Is zelforganisatie geschikt voor iedereen of is iedereen geschikt voor zelforganisatie?

Het antwoord op deze vraag is ‘nee’, zoals vaak het geval is als er in absoluten wordt gesproken. Maar er bestaat een hardnekkig idee dat zelforganisatie alleen werkt voor hoogopgeleide professionals, of voor extraverte mensen die goed gebekt zijn. In de praktijk zie je vaak iets anders: veel verschillende mensen kunnen goed werken in een zelforganiserende context, zolang de basisvoorwaarden helder zijn. Opleidingsniveau of karaktertype zeggen weinig. Wat wél verschil maakt, is hoe iemand omgaat met drie terugkerende situaties:

– Onduidelijkheid
– Verschillen
– Eigen invloed

In zelforganisatie is niet alles van tevoren uitgewerkt. De organisatie is vaak beweeglijker. Rollen veranderen, er wordt volop geëxperimenteerd. Mensen die dan kunnen blijven bewegen en een keer iets willen proberen zonder dat alles eerst dichtgetimmerd hoeft te zijn, komen makkelijker tot hun recht.

Waar mensen samenwerken komen verschillen bij elkaar. Dat is enorm verrijkend voor een team en soms ook knap ingewikkeld. Om deze verschillen op waarde te schatten en te overbruggen hoef je echt geen training conflictoplossing voor gevorderden te hebben gevolgd, maar basale vaardigheden in écht luisteren, voorstellen doen, en voorbij je eigen ego gaan helpen wel enorm. 

En dan is er de vraag naar invloed: ben je geneigd om oorzaken vooral buiten jezelf te zoeken (“het systeem, je collega, de leiding, de markt”) of onderzoek je ook je eigen aandeel? Die innerlijke locus of control zegt vaak meer over geschiktheid dan welk diploma dan ook.

Wat helpt en wat niet

Er is een leuk onderzoek gedaan naar welke persoonlijkheidskenmerken goed werken in zelforganisatie. Bepaalde eigenschappen blijken in de praktijk helpend. Nauwgezetheid bijvoorbeeld: mensen die afspraken nakomen en zorgvuldig werken. Maar die scoren sowieso vaak hoger, ongeacht of ze in een zelforganiserende context werken of niet. Eigenlijk niet echt verrassend. Een eigenschap zoals extraversie maakt dan weer geen verschil.

Er zijn ook signalen die wijzen op een lastige match. Wie sterke behoefte heeft aan controle of moeite heeft om anderen te vertrouwen op hun expertise, zal meer moeten leren loslaten. En dat kan, maar vraagt tijd en begeleiding.

Het tegenovergestelde komt ook voor: mensen die zich juist onderschatten. Die denken dat ze “te stil” of “niet assertief genoeg” zijn, maar in de praktijk juist goed gedijen omdat zelforganisatie structuur geeft aan hun inbreng. De kern is niet hoe luid je bent, maar of je kunt zeggen wat je nodig hebt.

Een minimumvoorwaarde: je mensbeeld

Zelforganisatie vraagt geen blind vertrouwen, wel een basishouding dat mensen in principe hun best doen. Wie ervan uitgaat dat anderen het systeem zullen omzeilen zodra ze ruimte krijgen, maakt samenwerking in gedeelde verantwoordelijkheid nodeloos zwaar. Dat is niet naïef, het is functioneel: vertrouwen is een ontwerpkeuze.

Daar tegenover staat dat duidelijke structuur geen luxe is. Rollen, afspraken en besluitprocessen maken verwachtingen expliciet en voorkomen willekeur. Zelforganisatie is dus niet vaag of vrijblijvend. Het is juist een manier om helderheid te organiseren zonder hiërarchie.

Werven als gezamenlijk onderzoek

Een sollicitatiegesprek in zelforganisatie is vaak minder een strenge selectie en meer een gezamenlijke verkenning. Niet: “past de kandidaat bij ons?”, maar: “kunnen we goed samenwerken in deze context?”.

In zo’n gesprek wil je vooral gedrag zien. Hoe iemand vertelt over een botsing op een vorige werkplek zegt vaak meer dan een standaard “sterktes en zwaktes”-vraag. Je hoort snel of iemand eigenaarschap neemt (“ik heb geprobeerd dat te veranderen, het lukte niet, dit heb ik geleerd”) of het buiten zichzelf legt (“ze luisterden nooit”).

