Waarom juist Holacracy tijdens een pandemie: Secrid

Het verhaal van Secrid begint in 1978 als Marianne en René een relatie krijgen. Na hun studies, een baan en een eigen onderneming, gingen zij samenwerken. Daar is Secrid uit voort gekomen. Het tweetal heeft 20 jaar samen een ontwerpbureau gehad en werkte voor veel verschillende klanten. In 1995 hebben zij een eigen kaarthouder ontwikkeld en op de markt gebracht. In 2003 is een vernieuwde versie ontwikkeld, maar dat was geen succes. Toen in 2008 alle ontwerpopdrachten weg vielen door de crisis, waarvan ontwerpbureaus als één van de eersten de gevolgen merkten, besloten ze een derde generatie kaarthouder te ontwikkelen. Het product sloeg aan. Inmiddels is Secrid een bekend merk, zijn er 10 miljoen gebruikers en werken er 100 collega’s bij het bedrijf.

Het kantelpunt bij 60 collega’s en 25 miljoen omzet

Michelle vertelt hoe het begon: In het begin, met 8 mensen, was het bedrijf heel overzichtelijk; zonder structuur waren we juist heel flexibel. Meer hoefde niet, want het was behapbaar en leuk. Maar al snel bleek dat we veel harder groeiden. Er kwam een kantelpunt in 2016 toen we 60 collega’s en 25 miljoen euro omzet hadden. De overgang van startup naar scale-up. Een flexibel en klein team was in eerste instantie ons succes, maar werd onze belemmering.

Het moest anders, maar hoe?

We zochten naar een manier die bij ons past bij om een goede scale-up te worden. We wilden geen management-hiërarchie. Dit werd een zoektocht die tot 2019 duurde. We lazen veel en gingen bij collega-bedrijven kijken. We wilden het ook zelf doen, want als ontwerpers dachten we dat te kunnen. We hebben pogingen gedaan en het ontwerpen van een organisatiestructuur bleek lastiger dan gedacht. Bovendien wilden we onze energie inzetten voor het ontwerpen van mooie producten.

We twijfelden over Holacracy, want we vonden het best veelomvattend:

Leren van Freitag

Freitag, een bedrijf uit Zwitserland, is ook een creatief bedrijf dat consumentenproducten maakt en verkoopt. Zij werken al een paar jaar met Holacracy. Toen we met hen in contact kwamen en zelfs gingen samenwerken, leerden wij hoe zij met de rigiditeit en complexiteit van Holacracy omgaan. Daardoor werd ons duidelijk dat die complexiteit er wel is, maar Holacracy daarentegen nog veel meer brengt. En je kunt er als bedrijf zelf je weg in vinden. Daar is het systeem ook flexibel genoeg voor. We misten purpose en de hiërarchie van purpose echt. Dus besloten we om te starten.

Een plat bedrijf met de founders als bottleneck

We zeiden vaak, “we zijn een plat bedrijf”. Maar dat waren we toch niet helemaal. De founders, Marianne en René, namen veel beslissingen en werden zo zelf de bottleneck. Terwijl zij eigenlijk al die beslissingen helemaal niet wilden nemen. We misten echter een structuur om daar verandering in te brengen.

De mensen in Holacracy

In ons pand hangt een lamp met heel veel lichtjes, die zijn allemaal met elkaar verbonden.
Dit is onze metafoor voor hoe wij als mensen verbonden zijn. Iedereen is een lampje en kan stralen, niemand staat in de schaduw van een ander en we zijn direct of indirect verbonden met elkaar. Zo willen we als mensen met elkaar omgaan. Hoe we dat nu doen met werk? Daarvoor is Holacracy.

De eerste maanden met Holacracy

De founders tekenden de Holacracy grondwet met het hele team op kantoor, als startsein voor de overgang naar Holacracy. We werkten allemaal in ons fijne pand. Iedereen was altijd op kantoor aan het werk. Toen de coronapandemie begon, besloten we het pand voor al het niet noodzakelijke werk te sluiten. Holacracy was pril, iedereen zat thuis, onze omzet ging in drie dagen naar een super laag niveau: het was crisis.

