Ik voel mij vaak de vreemde eend bij Energized.org. Mijn achtergrond en het gros van mijn huidige werk liggen in de landbouw en toch ben ik nu al meer dan een jaar lid van de coöperatie. Waarom, vraag ik mezelf vaak af. De criticus in mij zegt wekelijks: “Jij bent toch helemaal geen (zelf)organisatiecoach, wat doe je hier?” en “Ga je tijd nuttiger besteden”. 

De manier waarop wij als leden van Energized samenwerken geeft mij een ervaring van (in)bedding, vertrouwen, en groei (als mens en als menselijk systeem). En dit is een schaars goed. Ik heb de afgelopen 15 jaar gewerkt in de duurzaamheidssector, met de meest fantastische impactgedreven mensen. Ik dacht altijd dat als je samenwerkt met mensen die iets willen bijdragen aan de wereld, de rest automatisch volgt. Helaas blijkt dit geen voorspeller voor een fijne, veilige en effectieve manier van samenwerken.

Wat ik vaak ben tegengekomen bij impactgedreven organisaties zijn teams waar burn-out, roddelen, parent-child dynamics, eindeloze vergaderingen, onduidelijke besluitvorming en intern lobbyen iets van alledag zijn. Een cultuur waar ik mij erg onveilig in voel en een van de redenen waarom ik 8 jaar geleden ZZP’er ben geworden. De vraag die bij mij bleef hangen was: “Hoe kunnen we als mensen dan wel écht samenwerken, bijdragen aan iets groters, ons verbonden én autonoom voelen?”. Ik denk dat ik een groot deel van het antwoord op die vraag bij Energized heb gevonden. 

Bij Energized werken we met een set aan principes die de grondslag zijn voor de manier waarop we ons organiseren.

1. Alle stemmen boven tafel: we zorgen ervoor dat mensen zich gehoord en gezien voelen. 

2. Iets ervaren is effectiever dan er ‘over’ praten. Liever leggen we kort iets uit en gaan we vooral met elkaar aan de slag.

3. Keuze bieden: We vertellen niet hoe het moet, maar maken helder welke keuzes je kunt maken en wat de consequenties van die keuzes zijn, zodat jij zelf een keuze kunt maken die voor jou klopt.

4. Voorstellen doen: Als er iets niet werkt, nodigen we uit om met een voorstel te komen voor hoe het anders zou kunnen, of hoe het beter aan zou sluiten bij de behoefte of spanning die jij voelt — en dat mag je ook van iedereen verwachten!

5.Niet-weten: We brengen onze expertise en ervaring in, én geven het aan als we het even niet meer weten, in het vertrouwen dat niet-weten soms nodig is om tot nieuwe inzichten en initiatieven te komen.

6. Vertragen om te versnellen: Liever doen we iets minder op een dag en starten we met vertraging en aandacht.

7. Ruimte voor verbinding: We creëren ruimte voor mensen om zich met zichzelf en met elkaar te verbinden. En dit draagt weer bij aan de lange termijn effectiviteit van het team.

8. Collectieve intelligentie: We geloven heel erg in de kracht van het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven en de inherente wijsheid van een groep mensen. Zaak is om op de juiste manier te faciliteren zodat intelligentie naar boven komt en omgezet kan worden in actie.

9. Evolutie: Iets is pas functioneel als het ondersteunend is aan het doel. Alle structuren en tools zijn slechts middelen om te komen tot het doel en onderhevig aan continue evolutie. En het doel (onze purpose) trouwens ook.

Klinkt natuurlijk mooi, maar hoe brengen we dit in de praktijk? Dit zijn onze ritmes en rituelen die ervoor zorgen dat we zo goed mogelijk kunnen (samen)werken en bijdragen aan de purpose van Energized:

1. We werken binnen Energized met rollen. Een rol draagt bij aan de grotere purpose van de organisatie, is expliciet beschreven met een eigen purpose en heeft verschillende verantwoordelijkheden. Hierdoor weten we precies wat we van elkaar mogen verwachten. In een roloverleg (lees meer hierover) kunnen we rollen aanpassen, toevoegen en verwijderen.  Bekijk onze governance hier (link glassfrog). 

2. De week (en trouwens iedere vergadering) beginnen we met inchecken. Inchecken is een manier om de overgang te maken van het persoonlijke systeem naar ons werksysteem. Een innerlijk weerbericht zou je het kunnen noemen. We luisteren naar elkaar en reageren niet. 

3. Vervolgens subgroepen we met ons team. Sub-watten? Zonder heel erg diep de methodiek in te duiken: subgroepen is een manier om de ervaring van iedereen in het hier en nu te onderzoeken als onderdeel van het team. Hiermee geven we aandacht aan de onderstroom (wat leeft er onder de oppervlakte) en kunnen we ons als team ontwikkelen. 

4. Dan volgt het werkoverleg. Een overleg waarin we volgens een vast format belangrijke updates krijgen van rollen en projecten en waar we ‘spanningen’ agenderen. Een ‘spanning’ is een urgent onderwerp; iets waar je een verschil voelt tussen ‘hoe iets nu is’ en ‘hoe het zou kunnen zijn’. Als je een spanning inbrengt, krijg je van de facilitator de vraag: ‘Wat heb je nodig?’. De facilitator checkt vervolgens behoorlijk streng of alle input en/of vragen nog helpend zijn voor je agendapunt. Hierdoor vliegen we door de agenda heen, worden er geen agendapunten gekaapt en is het duidelijk welke rol wat oppakt. Trouwens, alles wat we op het werkoverleg bespreken kan ook daarbuiten en het is niet verplicht om er bij te zijn. Alles wordt gedocumenteerd dus als je een keertje mist, ben je zo weer bij. 

5. Iedere ochtend starten we met een asynchrone, geschreven daily stand-up waar we delen wat we gister voor elkaar hebben gekregen, wat we vandaag hopen te doen en wat ons daarin belemmert.  

6. Een keer per maand hebben we samenwerkdag en in de zomer en de winter gaan we met alle leden op retreat. Daar bouwen we (ook weer op basis van spanningen) ter plekke een agenda en werken we aan gezamenlijke projecten en aan Energized. Hier maken we ruimte voor reflectie, vooruitkijken en voor alles wat meer diepgaande aandacht nodig heeft (zoals de purpose herdefiniëren van Energized). Met een hutkoffer aan werkvormen tot onze beschikking geven we deze sessies vorm (de taakleider-rol) en houden we zicht op wat er speelt in de onderstroom (procesleider-rol).

Het resultaat van deze manier van werken? De onderstroom domineert de bovenstroom niet langer. Hierdoor voelt de vrijheid die ik in mijn rollen ervaar ook als échte vrijheid en voelt het als samen ondernemen, in verbinding. Dus ook al spendeer ik een groot deel van mijn tijd buiten Energized, de tijd die ik binnen Energized besteed is enorm efficiënt. Ik vervul de rollen die bij mij passen en waar ik energie voor voel (en ook van krijg!) op mijn manier. En ik vertrouw erop dat anderen dat ook doen. Misschien is het belangrijkste resultaat van deze manier van samenwerken nog wel dat we niet streven naar ‘de perfecte oplossing’. We gaan aan de slag, testen nieuwe dingen uit en werken al lerende aan een oplossing. 

Dat is wat er wat mij betreft nodig is om de uitdagingen van onze tijd aan te gaan. Want zoveel van onze energie gaat op dit moment verloren aan niet-effectief-samenwerken. Ik geloof dat we een bak aan potentiële energie vrij kunnen maken door ons ook te richten op hoe we samenwerken i.p.v. alleen maar op wat we doen. En dat we ons daarmee makkelijker door de moeilijke transities kunnen bewegen die deze tijd van ons vraagt. 

Energized.org helpt organisaties bij het bouwen van een cultuur van eigenaarschap.

Zelforganisatie is niet anti-management! Management is een goed ding en de management hiërarchie heeft veel goeds gedaan en gebracht. Het laatste wat we willen is om die zaken, die waarde, te verliezen en overboord te zetten. Tegelijkertijd zien we dat de wereld sterk is veranderd, en zien we dat de klassieke management benadering een aantal dingen (zoals innovatie, aanpassingsvermogen, creativiteit, snelheid, betrokkenheid, inzetbaarheid) niet goed doet. Misschien zijn er in deze sterk veranderende wereld manieren die beter werken.

Het was begin 2021 dat Holacracy een flinke update kreeg, verwoord in de Holacracy constitution versie 5. Deze vijfde versie heeft een aantal voordelen waar we eerder al over schreven. Wat nog steeds onvoldoende bekend is, is dat Holacracy in stukjes (er zijn 5 modules) kan worden geïmplementeerd en dat zelfs (als nodig) verschillende onderdelen van de organisatie daar verschillende keuzes en tempo in maken. Je hoeft niet meer per se in één keer ‘all in’ in de gehele organisatie tegelijk te gaan, maar kan telkens alleen dat doen wat in die cirkel of afdeling passend is. 

Genoeg over Holacracy, daar moet het niet over gaan. Het is alleen maar gereedschap om zelforganisatie een stevige basis te geven. Er zijn ook andere gereedschappen en manieren, maar de 5 bouwblokken die we hier beschrijven zijn relevant voor elke aanpak die je kiest!

1. Glasheldere rollen en verantwoordelijkheden

Wat was de laatste keer dat je je functieomschrijving er bij hebt gepakt om te zien waar je je op moet focussen? Wat was de laatste keer dat je de functieomschrijving van een collega erbij hebt gepakt om te zien wat je van hem of haar mag verwachten? Niemand doet dat! De functieomschrijvingen worden niet vaker dan één keer per jaar aangepast en worden in de praktijk niet of nauwelijks gebruikt. In Holacracy doen we dat regelmatig, maar dan in de vorm van rolbeschrijvingen. Deze rolbeschrijvingen zijn geen papieren of theoretische werkelijkheid, maar geven geleefde en praktische duidelijkheid. Ze zijn concreet en het resultaat van het samen leren over waar we ons op moeten richten.

