Hoe is het nu met… Joris Janssen van Luscii?
Charlotte (Energized.org) interviewt Joris (Luscii) over hun zelforganisatiereis tot nu toe. Luscii werkt sinds 2019 met Holacracy.
Wie ben je?
‘Ik ben Joris Janssen, 38 jaar. Ik ben één van de oprichter van Luscii.’
Wat is Luscii?
‘Luscii is een platform om patiënten op afstand te monitoren. Wij verbinden de kant van het ziekenhuis, waar alle meldingen en metingen bij de verpleegkundigen binnenkomen, met de kant van de patiënt, met ook alle benodigde meetapparatuur. Hierdoor hoeven patiënten vaak niet meer naar het ziekenhuis voor reguliere check-ups. Ook kunnen we zo veel sneller waarschuwen als de toestand van een patiënt verslechtert en daardoor ziekenhuisopnames voorkomen.’
Hoe zijn jullie begonnen?
‘Officieel zijn we in 2018 begonnen, toen hebben we Luscii opgericht. Daarvoor waren we dit eigenlijk al aan het doen in de context van het moederbedrijf van Luscii, FocusCura.’
Waarom doe je dit werk?
‘Het spreekt me aan dat we bijdragen aan een maatschappelijk doel: de zorg beschikbaar te houden. En ik vind het ook gewoon heel leuk om software te maken en dat is ook wat we doen!’
En hoe gaat het?
‘Het gaat heel goed! We zijn nu met ongeveer 55 medewerkers. We zijn actief in Nederland, Duitsland en Engeland en een heel klein beetje in Afrika. Dat is gewoon de afgelopen jaren heel snel gegroeid. Niet alleen door ons, maar doordat er in het algemeen steeds meer vraag naar komt vanuit de zorgsector. Het is een goede manier om met minder personeel toch dezelfde kwaliteit van zorg te kunnen leveren.’
Waarom wilden jullie de stap naar zelforganisatie graag maken?
‘Dat is eigenlijk best wel vanwege een egoïstische reden vanuit mij. Bij het moederbedrijf was ik de manager van de afdeling die later Luscii is geworden. Toen we met 25 mensen waren heb ik op een gegeven moment gezegd: “Ik word hier helemaal niet blij van, van die rol van manager. Ik vind het helemaal niet leuk om te doen, het kost me heel veel energie. Ik vind het veel leuker om met het inhoudelijke werk zelf bezig te zijn. Dus ik ga deze functie niet meer doen.” Toen heb ik tegen de groep gezegd: “We kunnen twee dingen doen: we kunnen een andere manager aannemen. Of we kunnen kijken of we de werkzaamheden van een manager kunnen verdelen over de groep. En als dat niet werkt kunnen we altijd nog een manager aannemen.” Dit was nog voordat ik wist over Holacracy. Tegen het management van het grotere bedrijf heb ik er niks over gezegd, maar met de afdeling zelf hebben we vervolgens een lijstje gemaakt van wat ik allemaal deed en hebben we die taken verdeeld over de hele groep.’
Hoe kwam je op het idee om die taken te verdelen over de groep?
‘Het leek me gewoon logisch! Het werk moet immers wel nog steeds gebeuren. Er moeten nog steeds mensen worden aangenomen. . We moeten salarissen bepalen. We moeten mensen feedback geven. Er is behoefte aan persoonlijke groei. Al die werkzaamheden die een manager doet, die hadden we voor een deel wel nog steeds nodig.
Vanuit de agile-software-ontwikkeling is het trouwens al heel lang logisch dat je zelforganiserende teams hebt, waar je niet een traditionele manager hebt, maar een product-owner en een scrum-master. Hierbij zijn de werkzaamheden voor het aansturen van het team verdeeld over die rollen. En ik vond het wel logisch om dat gedachtegoed dus door te trekken.’
Hoe heb je het gebracht aan de groep?
‘Ik heb het heel neutraal gebracht aan de groep. Ik dacht: we gaan het alleen doen als zij het ook willen. Er was wel één iemand die het echt geen goed idee vond, maar de andere 24 vonden het wel een goed idee. Dus toen zijn we het gaan doen.’
