisaties is dat allerlei managementprocessen zoals beoordelen en belonen, budgetteren en doelen stellen veel meer geformaliseerd zijn. Het geschikt maken van dit soort processen voor een organisatie zonder managers is een grotere uitdaging dan bij kleine organisaties, maar ook hier wordt veel geëxperimenteerd en ontstaan er steeds meer inspirerende voorbeelden van hoe het anders kan, óók binnen grotere organisaties dus!

Eigenlijk ervaren we vooral dat het enthousiasme en doorzettingsvermogen van de initiatiefnemers cruciaal is, ongeacht de grootte van het bedrijf.”

5. Wie is de baas bij een Holacratisch bedrijf?

“Iedereen vervult in een Holacratisch bedrijf één of (meestal) meer rollen, en als je een rol vervult dan ben je volledig bevoegd om binnen je rol besluiten te nemen. In die zin is dus iedereen de baas, van hun rollen. Als daarbij verschillen van inzicht of conflicten in prioriteiten ontstaan, val je niet terug op een manager, maar op de opdracht (purpose) van je rollen, van de cirkels waar je deel van uitmaakt, en uiteindelijk van de organisatie als geheel.

Uiteindelijk is dus de missie de baas, niet een persoon.”

6. Wie bepaalt bij een Holacratisch bedrijf wat je moet doen?

“Jij! Als je een rol hebt, horen daar altijd een opdracht (purpose) en verantwoordelijkheden bij. Er is niemand die je vertelt hoe je die precies uit moet voeren of welk besluiten je moet nemen. Dat is tegelijk goed en slecht nieuws, want bij vrijheid hoort ook verantwoordelijkheid: het is soms hartstikke spannend om je rol te pakken en een knoop door te hakken. Wat als het mis gaat? Wat zullen mijn collega’s wel niet denken?

Om zelforganisatie te laten slagen moet je dus tegelijk werken aan een samenwerkingsklimaat waarin mensen zich veilig (genoeg) voelen om eigenaarschap en risico’s te nemen.”

7. Wie neemt er binnen een Holacratisch bedrijf de beslissingen, wie hakt de knopen door?

“De rol die erover gaat!

Rollen zijn in Holacracy meer dan een leuke functietitel, ze beschrijven heel precies wat je opdracht is, waartoe je bevoegd bent en wat je collega’s van je mogen verwachten. Daarmee geven ze veel houvast voor het verhelderen hoe besluiten genomen worden. In een managementhiërarchie kunnen besluiten altijd ‘overruled’ worden door mensen die hoger in de hiërarchie staan.

In Holacratische organisaties verliezen ze dat recht met de ondertekening van de grondwet. Wat ze wél kunnen doen, net als iedere andere medewerker (gelijk speelveld), is een voorstel doen om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen te herzien. Dat zijn ‘meta-besluiten’ over hoe besluiten genomen worden, en dat gebeurt in een roloverleg (per team) waarin alle teamleden een stem hebben.”

8. Bestaat er binnen Holacracy echt geen hiërarchie?

“Toch wel! Met het woord ‘hiërarchie’ verwijzen we in organisaties meestal naar de managementhiërarchie, waarin je meer te zeggen hebt naarmate je hoger in de boom zit.

Holacracy kent ook een hiërarchie, maar dan niet een van posities en van macht, maar van opdracht (purpose). Dat betekent dat rollen en cirkels worden georganiseerd rond een gezamenlijke opdracht en dat er een continue uitwisseling plaats vindt (in traditionele termen: top-down én bottom-up) over wat rollen en cirkels van elkaar nodig hebben. Vergelijk het met het lichaam, dat bestaat uit kleine delen (moleculen), die elk een eigen opdracht hebben en tegelijk ook deel uitmaken van een groter geheel (organellen), ook weer met een eigen opdracht en ook weer deel van een groter geheel (cellen), etc. Wie is er de baas? Het lichaam kent geen ‘CEO-cel’, wel een natuurlijke hiërarchie van autonome processen en structuren.

Vervul je een rol, dan opereer je in zo’n natuurlijke hiërarchie, met veel autonomie en vrijheid, maar ook binnen duidelijke kaders en in continue afstemming met je omgeving.”