Er is nog meer onderscheid tussen rollen en functies te benoemen. In een traditionele organisatie heb je vaak maar één functie. Maar rollen, daar heb je er meestal meerdere van. Zo ontstaat er meer flexibiliteit hoe talent het beste ingezet kan worden. Het helpt ook bij het onderscheid leren maken tussen de persoon en de rol, iets dat bij functies moeilijker is, omdat de koppeling daar 1-op-1 is tussen persoon en functie. Het vervullen van een rol wordt minder persoonlijk, en het wordt duidelijker vanuit welke rol en welk belang gesproken wordt.

Als je alleen deze eerste stap implementeert heb je nog steeds een management hiërarchie; er zijn nog steeds managers die kunnen vertellen wat anderen moeten doen. Maar je hebt met de implementatie van de eerste module een positie ingenomen: Managers, je kan niet meer anderen micromanagen en anderen vertellen wat ze moeten doen, het moet bij hun rol passen! Als manager is het nu jouw werk om in eerste instantie helderheid te verschaffen en duidelijke rollen te definiëren. Dan kan je ze vertellen wat ze moeten doen, maar het moet bij hun rol passen. Hiermee heb je een positie voor ‘goed management’ ingenomen, want deze helderheid wil je sowieso ook in een management hiërarchie.

Met de adoptie van dit eerste artikel is dat precies waar je voor gaat staan: goed management. Ook in een management hiërarchie willen we geen micromanagement waarin managers continu hun ondergeschikten vertellen wat ze moeten doen. We willen helderheid over rollen, wat er van je verwacht wordt. Zodat iedereen weet waar hun werk begint en waar het stopt, waar de grenzen zijn. 

Dus: eerste stap, codeer goed management door je managers te dwingen heldere rollen te definiëren voor als ze taken aan mensen willen toewijzen. Er is op dit punt nog steeds een management hiërarchie, dat is niet veranderd. Je hebt nu alleen een goede management discipline gecodeerd.

Het definiëren van rollen doen we telkens met een duidelijke purpose (dat waar de rol voor zorgt), mogelijk een of meer domeinen (iets dat de rol exclusief mag beheren als zijn eigendom), en een of meer verantwoordelijkheden (doorlopende activiteiten die de rol uitvoert ten dienste van andere rollen of van zijn purpose). De rollen worden geordend in cirkels. Een cirkel is een verzameling rollen en werkafspraken met een gedeelde purpose.

Omdat elke cirkel een eigen purpose heeft, en mensen meerdere rollen in meerdere cirkels kunnen hebben, kunnen cirkels worden gevormd die het best begrepen kunnen worden als multidisciplinaire teams. Namelijk met een heel specifieke purpose en binnen het team zo veel mogelijk in huis om die purpose te kunnen realiseren. Dit zorgt voor focus en snelheid.

Deze structuur van cirkels in cirkels in cirkels (of rollen in rollen in rollen) kan oneindig schalen. Cirkels en rollen zijn hetzelfde. Het is een fractal; een structuur die zich op verschillende schalen herhaalt.

Deze eerste stap is vereist om te beginnen op de reis naar beter management. Welke van de opvolgende stappen gezet worden, wanneer en in welke volgorde die gezet worden, kan per situatie (lees: per cirkel) apart worden bekeken. Ons advies is: doe dat alleen als die stappen passend lijken te zijn in die context en daar een werkelijk aangevoelde spanning helpen oplossen. De kracht van het modulaire systeem is dat de volgende vier stappen ook vervangen kunnen worden door iets anders, iets wat beter past in die cirkel.

2. Heldere regels voor samenwerking

Nu we heldere rollen hebben, laten we ze beter gebruiken! Daar kan deze tweede stap in helpen. In een management hiërarchie zien we vaak dat mensen naar meetings komen, lang praten, consensus en draagvlak zoeken. Hoe kunnen we mensen in staat stellen en toestaan om meer buiten (!) meetings om te doen?

Hoe kunnen we mensen direct, peer-to-peer, voor elkaar laten krijgen wat ze nodig hebben in plaats van dat mensen naar hun baas gaan of naar een vergadering  moeten komen en er lang over te praten (en zelfs dan vaak geen uitkomst te verkrijgen)?

Om dat voor elkaar te krijgen hebben mensen een aantal basisregels nodig waarmee ze weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Niet wat de rollen betreft (dat is dankzij de vorige stap al helder), maar meer omtrent hoe er eigenlijk samengewerkt wordt.

Welke mate van transparantie kunnen we eigenlijk van elkaar verwachten? Bijvoorbeeld over het werk dat anderen doen of de beslissingen die ze maken. Hoe kunnen we op een directe manier taken van elkaar vragen? Of stel dat je iemand aan iets ziet werken waarvan je denkt dat het niet belangrijk is, en je denkt dat jouw verzoek veel belangrijker is, hoe kan je dan de prioriteitstelling beïnvloeden?

Je kan hiervoor zelf allerlei spelregels kiezen of maken, je kan ook de Holacracy spelregels gebruiken als je wil. In Holacracy is daar een klein setje spelregels voor die je in artikel 2 van de constitutie kan vinden. Maar hoe dan ook, als je mensen minder in meetings wil hebben, en ze zich in plaats daarvan meer zelf en elkaar kunnen leiden, dan heb je een aantal basisregels nodig.

Met gebruik van de eerste twee bouwblokken bestaat er nog steeds een management hiërarchie, maar kan er veel meer peer-to-peer worden gewerkt. Er is veel minder druk op managers en veel minder druk op meetings. Mensen weten nu hoe ze elkaar rechtstreeks kunnen aanspreken op elkaars verantwoordelijkheden, iets dat heel veel snelheid oplevert. Hoewel een stap voorwaarts, is dit nog steeds een schets van een plaatje van gezond, goed management. Er is (nog) niets radicaals aan.

Je kan deze afspraken per cirkel maken. Natuurlijk zal het meestal handig zijn om in de gehele organisatie dezelfde spelregels te hanteren, maar als een specifiek deel van de organisatie om welke reden dan ook in die context andere afspraken nodig heeft, dan kan dat.

3. Efficiëntere werkoverleggen

Dit is een populair bouwblok. De meeste meetings zijn pijnlijk. In Holacracy is dat anders.

In Holacracy zijn er twee soorten overleggen. Het roloverleg is iets waar we in het vijfde bouwblok pas op terugkomen. Voor nu spreken we alleen nog over het operationele overleg, ofwel het werkoverleg, en daar hebben we een nieuwe benadering voor.

De agenda is niet van tevoren vastgesteld, maar wordt bij aanvang van het overleg  gemaakt. Agendapunten zijn geen algemene onderwerpen waarover we allemaal gaan praten, totdat … -ja, tot wat eigenlijk?-, maar ieder agendapunt is een aangevoelde spanning van één persoon. 

Als meerdere mensen rond hetzelfde onderwerp een spanning hebben, dan komt het onderwerp meerdere keren voor op de agenda. Telkens met een andere ‘eigenaar’, zo weten we voortdurend wie we precies aan het helpen zijn. 

Bij ieder agendapunt beginnen we met de vraag aan de eigenaar van het agendapunt: ‘Wat heb je nodig?’. Het is jouw verantwoordelijkheid om voor de verheldering van je spanning te zorgen. Alle anderen zijn hier om jou te helpen bij jouw spanning.

Iedereen mag bij ieder agendapunt de vrijheid nemen om te spreken, maar telkens met als doel om die ene persoon, de eigenaar van het agendapunt, te helpen bij die ene aangevoelde spanning. Het agendapunt wordt gesloten zodra de eigenaar van het agendapunt zélf aangeeft voldoende geholpen te zijn..

Het overleg is niet meer een grote veldslag of wedstrijd om de aandacht in de kamer. Niemand hoeft de aandacht van een ander weg te kapen. Telkens blijft de focus op de eigenaar van het agendapunt. In plaats van de aandacht te kapen, zet je tijdens de vergadering je eigen spanning op de agenda. Zo weten we telkens heel precies wie we aan het helpen zijn en waarmee. 

Het feitelijke werk wordt niet in het werkoverleg gedaan, maar er wordt per agendapunt een verhelderend gesprek gevoerd zodat de deelnemers van het overleg (iedere cirkel heeft eigen werkoverleg) na afloop voldoende kalm, helder en zelfverzekerd kunnen zijn over hun werk in die cirkel voor de komende tijd. Het is jouw eigen verantwoordelijkheid om daar voor te zorgen, niet de verantwoordelijkheid van de baas, ook niet de verantwoordelijkheid van het team.

In de beoefening van deze derde stap naar beter management is sprake van een verschuiving van het zoeken naar consensus/draagvlak naar het zoeken naar de juiste autoriteit om een besluit te nemen. Hier moeten de rolbeschrijvingen geraadpleegd worden. Als het niet duidelijk is, moet de manager/baas niet heroïsch een besluit nemen, maar in plaats daarvan moet de manager de rolbeschrijvingen verbeteren en aanvullen (zie bouwblok 1), zodat het duidelijk wordt wie er in het vervolg beslissingen mag nemen over dit soort vraagstukken.

Nogmaals, dit is precies wat we in ‘goed management’ willen: de manager moet helderheid creëren. Niet het gesprek laten afglijden tot zoeken naar consensus, maar ook niet de superheld proberen te zijn en alle beslissingen te nemen.

Het is onze ervaring dat de werkoverleggen hierdoor veel (volgens sommigen tot wel 10x!) efficiënter kunnen plaatsvinden, iets dat heel veel snelheid oplevert.

Zoals dat ook bij stap 2 het geval is, geldt ook hier: Per cirkel kan worden besloten hoe de werkoverleggen plaatsvinden. Er is met deze stap weer veel winst te behalen, maar als om welke reden dan ook deze efficiëntere overleggen nog niet passend zijn, kan per cirkel besloten worden om het anders te doen.

4. Rollen in hun kracht zetten

Ok, stel je voor… je hebt je management hiërarchie (het vertrekpunt). Je hebt heldere rollen (stap 1), je hebt heldere regels waardoor mensen elkaar buiten meetings gemakkelijk kunnen aanspreken en werk van elkaar kunnen vragen als nodig (stap 2), en je hebt snelle efficiënte meetings waar de manager niet meer de superheld is of hoeft te zijn, en consensus zoekend gedrag wordt opgelost door verheldering van rollen door de manager  (stap 3)… Sommige dingen moeten nog steeds via de manager gaan, toch? Althans dat is het gevoel wat de meeste mensen blijven hebben. Iets wat in veel gevallen onnodig veel vertraging kan opleveren, omdat er te midden van dit vaak vage, onrustige gevoel blijvend bij de manager naar toestemming wordt gezocht.