Hoe pakte het uit?
‘Het beviel heel goed. Voor mij, maar ook voor de groep. Ik had ineens weer veel meer tijd. Het team bleef gewoon goed doordraaien dus er ontstonden niet ineens allerlei problemen omdat er geen manager meer was. Ik bleef wel de groep representeren naar het hoger management toe. Ik zorgde ervoor dat zij niet wisten dat ik eigenlijk niets meer deed in mijn rol als manager. Eén keer per maand was er zo’n management team-meeting. Dan was ik er wel als de manager van de afdeling. Verder deed de afdeling het gewoon zelf.’
Hoe hebben jullie de stap gemaakt om Holacracy te implementeren?
‘Op een gegeven moment gingen we de afdeling afsplitsen als los bedrijf. Er kwamen toen andere eigenaren, waarvan ik er één was. Ik heb toen naar de andere drie eigenaren gepitcht: “We zijn zelforganisatie aan het doen en volgens mij moeten we dit ook blijven doen. Vinden jullie dat een goed idee?” Daar waren ze enthousiast over. Ondertussen had ik ook over Holacracy gehoord, al wist ik toen nog niet wat het precies inhield Ik heb toen het boek gelezen van Brian Robertson (oprichter Holacracy) en vervolgens hebben we Energized uitgenodigd om ons te helpen met de implementatie van Holacracy. Koen is toen dat traject met ons begonnen.’
En ben je nog steeds blij met de keuze?
‘Ik zou echt niet meer in een traditionele organisatie willen werken. Ik vind het nog steeds heel fijn dat ik weinig tijd kwijt ben met management-werkzaamheden. Het gaat een beetje met golven. Soms ben ik wat meer ‘in’ het bedrijf aan het werken, soms wat meer ‘aan’ het bedrijf. Maar de balans is veel meer naar ‘in’ het bedrijf werken, ik ben gewoon rollen aan het doen die over inhoudelijk werk gaan. Als ik fulltime CEO zou zijn, zou ik helemaal geen tijd hebben voor inhoudelijk werk.’
En merk je ook dat je collega’s ook ‘aan’ het bedrijf werken?
‘Ja zeker! De meeste dingen verzin ik natuurlijk al lang niet meer. We hebben ook iets van 600 rollen. Ik heb geen idee wat er allemaal nodig is, wat er gebeurt. En het gaat ondertussen nog steeds goed, dus kennelijk is het ook niet nodig dat ik alles weet.’
Welke onverwachte kanten ben je tegengekomen van zelforganisatie?
‘Het is wel echt een reis waar je aan begint. Je komt onderweg veel dingen tegen die je niet van tevoren had bedacht en dingen die je moet leren. Zeker ook persoonlijk zit er veel groei in: je hebt van alles te leren over je manier van dingen doen en stijl van leidinggeven. Een van de dingen die me erg hebben geholpen in die persoonlijke groei in de context van Holacracy is Language of Spaces.’
Wat is dat, Language of Spaces?
‘Dat is de theorie dat iedere spanning een operationele kant, een governance kant, een relationele kant en een persoonlijke kant heeft. Complexere spanningen kun je op die manier analyseren. Zeker ook die onderstroom-dingen (relationele kant en persoonlijke kant) moet je een plek geven. Daar heb ik wel veel in geleerd, om ook die onderstroom explicieter te kunnen herkennen.’
Hoe heb je dat geleerd?
‘Ik heb een tijdje coaching gehad van een externe begeleider omdat er een aantal spanningen waren waar ik structureel last van had. Die wilde ik beter kunnen verwerken. En dan helpt het wel om zo’n model ernaast te houden – voor mij in ieder geval. Met gerichte vragen rondom: “Wat triggert deze persoon precies bij jou? Wat is het in jou dat ervoor zorgt dat je dat lastig vindt?” Dat helpt wel heel erg. En dat doe je veel meer als je jezelf meer ziet als peers. Terwijl als ik er als manager bovensta, zou ik denken: Ja, maar ik heb gelijk, want ik ben de baas, dus hij heeft zich maar gewoon aan te passen. Dus dat vond ik wel heel mooi aan die reis, dat je toch veel meer op jezelf moet reflecteren.’