9. Holacracy werkt met rollen, in plaats van functies. Wat is het verschil eigenlijk?

“Op het eerste gezicht lijkt een rol op een functie. In een functieomschrijving staan vaak immers ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven. Toch zijn er een paar belangrijke verschillen.

Ten eerste worden functies doorgaans heel precies ontworpen en vervolgens vastgelegd. In de praktijk wordt dat zelden of nooit herzien. Zo blijft een functie decennia lang gelijk zonder dat iemand ook maar overweegt om een aanpassing voor te stellen. Een functieomschrijving is daarom vrij statisch.
Een rol is een weerspiegeling van een stukje van het werk dat in het bedrijf gedaan wordt. Het is dus kleiner dan een functie en vaak vervullen medewerkers meerdere rollen. In de cirkel worden voorstellen gedaan voor rollen. Ze worden dus niet bedacht door iemand van HR. Doordat de cirkel ze zelf voorstelt, is de omschrijving gebaseerd op het werk dat daadwerkelijk gedaan wordt en niet op werk dat er theoretisch zou moeten zijn. Iedereen in de organisatie houdt voortdurend in de gaten of de beschrijving van de rol nog kloppend is en zo niet, dan wordt de rol aangepast en verbeterd.

Je zou nu kunnen denken dat het unieke pakketje rollen dat iemand vervult alsnog een functie is. In de praktijk merk je dat het flexibeler is: elk pakket rollen kan compleet verschillend zijn, rollen veranderen continu en worden verbeterd, en kunnen makkelijker worden teruggegeven of opgepakt.”

10. Je mag je rol(len) toch teruggeven binnen Holacracy? Hoe werkt dat, kun je dan gewoon lekker niksen of zomaar iets anders doen?

“Klopt! Je wordt gevraagd voor rollen en je mag ja of nee zeggen. Als je ‘ja’ zegt kun je de rol later ook weer teruggeven, zonder dat je daar toestemming van iemand voor nodig hebt. De cirkel zal dan natuurlijk wel op zoek moeten naar iemand anders die wél tijd, energie en talent heeft voor de rol.

In de praktijk zie je zelden dat mensen al hun rollen teruggeven. Wat meer voorkomt, is dat mensen zes rollen vervullen en er één teruggeven, misschien om ruimte te creëren om een nieuwe rol op te pakken. Meestal worden daar dan weer afspraken overgemaakt, daar heeft Holacracy het gereedschap voor.

Zou je toch al je rollen teruggeven, dan heeft dat natuurlijk wel consequenties. Vermoedelijk is er dan minstens één rol in de organisatie (waarschijnlijk HR) die zich gaat afvragen waarom ze netjes maandelijks je salaris blijven overmaken. :)”

Dit artikel is gemaakt in fijne samenwerking met Voys

Bij een traditionele managementhiërarchie zijn deze afspraken vaak impliciet of vastgelegd in functieomschrijvingen die niet altijd voor iedereen in te zien zijn. Bij zelforganisatie vervallen functies en wordt het werk gedelegeerd naar rollen met elk een eigen opdracht, oftewel purpose, domeinen en verantwoordelijkheden. Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen.

Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen

In de praktijk is een belangrijk verschil tussen een management hiërarchie en zelforganisatie dat governance alledaags wordt. Je kunt altijd opzoeken van welke rol je iets mag verwachten. Waar functieomschrijvingen vaak in een map op de HR-afdeling liggen, is governance bij zelforganisatie een dynamische structuur: governance leeft.

Steeds als het voor de organisatie nodig is om aanpassingen ter verbetering te maken kan iedereen een voorstel doen in het roloverleg. Dat roloverleg heeft een vaste structuur. De agenda wordt ter plekke opgesteld op basis van spanningen. Elk agendapunt wordt behandeld volgens de stappen van Integratieve Besluitvorming. In het roloverleg worden verbeterpunten – spanningen – behandeld die niet gaan over mensen of het inhoudelijke werk. Het gaat enkel om verbeteringen aan de governance van de organisatie met als doel om de purpose van de organisatie beter te kunnen realiseren.