Daarom is het een goed idee om heel expliciet te worden over wat er wel moet en niet mag, zodat we rollen echt in hun kracht kunnen gaan zetten.

We willen dat mensen meer gaan leiden, meer eigenaarschap voor het werk en de besluiten in hun rollen gaan nemen, meer ondernemerschap vertonen. We hebben het over empowerment. Een van de fouten die we zien is dat organisaties die hun medewerkers willen ’empoweren’ alle structuur en bureaucratie weggooien die in de weg zit, en dit niet vervangen door iets anders. Er is niets mis met het weggooien van bureaucratische structuren die in de weg zitten, maar vergeet niet dat voor empowerment juist structuur nodig is!

Stel je gaat morgen naar je team, en roept tegen hen: ‘Goed nieuws, jullie zijn nu empowered!’. Je krijgt dan geen empowerment team, je krijgt een heleboel verwarde mensen. Omdat mensen weten: er zijn dingen die ik niet moet doen zonder er met iemand over te spreken. Als niet duidelijk is waar die grens ligt, dan gaan ze veel meer tijd besteden aan het zoeken naar waar die grens ligt, dan naar de ruimte nemen die binnen die grens ligt en daar de leiding nemen.

Als je niet weet waar de grenzen liggen, dan weet je niet wat je vrijheid is. Als je de beperking van je macht en autoriteit niet kent, dan ken je je macht en autoriteit niet. Dus als we een werkomgeving willen creëren die veel empowerment biedt, dan is het net zo belangrijk om de beperkingen (de grenzen) te kennen als te zeggen ‘jullie zijn nu empowered’. Dat zeggen alleen doet niets, tenzij we ook de grenzen benoemen.

Met deze vierde stap introduceren we de gouden regel van Holacracy: Als Rol Lead ben je bevoegd om elke actie of elk besluit te nemen om de purpose of verantwoordelijkheden van je rol te vervullen, mits je daarbij geen expliciet beschreven beperkingen (grenzen) overtreedt.

Dus in organisaties met een zelforganisatie benadering wordt er ironisch gezien net zo veel energie besteed aan het definiëren en expliciet maken van de beperkingen (de grenzen) van autoriteit, als aan mensen echte vrijheid, autonomie en autoriteit te geven.

Holacracy wordt hier vaak aangevallen: de structuur en de beperkingen die het geeft. Dit is een misverstand. Die structuur en de restricties zijn er niet om te beperken, maar juist om te bevrijden!

Bij deze stap wordt de management hiërarchie vervangen door gedistribueerde autoriteit. Management zonder managers. Elke rol is binnen zijn rol de baas, en volger van alle andere rollen. Deze stap introduceert veel snelheid in organisaties. De voet kan van het rempedaal af. Rollen kunnen eigenaarschap en ondernemerschap gaan vertonen binnen de vrijheid die glashelder is, omdat de grenzen zo expliciet zijn. 

Net als bij de stappen 2 en 3 geldt ook bij deze stap: pas dit toe zodra de cirkel daar aan toe is, een besluit dat per cirkel genomen kan worden. Zolang dat niet het geval is, blijft de cirkel dit stuk op haar eigen manier doen, bijvoorbeeld door toestemming te zoeken bij een manager of in de groep. Ondertussen kunnen de restricties en grenzen op basis van ervaring stapsgewijs en als geleidelijk proces steeds explicieter worden opgenomen door domein(en) en werkafspraken op te gaan nemen in de governance records.

Stap 5:  Het governance proces

In stap 1 benoemden we  de rolbeschrijvingen die hoofdzakelijk duidelijk maken wat het werk binnen een cirkel is en hoe dat verdeeld is over verschillende rollen. In stap 4 hadden we het over de expliciete restricties die er zijn in aanvulling op de gouden regel. Beide vormen samen de governance records van een cirkel. 

Holacracy geeft een duidelijke taal en syntax voor dit soort records. Denk bijvoorbeeld aan de fractal van rollen en verantwoordelijkheden. Maar wie maakt deze governance en welk proces wordt daarbij gevolgd? In een management hiërarchie is het een klein gezelschap dat hier aan de knoppen zit. Het is de directie, personeelszaken of een externe adviserende partij die het werk AAN de organisatie doet. 

Dat is wat het governance proces is: het werk AAN de organisatie en niet het operationele werk IN de organisatie. Met de toevoeging van deze vijfde stap opent dit governance proces zich tot alle leden van de cirkel. Hoe de cirkel zichzelf organisatie (zelforganisatie) kan nu via voorstellen door iedereen in de cirkel verbeterd worden.

Voor het besluitvormingsproces bij deze voorstellen wordt de duidelijke structuur van integratieve besluitvorming gebruikt. Dit proces zorgt ervoor dat iedere rol die dat voor zijn rol nodig heeft op een snelle, veilige en betrouwbare manier aanpassingen kan doen AAN de governance van de cirkel. Allemaal zodat de organisatie van de cirkel meer ‘fit for purpose’ wordt, zonder dat er elders schade wordt veroorzaakt. 

Het proces zoekt naar evolutionaire stappen die telkens een actuele spanning oplossen en die veilig genoeg zijn om te proberen. Zo wordt de organisatie niet meer bedacht (daar is de werkelijkheid inmiddels te complex voor), maar ontvouwt de best passende structuur zich via een continu doorlopend ervaringsgedreven proces.

Deze stap kan beschouwd worden als kroon op de beoefening van beter management of zelforganisatie. Met iedereen aan de knoppen voor de governance van de eigen cirkel, kunnen belangrijke obstakels door de rollen zelf worden weggenomen. Dit bevordert de cultuur voor eigenaarschap: we werken niet meer in een systeem, we zijn (en vormen) het systeem zelf. Het is ook voor veel cirkels een lastige stap om te beoefenen. Onder druk van het urgente, sneeuwt dit belangrijke en niet-urgente werk vaak onder. Het is een vorm van vertragen om te kunnen versnellen (denk aan Stephen Covey’s “Houd de zaag scherp” uit ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap).

Net als de stappen 1 tot en met 4 kan voor deze laatste stap ook per cirkel worden gekeken of dit een passende beoefening is. Zo niet, dan blijft dit werk AAN de cirkel bij een daartoe aangewezen rol of verloopt het via een zelf gekozen proces.

Merk op dat na invoering van deze 5 stappen veel anders is geworden, maar er nog steeds sprake is van management. Je komt er alleen op een andere manier. Je hebt méér management in je organisatie, niet minder. Beter management durven we zelfs te stellen. Alleen niet meer via managers.

Er zijn inmiddels meerdere softwaretools voor zelforganisatie op de markt waarin je je organisatiestructuur makkelijk kunt visualiseren en bijhouden. Afhankelijk van welke tool je kiest bieden ze ook nog allerlei extra opties aan, van het ondersteunen van OKRs, tot het ondersteunen van je overleggen, tot het inzetten van AI om je te helpen met het prioriteren van je werk.
In dit artikel nemen we een aantal van deze softwaretools voor zelforganisatie onder de loep zodat je de beste optie voor jouw organisatie kunt kiezen, ongeacht of je net begint met zelforganisatie of al een veteraan bent.

GlassFrog

Ooit ontwikkeld door HolacracyOne en daarmee is GlassFrog de allereerste software speciaal voor holacratische organisaties. Waar de tool eerst vooral bedoeld was om de cirkels en rollen in je organisatie in kaart te brengen en je een handvat te bieden bij de rol- en werkoverleggen, is GlassFrog inmiddels doorgegroeid tot volledige ondersteuning van je dagelijkse zelforganisatie beoefening. Daar horen bijvoorbeeld een inbox om snel spanningen te kunnen noteren, een manier om asynchrone governance voorstellen te kunnen voorbereiden, en een zeer uitgebreid onboardingsprogramma voor nieuwe beoefenaars bij.

Sinds eind 2023 is GlassFrog weg onder de vleugels van HolacracyOne en gaan ze verder als zelfstandig softwarebedrijf. Het lijkt erop dat de ontwikkeling van de tool in een stroomversnelling is geraakt en er worden in hoog tempo nieuwe features aan toegevoegd. Nieuw zijn onder andere de mogelijkheid om doelen en targets toe te voegen aan rollen of cirkels, en er wordt geëxperimenteerd met AI-toepassingen (die zijn op het moment van schrijven nog in de testfase).

Andere handige features zijn de onboarding voor nieuwe beoefenaars, ondersteuning van het stapsgewijs invoeren van Holacracy en een strakke ondersteuning van de rol- en werkoverleggen. Daarnaast is GlassFrog sterk verankerd met Holacracy. Het enige minpuntje is dat de ondersteuning van operationeel werk, bijvoorbeeld projectmanagement, beperkt is.

Energized gebruikt GlassFrog zelf ook. Je kunt de structuur van Energized en hoe wij de rollen verdeeld hebben hier inzien. Klik er gerust doorheen!

Nestr

Een wat kleinere speler is Nestr. Full disclosure: Nestr is gemaakt door een voormalig Energized collega (hi Joost! 👋🏼) die nu in Nieuw-Zeeland woont en vanuit daar probeert de wereld te verbeteren door een platform voor purpose-gedreven organisaties te maken. Nestr dus.

Nestr is gebouwd voor zelforganiserende bedrijven met een rollen- en cirkelstructuur, of dat nou Holacracy of Sociocratie is. Artificiële Intelligentie is ingebed in de tool; zo kan de ingebouwde AI je onder andere helpen met het voorstellen van een initiële organisatiestructuur (als je net begint) en helpen met het prioriteren van je operationele werk – uiteraard overzichtelijk in Nestr’s projectenboard.

Er zijn nog een paar andere handige features: je kunt ‘apps’ zoals domeinen en policies handmatig aan- en uitzetten, er zit een chatfunctie in (zodat je snel met de juiste rol kunt sparren over een project) en je kunt Nestr zelfs gebruiken om feedback mee te geven en op te halen. Met deze features probeert Nestr ook andere tools zoals Slack te vervangen.