Gelukkig was onze ICT klaar om thuis verder te werken. We konden overal bij en in Holaspirit vonden we veel terug.

Het hele bedrijf is redelijk gelijktijdig gestart met de implementatie van Holacracy. In 2,5 maand tijd had elke cirkel zijn kick off. We kozen er bewust voor: er was bedrijfsbreed veel interesse en draagvlak. Het leek onhandig als een deel een andere manier van communiceren en werken zou hebben. Omdat we echt bedrijfsbreed samenwerken. Het was wel intens, maar we wilden het echt in een keer doen.

Holacracy coach Koen Bunders: “Toen Secrid begon, was het nog niet een optie, maar als je nu overweegt om ook te gaan implementeren dan kan het ook stapsgewijs. Tot nu toe was eigenlijk maar één implementatiesmaak, namelijk de spelregelset in één keer leren. Er is bijna een nieuwe versie van de spelregelset, die is zodanig geschreven dat je ook een keuze hebt met welke spelregels je wilt beginnen.”

De twijfel: doorgaan met Holacracy terwijl we moeten overleven?

Michelle vertelt verder:

We moesten omzet halen om te overleven. We stonden voor een keuze. Holacracy kost tijd en moesten we nog echt leren. Dus moesten we niet al onze tijd en aandacht besteden aan het omgaan met de crisis? Gaan we door? Gaan we stoppen? Implementeren met Energized.org kost ook geld. We maakten toen de bewuste keuze om toch door te gaan. Holacracy hielp ons om verder te werken, juist vanuit huis. Het gaf zoveel helderheid over van wie je wat mag verwachten en wie waarmee bezig is.

Voor de pandemie en voor Holacracy hadden we bijvoorbeeld weleens gehad dat er drie mensen tegelijk bezig waren met een tasje voor onze winkels. Daar kwamen we achter doordat de papierleverancier zei: “jij bent nu al de derde van Secrid die deze samples opvraagt”.

Juist in een crisis wil je die structuur en dat overzicht. Holacracy bood ook veel fijne houvast in onze online overleggen. Eerst vonden we de overlegstructuren misschien wel wat rigide, maar uiteindelijk bleek dat juist heel fijn. Net als de helderheid wie beslissingen kan nemen en hoe we omgaan met het uitgeven van geld. Daar hadden we voordat we met Holacracy begonnen niet echt structuren voor.

Tegelijk met de start van de Holacracy implementatie waren we ook begonnen met een eigen winkel in Rotterdam. Die mensen zaten dus ook al binnen een paar maanden thuis. Zij konden via het systeem kijken waar extra werk gedaan kon worden in het bedrijf. Op sommige plekken was er juist meer werk.

Koen, “De crisis kwam op een heel interessant moment. Hier en daar was het nodig om snel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid om daarmee het bedrijf te redden. Het gevoel kan bestaan dat het bedrijf redden haaks staat op bouwen aan het bedrijf. Holacracy laat in mijn ogen zien dat het ruimte geeft om redden én bouwen tegelijk te doen. ‘Iedereen mag alles, tenzij we daar expliciet andere afspraken over hebben’ is een mantra binnen Holacracy en daarbij is er nog een spelregel die het breken van spelregels mogelijk maakt. Beide geven ontzettend veel vrijheid om alles te doen wat nodig is om de boel te redden. Tegelijkertijd helpt Holacracy om te reflecteren op al die individuele reddende acties en worden deze gebruikt voor aanpassingen aan de governance waardoor zelfde ingrepen niet nog eens nodig zijn. De governance van de organisatie wordt op deze manier ‘anti fragiel’; het profiteert van alle spanningen die het op zijn ontwikkelpad tegenkomt en komt er sterker uit.”