Het governance-proces wordt doorlopen tijdens het roloverleg. In de Holacracy grondwet staat dat je hierin mag:
(a) de rollen en subcirkels van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(b) de domeinafspraken van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(c) verkiezingen houden voor de verkozen rollen.

Wat is Integratieve Besluitvorming?

Integratieve Besluitvorming is een nauwkeurig stappenplan waarbij de Facilitator de spelregels bewaakt.

De eigenaar van het agendapunt licht het voorstel toe. Dan volgt een ronde met verhelderende vragen met als doel om de spanning of het voorstel beter te begrijpen. Vervolgens mogen alle cirkelleden een-voor-een een reactie geven. Op basis van eventuele nieuwe informatie mag de eigenaar van het agendapunt aanpassingen maken in het voorstel.

De volgende stap is de bezwaarronde. De Facilitator vraagt iedereen ‘zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk of een stap terug zou zijn? Bezwaar of geen bezwaar?’. Als iemand antwoordt met ‘bezwaar’, dan wordt het bezwaar getest op geldigheid (ook die stappen zijn nauwkeurig uitgewerkt). Tot slot is er een integratieronde waarin het voorstel wordt aangepast aan een eventueel geldig bezwaar en nog steeds de spanning van de eigenaar oplost.

Een belangrijk verschil met besluitvorming op basis van consent is dus dat bij Integratieve Besluitvorming het criterium is dat het voorstel niet schadelijk of een stap achteruit mag zijn voor de organisatie. Bij consent is het criterium dat iedereen het voorstel moet ondersteunen.

Governance zinsbouw

De syntax, oftewel een gestructureerde opbouw van zinnen, is een efficiënt hulpmiddel bij het formuleren van heldere governance. De beschrijving van een verantwoordelijkheid moet bijvoorbeeld altijd beginnen met een werkwoord.

Wees daarbij kritisch en probeer je voor te stellen hoe dat werkwoord eruit ziet. ‘Managing’ is bijvoorbeeld geen concrete activiteit. ‘Inplannen van ploegendiensten in de software’ is dat wel.
Bij verantwoordelijkheden gaat het ook om doorlopende activiteiten.

Communicatie bepaalt gedrag en andersom. De manier waarop je governance formuleert heeft daarom impact op het niveau van zelforganisatie en hoe er gewerkt wordt in de organisatie. Door in de wereld van je eigen governance te duiken kun je vaak patronen vinden die belemmerend zijn voor de organisatie. Door diezelfde scherpte te hebben bij het vastleggen van nieuwe governance, is de nieuwe governance helderder en is het dus makkelijker om nieuwe spanningen op te merken en te verwerken. Helderheid geeft bovendien rust.

Welke software is geschikt om governance bij te houden?

We hadden eens een klant die het graag met post-its op een muur wilde bijhouden. Dat bleek helaas niet zo succesvol. Daarom greep de klant uiteindelijk toch terug naar software. Er zijn verschillende programma’s op de markt met elk hun eigen unieke mogelijkheden. Programma’s die sowieso de overlegstructuur ondersteunen zijn: Glassfrog en Holaspirit.

Wie is verantwoordelijk voor een goede governance?

Iedereen. Met name Holacracy coaches, Facilitatoren en Secretarissen kunnen echt toegevoegde waarde hebben als ze goed getraind zijn in helder governance schrijven.

Wat is je naam?

Hauke Beeck

Wat is je persoonlijke purpose?

Gezonde relaties in een gezonde omgeving. Letterlijk vertaald van “Gesunde Beziehungen in einer gesunden Umwelt”.

Voor welke organisatie werk je?

Business Unit Solar & Batteries bij Vattenfall

De purpose van de organisatie is

Fossiel vrij leven mogelijk maken door de samenleving te voorzien van zonne- en batterij capaciteit.

Welke rollen vervul je?

Toen ik nog jong was, was ik boer. Ik kende meer dan 100 koeien bij naam, hun vet- en melkopbrengst, hun vaders naam en de naam van hun overgrootvader.

Hoe ervaar je het beoefenen van Holacracy?