Holaspirit

Zoals de naam al weggeeft is Holaspirit ooit begonnen in 2015 als software voor holacratische organisaties, maar ondersteunt inmiddels meerdere vormen van zelfsturing. Dat betekent dat de basisfunctionaliteit van je cirkel- en rollenstructuur weergeven uiteraard óók in Holaspirit te vinden is. Daarnaast is het in Holaspirit al langere tijd mogelijk om je OKRs in kaart te brengen en wordt ook Sociocratie ondersteund als organisatiemodel. In Holaspirit kun je custom meeting templates maken – handig voor als je ook andere overlegvormen hebt dan de gebruikelijke rol- en werkoverleggen, zoals bijvoorbeeld een sprintplanning. Een andere handige feature is dat mensen zelf kunnen aangeven hoeveel procent van hun tijd ze aan een bepaalde rol besteden. Zo kun je snel capaciteit in kaart brengen en het is een goede manier om spanningen over bijvoorbeeld bezetting naar boven te halen.

Een aantal van de Energized klanten werken met Holaspirit. De redenen waarom zij Holaspirit verkiezen boven GlassFrog zijn de iets andere (kleurrijkere) user interface en meer aanpassingsopties.

Maptio

Een relatieve nieuwkomer op de markt, gestart in 2022, is Maptio. Deze tool omschrijft zichzelf als een ‘dynamisch organogram’ is gebaseerd op open-source principes; de codebase is openbaar beschikbaar en dat betekent dat je de code kan inspecteren maar ook zelf kan mee ontwikkelen aan de toekomstige features. Maptio is niet geïnspireerd door een specifieke vorm van zelforganisatie, maar “gewoon” bedoeld om je organisatiestructuur in kaart te brengen. Niets meer, niets minder. Deze eenvoud en het open source gedachtengoed onderscheidt Maptio van de andere softwaretools voor zelforganisatie. Een leuke bonusfeature is dat je een onbeperkt aantal ‘maps’ (organogrammen) kunt creëren binnen één en dezelfde omgeving, en je deze heel makkelijk met de buitenwereld kunt delen.

Voor de wat meer technisch onderlegden onder ons is het ook mogelijk om Maptio helemaal zelf te hosten. Zo heb je alles helemaal in eigen beheer!

Peerdom

Deze tool brengt natuurlijk óók je rollen-en cirkelstructuur in kaart maar maakt daarnaast ook nog verschillende apps beschikbaar, waaronder ééntje voor feedback en één voor OKRs (of een andere manier van doelen stellen). Uniek aan Peerdom is de ‘drafts’ app, waarin je naar hartenlust kunt experimenteren met je organisatiestructuur. Er is ook een ‘pages’ app, waardoor je bijvoorbeeld notulen of je organisatiewiki ook in Peerdom kunt creëren en bijhouden.

Peerdom is niet specifiek gemaakt voor holacratische organisaties en verbindt zich juist níet aan een specifieke vorm van zelforganisatie. De tool bestaat sinds 2021 en is daarmee één van de nieuwere spelers op de markt en nog volop in ontwikkeling.

Kortom, vanuit Energized.org raden we sowieso aan om een tool te gebruiken om je organisatiestructuur inzichtelijk te maken. Dit is een feature die al deze softwaretools voor zelforganisatie gemeen hebben, maar er is dus behoorlijk wat te kiezen! Welke tool het beste bij jouw organisatie past hangt natuurlijk af van jouw specifieke wensen en eisen. De meeste softwaretools voor zelforganisatie bieden sowieso een gratis proefperiode waarin je naar hartenlust kunt experimenteren, en ze zijn eigenlijk allemaal nog volop in ontwikkeling, dus wie weet welke features er in de toekomst nog aan worden toegevoegd.

We denken graag met je mee over welke tool het beste bij je past. En als je in jouw organisatie nog niet met rollen en cirkels werkt, maar denkt dat dat wel goed zou kunnen passen, ben je bij ons ook aan het juiste adres!

Het gevoel dat iets van jou is

In de literatuur wordt gesproken van ‘psychologisch eigenaarschap’ en de definitie is eenvoudig: eigenaarschap verwijst naar het gevoel dat iets van jou is. Dat ‘iets’ kan tastbaar zijn (een huis, een fiets), maar het hoeft niet (een rol, een groep). Eigenaarschap ontstaat wanneer je ergens iets van jezelf in stopt: tijd, zorg, energie, etc. Je ontwikkelt er een belang in (het wordt belang-rijk voor je) en het wordt deel van je identiteit (ik, van mij).

Uit onderzoek blijkt dat wanneer je veel eigenaarschap voelt, je meer verantwoordelijkheid neemt, minder snel weg gaat, tevredener bent, je meer thuis voelt en betere resultaten boekt. Geen wonder dat we er meer van willen!

Eigenaarschap en de managementhiërarchie

Er is alleen één probleem: de manier waarop we ons organiseren doet exact het tegenovergestelde. Stel: je wilt een organisatie bouwen waarin mensen zo min mogelijk eigenaarschap ervaren. Hoe pak je dat aan? Heel eenvoudig: beperk toegang tot informatie, beperk invloed en autonomie, en houd anderen verantwoordelijk voor ieders functioneren.
Klinkt bekend, toch? Dat is hoe we vanaf de legers van Napoleon en de fabrieken van Henry Ford élke organisatie groter dan een team inrichten: met een managementhiërarchie. Soms een laagje meer, soms een laagje minder, maar onder de motorkap is het steeds dezelfde ‘sociale technologie.’ Een technologie die ontworpen is voor controle, gehoorzaamheid en efficiëntie.
Terug naar eigenaarschap. We proberen eigenaarschap te vergroten binnen de grenzen van de managementhiërarchie. Dat kan natuurlijk, maar het kost veel energie, hangt erg af van individuen, en zakt snel weer weg. En dat is ook niet zo gek, als je bedenkt dat het ongeveer het tegenovergestelde is van waar die technologie voor bedacht is.
Henry Ford zei ooit: “Hoe komt het toch dat steeds wanneer ik om een paar handjes vraag, er een stel hersens aan vast zit?” Hij zat duidelijk niet zo te wachten op eigenaarschap, want dat paste niet in zijn organisatiemodel (zo efficiënt mogelijke massaproductie van auto’s).

Een cultuur van eigenaarschap

Maar hoe zit dat in jouw organisatie? Gaat het bij jou ook om controle, gehoorzaamheid en efficiëntie? Of ben je op zoek naar ondernemerschap, samenwerking en impact? Probeer je een omgeving te creëren waarin mensen helemaal aan gaan? Een organisatie die zich continu ontwikkelt, met een heldere purpose als kompas?

Niet eigenaarschap ondanks de organisatie, maar dankzij een cultuur van eigenaarschap. Een manier van werken waarbij eigenaarschap het uitgangspunt is en overal in zit. In hoe we het werk verdelen, hoe we besluiten nemen, hoe we elkaar aanspreken en feedback geven, hoe we samenwerken, hoe we sturen en hoe we vergaderen.

In de afgelopen jaren is er door pionierende organisaties over de hele wereld stilletjes gesleuteld aan zo’n sociale technologie. Frédéric Laloux deed er onderzoek naar en identificeerde drie dingen die ze allemaal doen, ieder op zijn eigen manier:

Heelheid — neem jezelf helemaal mee (je handen, je hersenen en ja, ook je hart)
Purpose — stel alle belangen ten dienste van een gemeenschappelijk belang
Zelforganisatie — geef medewerkers verantwoordelijkheid én bevoegdheid

Iedereen heeft een rol en een stem

Jon Alexander beschrijft in Citizens de historische ontwikkeling in het verhaal dat we over onszelf vertellen, van onderdanen naar consumenten naar burgers. In de context van organisaties zou je dat kunnen vertalen als een ontwikkeling van werknemers naar eigenaars, waarin iedereen een rol en een stem heeft en die inzet om samen te bouwen aan de organisatie.

In sommige organisaties gaat dat nog een stapje verder dan alleen psychologisch eigenaarschap. Gijsbert Koren schetst in Toekomstbedrijven een trend waarin zelfs het juridisch en financieel eigenaarschap van organisaties ter discussie komt te staan. En dat levert wat op: uit Deens onderzoek blijkt dat steward-owned bedrijven na 40 jaar 6x zoveel kans hebben om nog te bestaan dan niet-steward-owned bedrijven.

Een cultuur van eigenaarschap dus. Bouw je mee? Je kunt beginnen door naar je eigen team of organisatie te kijken door de bril van eigenaarschap: wat helpt en wat remt om eigenaarschap te voelen over je werk? Welke obstakels kan je wegnemen? En neem je eigenaarschap ondanks, of dankzij de manier waarop de organisatie ingericht is? Laat ons weten wat je ontdekt!

Waarom werk je bij Great Place To Work?

‘Waarom ik er ben komen werken is eigenlijk toeval, ik kwam juist uit een heel andere hoek: ik heb lang in het ziekenhuis gewerkt maar ik was op zoek naar iets anders. En via via werd ik getipt over Great Place To Work. Waarom ik er ben blijven werken is eigenlijk een interessantere vraag. Ik geniet erg van de vrijheid van het ondernemerschap en een bedrijf met deze omvang draaien, gecombineerd met de waarden waar we voor staan.’

Hoe is jullie reis geweest naar zelforganisatie?

‘Nou grappig genoeg stapte ik bij mijn start in een zelfsturend team. Maar na een periode heeft het team besloten daarmee te willen stoppen. Na een paar jaar wat meer traditioneel hiërarchisch zijn we uiteindelijk gelukkig weer begonnen met zelforganisatie.’

Waarom zijn jullie begonnen als zelfsturend team om daar dan weer mee te stoppen?

‘Dat zit zo: Great Place To Work werd overgenomen door nieuwe eigenaren. Zij hadden ruime ervaring met zelfsturende teams. Na de overname werd Great Place To Work één van de zelfsturende teams binnen hun organisatie. Ik werd aangenomen om Great Place To Work te laten vliegen, maar het idee van een zelfsturend team bleek voor ons niet te werken. Twee jaar lang hebben we het geprobeerd maar er ging van alles niet goed! We hadden twee collega’s met een burn-out binnen een team van zeven. Ook was het onduidelijk wat we deden. Toen zijn er twee mensen uit het team naar mij toe gekomen die zeiden: “Dit gaat zo niet langer. We hebben meer traditioneel hiërarchisch leiderschap nodig.”’

