Bij gestructureerde zelforganisatie hebben medewerkers geen functie maar een uniek pakket van rollen. Hoe bepaal je dan welk salaris iemand verdient?

Holacracy® is een van de mogelijkheden om structuur te geven aan zelforganisatie, onder andere door rollen te introduceren. Dat triggert gegarandeerd het vraagstuk rondom beloning. En zoals bij meer vraagstukken geeft Holacracy er geen antwoord op, maar biedt het wel het gereedschap om iets met die trigger te doen.

In feite zijn er twee meetlatten waar je een beloning langs kunt leggen. Intern is dat de vergelijking met collega’s. Extern is dat een vergelijking met wat er in de markt gebeurt. Beide zijn relevant. In dit artikel kijken we hoe zelforganiserende bedrijven omgaan met beloning.

Leren in de organisatie: beoordelen en belonen van elkaar scheiden

Zelforganisatie werkt alleen als mensen spanningen inbrengen in de organisatie. Dus als ze zien dat iets beter zou kunnen ten dienste van het doel (de purpose) van het bedrijf.

Als ze iets met die spanning doen, leert de organisatie. Daarom wil je dat medewerkers zich vrij voelen om spanningen in te brengen zodat het ‘leren’ in de organisatie wordt ondersteund. Dat vrij voelen kan als er vertrouwen en veiligheid is. Daarvoor is het van belang dat een beoordeling zo objectief mogelijk wordt vastgesteld en niet – zoals in vaak traditionele organisaties – door één persoon, die jouw werk niet eens ziet. Daarnaast moet je als organisatie op elk moment kunnen toelichten waarom wie wat verdient, zodat verschillen goed te begrijpen zijn. Die helderheid en het consequent toepassen van hetzelfde model; dat is de basis van het vertrouwen.

Case uit het verleden: waarom verschillen eren belangrijk is

Diederick Janse heeft, voordat hij met Koen Bunders Energized.org begon, een bedrijf opgericht met drie partners. Diederick vertelt, “Bij Realize! verdeelden we gewoon wat in de pot zat. Dat voelde eerst heel passend en enorm bevrijdend. We ervoeren dit echt als een mooi besluit. Het ging met de tijd echter schuren omdat er verschillen waren die niet geëerd werden. We vonden het krachtiger om wel te praten over verschillen.

Toen besloten we ons eens per kwartaal op te sluiten en gingen de verschillen bekijken. Een bezwaar kon zijn dat iemand vond dat hij te weinig kreeg. Maar in de praktijk was het vaker dat je teveel kreeg of dat je vond dat iemand anders te weinig kreeg. Stel dat je echt zegt dat je meer wilt, daar moest je dan wel zelf voor gaan staan. Uiteindelijk voelde iedereen zich echt gezien. Aan het einde was er altijd een dikke hug, juist ook door het eren van het verschil. Op teamniveau is dit heel haalbaar, maar met een grotere organisatie wordt dit al snel moeilijk. Het is mooi om te zien hoe grote organisaties nu toch die uitdaging aangaan en nog succesvol ook. ”

Case: Badges verdienen bij Zappos

Zappos is de bekendste Holacracy organisatie en ook zij wilden een nieuw systeem. Bij Zappos ontwikkelden ze daarom een badges systeem. Dat kun je vergelijken met de insignes die padvinders krijgen. Dus naarmate je skills beter ontwikkelt kun je meer badges verdienen. Tot je bijvoorbeeld uiteindelijk schoenpoetsen 1, 2 en 3 hebt.

Zappos heeft hun badge systeem vastgelegd in een Holacracy app. Zo’n app laat precies zien wat je in Governance zou kunnen doen – dus welke rollen met welke verwachtingen toe te voegen – om met badges te gaan werken. Deze app is in te zien voor iedereen.

Model Baarda als basismodel voor zelforganiserende bedrijven

“Je beloning moet overeenkomen met de waardering die je krijgt”, stelt Rolf Baarda, hij is beloningsadviseur en heeft zijn eigen beloningssysteem ontwikkeld. En ja, dat heet het Baarda model. Het model is volledig transparant en kent 8 types. Van laag naar hoog zijn dat de Helper, Basis Kracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider en de Strateeg.

Binnen die categorieën zit ook nog een verdeling zoals ‘junior’. Bij elke categorie maakt de organisatie een heldere beschrijving van het zichtbare gedrag.

Dit model deelt medewerkers in op basis van het probleemoplossend vermogen en de zichtbare impact.

Je beloning hangt dan dus af van de mate van complexiteit van de problemen die je oplost in het werk dat je hebt laten zien.

Het Baarda model is gebaseerd op veiligheid. Doordat je in de categorie terecht komt waar je je comfortabel voelt, krijg je zelf de touwtjes in handen om je ontwikkeling door te zetten. Je ziet ook precies wat je moet doen om een stap verder te komen. Zoals Rolf Baarda zegt “iedereen wil kapitein op eigen schip zijn”.

