Purpose = de baas

Dat kan als de organisatie is ingericht rond een gemeenschappelijk doel – de purpose – dat vaak voorbij gaat aan alleen het welzijn (bijvoorbeeld de winst) van de organisatie. Zelforganisatie noemen we dat.

De coaches van Energized.org ondersteunen organisaties met zelforganisatie, bijvoorbeeld op basis van Holacracy. De purpose is bij die organisaties de baas, datgene waar je voor werkt. Alle beslissingen die je neemt en alle acties dragen eraan bij. Dat is niet alleen motiverend, maar ook heel helder.

Voorbeelden van purpose-driven organisaties

‘Onze purpose “Removing distance in collaboration” draait om de ambitie om samenwerken op afstand echt goed mogelijk of zelfs nog beter te maken dan dat je in dezelfde kamer zit.’ aldus Stijn Nijhuis, oprichter van Voiceworks.

Bij Voiceworks hebben ze zich het afgelopen jaar geconcentreerd op het onder de knie krijgen van Holacracy. Recentelijk hebben ze de purpose opnieuw gedefinieerd en nu willen ze er werk van maken om het tot in elke vezel van de organisatie te laten doorklinken.

Anita Klaver (Lead Link Talent Lab bij Voiceworks) over hoe je de purpose terug ziet in de organisatie. ‘De purpose is terug te zien ‘stukjes’ in de purposes van de cirkels en de OKR’s van die cirkels. Bovendien heeft iedereen (en elke rol) een doel dat gelieerd is aan de purpose van Voiceworks.’

Ruben Timmerman van Springest (de Nederlandse ‘Amazon’ van opleidingen) begint elke presentatie die hij geeft met de purpose: ‘Helping people reach their full potential’. Geïnspireerd door zijn vader heeft hij zelf de purpose bepaald toen hij met Springest begon.

Je zou nu kunnen denken dat het een goed verhaal is dat eigenlijk alleen leeft bij de oprichter. Daarom hebben ze bij Springest laatst een onderzoek gedaan. En wat blijkt? 9 van de 10 medewerkers kunnen met hun ogen dicht op elk moment van de dag de purpose citeren.

Ook bij Valsplat zijn de oprichters de bedenkers van de purpose ‘Empower teams and organizations to humanize digital interactions.’.

Joris Leker: ‘We weten dat het mogelijk is om digitale producten te ontwerpen en bouwen die mensen heel graag gebruiken. Het is vooral belangrijk om hun behoeften in kaart te brengen en ze nauwlettend te observeren tijdens het gebruik.

We helpen organisaties met de best mogelijke digitale producten door empathie aan design toe te voegen.

We proberen binnen de organisatie mensen te selecteren op de mate waarin ze zich aangetrokken voelen tot onze purpose. Daarnaast coachen we intern ook op ontwikkeling van persoonlijke purpose.’

Purpose-driven organisaties in traditionele sectoren, het kan wel!

Mocht je denken dat organiseren rond een purpose alleen voor nieuwe en jonge organisaties geschikt is dan heb je het mis. De bouwsector is typisch een sector waarin veel bedrijven traditioneel georganiseerd zijn. Toch is dit de sector waar PRO6managers actief is om de purpose ‘Samen Beter Bouwen’ de wereld in te brengen.

Harry op ’t Ende vertelt er graag over. ‘We willen doelgericht werken verbeteren. Net als samenwerken en bedrijfsprocessen in de civiele bouw industrie. Dat doelgerichte willen we in de hele organisatie terugzien. Zo kijken we ook naar de persoonlijke ontwikkelingsplannen van alle PRO6-ers.’

Ook bij de fabriek POLST in Polen werken ze sindskort Holacracy-style. Dit is een productiebedrijf dat aluminiumschroot omsmelt voor de Toyota fabriek in Polen. De purpose is dan ook ‘Safely remelt aluminium for Toyota and for the world’.

‘Veiligheid staat in deze fabriek altijd bovenaan. Je ziet het overal in ons bedrijf terug. We hebben dan ook mooie prijzen gewonnen met onze aanpak. Omdat het zo nadrukkelijk aanwezig is op elke vierkante meter van de fabriek, wordt iedereen vanzelf constant herinnerd aan onze purpose.’ aldus Mikolaj Szeptycki.

