In 5 stappen naar béter management

Zelforganisatie is niet anti-management! Management is een goed ding en de management hiërarchie heeft veel goeds gedaan en gebracht. Het laatste wat we willen is om die zaken, die waarde, te verliezen en overboord te zetten. Tegelijkertijd zien we dat de wereld sterk is veranderd, en zien we dat de klassieke management benadering een aantal dingen (zoals innovatie, aanpassingsvermogen, creativiteit, snelheid, betrokkenheid, inzetbaarheid) niet goed doet. Misschien zijn er in deze sterk veranderende wereld manieren die beter werken.

Het was begin 2021 dat Holacracy een flinke update kreeg, verwoord in de Holacracy constitution versie 5. Deze vijfde versie heeft een aantal voordelen waar we eerder al over schreven. Wat nog steeds onvoldoende bekend is, is dat Holacracy in stukjes (er zijn 5 modules) kan worden geïmplementeerd en dat zelfs (als nodig) verschillende onderdelen van de organisatie daar verschillende keuzes en tempo in maken. Je hoeft niet meer per se in één keer ‘all in’ in de gehele organisatie tegelijk te gaan, maar kan telkens alleen dat doen wat in die cirkel of afdeling passend is. 

Genoeg over Holacracy, daar moet het niet over gaan. Het is alleen maar gereedschap om zelforganisatie een stevige basis te geven. Er zijn ook andere gereedschappen en manieren, maar de 5 bouwblokken die we hier beschrijven zijn relevant voor elke aanpak die je kiest!

1. Glasheldere rollen en verantwoordelijkheden

Wat was de laatste keer dat je je functieomschrijving er bij hebt gepakt om te zien waar je je op moet focussen? Wat was de laatste keer dat je de functieomschrijving van een collega erbij hebt gepakt om te zien wat je van hem of haar mag verwachten? Niemand doet dat! De functieomschrijvingen worden niet vaker dan één keer per jaar aangepast en worden in de praktijk niet of nauwelijks gebruikt. In Holacracy doen we dat regelmatig, maar dan in de vorm van rolbeschrijvingen. Deze rolbeschrijvingen zijn geen papieren of theoretische werkelijkheid, maar geven geleefde en praktische duidelijkheid. Ze zijn concreet en het resultaat van het samen leren over waar we ons op moeten richten.

Er is nog meer onderscheid tussen rollen en functies te benoemen. In een traditionele organisatie heb je vaak maar één functie. Maar rollen, daar heb je er meestal meerdere van. Zo ontstaat er meer flexibiliteit hoe talent het beste ingezet kan worden. Het helpt ook bij het onderscheid leren maken tussen de persoon en de rol, iets dat bij functies moeilijker is, omdat de koppeling daar 1-op-1 is tussen persoon en functie. Het vervullen van een rol wordt minder persoonlijk, en het wordt duidelijker vanuit welke rol en welk belang gesproken wordt.

Als je alleen deze eerste stap implementeert heb je nog steeds een management hiërarchie; er zijn nog steeds managers die kunnen vertellen wat anderen moeten doen. Maar je hebt met de implementatie van de eerste module een positie ingenomen: Managers, je kan niet meer anderen micromanagen en anderen vertellen wat ze moeten doen, het moet bij hun rol passen! Als manager is het nu jouw werk om in eerste instantie helderheid te verschaffen en duidelijke rollen te definiëren. Dan kan je ze vertellen wat ze moeten doen, maar het moet bij hun rol passen. Hiermee heb je een positie voor ‘goed management’ ingenomen, want deze helderheid wil je sowieso ook in een management hiërarchie.

Met de adoptie van dit eerste artikel is dat precies waar je voor gaat staan: goed management. Ook in een management hiërarchie willen we geen micromanagement waarin managers continu hun ondergeschikten vertellen wat ze moeten doen. We willen helderheid over rollen, wat er van je verwacht wordt. Zodat iedereen weet waar hun werk begint en waar het stopt, waar de grenzen zijn. 