Model Baarda binnen zelforganisatie

Verschillende holacratische organisaties hebben Model Baarda gebruikt. Vaak niet in de oorspronkelijke vorm, maar met wijzigingen zoals feedback van collega’s in plaats van feedback en inschaling door een manager. In de cases hieronder lichten we een aantal modellen toe.

Case: Spindle en Voys: probleemoplossers met impact

DevHouse Spindle en Voys hebben het Baarda systeem gehackt zodat het nog beter aansluit bij het zelforganiserende karakter van de organisatie. Zij waren de eerste die samen met Rolf Baarda zelf aan de slag gingen.

De belangrijkste wijziging die zij hebben gemaakt in het bestaande model van Baarda is dat niet een personeelsfunctionaris of iemand van HR bepaalt in welke rol je past, maar peers; directe collega’s. Je kiest zelf een groep directe collega’s die een helder beeld hebben van hoe je werkt.

Tijdens een uitgebreid gesprek met een vragenlijst en een facilitator wordt besproken in welke Baarda-rol je valt op basis van de impact die je hebt gehad de laatste periode. Een belangrijk aspect tijdens deze gesprekken is dat je je alleen kunt beroepen op zichtbaar werk. Dus heb je plannen en praatjes, maar is dat (nog niet) zichtbaar in je dagelijkse werk, dan heeft dat geen invloed op je beloningsschaal.

Op de website van Devhouse Spindle kun je er meer over lezen in het artikel compensation in Holacracy: setting salaries without managers.

good facilitator tips holacracy meeting

Case: het value model van Within Reach Group

De Within Reach Group heeft in 2018 een beloningsmodel geïmplementeerd, dat op een eerlijke en marktconforme manier de bijdrage van de medewerker beloont en tegelijk een gesprek mogelijk maakt over groei: het Value model. Dit model is ingevoerd bij het deel van het bedrijf dat voorheen Voiceworks heette. Dit bedrijfsonderdeel bestaat uit 300 medewerkers in Almere, Malaga en Belgrado.

anita klaver voiceworks

Anita Klaver

Anita Klaver van de het Talent Lab vertelt, “De basis voor de beloning is een zogenaamd ‘Value model’ met ‘Value profielen’. Dit model is afgeleid van het model van Rolf Baarda. Elke medewerker heeft een self assessment gedaan met de profielen en er zijn peer reviews geweest rondom elke medewerker.

Uiteindelijk is de ‘bijdrage’ van iedere medewerker bepaalt. Deze assessment is de basis voor het salaris, maar ook een uitgangspunt om leerdoelen te formuleren.”

Het beloningsmodel is volledig transparant voor elke medewerker, en bestaat uit de volgende componenten:

  • Een salaris voor bijdrage gerelateerd aan de Value-profielen (zichtbaar in een extern gebenchmarkt salarishuis)
  • Een jaarlijkse ‘vaste’ verhoging, die wordt bepaald in relatie tot de inflatiecorrectie en het beschikbare budget vanwege de bedrijfsprestaties van het jaar.
  • Flexibele beloning & erkenning gedurende het jaar, dat wil zeggen ‘one offs’ die aan een medewerker of een team worden gegeven en meestal ‘niet-financieel’ van karakter zijn (bijv. een bon of etentje).
  • Vakantietoeslag.

“Door het jaar heen kunnen medewerkers of peers bij de Talent Lab (HR-afdeling) aangeven of zij vinden dat zij gegroeid zijn. Dan kan er een nieuwe review gedaan worden. Met dit nieuwe model hebben we de jaarlijkse salarisronde losgelaten. Wat we doen is op een flexibele manier door het jaar heen het gedrag belonen dat past bij een goede bijdrage.”

Case: Luscii ‘de Compensation Developer’

Bij Luscii heeft Joris Janssen de rol ‘compensation developer’. Voordat Holacracy geïntroduceerd waren ze bij Luscii al gestart met een alternatief salarismodel met als doel om een eerlijk model te bouwen. Ook bij Luscii willen ze niet dat de hoogte van het salaris de allerbelangrijkste motivator voor mensen is. Joris vertelt, “We wilden de subjectiviteit er zoveel mogelijk uithalen. Dus begonnen we met 4 niveaus voor developers waar ook een loyaliteitscomponent in zat, die betrekking had op het aantal jaren dat je er al werkt.

Een andere uitdaging waar we mee zitten is dat het lastig is om salarissen te verlagen. Het kan voorkomen dat iemand door rolwijzigingen etc ineens veel minder verantwoordelijkheden heeft/neemt. Hier hebben we nog geen goede oplossing voor gevonden.”
De basis van het salaris wordt nu dus gevormd door een van de 6 levels plus het loyaliteitspercentage en extra’s zoals reiskosten en telefoonvergoedingen.
Je kunt meer lezen over het model van Luscii in dit artikel over performance and compensation.