Zoals je ziet bij deze voorbeelden is het motiverend en verhelderend voor iedereen op de werkvloer om te weten waar je werk een bijdrage aan levert.
Heb je ook het voornemen om de bijdrage die jouw organisatie levert aan de wereld nog meer te profileren in je organisatie? Neem dan gerust eens contact op om te kijken hoe je dat het beste kunt gaan inzetten.

Aan het begin van je Holacracy avontuur raden we je aan om te focussen op het maken van een set rollen en verantwoordelijkheden die gebaseerd zijn op de huidige realiteit.

1. Focus op het werk, niet de mensen

Maak je nog niet druk over wie momenteel wat doet. Kijk enkel naar het werk dat gedaan moet worden in de organisatie en vooral naar doorlopende activiteiten. Dat zijn werkzaamheden die niet alleen vandaag uitgevoerd worden, maar die je volgende week, volgende maand en daarna waarschijnlijk ook nog uitvoert. Het zou kunnen zijn dat iemand anders die activiteiten gaat uitvoeren in de toekomst. Misschien ontdek je dat het werk van één rol wordt uitgevoerd door twee mensen. Dat is prima. Het is dan nog steeds een rol, maar met twee rolvervullers. Of misschien vervult een persoon wel drie rollen. Dat is ook goed.

2. Focus op de accountabilities, niet op de rollen

Een rol is in feite maar een etiket dat je op een verzameling verantwoordelijkheden plakt, die van nature goed bij elkaar passen. Definieer eerst de verantwoordelijkheden (de doorlopende activiteiten). Verzamel ze (onthoud dat het niet gaat om wie het doet, maar om de aard van het werk). En dan pas geef je deze verzameling een etiket. Dat etiket is de naam van de rol. Enkel een naam, er zit verder geen enkele waarde aan en je bedenkt hem pas op het laatst. Geef de rol een beschrijvende naam en probeer ‘oude’ namen, zoals manager of CEO, buiten beeld te laten. Probeer te beschrijven watvoor werk er door de rol gedaan wordt. De ‘oude’ namen zijn vaak, als je kijkt naar het werk dat gedaan wordt, eigenlijk meerdere rollen en dat staat dus in de weg van je focus op de verantwoordelijkheden van je de rol die je wilt maken.

3. Focus op de huidige realiteit

Focus je niet op de theorie, wat je denkt dat de toekomst zal brengen of hoe het idealiter zou moeten zijn. Je moet juist niet gaan ontwerpen. Start met waar je daadwerkelijk nu mee bezig bent. Laat vervolgens spanningen de veranderingen en de ontwikkeling van je organisatie in gang zetten. Dit kan best confronterend zijn. Het gaat erom dat je de realiteit in de ogen kijkt en evolutie stap-voor-stap laat gebeuren. Dit is detective werk, niet creatief werk.

4. Verzeker je er van dat de verantwoordelijkheden doorlopend of terugkerend zijn

Check nog eens of de verantwoordelijkheden die je hebt beschreven echt doorlopend zijn en steeds terugkomen. Het is geen werk dat je start en weer afrondt. Dat zijn namelijk acties en projecten. Check ook of de verantwoordelijkheden een werkwoord bevatten (bijvoorbeeld organiseren, schrijven, onderhouden, vormgeven, fotograferen etc.). Kijk voor voorbeelden maar eens bij de ‘accountabilities’ van HolacracyOne. Probeer onduidelijke werkwoorden te vermijden zoals managen en coördineren. Als je daar toch niet onderuit denkt te komen, vraag jezelf dan af ‘Wat doe ik eigenlijk als ik aan het coördineren ben?’. Als je dan meer specifieke activiteiten en werkwoorden kunt vinden, gebruik die dan. In geval van nood kun je eerst de minder heldere werkwoorden ook gebruiken tot er een spanning komt omdat het eigenlijk explicieter kan of moet omdat het niet helder is.

Hier zijn een paar goede voorbeelden van verantwoordelijkheden (doorlopende werkzaamheden):

Ervaring met het starten met Holacracy

We begrijpen trouwens best dat je je eerst zelf wilt oriënteren op Holacracy. Maar Holacracy moet je beoefenen. Je kunt het dus zien als een sport, die je wilt leren spelen. Dat ga je niet leren door alleen het spelregelboekje te lezen. Je moet het gaan doen. En je zult zeker vallen en weer opstaan. Je zult het veel sneller leren en minder weerstand treffen als je daarbij ondersteuning krijgt van een coach die het spel al door en door kent en heeft gezien hoe anderen daar met het leerproces omgingen.