Dus: eerste stap, codeer goed management door je managers te dwingen heldere rollen te definiëren voor als ze taken aan mensen willen toewijzen. Er is op dit punt nog steeds een management hiërarchie, dat is niet veranderd. Je hebt nu alleen een goede management discipline gecodeerd.

Het definiëren van rollen doen we telkens met een duidelijke purpose (dat waar de rol voor zorgt), mogelijk een of meer domeinen (iets dat de rol exclusief mag beheren als zijn eigendom), en een of meer verantwoordelijkheden (doorlopende activiteiten die de rol uitvoert ten dienste van andere rollen of van zijn purpose). De rollen worden geordend in cirkels. Een cirkel is een verzameling rollen en werkafspraken met een gedeelde purpose.

Omdat elke cirkel een eigen purpose heeft, en mensen meerdere rollen in meerdere cirkels kunnen hebben, kunnen cirkels worden gevormd die het best begrepen kunnen worden als multidisciplinaire teams. Namelijk met een heel specifieke purpose en binnen het team zo veel mogelijk in huis om die purpose te kunnen realiseren. Dit zorgt voor focus en snelheid.

Deze structuur van cirkels in cirkels in cirkels (of rollen in rollen in rollen) kan oneindig schalen. Cirkels en rollen zijn hetzelfde. Het is een fractal; een structuur die zich op verschillende schalen herhaalt.

Deze eerste stap is vereist om te beginnen op de reis naar beter management. Welke van de opvolgende stappen gezet worden, wanneer en in welke volgorde die gezet worden, kan per situatie (lees: per cirkel) apart worden bekeken. Ons advies is: doe dat alleen als die stappen passend lijken te zijn in die context en daar een werkelijk aangevoelde spanning helpen oplossen. De kracht van het modulaire systeem is dat de volgende vier stappen ook vervangen kunnen worden door iets anders, iets wat beter past in die cirkel.

2. Heldere regels voor samenwerking

Nu we heldere rollen hebben, laten we ze beter gebruiken! Daar kan deze tweede stap in helpen. In een management hiërarchie zien we vaak dat mensen naar meetings komen, lang praten, consensus en draagvlak zoeken. Hoe kunnen we mensen in staat stellen en toestaan om meer buiten (!) meetings om te doen?

Hoe kunnen we mensen direct, peer-to-peer, voor elkaar laten krijgen wat ze nodig hebben in plaats van dat mensen naar hun baas gaan of naar een vergadering  moeten komen en er lang over te praten (en zelfs dan vaak geen uitkomst te verkrijgen)?

Om dat voor elkaar te krijgen hebben mensen een aantal basisregels nodig waarmee ze weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Niet wat de rollen betreft (dat is dankzij de vorige stap al helder), maar meer omtrent hoe er eigenlijk samengewerkt wordt.

Welke mate van transparantie kunnen we eigenlijk van elkaar verwachten? Bijvoorbeeld over het werk dat anderen doen of de beslissingen die ze maken. Hoe kunnen we op een directe manier taken van elkaar vragen? Of stel dat je iemand aan iets ziet werken waarvan je denkt dat het niet belangrijk is, en je denkt dat jouw verzoek veel belangrijker is, hoe kan je dan de prioriteitstelling beïnvloeden?

Je kan hiervoor zelf allerlei spelregels kiezen of maken, je kan ook de Holacracy spelregels gebruiken als je wil. In Holacracy is daar een klein setje spelregels voor die je in artikel 2 van de constitutie kan vinden. Maar hoe dan ook, als je mensen minder in meetings wil hebben, en ze zich in plaats daarvan meer zelf en elkaar kunnen leiden, dan heb je een aantal basisregels nodig.

Met gebruik van de eerste twee bouwblokken bestaat er nog steeds een management hiërarchie, maar kan er veel meer peer-to-peer worden gewerkt. Er is veel minder druk op managers en veel minder druk op meetings. Mensen weten nu hoe ze elkaar rechtstreeks kunnen aanspreken op elkaars verantwoordelijkheden, iets dat heel veel snelheid oplevert. Hoewel een stap voorwaarts, is dit nog steeds een schets van een plaatje van gezond, goed management. Er is (nog) niets radicaals aan.