Toen Holacracy werd geïntroduceerd hadden mensen verschillende rollen, dus meer dan alleen Developer.

We begonnen toen te werken met 6 niveaus, die rolonafhankelijk zijn. Dat moesten we vervolgens gaan plotten op alle mensen door middel van 20 of 25 indicatoren. Die indicatoren hebben bijvoorbeeld betrekking op hoeveel ervaring je hebt, welke vaardigheden je hebt en of je anderen ook kunt coachen. Pas na het plotten hebben we dat aan een salaris gekoppeld.

joris janssen luscii

Joris Janssen van Luscii

Uiteindelijk vond iedereen het een eerlijke methode en tevreden met de uitkomst. Maar niet iedereen vond het ook prettig. Dit komt vooral omdat we de plaatsing van iemand in een level heel erg zakelijk en rationeel deden (met het doel om het objectief en eerlijk te houden), en er tijdens het proces te weinig ruimte was voor de persoonlijke en menselijke kant. We hebben tijdens het plotten al wat elementen toegevoegd om het persoonlijker en leuker te maken. We kijken nu hoe we die persoonlijke kant nog meer ruimte kunnen geven.

compensation developer role luscii

Rolomschrijving Compensation Facilitator bij Luscii

Case: Valsplat ‘rust door helderheid’

Ook bij Valsplat wilden ze graag een nieuw beloningsmodel waarin differentiatie mogelijk was. Alleen een groeicurve is dan niet afdoende.

Elke medewerker wordt nu geplot in een profiel a la het model Baarda, bijvoorbeeld ‘runner’ of ‘spelverdeler’. Zo’n profielomschrijving bestaat uit:

  • zichtbaar gedrag
  • eigenschappen
  • de comfortzone waarin degene binnen dat profiel werkt.

Ook bij Valsplat bepalen collega’s, een rol en de medewerker zelf binnen welk profiel diegene valt. Dat gaat makkelijker dan je wellicht zou denken doordat de omschrijvingen uitgebreid zijn en je altijd je standpunt moet kunnen onderbouwen met voorbeelden.

Bij Valsplat valt het op hoeveel helderheid gecreëerd wordt door het nieuwe beloningsmodel. Het introduceren was wel even spannend. Maar doordat iedereen weet hoe het proces verloopt en de mate van objectiviteit zo hoog is, weet elke medewerker waar hij of zij aan toe is. Dat geeft veel rust. Nu iedereen geplot is in het nieuwe model en over alle twijfels of laatste onduidelijkheden gesprekken zijn gevoerd, is de rust teruggekeerd.

Radicale transparantie

Alle genoemde bedrijven geven aan dat de medewerkers van elkaar weten hoe ze ingeschaald zijn. Het exacte salaris is voor hen helemaal geen issue. Zo vertelt Joris Leker van Valsplat, “Toen we de allereerste inschaling hadden gedaan hebben we tijdens een grote bijeenkomst iedereen persoonlijk een envelop gegeven met daarop hun inschaling en dus beloning. Die briefjes lagen al vrij vlot open op tafel en sommigen slingerden later nog rond.”

De leringen van deze organisaties

Het invoeren van een volledig nieuw beloningsmodel ging bij geen enkele organisatie zonder slag of stoot. Het is ten eerste enorm veel werk. En het kost tijd.

Het is ook moeilijk werk. Het eren van verschillen staat uiteindelijk bij alle organisaties centraal. Dat willen ze allemaal transparant doen. En daarom moet je ook serieuze persoonlijke gesprekken voeren.

Zo ontdekten ze bij Valsplat dat je als rolvervuller die zich bezighoudt met inschaling best veel onrust hebt als je alle gesprekken tegelijk doet. Omdat de gesprekken best pittig kunnen zijn verdelen ze die nu meer over het jaar. De gesprekken kunnen best pittig zijn omdat mensen zich weleens oncomfortabel voelen bij de inhoudelijke betekenis van een bepaald profiel.

De vraag ‘wat verdien je?’ hoor je in Nederland niet vaak op een straatfeestje of bij de kassa. En het antwoord hoor je zeker niet vaak. Het is ook eigenlijk gewoon helemaal niet interessant. De vraag ‘wat drijft je?’ of ‘wat is jouw impact?’ is veel groter. In elk van deze organisaties wordt ook gezegd: je moet zorgen dat geld geen onderwerp van gesprek is. Dan kan er gewoon over de inhoud gepraat worden.

Geschreven door

Paula Nordhauzen
Heb je vragen of ideeën?

Mail me!

paula nordhauzen marketing

Stuur me de ingekorte versie van de Holacracy spelregels in het Nederlands!

Holacracy spelregels (ingekort + NL)