Goede vragen helpen daarbij:
– Wat heb je nodig als niet alles vooraf vastligt?
– Hoe pak je het aan als je collega’s het niet met je eens zijn?
– Wanneer vraag je hulp?

Tegelijkertijd mag (moet!) je als organisatie ook transparant zijn. Vertel hoe jullie werken, hoe beslissingen tot stand komen, wat dat vraagt in de praktijk. Kandidaten komen vaak voor de purpose of het product, niet voor het besturingsmodel. Dat is prima, zolang ze wéten wat ze kunnen verwachten.

De rol van onboarding

Nieuwe collega’s willen vaak snel inhoudelijk aan de slag. Logisch: ze willen laten zien wat ze kunnen. Maar in een zelforganiserende context is de manier van samenwerken óók een systeem dat geleerd moet worden. Goede onboarding gaat daarom niet alleen over inloggen en inwerken, maar ook over wennen aan spanningen, rollen en besluitvorming.

Een buddy-rol helpt: iemand die meekijkt, meedenkt en de eerste spanningen samen verwerkt. Korte check-ins in de eerste weken houden het gesprek open over wat duidelijk is en wat nog niet.

Als die begeleiding ontbreekt, ontstaat frictie vaak pas later. Mensen lopen dan niet vast in het werk, maar in het systeem. Dat voorkom je door te normaliseren dat leren onderdeel is van werken. Oók voor de doorgewinterde professional met 30 jaar ervaring in haar achterzak.

Niet iedereen hoeft fan te zijn

Het is een misverstand dat je een overtuigde “zelforganisatiegelovige” moet zijn om goed te functioneren. Wat telt, is bereidheid om met het gereedschap te werken. Je hoeft geen evangelist te zijn, maar wie het actief tegenwerkt, belemmert het geheel. Wie het nuchter toepast en helpt verbeteren, draagt bij. Dat is een praktische, volwassen houding

Wat werving zichtbaar maakt

Werven in zelforganisatie is niet los te zien van de manier waarop je samenwerkt. Het laat zien welk mensbeeld eronder ligt, hoe serieus je gedeeld eigenaarschap neemt en hoeveel ruimte je biedt voor leren. De vraag is niet of iemand “past” in een profiel, maar of jullie elkaar kunnen helpen slagen in een systeem dat uitgaat van wederzijds vertrouwen en duidelijkheid.

Elke nieuwe collega houdt je een spiegel voor. Als organisatie kun je daar defensief op reageren (“ze moeten het systeem maar snappen”) of nieuwsgierig (“wat zegt dit over hoe wij werken?”).
De tweede houding maakt werving tot een oefening in volwassenheid. En misschien wel tot het meest leerzame proces van zelforganisatie zelf.

Wat is de rol van HR in zelforganisatie? En welke uitdagingen komen hierbij kijken? In deze blogreeks verken ik deze vragen aan de hand van verschillende HR-thema’s. Dit is deel één: een algemene introductie over de veranderende rol van HR in de context van zelforganisatie. Ik baseer me in deze verkenning op de ervaringen en best practices van onze partnerorganisaties, waaronder Voys, waar ik zelf ruim acht jaar diverse HR rollen heb vervuld.

Human Resources: een term die vragen oproept

Zelforganisatie, bijvoorbeeld via Holacracy, verandert organisatiestructuren op een fundamentele manier. Niet alleen is de functie van manager afgeschaft, maar met rolgebaseerd werken verdwijnen traditionele functies helemaal van het toneel. De autoriteit om beslissingen te nemen wordt gedistribueerd naar autonome rollen, en in plaats van een hiërarchie van mensen ontstaat er een hiërarchie van purpose. Het betekent ook een verschuiving van hoe we over mensen binnen de organisatie denken.

HR staat natuurlijk voor “Human Resources” maar bij veel organisaties ontstaat de eerste spanning al bij deze term. Want zijn medewerkers echt “resources” die beheerd en ingezet moeten worden? Of zijn zij de kern en ziel van je organisatie?