Je kan deze afspraken per cirkel maken. Natuurlijk zal het meestal handig zijn om in de gehele organisatie dezelfde spelregels te hanteren, maar als een specifiek deel van de organisatie om welke reden dan ook in die context andere afspraken nodig heeft, dan kan dat.

3. Efficiëntere werkoverleggen

Dit is een populair bouwblok. De meeste meetings zijn pijnlijk. In Holacracy is dat anders.

In Holacracy zijn er twee soorten overleggen. Het roloverleg is iets waar we in het vijfde bouwblok pas op terugkomen. Voor nu spreken we alleen nog over het operationele overleg, ofwel het werkoverleg, en daar hebben we een nieuwe benadering voor.

De agenda is niet van tevoren vastgesteld, maar wordt bij aanvang van het overleg  gemaakt. Agendapunten zijn geen algemene onderwerpen waarover we allemaal gaan praten, totdat … -ja, tot wat eigenlijk?-, maar ieder agendapunt is een aangevoelde spanning van één persoon. 

Als meerdere mensen rond hetzelfde onderwerp een spanning hebben, dan komt het onderwerp meerdere keren voor op de agenda. Telkens met een andere ‘eigenaar’, zo weten we voortdurend wie we precies aan het helpen zijn. 

Bij ieder agendapunt beginnen we met de vraag aan de eigenaar van het agendapunt: ‘Wat heb je nodig?’. Het is jouw verantwoordelijkheid om voor de verheldering van je spanning te zorgen. Alle anderen zijn hier om jou te helpen bij jouw spanning.

Iedereen mag bij ieder agendapunt de vrijheid nemen om te spreken, maar telkens met als doel om die ene persoon, de eigenaar van het agendapunt, te helpen bij die ene aangevoelde spanning. Het agendapunt wordt gesloten zodra de eigenaar van het agendapunt zélf aangeeft voldoende geholpen te zijn..

Het overleg is niet meer een grote veldslag of wedstrijd om de aandacht in de kamer. Niemand hoeft de aandacht van een ander weg te kapen. Telkens blijft de focus op de eigenaar van het agendapunt. In plaats van de aandacht te kapen, zet je tijdens de vergadering je eigen spanning op de agenda. Zo weten we telkens heel precies wie we aan het helpen zijn en waarmee. 

Het feitelijke werk wordt niet in het werkoverleg gedaan, maar er wordt per agendapunt een verhelderend gesprek gevoerd zodat de deelnemers van het overleg (iedere cirkel heeft eigen werkoverleg) na afloop voldoende kalm, helder en zelfverzekerd kunnen zijn over hun werk in die cirkel voor de komende tijd. Het is jouw eigen verantwoordelijkheid om daar voor te zorgen, niet de verantwoordelijkheid van de baas, ook niet de verantwoordelijkheid van het team.

In de beoefening van deze derde stap naar beter management is sprake van een verschuiving van het zoeken naar consensus/draagvlak naar het zoeken naar de juiste autoriteit om een besluit te nemen. Hier moeten de rolbeschrijvingen geraadpleegd worden. Als het niet duidelijk is, moet de manager/baas niet heroïsch een besluit nemen, maar in plaats daarvan moet de manager de rolbeschrijvingen verbeteren en aanvullen (zie bouwblok 1), zodat het duidelijk wordt wie er in het vervolg beslissingen mag nemen over dit soort vraagstukken.

Nogmaals, dit is precies wat we in ‘goed management’ willen: de manager moet helderheid creëren. Niet het gesprek laten afglijden tot zoeken naar consensus, maar ook niet de superheld proberen te zijn en alle beslissingen te nemen.