Oké, spannend… En toen zijn jullie gestopt met zelfsturing?

‘Toen er aan mij werd gevraagd om meer traditioneel de directeursrol op me te pakken voelde ik: “Ja, dat wil ik doen, ik denk ook dat de organisatie gebaat is bij meer traditioneel hiërarchisch leiderschap”. Maar ik voelde ook meteen dat het belangrijk was om die beslissing – om te stoppen met zelfsturing – zorgvuldig en vanuit zelfsturing te nemen.

Ik heb toen voorgesteld dat ik opnieuw zou solliciteren, want ik zou namelijk een fundamenteel andere rol op me nemen. Het team kon dan kiezen of ze me wel of niet gingen aannemen. Dat hebben we toen gedaan, ik heb officieel gesolliciteerd en ben de kamer uitgegaan. Het team heeft toen in een half uur met elkaar besloten dat ze me opnieuw wilden aannemen, nu in de rol van een baas die ook echt de baas is.’

En hoe pakte dat uit?

‘Heel positief! Het hielp om weer rust en focus in het team te brengen. En heel hiërarchisch heb ik mijn rol als baas nooit genomen: ik heb altijd vastgehouden aan het principe van mensen zelf ruimte en verantwoordelijkheid geven.’

En waarom zijn jullie dan weer overgestapt naar zelforganisatie?

‘Dat volgde eigenlijk heel natuurlijk. Er lag steeds meer besluitvorming bij mij. Met een groeiend team wil je dat op een gegeven moment niet meer. We hebben toen de besluitvorming meer gedecentraliseerd. We zijn gaan werken met de consent-methode in plaats van de consensus-methode. Daarbij worden beslissingen genomen als er geen bezwaar is (in plaats van dat iedereen het ermee eens moet zijn).

Ook hadden de principes van ruimte en verantwoordelijkheid meer vorm nodig toen we begonnen te groeien. We hadden meer behoefte aan een structurele manier om kaders, rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen en te verhelderen.

We zijn toen op onderzoek gegaan wat de beste methode voor ons zou zijn. Holacracy was direct de meest voor de hand liggende. Viisi, een klant van ons, werkte daar ook al mee met succes, dus dat gaf vertrouwen.’

Hoe hebben jullie de implementatie van Holacracy aangepakt?

‘Heel pilotsgewijs. We zijn begonnen met één team. Die hebben hun rollen, purpose en verantwoordelijkheden uitgewerkt. Toen dat liep hebben we de rest van de organisatie opgetuigd en zijn we als geheel op deze manier gaan werken. 

Aan het begin van het traject hebben een collega en ik de Holacracy Practitioner Training bij jullie gevolgd en daarna hebben we samengewerkt met jullie voor een aantal eerste sessies. Vervolgens hebben jullie ons begeleiding op werk- en roloverleggen gegeven. Een aantal andere collega’s hebben vervolgens ook de Holacracy Practitioner Training gevolgd. Zij hebben nu alle vijf de rol van Holacracy Hero. Hiermee dragen zij de verantwoordelijkheid om Holacracy goed uit te voeren, de grondwet van Holacracy te kennen, Holaspirit goed in te richten en te helpen met het faciliteren van verschillende overleggen.’

Klinkt goed, ging het allemaal van een leien dakje?

‘Nee hoor, het gaat met de gebruikelijke ups en downs. Met verandering komt altijd weerstand. Daarin heb ik wel echt kunnen bijdragen door te benadrukken dat we even door die pijn heen moesten: het is moeilijk, maar we gaan het leren!’

Heeft Holacracy gedaan wat je hoopte dat het zou doen?

‘Ja zeker, vooral het verlangen naar duidelijkheid naar elkaar heeft Holacracy opgelost. Het samen definiëren van de verantwoordelijkheden helpt om steeds makkelijker het gesprek met elkaar daarover aan te gaan. Leren praten in rollen (door bijvoorbeeld te zeggen: “Kan ik dit en dat van deze rol verwachten?”) blijft echter lastig, dat is nog steeds iets wat we aan het oefenen zijn.’

Wat heeft je verrast?

‘Niet veel, ik had altijd al sterk het gevoel dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen effectief is. En dat laat Holacracy ook zien. Wat me wel heeft verrast is het verschil in hoe snel mensen het oppikken. De één pakt het meteen volledig op. Iemand anders zit je eerst nog een tijdje glazig aan te kijken en raakt in de war van de strakke manier van overleggen. Vooral mensen die lang in een hiërarchische omgeving hebben gewerkt vinden het lastig.’

Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?

‘Toegenomen! Maar wel met een kanttekening: zelforganisatie werkt volgens mij alleen als het gepaard gaat met extreme duidelijkheid. Daarom ben ik ook zo’n fan van Holacracy om dat daar die duidelijkheid zo centraal staat.’

Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?

‘Als eerste zou ik zeggen: ga het gewoon doen! Al dan niet in het klein, dat je gewoon bij één team begint en van daaruit verdergaat. 

En tegelijkertijd in alle eerlijkheid: het is niet voor iedereen. Leiderschap is een mooi vak. Maar ook een vak wat gepaard gaat met status en positie. Bij zelforganisatie moet je bereid zijn dat aan de kant te zetten. Je moet echt een intrinsieke drijfveer hebben waarin status en positie minder meespeelt. Want als dat te veel meespeelt wordt de traditionele hiërarchie toch snel weer dominant. 

En je moet een lange-termijn horizon voor ogen hebben. Op korte termijn kan je namelijk soms wel beter scoren door heel traditioneel hiërarchisch te sturen, maar op de lange termijn bouw je een veel sterkere en effectievere organisatie door zelforganisatie.’

From the get-go, self-organization seemed a good fit, so with a team of people we delved into these questions and we quickly concluded that for a self-organized community, there are two main options to choose from:

It doesn’t matter all that much

When we looked into them, it turned out that the ‘variety within’ is much bigger than ‘the difference between’. Many forms of Sociocracy exist, and even within one ‘stream’, you have so many options that every instance will look different. And with Holacracy: even though there is only one constitution, the ways it is practiced look different in every place, and the structure can evolve to look like just anything. This means that: something that is practiced under the name of Holacracy in one place, can be called Sociocracy in another, while also: some versions of Holacracy look very different from what is also called Holacracy elsewhere. It’s a bit like this:

So in fact, it does not matter all that much where you start. Since both these systems are evolutionary in nature, you’ll find your way to a format that works for your context, wherever you start. But when you want to start self-organizing, that isn’t a very satisfying answer, because you do have to start somewhere. So below I’ll describe our reasons for choosing Holacracy as a starting point. 

Answering all the meta-questions in one go

As newbies who had to make do without an external coach, we chose Holacracy because it offers a clear starting point, from where you can still go anywhere you like.

The alternative that we studied in some detail was Sociocracy 3.0, and even though it is very similar to Holacracy, there is a crucial difference in how it is offered: when you want to start implementing Sociocracy 3.0 you’re faced with 76 different patterns that you can elect to use or not. So in fact, you’re faced with 76 questions like these:

We had absolutely no clue how to answer all these questions up front.

How Holacracy helped to create clarity

Holacracy on the other hand, just tells you: start here. You will use check-ins, you will use this specific way of consent based decision making, just for governance decisions, not for operational ones, you will use rep links, etc. 

This seems more restrictive, but in fact it isn’t, because it only says ‘Start here’, it does -emphatically- not say: ‘Stay here’. In fact, almost any difference you can find between a sociocratic option and a default holocractic option can be ‘evolved away’ if you will. You can make your organization run exactly like many sociocratic ones, without leaving the Holacracy constitution behind.

For instance: An important difference that is often mentioned between Sociocracy and Holacracy is the way that people are assigned to roles/circles. People will say: “In Holacracy, role assignment is done by one specific role: the Circle Lead, while in Sociocracy role assignment happens through a collective decision”. But that is only half true.. if you start with Holacracy, this is indeed by default the case, but nothing prevents you from changing it. It does not violate the constitution in any way to use elections to fill roles, and in fact: the lore around the constitution very much encourages you to change all the accountabilities of the Circle Lead into some kind of process. It is considered a sign of organizational maturity if role assignment, prioritization, etc, are anchored in a process, instead of lie with the Circle Lead. It’s just more common in sociocratic organizations to start out with a collective decision for this particular type of decision.

Our difficulty with answering all these questions for kicking off Sociocracy 3.0, is an example of a more general problem: in any self-organizing community you run the risk of getting stuck in the meta-questions: who gets to decide what kind of decision making we’re using? Or do we decide this altogether? And if so, what process do we use to make that decision together? (Et cetera..) Or you spend hours discussing in a meeting what the meeting format should be in the first place. This focus on the meta-decisions can grind the actual decision making to a halt.

The beautiful thing about Holacracy is that when you adopt the constitution, you nip this endless regression in the bud. You can still change a lot about the way you hold meetings or make decisions, but at least you now know how to go about making that change. The process for proposing changes, and making the decision is crystal clear, and that is a big relief.

How are we doing now?

It’s two years ago that we started thinking about and experimenting with Holacracy, but the real adventure is actually only half a year old. That is to say: we moved into the building with 50 people in February 2023, and only at that point did the entire organization switch to Holacracy. That’s not very long for an community where every member maximally spends a couple of hours a week, and everything is done on a voluntary basis. It means that change, or the development of habits and spreading of knowledge goes slowly. But we did achieve the following:

We’ll see where we go from here, but so far we’re not regretting the path taken.

Voorkom dooddoeners

In bovenstaand voorbeeld wordt er op een voorstel gereageerd met een ‘ja-maar’. Misschien heeft degene die met ja-maar begint wel nuttige informatie, maar die informatie komt niet over en de kans is groot dat er niets mee gedaan wordt. Want als jouw gesprekspartner met een ja-maar op de proppen komt is de kans groot dat je je afsluit voor wat hij of zij te zeggen heeft.