Ik doe het nu sinds 1,5 jaar. Het voelt nog steeds niet als een ingebakken gewoonte – met name als ik met andere afdelingen samenwerk in een traditionele hiërarchie. Het is moeilijk om voor te stellen dat ik ooit weer op de ‘oude’ manier zou gaan werken.

Wil je een recente ontdekking of leerpunt met ons delen?

Ik ben recent hersteld van kanker. Ik moest stapsgewijs en langzaam terug naar mijn oude werkcapaciteit. Het gaf me veel vertrouwen en ontspanning dat ik zelf de autoriteit had om zelf mijn werkzaamheden te prioriteren en mijn werk te doen zoals ik dat wilde. De optie die ik daarbij steeds had was om aan te kondigen “Ik ben van plan om te focussen op deze specifieke rol en de andere rollen minimaal te energizen. Laat me weten als je een daardoor een spanning waarneemt!”‘

Wat ervaar je als bevorderend in een Holacracy omgeving?

Ik ben ver boven de 50, maar Holacracy beoefenen geeft ruimte aan zo ontzettend veel mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en afstemmen op een snel veranderende omgeving.

Wat ervaar je als belemmerend?

Holacracy betekent echt ‘doen’ en ‘oefenen’. Het werkt het best als jouw collega’s er ook bekend mee zijn. In een groeiende organisatie en waarin Holacracy zich langzaam verspreid, kom je altijd mensen tegen voor wie Holacracy tegen hun natuur ingaat. Dat vraagt extra inspanning.

Hoe leg je uit wat Holacracy is op een feestje?

Dit heb ik vaak geprobeerd! Tegenwoordig begin ik met deze twee zinnen: “proces voor mensen” en “spanningen zijn brandstof voor de organisatie”. Aangezien beide als tegenstrijdig kunnen worden beschouwd voor mijn levensdoel (en dat heb ik in het begin zelf ook zo ervaren!), is het een goede starter.
Later in de discussie mis ik soms nog het punt, waar ik niet zou moeten “bekeren” maar het laten bij het planten van een zaadje.

Bedankt voor het delen van jouw verhaal Hauke!

Wil je ook delen hoe je de beoefening van Holacracy ervaart?
Stuur dan een email naar [email protected]. We horen heel graag van je.

Het bedrijf heet Enreach, een naam die ze slechts twee weken geleden hebben gelanceerd (oktober 2019) als overkoepelende naam van een verzameling bedrijven. Het bedrijf begon als Voiceworks, heette later Within Reach Group en nu dus Enreach.

In 2020 opent Enreach een nieuw hoofdkantoor in Almere want inmiddels hebben ze, door de snelle groei, de medewerkers over drie panden moeten verdelen. Van een zolderkamer naar een groot kantoorpand met glazen wanden. Van twee dappere Hollandse jongens naar 760 medewerkers in verschillende landen. Allemaal met dezelfde opdracht ‘Create Contact Magic’ voor de ongeveer 2 miljoen eind gebruikers.

De beslissing om niet voor een traditionele managementhiërarchie te kiezen, maar voor Holacracy

Toen het bedrijf begon te groeien was het nemen van beslissingen een helder en overzichtelijk proces. Veel mensen waren betrokken bij dat proces. Naarmate er nog meer mensen bij het bedrijf gingen werken werd het nemen van beslissingen een steeds trager proces. Soms waren er wel 12 tot 15 mensen in de zaal, die het allemaal eens moesten zijn.

Stijn las toen het boek Getting Teams Done en besloot om samen met Koen de Holacracy Practitioner Training te gaan doen. Ze werden steeds enthousiaster. Ze hakten de knoop door en besloten dat het hele bedrijf volgens de Holacracy spelregels zou gaan werken. Daarom ondertekenden Stijn en Koen 2,5 jaar geleden de Holacracy grondwet als een signaal dat vanaf die dag nieuwe spelregels gelden.

Waarom Stijn en Koen kozen voor Holacracy:

– om het start-up gevoel vast te houden waarbij iedereen eigenaarschap pakt en initiatieven toont
– om de betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden
– om iedereen de kans te geven om te groeien en zich zo goed mogelijk te ontwikkelen.