Het is onze ervaring dat de werkoverleggen hierdoor veel (volgens sommigen tot wel 10x!) efficiënter kunnen plaatsvinden, iets dat heel veel snelheid oplevert.

Zoals dat ook bij stap 2 het geval is, geldt ook hier: Per cirkel kan worden besloten hoe de werkoverleggen plaatsvinden. Er is met deze stap weer veel winst te behalen, maar als om welke reden dan ook deze efficiëntere overleggen nog niet passend zijn, kan per cirkel besloten worden om het anders te doen.

4. Rollen in hun kracht zetten

Ok, stel je voor… je hebt je management hiërarchie (het vertrekpunt). Je hebt heldere rollen (stap 1), je hebt heldere regels waardoor mensen elkaar buiten meetings gemakkelijk kunnen aanspreken en werk van elkaar kunnen vragen als nodig (stap 2), en je hebt snelle efficiënte meetings waar de manager niet meer de superheld is of hoeft te zijn, en consensus zoekend gedrag wordt opgelost door verheldering van rollen door de manager  (stap 3)… Sommige dingen moeten nog steeds via de manager gaan, toch? Althans dat is het gevoel wat de meeste mensen blijven hebben. Iets wat in veel gevallen onnodig veel vertraging kan opleveren, omdat er te midden van dit vaak vage, onrustige gevoel blijvend bij de manager naar toestemming wordt gezocht.

Daarom is het een goed idee om heel expliciet te worden over wat er wel moet en niet mag, zodat we rollen echt in hun kracht kunnen gaan zetten.

We willen dat mensen meer gaan leiden, meer eigenaarschap voor het werk en de besluiten in hun rollen gaan nemen, meer ondernemerschap vertonen. We hebben het over empowerment. Een van de fouten die we zien is dat organisaties die hun medewerkers willen ’empoweren’ alle structuur en bureaucratie weggooien die in de weg zit, en dit niet vervangen door iets anders. Er is niets mis met het weggooien van bureaucratische structuren die in de weg zitten, maar vergeet niet dat voor empowerment juist structuur nodig is!

Stel je gaat morgen naar je team, en roept tegen hen: ‘Goed nieuws, jullie zijn nu empowered!’. Je krijgt dan geen empowerment team, je krijgt een heleboel verwarde mensen. Omdat mensen weten: er zijn dingen die ik niet moet doen zonder er met iemand over te spreken. Als niet duidelijk is waar die grens ligt, dan gaan ze veel meer tijd besteden aan het zoeken naar waar die grens ligt, dan naar de ruimte nemen die binnen die grens ligt en daar de leiding nemen.

Als je niet weet waar de grenzen liggen, dan weet je niet wat je vrijheid is. Als je de beperking van je macht en autoriteit niet kent, dan ken je je macht en autoriteit niet. Dus als we een werkomgeving willen creëren die veel empowerment biedt, dan is het net zo belangrijk om de beperkingen (de grenzen) te kennen als te zeggen ‘jullie zijn nu empowered’. Dat zeggen alleen doet niets, tenzij we ook de grenzen benoemen.

Met deze vierde stap introduceren we de gouden regel van Holacracy: Als Rol Lead ben je bevoegd om elke actie of elk besluit te nemen om de purpose of verantwoordelijkheden van je rol te vervullen, mits je daarbij geen expliciet beschreven beperkingen (grenzen) overtreedt.

Dus in organisaties met een zelforganisatie benadering wordt er ironisch gezien net zo veel energie besteed aan het definiëren en expliciet maken van de beperkingen (de grenzen) van autoriteit, als aan mensen echte vrijheid, autonomie en autoriteit te geven.

Holacracy wordt hier vaak aangevallen: de structuur en de beperkingen die het geeft. Dit is een misverstand. Die structuur en de restricties zijn er niet om te beperken, maar juist om te bevrijden!