Dat komt doordat ja-maar gelijktijdig tegenstrijdige informatie inbrengt. Een symbolische overeenkomst (de ‘ja’), direct gevolgd door een ander standpunt (de ‘maar’). Met een ja-maar zeg je dus ‘ja’ en ‘nee’ tegelijkertijd. En als ontvanger heb je alleen oor voor de ‘nee’.
Om goed samen te kunnen werken is het belangrijk dat er informatie-overdracht plaatsvindt.
Bij bijvoorbeeld ja-maars, afkraken, suggestieve vragen of geinen is de kans groot dat dit niet lukt.

Nog een voorbeeld, nu van een negatieve voorspelling, een gedachte die je onrustig maakt:

“Ik stel voor om onze tarieven met 15% te verhoging vanwege de hoge inflatie.”
“Onze klanten gaan zo’n prijsverhoging nooit accepteren. Ze lopen allemaal naar de concurrent. We zitten vast aan onze huidige prijzen”.

Wat de onrust veroorzaakt is dat de inbrenger deze informatie behandelt als een feit, er vanuit gaat dat dit ook écht gaat gebeuren en daar ook naar handelt. Terwijl de toekomst niet voorspeld kan worden. Er is in het voorbeeld immers ook een kans dat de klanten de prijsverhoging wel accepteren.

Bij zelforganisatie is een van de uitgangspunten experimenteren en leren. Om dat veilig te kunnen doen stellen we elkaar vaak vragen die helpen om van een negatieve voorspelling terug te komen in de realiteit. Vragen zoals “Is het veilig genoeg om te proberen?” of “Als je dit niet zeker weet en het dus een voorspelling is, kunnen we nog op tijd bijsturen als het gebeurt?”. Deze vragen vind je bijvoorbeeld terug in het roloverleg van Holacracy, bij het toetsen van bezwaren.

(Communicatieve) interventies in zelforganisatie

Holacracy is zo ingericht dat je geholpen wordt in goed communiceren. Bijvoorbeeld door:

Zélf beginnen met anders communiceren

Holacracy mag je dan ondersteunen in goed communiceren, het is niet altijd genoeg. Als de informatie-overdracht stokt, kun je als teamlid het gesprek ombuigen door andere verbale gedragingen te kiezen. Bijvoorbeeld door niet meer ja-maar te zeggen, maar zelf eerst actief gaan luisteren en samenvatten.

Het effect van ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen en te integreren. Je kunt dan de (menings)verschillen benutten in plaats van ze te vermijden of te bevechten. Daarmee verbetert zowel het samenwerkklimaat als de productiviteit van het team.

Beter worden in communiceren door jezelf te trainen

Een heel behulpzame methode om jezelf te trainen in communicatie is SAVI®. Dat staat voor Systeem voor Analyseren van Verbale Interactie. Het systeem is ontwikkeld op basis van theorie. Met SAVI kijk je zowel naar wat er gezegd wordt als naar hoe het gezegd wordt (de toon). SAVI brengt je een manier van denken over en beschrijven van communicatie. Daarmee stelt het je in staat om te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook; te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt en mogelijkheden om het gesprek te veranderen, als je dat wilt.

Met SAVI ontwikkel je een gemeenschappelijke taal voor communicatie zodat je samen kunt communicatie kunt ontrafelen en kunt leren om de communicatie te verbeteren.

Afgelopen maand gaf Paula Nordhauzen, gecertificeerd SAVI® trainer, SAVI-introductie bij OCD Opleidingen in Deventer. OCD Opleidingen werkt zelforganiserend met ondersteuning van Energizer Erik Slotboom en wil graag meer invloed op het klimaat waarin ze samenwerken en de productiviteit.

Bij zelforganisatie is het nog belangrijker om goed te begrijpen wat je aan communicatie doet, hoe de communicatie van de ander geïnterpreteerd kan worden en je eigen rol daarin. CEO zijn van je eigen rollen geeft je nogal verantwoordelijkheid, ook over hoe je communiceert. Sinds de introductietraining komt SAVI regelmatig bij ons voorbij, tijdens de lunch, overleggen en op andere momenten. Het thema is actueel. – Micha te Wieske van OCD Opleidingen.

Wat deelnemers zeggen:

“Ik heb vooral geleerd dat je door bepaalde gedragingen een gesprek een andere kant op kunt krijgen. Daar is wel veel oefening en analyse voor nodig.”

“Dat je echt bij jezelf moet beginnen om een gesprek in goede banen te leiden.”

“Dat ik invloed kan uitoefenen op gesprekken die niet lopen, in plaats van mezelf dan weg te cijferen, vechten of vluchten of ’toe te geven’.”

Energized.org

Paula Nordhauzen is gelicenseerd SAVI® Trainer. Na haar studie Communicatie ging ze aan de slag als projectleider. Nu gebruikt ze haar kennis van teamontwikkeling, zelforganisatie en communicatie om teams tot leven te brengen en zich te ontwikkelen. Ze heeft veel artikelen geschreven over deze onderwerpen en een boek over groepsdynamiek.

Erik Slotboom is een doorgewinterd zelforganisatie coach met een focus op de communicatie en groepsdynamiek. Hij begeleidde al tientallen organisaties op hun pad naar zelforganisatie. Hij volgt de SAVI-opleiding.

“Is iedereen op de hoogte van elkaars salaris?”

Antwoord: iedereen mag van elkaar weten in welk profiel ze vallen, maar het is aan de Hikers zelf om te bepalen of ze het exacte bedrag met hun collega’s willen delen.

“Kun je ook naar beneden gaan in salaris?”

Antwoord: nee, die veiligheid willen we bieden. Dus mocht nu blijken dat je in een profiel valt waarin je minder zou verdienen, dan blijf je toch op hetzelfde niveau.

“De Team Builders hebben in deze cyclus echt veel gesprekken te voeren. Kan dat wel uit?”

Antwoord: we merken dat we problemen op deze manier veel eerder signaleren. Bovendien vinden we het belangrijk om een organisatie te zijn waar je met je vragen en problemen bij iemand terecht kunt.”

“Kunnen jullie een voorbeeldje kunnen laten zien van een Hike One profiel?”

Antwoord: Onze profielen zijn afgestemd op het werk en de mensen die in onze organisatie terug te vinden is zijn. Ze zijn dus uniek voor Hike One. Van onze profielen is dit voorbeeld verwacht ik het meest herkenbaar, ongeacht organisatie.

Essential

About you
People fitting the Essential profile are action-oriented, supportive and get things done accurately and timely. You seem to be the personification of Hike One values; while this probably seems normal to you – it is a joy to witness for others.
Your initiative, care and attention to detail makes you attuned to your surroundings, spotting needs and challenges as you go. Often found dealing with issues before we can even name them ‘issues’, you are quick on your feet and feel most energised sensing and acting on what is needed.

About your work
Hikers in this profile facilitate internal operations by executing tasks and projects born from their role(s). Taking care of smooth operations is essential, impacting all Hikers and our collaboration directly, as well as how Hike One is perceived by potential clients, partners and employees. Working in service of all our offices, this makes for highly diverse and versatile work.
You are the primary point of contact for both Hikers and the general inquiry directed at Hike One. Areas of work can range from office support, PR, HR, event organising and marketing to project management and -administration.
You visibly add value to the overall quality of our work and operational goals and actively contribute to the purpose and development of Hike One.

Salary bandwidth
From € … to € …

“Waarom wordt de waarde elk jaar bepaald en niet structureel, is daar een specifieke reden voor?”

Antwoord: De Team Builders houden gedurende het jaar de vinger aan de pols door geregeld met Hikers hun werk en (leer)doelen te bespreken. Ook stimuleren zij iedereen gedurende het jaar feedback te verzamelen van klanten en collega’s. Eens per jaar (in december) maken alle team builders samen de balans op met behulp van alle door de Hiker aangeleverde informatie en bepalen zij welke salarisverhoging daar bij past.

“Bij slechte performance; is de Team Builder degene die het moeilijke gesprek voert/beslissing neemt over de rolfit?”

Antwoord: Dit gebeurt op meerdere plekken. De Lead Links van de cirkels waar iemand actief is gaan daar over rolfit en zullen dus ook moeilijke gesprekken voeren wanneer iemand niet goed presteert in een rol. Maar omdat iemand in meerdere rollen en cirkels actief kan zijn, vonden we het belangrijk dat er ook rol is (de Team Builder) die over alle cirkels heen kijkt , de schakel vormt tussen organisatie en de persoon en iemands algehele performance kan beoordelen.

“Een Team Builder overlegt dus over de verhoging en daarnaast adviseert deze in persoonlijke ontwikkeling, waarom hebben jullie gekozen deze verantwoordelijkheden bij één rol te beleggen?”

We hebben hier wel een tijd mee geëxperimenteerd, maar wanneer je alleen adviseert over ontwikkeling en iemand er niet op hoeft te beoordelen, wordt het snel een rol die alleen mooi-weer gesprekken voert en alle moeilijke gesprekken aan een ander over laat (gechargeerd).

Voor ons bleek het wenselijker één rol als schakel tussen de organisatie en de mensen te hebben; iemand die helpt duiden hoe je je kan ontwikkelen in de organisatie op zo’n manier dat je je impact kan vergroten, én die je jaarlijks beoordeeld op de geleverde impact.”

Ergens tijdens het ontwerpproces heeft Hike One omarmt dat de kwaliteit van de mensen in een Team Builder-rol heel hoog is. Evenals de toegevoegde waarde van iemand die echt betrokken is bij ontwikkeling van Hikers. Met het beloningsmodel is er een proces in werking, en middelen ontwikkeld, die taal geven aan wat beloond wordt door Hike One. Daarmee wordt het gesprek tussen Hiker en Team Builder over beloning veilig en transparant: de beloning hangt niet af van persoonlijke voorkeuren of kleuring van de Team Builder, maar is de output van een proces wat zo objectief mogelijk gemaakt is. Dat maakt het minder ‘spannend’ en misschien zelfs logisch om die twee verantwoordelijkheden in één rol terug te zien.

The Constitution holds all Holacracy rules. As Diederick Janse from Energized.org mentioned, “What sets Holacracy apart from other forms of self-organization is that it is rule-based. Compared to principles it is less sexy, and yet it is what makes it powerful. This new release is the biggest change since Brian has put ideas on paper. What excites me most about this version is that it used to feel like you had to choose between rigor and flexibility.