En ondertussen als bedrijf op te schalen!

Internationale groei

Nieuwe bedrijven werden gekocht en geïntroduceerd met de Voiceworks (nu Enreach) stijl van werken. Er kwamen nieuwe uitdagingen, teams werden samengesteld uit verschillende landen, en niet elk nieuwe bedrijf begon met Holacracy.

Daardoor ontstonden 3 ‘smaken’:
– Werken volgens de regels van Holacracy
– Traditionele managementhiërarchie
– Een mix: zelfsturend binnen het team, maar binnen een hiërarchische omgeving.

Dat leidt er toe dat 425 medewerkers nu met Holacracy werken. Hoewel Holacracy naadloos aansluit bij het DNA van het bedrijf, blijft het een middel om een doel te bereiken. Vandaar dat sommige bedrijven die gekocht worden, en die goed lopen met een managementhiërarchie niet gedwongen worden om hun werkstijl aan te passen.

Hoe medewerkers omgaan met de introductie van Holacracy

Toen Holacracy voor het eerst werd uitgelegd was er een groep mensen die direct enthousiast waren: de early adopters. Daarnaast was er een grote groep enthousiaste mensen die wel enthousiast waren, maar er ook nog aan moesten wennen. En een derde groep zei ‘dit is niet echt voor mij’.

Stijn vertelt, “Wat je nu ziet, is dat die groep mensen die zei ‘dit is niet echt voor mij’, zij hebben de organisatie verlaten. Inmiddels is het een essentieel onderdeel van ons wervingsproces geworden om te onderzoeken of potentiële nieuwe medewerkers met zelforganisatie uit de voeten kunnen, of niet.’

Borging van Holacracy in de organisatie

Om Holacracy en het doorgaande proces van Holacracy adopteren in een groeiende organisatie te borgen, heeft Enreach een paar belangrijke stappen gezet. Zo heeft Energized.org 8 interne coaches opgeleid. Die coaches ondersteunen nu medewerkers in de organisatie en nieuwe mensen.

Deze coaches zitten in de Self-organization and Change circle. Dat is de cirkel waar de meeste Holacracy-gerelateerde spanningen opduiken. Bijvoorbeeld ‘hoe gaan we om met de drie verschillende werkstijlen. Een andere belangrijke taak voor deze cirkel is om te zorgen dat de werving van nieuwe medewerkers aansluit op de behoeften van de organisatie.

Werving, selectie en inwerken van nieuwe medewerkers

Het inwerken van nieuwe medewerkers verloopt iets anders dan de meeste mensen gewend zijn. Vaak begin je bij een bedrijf op de eerste dag direct aan je kerntaken. Enreach biedt de nieuwe medewerkers een heel pakket met trainingen aan. Tijdens deze ‘opleiding’ doe je gedurende twee maanden allerlei verschillende trainingen.

Coach en HR-specialist Kim Helmer, “Dat voelt soms weleens als een autowasstraat. In die twee maanden krijgen medewerkers een enorme lading trainingen, coaching en informatie. Tijdens deze opleidingsperiode – die noemen we de academy – ligt de focus op het individu, het team en de rollen. Alle trainingen laten de medewerker wennen aan Holacracy en zelfmanagement. Daarnaast krijgen ze bijvoorbeeld training ‘hoe geef je feedback?’, en ‘waarom is feedback belangrijk in een zelforganiserend bedrijf?’. Ook krijgen ze ondersteuning op persoonlijk ontwikkelingsvlak.”

Kim vertelt, “Dat is een enorme investering. En het is noodzakelijk. Want als je geen manager hebt hoe ondersteun je dan ontwikkeling en het belang van ontwikkeling en doorgroeien?Hoe zorg je ervoor dat een medewerker enerzijds de behoeftes van de organisatie begrijpt en persoonlijke ontwikkeling doormaakt? Waar raakt dat elkaar en waar brengt het elkaar schade toe? Zoals je ziet zijn de nieuwe medewerkers de eerste paar maanden echt aan het landen in de organisatie waarbij ze aan gaan voelen wat er nodig is voor de organisatie en wat er van hen verwacht wordt. Dit zijn typisch HR-zaken waar je als snelgroeiend en zelforganiserend bedrijf mee te maken krijgt.”