Bij deze stap wordt de management hiërarchie vervangen door gedistribueerde autoriteit. Management zonder managers. Elke rol is binnen zijn rol de baas, en volger van alle andere rollen. Deze stap introduceert veel snelheid in organisaties. De voet kan van het rempedaal af. Rollen kunnen eigenaarschap en ondernemerschap gaan vertonen binnen de vrijheid die glashelder is, omdat de grenzen zo expliciet zijn. 

Net als bij de stappen 2 en 3 geldt ook bij deze stap: pas dit toe zodra de cirkel daar aan toe is, een besluit dat per cirkel genomen kan worden. Zolang dat niet het geval is, blijft de cirkel dit stuk op haar eigen manier doen, bijvoorbeeld door toestemming te zoeken bij een manager of in de groep. Ondertussen kunnen de restricties en grenzen op basis van ervaring stapsgewijs en als geleidelijk proces steeds explicieter worden opgenomen door domein(en) en werkafspraken op te gaan nemen in de governance records.

Stap 5:  Het governance proces

In stap 1 benoemden we  de rolbeschrijvingen die hoofdzakelijk duidelijk maken wat het werk binnen een cirkel is en hoe dat verdeeld is over verschillende rollen. In stap 4 hadden we het over de expliciete restricties die er zijn in aanvulling op de gouden regel. Beide vormen samen de governance records van een cirkel. 

Holacracy geeft een duidelijke taal en syntax voor dit soort records. Denk bijvoorbeeld aan de fractal van rollen en verantwoordelijkheden. Maar wie maakt deze governance en welk proces wordt daarbij gevolgd? In een management hiërarchie is het een klein gezelschap dat hier aan de knoppen zit. Het is de directie, personeelszaken of een externe adviserende partij die het werk AAN de organisatie doet. 

Dat is wat het governance proces is: het werk AAN de organisatie en niet het operationele werk IN de organisatie. Met de toevoeging van deze vijfde stap opent dit governance proces zich tot alle leden van de cirkel. Hoe de cirkel zichzelf organisatie (zelforganisatie) kan nu via voorstellen door iedereen in de cirkel verbeterd worden.

Voor het besluitvormingsproces bij deze voorstellen wordt de duidelijke structuur van integratieve besluitvorming gebruikt. Dit proces zorgt ervoor dat iedere rol die dat voor zijn rol nodig heeft op een snelle, veilige en betrouwbare manier aanpassingen kan doen AAN de governance van de cirkel. Allemaal zodat de organisatie van de cirkel meer ‘fit for purpose’ wordt, zonder dat er elders schade wordt veroorzaakt. 

Het proces zoekt naar evolutionaire stappen die telkens een actuele spanning oplossen en die veilig genoeg zijn om te proberen. Zo wordt de organisatie niet meer bedacht (daar is de werkelijkheid inmiddels te complex voor), maar ontvouwt de best passende structuur zich via een continu doorlopend ervaringsgedreven proces.

Deze stap kan beschouwd worden als kroon op de beoefening van beter management of zelforganisatie. Met iedereen aan de knoppen voor de governance van de eigen cirkel, kunnen belangrijke obstakels door de rollen zelf worden weggenomen. Dit bevordert de cultuur voor eigenaarschap: we werken niet meer in een systeem, we zijn (en vormen) het systeem zelf. Het is ook voor veel cirkels een lastige stap om te beoefenen. Onder druk van het urgente, sneeuwt dit belangrijke en niet-urgente werk vaak onder. Het is een vorm van vertragen om te kunnen versnellen (denk aan Stephen Covey’s “Houd de zaag scherp” uit ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap).

Net als de stappen 1 tot en met 4 kan voor deze laatste stap ook per cirkel worden gekeken of dit een passende beoefening is. Zo niet, dan blijft dit werk AAN de cirkel bij een daartoe aangewezen rol of verloopt het via een zelf gekozen proces.

Merk op dat na invoering van deze 5 stappen veel anders is geworden, maar er nog steeds sprake is van management. Je komt er alleen op een andere manier. Je hebt méér management in je organisatie, niet minder. Beter management durven we zelfs te stellen. Alleen niet meer via managers.