Flexibility and modularity were happening in the self-organization movement but without the clarity and rigor of rules. With version 5.0 from the Holacracy Constitution you don’t have to choose: we can have both; flexibility AND rigor! It completely changes the way you can adopt Holacracy.”

Brian Robertson, “The rules might be less sexy for those who are inspired by self-organization. Principles are attractive if you’re on the leading edge. But the vast majority of people in companies don’t care about the paradigm shift. They want rules to get the work done. We used to think that you first want to change the mindset and behavior will follow. But people don’t want to be told that their mindset needs to change. So now we have an approach that helps people change their behaviors with a simple set of rules, and the mindset will follow. In the end, you still do need the paradigm shift for sustainable long-term change. A lot of version 5 makes it easier to read, understand, and apply.”

Biggest changes | Presentation by Brian Robertson

The text is easier to read. 20% fewer words, but more sentences. The text is much more digestible which also helps to translate it into other languages. It makes it easier to pick up the rules to look something up.

The Constitution is organized differently. We restructured the document. Article 1 gives you the basic frame including all definitions. You start with this article. All articles are separate. So after you’ve adopted article 1, you move on based on tensions and decide which article you’re going to adopt next. For example, if you want better meetings, you adopt article 3 with the meeting formats.
It has been a reasonable complaint: that you had to adopt the entire ruleset. That is solved with this reorganization of the Constitution.

So I guess you can start ‘practicing Holacracy’ right after you’ve adopted article 1 and maybe article 2 too. Because the second article is about distributing the power.

About the golden rule, as a Role Lead you can do everything needed to fill your role as long as you don’t break a rule.

For example:
In 4.1. You had to get permission from the domain holder. You still can, but you can also announce the intend on Slack f.e. If anyone with a domain wants to object, they can jump in and ask for integration.

Also, in version 4.1. you had no flexibility to remove Rep Links. That was good. But in some cases, you might want to remove Rep Links. In version 5 it is clarified that you can remove Rep Links: when and how.

Another example is that tactical meetings are different now. Any Role Lead can call a tactical and invite Role Leads from other circles. If you want to do an interview for a software developer vacancy and want to discuss that with several roles, you just invite all relevant Role Leads for a Tactical Meeting.

You can still do everything you want inside the meeting also outside the meeting. It’s a convenient tool, nothing special.

There is now a process – also like the announcement – that you intend to spend money. One of the roles that can jump in is the Lead Link – now called Circle Lead.

Multi-filled roles had very different rules than the circle. There were no meetings unless it was a sub-circle. In version 5.0 it’s the same thing. So you can do Governance meetings with the people filling the same role and you don’t have to get into role details in a meeting with other roles who are not even interested in this specific role-related topic.

This is all simpler. But if you are very familiar with 4.1 you have unlearning to do which is more difficult than learning.

We all lead our roles. Therefore we’re all Role Leads. The moment you create another role in your role, it becomes a circle and you’re a Circle Lead. From an inside perspective, they’re the same.

New addition: Relational Agreements
We missed a construct that creates agreements among humans. That can also be a person to person construct. You can also make agreements that you want everybody who joins the company to get. This gives you the opportunity to hook in anything you want as an interpersonal construct.

If you run a shop and you have a Retail Clerk Role, you want that role filler to show up at 9.00 AM. That’s something you can put in an agreement. People can say ‘no’ which might mean that they can’t fill that role.

Brian Robertson about the constitution

Brian, “This is all new. We’ve been experimenting with 5.0. And the biggest difference is that it is easier to say ‘yes’ to Holacracy because of the modular approach. It is also easier to practice. Version 5.0 is more aligned with reality. With version 4.1 some organizations said that they practice Holacracy but hardly named their roles in daily life. With 5.0 the learning is smoother and you just take what you need based on your tension.”

“Our own experiences within HolacracyOne are mostly cultural. The relational agreements really help because you really have to ask for consent when it comes to personal boundaries, and sharing intend makes everything more transparent. Also, the concept of creating roles within roles really moves our practice forward.”

Steeds meer bedrijven – zo ook Hike One – werken meer projectmatig en met rollen in plaats van functies en hebben geen hiërarchische profielen.

Het klassieke functiewaarderingssysteem is in Nederland nog steeds de norm. Daarin wordt het salaris bepaald door het aantal dienstjaren en de functietitel. Dus niet door hoe die functie wordt vervuld en of er ook nog aan andere projecten wordt gewerkt in meerdere rollen, zoals je bij Hike One zowel de rol Designer kan vervullen en die van Team Builder.

Zodra het over het salarisstrookje gaat, wordt het gesprek persoonlijk en dus moet het beloningsmodel van een bedrijf goed doordacht zijn.

Een zelfontwikkeld beloningsmodel voor zelforganisatie

Hylke van Maaren is Partner bij Hike One en heeft de rol Circle Lead van de Salary Circle:

“Het is belangrijk dat er transparantie is. Dan bedoel ik niet over elk individu en dat iedereen per se moet weten van elkaar wat het loon is. Maar wel dat er een transparant model met een transparant proces is. Ik ontdekte al snel dat we hulp nodig hadden om dit proces in goede banen te leiden. Het is té belangrijk. Ik doorliep daarom een diepgaand onderzoeksproces. Met de wensen en eisen, die ik toen geformuleerd heb, besloot ik een beroep op Energized.org te doen voor het co-creëren van het beloningsmodel.”

Waar Hike One vastliep

Drie jaar geleden heeft Hike One met behulp van een ander bureau Holacracy geïmplementeerd. Voor die tijd hadden ze een beloningsmodel gebaseerd op functies en lineaire groeipaden. Met de komst van Holacracy ging iedereen in één of meerdere rollen werken en dus paste dit model niet meer. In eerste instantie probeerden ze dat op te lossen met een meer technisch en Holacratisch perspectief: ze ontwikkelden een zo eenvoudig mogelijk model waarbij de spelregels van Holacracy als navigatie dienden.

Roderick Trompert is één van de partners van Hike One:

“We wilden incentives loskoppelen van geld. In eerste instantie wilden we dat doen met een heel simpel beloningsmodel, volledig gebaseerd op vertrouwen. Dat hebben we twee jaar gehad.”

Dat eerste model was gebaseerd op een vooraf gedefinieerde trede (5-7%). Dat betekent dat er voor iedereen één lijn is waarop je doorgroeit. Er is geen beoordelingsgesprek meer omdat de trede vooraf is vastgesteld. De salarissen zijn dan voorspelbaar. Als een Hiker dacht op een ander punt op de lijn te zitten kon hij of zij een ‘salarisspanning’ inbrengen.

Salarisspanningen, die ontstonden op basis van dit model waren:

Wat in het nieuwe beloningsmodel terug moest komen

Hylke besloot op onderzoek uit te gaan om te kijken wat andere zelfsturende bedrijven doen. Tijdens Meetups, in video’s en artikelen vond hij veel modellen waarbij collega’s elkaar beoordelen, alles transparant is, en iedereen het eens moet zijn. “De meeste modellen hadden een vrij idealistische inslag. Ons streven was een eerlijk model. Het moet bespreekbaar worden dat je in een bepaalde levensfase hard kunt gaan en ook wel eens een jaar niet. Op ervaring bijvoorbeeld kun je je makkelijk blindstaren. We wilden dat je kunt terug zien in de beloning hoe je ervaring in de praktijk brengt en welke impact dat heeft.

Door de vele spanningen en de sfeer die dat met zich meebracht, beseften we ook dat we een model willen dat de verbondenheid met Hike One versterkt in plaats van vermindert. Het gesprek moet weer gaan over wat er werkelijk gebeurt.

Het proces moet transparant zijn, zodat iedereen vertrouwen heeft in het proces en in de Salary Circle die het proces uitvoert.

We willen dat ons groeiend bedrijf economisch gezond blijft. Daarom wilden we dat Finance een budget kan geven aan de Salary Circle zodat het helder is wat verdeeld kan worden.

Het proces moest flexibel zijn, zodat we de mate van differentiatie in beloning konden aanpassen. We wilden draaiknoppen hebben om dat in te kunnen stellen. We wilden precies genoeg differentiëren zodat er een gevoel van rechtvaardigheid is, maar zonder te grote verschillen in beloning te introduceren.

Ook heel belangrijk: we namen vooraf al voor lief dat niet iedereen het nieuwe model leuk zou gaan vinden.”

Professionele ondersteuning of zelf ontwerpen

Roderick vertelt, “Ons doel was om aan het eind van het jaar met het nieuwe model te kunnen starten. Als ontwerpers dachten we ‘we doen onderzoek en dat kunnen wij zelf wel”. Maar toen kwam het inzicht dat wij nu eenmaal geen opgeleide HR-specialisten zijn en hier wellicht beter externe hulp bij konden halen. Tegelijk wilden we natuurlijk wel dat ons model aansluit bij Holacracy. Omdat we eerder goede ervaringen met Energized.org hadden, besloten we hen om hulp te vragen bij dit onderwerp. We hadden een beperkt budget en dat hielp ons om kritisch te kijken wat we zelf konden doen en waar de externe hulp echt nodig was.”

“Met Peter Kunneman en Koen Bunders van Energized.org hebben we met een representatieve groep een diepgaand gesprek gehad over wat het beloningsmodel zou moeten hebben om te functioneren. Die eerste sessie heeft heel veel losgemaakt. Uiteindelijk zijn we met een team waaronder Annemieke Verhoeff en Peter Kunneman aan de slag gegaan. Wat zo interessant was aan de begeleiding is dat Peter steeds oog had voor het systeem, terwijl Annemieke echt gericht is op de mensen. Dat werkte heel goed.”

Het resultaat: een zelflerend beloningssysteem

De maatstaf van het nieuwe beloningsmodel is de impact die een Hiker heeft op de opdracht (in het Engels purpose) van de cirkel en op organisatieniveau.

De eerste stap was profielen definiëren. Annemieke heeft een inventarisatie gemaakt door veel interviews te doen en gesprekken te voeren met gerelateerde rollen. Op basis daarvan heeft ze vijf profielen gedefinieerd, die aansluiten bij het type mensen binnen Hike One en de verschillende vaardigheden.