Hoewel de term HR in de praktijk voor veel mensen herkenbaar blijft, roept hij in een zelforganiserende context vaak weerstand op. Alternatieven zoals “People & Culture”, “Mens & Organisatie” of “Partnerships” worden steeds vaker gebruikt. Voor de leesbaarheid en herkenbaarheid van deze blogreeks houden we het toch bij de term HR, al beschouwen we mensen zeker niet als resources en voelen we bij Energized ook het ongemak over de term. Kies voor je eigen organisatie vooral een term die goed bij jullie past.

Van beheersen naar faciliteren

De meest fundamentele verandering voor HR in een zelforganiserende organisatie is de verschuiving van een beheersende naar een faciliterende rol. Zelforganisatie gaat uit van de veronderstelling dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en capabel zijn om goede beslissingen te nemen in hun rollen, ten behoeve van de purpose van de organisatie. De taak van HR is niet om te controleren of te sturen, maar om ruimte en vertrouwen te bieden. Waar nodig, kan HR een zetje in de juiste richting geven.

Dit heeft gevolgen voor diverse HR-processen. Neem bijvoorbeeld performance management: moet prestatie echt ‘gemanaged’ worden, of moet ze vooral gefaciliteerd en gestimuleerd worden? Hetzelfde geldt voor leren en ontwikkelen, beloning, feedback, en zelfs werving en ontslag. En wie gaat er eigenlijk over de organisatiecultuur?

De dynamische en veranderlijke organisatie

Zelforganiserende organisaties zijn vaak veel dynamischer dan klassieke organisaties. Sterker nog, dat is vaak een van de redenen waarom organisaties deze stap maken. In plaats van eens in de zoveel jaar een grote traditionele top-down reorganisatie is de organisatie continu in ontwikkeling. De organisatiestructuur verandert mee met het veranderende speelveld van de organisatie. Dit kan gevolgen hebben voor welk werk er van rollen verwacht wordt, of wie een rol vervult. Iedereen in de organisatie kan een verandering initiëren en veranderingen worden vaak binnen korte tijd doorgevoerd zonder dat er sprake is van uitgebreide verandertrajecten of besluitvormingsprocessen. 

In zelforganiserende organisaties vervullen medewerkers vaak meerdere rollen in verschillende cirkels en zijn ze onderdeel van verschillende teams. Soms werken rollen uit verschillende cirkels samen aan een tijdelijk project, waardoor er tijdelijk nieuwe teams ontstaan. Het is dus minder duidelijk “waar” iemand thuishoort in de organisatie.

Voor HR betekent dit dat het onmogelijk is om elke wijziging bij te houden of te controleren. Dat zou ook niet wenselijk zijn, omdat het de flexibiliteit van de organisatie zou beperken. Toch heeft deze dynamiek vergaande gevolgen voor zaken als belonings- en beoordelingsbeleid, die vaak zijn gebaseerd op functieomschrijvingen. Ook strategische personeelsplanning komt onder druk te staan: hoe plan je voor de toekomst als rollen en teams voortdurend in beweging zijn? De nadruk komt te liggen op het meebewegen met de dynamiek van de organisatie. HR zal zich moeten richten op processen die de veranderlijkheid van rollen en teams ondersteunen in plaats van beheersen.

Faciliteren van persoonlijke ontwikkeling

Het uitgangspunt dat mensen goede beslissingen willen nemen in hun werk geldt niet alleen voor de uitvoering van het werk (hoe kan ik deze klant het beste helpen, wat is op dit moment de meest zinvolle besteding van mijn tijd, hoe programmeer ik deze feature, wat is de meest geschikte locatie voor dit evenement?) maar ook over hun loopbaan, samenwerkingsverbanden en teamontwikkeling. Dit vraagt om specifieke vaardigheden die deels door ervaring worden opgedaan, maar waar HR ook een faciliterende rol in kan spelen. 

Dat betekent ook dat HR-professionals zelf moeten meebewegen. Een meer coachende rol en houding wordt essentieel om je collega’s te begeleiden in hun ontwikkeling en hen te ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen groei.

Van beheren en controleren naar faciliteren

De overstap naar zelforganisatie vraagt in veel gevallen om een fundamentele verschuiving voor HR: van controle en beheer naar coaching en faciliteren. In de komende blogs zullen we dieper ingaan op specifieke HR-thema’s zoals werving, feedback en beloning in de context van zelforganisatie.

Heb je specifieke vragen of thema’s waar je meer over wilt weten? Laat het me weten!