Is je geloof of vertrouwen in zelforganisatie toegenomen of afgenomen?
‘Toegenomen! Het werkt voor ons immers heel goed. Ik kan me wel voorstellen dat het niet in ieder context even goed of even makkelijk werkt. Maar in de meeste denk ik wel! En ik zie gewoon hoe prettig het werkt. Hoe effectief het is. Medewerkers zijn er ook superblij mee. We hebben geen natuurlijk of vrijwillig verloop bijvoorbeeld. Er gaat weleens iemand weg als we dingen dat het niet past, maar mensen gaan gewoon niet vanzelf weg. Dat zegt wel wat. Wij doen ieder jaar een employee engagement survey. Daar zitten we altijd boven de 95% score, wat echt bizar hoog is vergeleken met de gemiddelde score van organisaties. We gebruiken daar een tool voor, Culture Amp. Die hebben ons op een gegeven moment benaderd omdat ze dachten dat we de boel aan het manipuleren waren omdat zo’n hoge score bijna nooit voorkomt. En het bedrijf is ook heel succesvol. Dat is ook fijn, dat we niet alleen kunnen zeggen: de mensen zijn heel blij, maar dat we ook kunnen benoemen dat het bedrijf commercieel een succes is.’
Hoe zijn jullie medewerkers omgegaan met de verandering?
‘Toen we Luscii oprichtten zijn er van de 25 mensen uiteindelijk 3 mensen afgehaakt, omdat zij moeite hadden met Holacracy en die manier van werken. Dat paste niet bij hen. Voor de rest is het eigenlijk heel goed gegaan, iedereen was er heel enthousiast over.’
Wat zou je willen zeggen tegen andere oprichters/ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op zelforganisatie?
‘Ik zou het zeker aanraden, maar het moet wel bij je passen. Je moet je als ondernemer of oprichter je er wel helemaal aan over kunnen geven. Dus het moet passen bij jou als persoon en waar jij staat op jouw reis. Er zijn dus ook wel mensen die ik het niet zo aanraden omdat ik denk dat het niet bij hun past. Maar die factor buiten wege gelaten, als je een kleine of middelgrote onderneming hebt zou ik het zeker aanraden. Waar ik nog niet zoveel duidelijkheid heb voor mezelf is of het ook werkt bij een onderneming van meer dan 1000 medewerkers, of het echt schaalt, daar zou ik wel meer over willen weten.’
Hoe kijk je terug op het traject met Energized?
‘Ik zou niet weten hoe we het zonder die begeleiding hadden moeten doen. We hebben daar superveel aan gehad. We waren heel blij met Koen. Die heeft ons best intensief begeleid. En dat is heel waardevol. Anders hadden we het nooit op zo’n hoog niveau kunnen implementeren als we hebben bereikt. Hij heeft een half jaar lang die twee cirkels bij ons begeleid. In het begin nam hij de rol van facilitator en secretaris op zich, en later coachte hij ook in tussendoorsessies en Q&A’s. Dat was een heel fijne manier om het ‘onderweg’ gewoon te leren. Als je dit wil doen op deze manier, heb je die begeleiding wel nodig denk ik.’
Wat is jullie volgende stap in jullie reis?
‘We hebben in de afgelopen drie, vier jaar telkens wel iets gedaan op people gebied. Eerst was het het afschaffen van een vast kantoor. Daarna de vierdaagse werkweek. Omdat we ook wel zagen dat een vierdaagse werkweek bij ons kon, omdat we ook veel tijd besparen door onze manier van werken. Daarna hebben we een onbepaald aantal vakantiedagen toegestaan voor iedereen.
Nu zijn we bezig met het team in Engeland uitbreiden. Voor ons speelt nu de vraag: hoe houden we de verbinding? Hoe zorgen we ervoor dat zij ook echt meegaan in het zelforganisatie-deel?’
Wil je verder nog iets kwijt?
‘Nee. Denk het niet!’
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.