Elke Hiker krijgt meer zicht op wat hij of zij werkelijk heeft gedaan afgelopen jaar. Bij het profiel hoort een vragenlijst met criteria. Daarin laat je weten op welke manier je in het afgelopen jaar impact hebt gehad op de opdracht van de organisatie en ondersteunt dat met voorbeelden. Voor sommige mensen voelt dat in eerste instantie alsof ze zich nog moeten bewijzen, maar het maakt vooral veel duidelijk.
Het model is transparant en gaandeweg kunnen de criteria en profielen aangescherpt worden. Het nieuwe beloningsmodel is bovendien een zelflerend systeem. Er zijn twee draaiknoppen, waarmee de Team Builders jaarlijks invloed kunnen uitoefenen op meer of minder grote verschillen: de verdeling binnen een profiel tussen basisgroep en ranking groep, en de grootte van de differentiatie tussen die twee groepen.

Draaiknop 1: verdeling basisgroep en ranking groep

Iedereen wordt in een profiel geplaatst. Ook als je solliciteert doe je dat binnen een profiel. Elk profiel wordt jaarlijks opnieuw ingedeeld in twee groepen: een basisgroep en een ranking groep. Zit je in de basisgroep, dan krijg je een standaardverhoging. Des te groter de basisgroep, des te meer gelijkheid. Als de ranking groep groter wordt gemaakt, is er meer verschil binnen het profiel.

Draaiknop 2: differentiatiefactor van ranking groep

Binnen het profiel worden de Hikers in de ranking groep jaarlijks op volgorde van bijdrage aan Hike One geplaatst. De draaiknop regelt hoe groot het verschil is tussen de salarisverhoging van de basisgroep en de gemiddelde salarisverhoging van de ranking groep. Dat noemen we de differentiatiefactor.

Ranking is spannend omdat er toch iemand boven een ander komt te staan en tegelijk eert het de verschillen die zichtbaar zijn.

De Salary Circle heeft door de ranking een instrument in handen gekregen om verschillen te waarderen.

Processen in het beloningsmodel

Om de overstap te kunnen maken van het huidige beloningsmodel naar het nieuwe, zijn de Team Builders aan de slag gegaan. Zij hadden in de overgangsfase het meeste werk van het vaststellen van de profielen voor iedere Hiker.

In november 2020 startten de Team Builders met het indelen in profielen en het toelichten van de criteria. Iedereen werd in een profiel ingedeeld met de 80/ 20 regel. Als 80% van het werk binnen een profiel valt, dan is dat je profiel. Wil je een ander profiel? Dan kun je dat melden en heb je direct een helder overzicht welke criteria en verwachtingen daar dan bijhoren.

In december hebben de Team Builders de ranking en verdeling gedaan. Daarna volgden de eindejaarsgesprekken.

Daarna is er jaarlijks een beoordelingsproces en een beloningsproces. Deze kunnen iets meer gespreid worden.

Het Hike One beloningsmodel kent 4 processen:
● Vaststellen entry level profiel/salaris (eenmalig)
● Beoordelingsproces (jaarlijks)
● Beloningsproces (jaarlijks)
● Escalatieproces (bij onenigheid)

De processen leiden er toe dat de Team Builders nu weer meer contact hebben met de Hikers. Dat zorgt ervoor dat problemen veel eerder zichtbaar worden, daarmee zijn de nieuwe processen een navigatiemiddel geworden voor de organisatie en Hikers.

Een flinke investering

Kwartaal vier van 2020 was een snelkookpan. Het nieuwe model moest ontwikkeld worden, gepresenteerd en uitgevoerd. Zo niet, dan kon de start pas eind 2021 zijn. De eerste overleggen waren met een representatiegroep van Hikers, daarna werkten vooral veel rolvervullers aan het onderzoeken wat de beste profielen zouden zijn en moesten de Team Builders aan de slag om het in de praktijk te brengen. Al met al een flinke investering qua tijd, geld en energie.

Roderick ziet vooral hoeveel het nu al oplevert. “We waren echt het menselijk contact wat uit het oog verloren. En nu wordt er weer constant aan de menselijke kant van de organisatie gewerkt. En dat levert heel veel op.”

Van tevoren kun je het niet sturen, maar wat direct al bleek is dat het werken aan de menselijke kant van de organisatie leidt tot:

Iedereen betrekken in een spannend project

Tijdens het ontwikkelen van het beloningsmodel zijn er talloze interviews gedaan. Daardoor kon er veel informatie meegenomen worden in beslissingen en bij het ontwerpen van de profielen. Hylke vertelt, “we konden draagvlak krijgen en het echt goed afstemmen op de organisatie door de vele tussenstapjes. Zo deelden we informatie tijdens check-ins, hebben we workshops georganiseerd en hebben we ook als salaristeam momenten georganiseerd waarin we updates konden geven. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is. Zo heb ik één keer niet zo’n handige zet gedaan. Ik gaf een update tijdens een Hikers sessie op donderdagmiddag na een hele drukke werkweek. Ik was niet super voorbereid. De bak met vragen die ik toen kreeg! Dat was echt een realiteitscheck: dit is echt een belangrijk onderwerp.

Hylke heeft dus geleerd om alle updates naar de organisatie echt weloverwogen en doordacht te doen. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen helder te maken, het verhaal met zelfvertrouwen te brengen en informatie paraat te hebben. Het grondige werk is ook terug te zien in de bewuste keuzes taalgebruik. De ‘individuele bonussen’ vervielen en dat woord is dan ook uit het vocabulaire geschrapt. Nu krijgt iedereen aan het eind van het jaar een ‘winstdeling’. Als dat een ‘bonus’ heet, worden medewerkers aan het oude model herinnerd. Niemand verwacht een tekort, dus ‘winstdeling’ levert geen onrust op.

“Mijn eindpresentatie was heel uitgebreid en bevatte ook gort droge stof. Deelnemers kregen alle details te zien. Daarmee konden we laten zien dat we dit echt niet licht hebben opgepakt. Bovendien konden de Team Builders de vragen goed beantwoorden, wat ook voor henzelf de bevestiging was dat ze een goed en doordacht model hebben om mee te werken.” vertelt Hylke.

De reacties van Hikers

Het oude functiewaarderingssysteem zit diep geworteld in de Nederlandse werkcultuur. Dus dat de nieuwe profielen niet lineair gezien moeten worden is nieuw.

In het nieuwe model van Hike One waarderen we op basis van zichtbare toegevoegde waarde voor de cirkels en de organisatie als geheel. Dat vergt een ander perspectief, dat iedereen nu wel heeft. Maar wat een heldere uitleg vraagt.

De meeste Hikers kunnen zich vinden in het nieuwe model en een enkeling test direct het systeem. Dat levert direct brandstof voor verbetering van het beloningsmodel. Zo blijkt uit een onderzoek in januari 2021 dat: sommigen meer tijd hadden gewild om er aan te wennen en het dus te snel doorgevoerd vinden, de criteria te breed omschreven zijn en in taalgebruik niet helemaal passend bij Hike One, het jezelf ‘bewijzen’ voelt nog ongemakkelijk en kost veel tijd.

Roderick is niet verrast door deze onderzoeksresultaten. “Dit zijn punten waar we ons eigenlijk ook al van bewust waren – én die we komend jaar kunnen verbeteren! We krijgen vooral de bevestiging dat we op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld ook door de sterk verbeterde reacties op de vraag ‘geloof je dat de manier waarop je in deze organisatie wordt betaald, eerlijk is?’. De grafieken zijn daar duidelijk gunstiger.”

Hoe culturele patronen een beloningssysteem beïnvloeden

Eerder zagen we Roderick aangeven dat het nieuwe beloningsmodel direct van invloed is op de cultuur binnen het bedrijf: feedback geven is laagdrempeliger, minder negatieve energie door salarisspanningen en er is meer persoonlijke informatieuitwisseling met Team Builders.

Daarnaast is het ook zo dat de keuzes voor een beloningsmodel dat past bij Hike One samenhangen met de cultuur. Een model om waardesystemen te duiden is Spiral Dynamics. Daarin worden waardesystemen gekoppeld aan ontwikkelingsstadia en gemerkt met een kleur. Elk waardesysteem kan heel functioneel zijn in een bijpassende context.

Peter Kunneman zag dat Hike One was doorgeschoten in een groen waardensysteem. Binnen ‘groen’ is de teamvisie: iedereen gelijk. Daarbij wordt voorbijgegaan aan oranje, waarin ‘competitie’ meer centraal staat en de teamvisie is: excelleren is de basis voor succes. Niet iedereen heeft natuurlijk een zelfde waardensysteem omdat ze toevallig voor dezelfde organisatie werken. Zodoende ontstond er spanning tussen groen (iedereen op dezelfde lijn belonen) versus oranje (belonen waarbij verschillen geëerd worden).

Peter vertelt, “Een flink aantal medewerkers wilden dat prestaties – oranje dus – ook gezien en gewaardeerd werden. Dat deden we uiteindelijk alsnog met behoud van groen door de mogelijkheid te creëren – middels de draaiknoppen in het model – om voor meer of minder gelijkheid in beloning te kiezen.”

Tot slot

Peter vindt dat de Salary Circle van Hike One veel lef heeft gehad. “Ze wilden snel een goed model ontwikkelen en direct gaan gebruiken voor 2021. Dat is met dit model veilig genoeg om te proberen. Het model staat stevig en kan verder aangescherpt worden naarmate er meer ervaring mee wordt opgedaan. Dat werk ligt nu vooral in handen van de Team Builders.”

Hylke, “Dit model voldoet aan harde criteria van de Nederlandse wetgeving, is voor de organisatie financieel veilig en schaalbaar. En vooral doet het recht aan de verschillen in impact en bijdrage van Hikers op Hike One. Daarmee is het een model dat goed past bij Hike One.”

Werken aan jouw eigen organisatie

Je hebt nu een beeld gekregen van het ontwikkelingsproces van een zelflerend beloningssysteem bij Hike One. Zie jij ook dat er iets moet veranderen in jouw organisatie en ben je nieuwsgierig waar je zou kunnen beginnen? We vinden het leuk om kennis te maken, dus schroom niet om contact op te nemen via [email protected].