Het afstemmen van persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Anita Klaver is HR professional en kwam al bij Enreach toen ze besloten te beginnen met Holacracy.
Anita vertelt,”Enreach wil met Holacracy een door purpose gedreven bedrijf zijn. Zowel het bedrijf als de individuen, die er werken streven naar succes. Om succesvol te kunnen zijn, moet je onderzoeken wat de organisatie aan de individuen te bieden heeft, en andersom. Deze balans is de basis van alle HR activiteiten, zoals feedback stimuleren bijvoorbeeld.”

Take aways Holacracy bij Enreach

– het is een middel en geen doel op zich
– het draait om purpose, proces en gedrag
– heeft impact op alle HR processen
– lange termijn verandering

Dit verhaal werd gedeeld  tijdens de zelforganisatie en Holacracy Meetup van Energized.org bij Enreach in Almere op 14 oktober 2019.

Doen organisaties dat wel, dan zijn ontslagen onvermijdelijk. Bovendien verkleint het de kans op langdurig succes van organisaties, omdat zij zo niet kunnen inspelen op de genoemde VUCA wereld.
Reorganisaties worden te pas en te onpas gebruikt om besparingen door te voeren onder het mom van organisatieverandering en organisatieverbetering. Soms gaan ontslagen hand in hand met het anders en beter organiseren van bedrijven, teams en individuen. Maar minstens net zo vaak zijn ontslagen het resultaat van uitgestelde verandering. Beeck

It’s a VUCA world

In de academische, maar ook in populaire literatuur wordt al lang gesproken over de steeds hogere eisen die onze omgeving aan ons stelt in een alsmaar complexere wereld. De term VUCA werd voor het eerst in 1987 gebruikt door het Amerikaanse leger, om de situatie aan het einde van de Koude Oorlog te kenmerken. Het is niet moeilijk om ons voor te stellen dat de term sinds 2002 steeds vaker wordt gebruikt in verband met organisatiestructuren. Technologische ontwikkeling en veranderende mondiale verhoudingen zorgen ervoor dat we in een complexere wereld dan ooit leven, waarin we bijna altijd werken met managementstructuren die uit de tijd van de industriële revolutie stammen.

Elke week reorganiseren

Als we kijken naar de structuur van Holacracy, zijn er twee verschillende meetings die worden beschreven in de constitutie (grondwet). We hebben het dan over werkoverleg en roloverleg. Tactical meetings (oftewel werkoverleg) zijn operationele meetings waar het gaat om een snelle uitwisseling van KPIs, project updates en next actions. Governance meetings (roloverleggen) gaan niet over de operationele, maar juist over de organisationele aspecten van werken. We hebben het dan bijvoorbeeld over het toevoegen, verwijderen of aanpassen van rollen (functies) of cirkels (teams). Governance stelt iedereen in staat om veranderingen door te voeren en is ontworpen om verandering makkelijk door te voeren. En daar zit nou net de link naar de eerder genoemde VUCA wereld.

Governance meetings kunnen zo vaak gepland worden als noodzakelijk. Holacracy is daarin praktisch en reëel. Dat kan een keer per maand zijn, elke drie maanden of zelfs een keer per week zoals bijvoorbeeld Springest dat doet. De mogelijkheid om zo vaak te reorganiseren is een mooi voorbeeld van hoe Holacracy met de volatiliteit van de wereld omgaat. Op elke verandering kan op elk moment worden ingespeeld, door zelf te veranderen.

Omdat verandering makkelijk door te voeren is en structurele blokkades zonder data moeilijk op te werpen zijn, stelt Holacracy organisaties in staat om op ambiguïteit in te spelen. Wil je een beslissing nemen, zul je immers kennis moeten hebben die je alleen kunt krijgen door veel uit te proberen. En Holacracy leent zich precies daarvoor uitstekend.

Filmpje: Holacracy bij Springest

Film element mist.

Wat kunnen (grote) organisaties leren van Holacracy?