Uitdagingen nu: powershift en spanning inzetten als brandstof

Michelle merkt dat de founders als mens nog steeds heel belangrijk zijn: We kunnen nog meer naar een situatie waarin iedereen zelf vanuit een rol gaat werken. Spanningen als brandstof kunnen we ook nog beter gebruiken.

Ik merk dat mensen zich steeds meer in een rol inleven. Dat er minder wordt gekeken naar wat een ander ervan vindt als zij hun spanning echt delen en er acties aan hangen. Ook al mogen ze de persoon die de rol vervult waar de spanning over gaat heel graag. Ik zie een ontwikkeling in de goede richting.

Ik merk bij mezelf dat ik veel bewuster ben van wat ik zelf kan beslissen. Soms liep ik nog naar een collega toe en besefte me steeds vaker dat ik eigenlijk op zoek was naar een goedkeuring of consensus. Dus zelf ben ik ook door een groeiproces gegaan. Ik hoor steeds vaker collega’s tegen elkaar zeggen‘ maar jij gaat er toch gewoon over?’.

Koen, “Ik gebruik vaak het mantra ‘zelf, maar niet alleen’. Vroeger vroegen we veel aan het team of aan de baas. Je kunt nog steeds naar mensen gaan die jou vroeger hielpen. Maar de nuance is dat jij er nu zelf over gaat. Maar je mag best hulp of een opinie vragen. Dat maakt het soms makkelijker om zelf een beslissing te nemen.”

Wat Holacracy heeft gebracht

Michelle vindt dat Holacracy nu al veel heeft gebracht: Het is bijvoorbeeld zo belangrijk dat het expliciet is waar iemand verantwoordelijk voor is. Op het moment dat je weet wat je purpose is, dan is dat zo’n enorme kracht ten opzichte van dat je dat niet zo expliciet hebt gemaakt. Het moment dat ik een rol vervul heb ik meer toegang tot de ideeën en inspiratie van die rol. Dus meer eigenaarschap.

We hebben heel lang gewerkt zonder dat dat heel duidelijk was. Het is niet zo zwart/wit dat mensen toen niet verantwoordelijk waren, maar we zien nu echt de kracht die het brengt als iemand echt een rol wil hebben. Ik ben verrast over hoe groot dat effect is en hoeveel plezier mensen hebben omdat ze zich minder zorgen maken wat anderen ervan vinden. Het vervullen van een expliciete rol levert meer energie, en flow.

Vooruit kijken

Onze purpose is ‘Inspire the Industrial Evolution’. We komen uit een tijd van industriële revolutie. Die revolutie heeft ons veel gebracht, maar de overconsumptie brengt de aarde en de samenleving nu veel schade toe. Om dit te keren, moeten we naar ‘evolutie’. Alle nieuwe producten die we maken en gebruiken moeten beter zijn dan de voorganger. Om dat te kunnen doen vraagt dat van de organisatie dat je ook evolutionair werkt. Dus dat je steeds een stap voorwaarts wilt maken. En dat de inzichten van iedereen kunnen leiden tot verbetering. Het mooie aan Holacracy is dat het onze principes, het evolutionair werken, volledig ondersteunt. Wij kijken ook naar de natuur, daar is overvloed en balans. En ook als de balans verstoord raakt, herstelt het zichzelf weer. Daar kan tijd overheen gaan, maar uiteindelijk is er balans. Hoe kunnen we daar als bedrijven over leren?

Dit evolutionaire werken is de basis van Secrid en heeft geleid tot het succes van ons product en merk. Wij willen een voorbeeld zijn, door dit zelf toe te passen, en te laten zien dat je daarmee een commercieel succesvol bedrijf kunt zijn.

Change starts in your pocket. Alle keuzes die je maakt hebben effect. Elke euro die je uitgeeft maakt een verschil: wat je steunt, groeit. Wij willen bijdragen aan bewustzijn over wat je steunt en waar je aan bijdraagt. Toevallig past dat ook mooi bij ons product: een portemonnee, waarin je je geld bewaart.