‘Move fast and break things’ is het bekende motto van Mark Zuckerberg voor zijn medewerkers. Snelheid en data verzamelen ging boven alles. En in veel opzichten had en heeft Facebook gelijk; snelheid is ongelooflijk belangrijk. Maar, niet voor niets is het motto veranderd in ‘move fast with stable infrastructure’.

Voor organisatiestructuren is dit niet anders. Snelheid is cruciaal, maar dit gaat soms ten koste van stabiliteit en duurzaamheid. Holacracy heeft een manier gevonden om snelheid te behouden met een stabiele en geregelde organisatiestructuur. Zo wordt de VUCA wereld ineens bespeelbaar en geen probleem meer, maar een kans.

Wholes and parts at the same time

Holacracy comes from the word holarchy. A holarchy is a hierarchy of holons. A holon (a term coined by Arthur Koestler) refers to a whole that is simultaneously part of another whole. A whole role is part of a whole circle (role), and so on. Each role is whole and part at the same time. Organized in a holarchy, the organizing principle is purpose. As a whole, the role expresses autonomy. At the same time as a part, the role expresses membership of its bigger whole. Both at the same time! 

So, does Holacracy promises autonomy? Yes, a true statement, but partially true. Not just autonomy, don’t forget your role is also part of a bigger whole at the same time. Alignment is needed too!

Both autonomy and alignment, not either… or…

Most organizational models optimize for either autonomy or alignment. When the level of autonomy is high, the level of alignment is low, and vice versa. This is where Holacracy is very different: it can optimize both at the same time. Have both autonomy and alignment instead of just one of these necessary polarities. Sometimes I see companies where autonomy is celebrated to the max. There are examples of organizations where whole business units are at war with each other. Maximum autonomy, but it seems these units have forgotten they are also part of a bigger whole: shouldn’t the parts operate in service of a shared purpose?

In your role you are allowed to do anything, unless…

When you start practicing Holacracy, you will often be reminded that from now on, in your role, you are allowed to do anything, unless it is explicitly against an expectation stated in the governance records of the organization. You’ll start with a tremendous amount of freedom and autonomy.

In time, tensions might rise and in order for the whole to express its purpose, some alignment of the parts is needed.

Example

The Development role must align with priorities set by the Product Owner role. In this example it will probably be the Product Owner role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm), the proposal is accepted and it now can be expected from the Development role.

One could say, the Development role is now less autonomous than before. True, there is now an explicit expectation to align with that didn’t exist before, and this is all in service of shared purpose, not because of and/or driven by power, people, or politics.

Within the constraints the Development role is fully autonomous and as soon as the Development role will sense a tension that purpose can be realized in an even better way, it has the possibility to propose new governance.

Full autonomy on how to do the work?

So, what about the question that each role should always have full autonomy on how it does its work? Well, not necessarily true. In the beginning yes: you are allowed to do anything and therefor in any way you like, unless it is explicitly against an expectation stated in governance. If no one senses a tension with how your role is realizing its purpose, you will remain completely autonomous.

Example

Let’s have a look at this example: The Developer Role wants a backlog with clear requirements from the Product Owner. So maybe Development expects that when requirements are defined, they must be defined as user stories in a certain template that meet certain criteria.

In this example it will probably be the Development role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm) the proposal is accepted and it now can be expected from anyone defining requirements including the Product Owner role.

Result: clear autonomy and alignment. The Product Owner role is still fully autonomous within the new constraints and will never be a victim of the new governance: as soon as someone senses that things can be even better, they can propose and change the expectations again.

Restrict autonomy as much as needed and as few as you can

Sometimes we joke that one could model the governance resembling North-Korea using the language to describe governance as offered by Holacracy. True, and if none of the members of this organization would sense a tension with that, the governance will remain unchanged. But only until, one member, anywhere in the organization, senses a tension (senses a gap between current reality and how things could or must be so that purpose can be expressed even better). 

Holacracy promises pathways to quickly, safely and reliably process any tension sensed by anyone anywhere in the organization into a step forward. Even if that tension is sensed and voiced by a minority of the people. That’s the true promise of Holacracy. It is available for all members of the organization. Use it for your role(s) so that they remain both autonomous wholes and aligned parts at the same time.

Questions? Feel free to connect!