Wil je weten wat onze Holacracy coaches voor je kunnen betekenen? Schroom dan niet om eens vrijblijvend contact op te nemen.
Je bent nu al een stap vooruit!

Veranderingen en verschillen integreren

Een Holacracy implementatie is een fundamentele verandering van werken voor medewerkers van een organisatie. De traditionele hiërarchie wordt losgelaten en medewerkers krijgen een grote eigen verantwoordelijkheid via de rollen die ze op zich nemen. De coaches vragen in roloverleg ook van ze permanent na te denken over de manier waarop rollen de purpose van de cirkel en de organisatie dienen. Medewerkers zijn daarmee verantwoordelijk voor de manier waarop hun eigen organisatie werkt.

Hoewel dit voor veel medewerkers heel aantrekkelijk is, is het ook een enorme verandering (verschil) in werkwijze. Uit de systeemtheorie weten we dat wij mensen vaak moeite hebben met veranderingen, zelfs als die uiteindelijk positief voor ons zijn. De manier waarop we reageren op veranderingen is voor ieder verschillend, maar wat we weten is dat veranderingen pas echt beklijven als we ze ons eigen maken.

Onder begeleiding van Peter Kunneman, teamcoach bij Licht op de Zaak, heeft het team van Energized.org zich het afgelopen jaar gebogen over de vraag hoe dat eigen maken van veranderingen (of verschillen) bij mensen precies werkt. Naast het verder versterken van het Energized .org team, was het doel daarvan de klanten van Energized.org met Holacracy niet alleen een fundamenteel nieuw organisatieprincipe te leren, maar daarnaast ook te kunnen helpen met de acceptatie en integratie van de nieuwe werkwijze door medewerkers.

Zoals Energized.org het eerste bedrijf in Nederland was dat op professionele basis Holacracy® implementaties kon helpen uitvoeren, is het weer First Mover nu het gaat om op een systematische manier de Holacracy veranderingen in de workforce te integreren.

Hoe helpt Energized.org de veranderingen door Holacracy eigen te maken?

De coaches van Energized.org hebben geleerd met drie groepen instrumenten te werken om de veranderingen die Holacracy met zich meebrengt, eigen te maken:
1) Het Rol-Doel-Context model
2) Groepsdynamiek (fasen van teamontwikkeling)
3) Communicatievaardigheden

Het Rol-Doel-Context model

Het Rol-Doel-Context model ligt heel dicht bij de manier waarop Holacracy doelen (purpose) en rollen centraal stelt. De toevoeging vanuit de systeemtheorie zit hem in het onderscheid tussen functionele rollen (doelgerichte rollen) en ‘oude rollen’. Tijdens het werken in functionele rollen, worden we regelmatig getriggerd door gedrag van anderen, waardoor we in een ‘oude rol’ schieten. Een oude rol is een gedragspatroon dat in onze jeugd een doel diende, maar nu niet meer. We nemen die oude gedragspatronen mee in ons leven en ze poppen op zodra er een trigger is die vergelijkbaar is met ‘toen’. Zo’n oude rol is dus (inmiddels) disfunctioneel.

Een paar voorbeelden:

Trigger: een collega klaagt over een andere cirkel; oude rol: ik ga mee-klagen. Dit is disfunctioneel omdat er een zeurende, afhankelijke sfeer ontstaat waardoor de energie uit het werk verdwijnt en het doel uit het oog raakt.

Trigger: tijdens werkoverleg kapt de facilitator mij een aantal keren af; oude rol: ik trek me terug (zoek het zelf maar uit). Dit is disfunctioneel omdat mijn eigen rollen daarmee niet meer goed worden vervuld tijdens het werkoverleg.

Trigger: tijdens roloverleg worden mijn bezwaren twee keer ongeldig verklaard omdat ze niet voortkomen uit mijn eigen rollen; oude rol: saboteren van de facilitator door sarcastische opmerkingen te maken. Dit is disfunctioneel omdat het roloverleg daardoor minder goed verloopt (er wordt vechtenergie uitgeleefd in het overleg).

De coaches van Energized.org hebben hun eigen oude rollen onderzocht en hebben daardoor ervaring met het herkennen ervan. Zij kunnen helpen triggers te identificeren en ze kunnen normaliseren wat er gebeurt: mensen schieten nu eenmaal in oude rollen. Dat geeft niet zolang je ze maar herkent en je je functionele rol weer kunt oppakken.

Groepsdynamiek (fasen van teamontwikkeling)

Energized.org coaches hebben zicht gekregen op het door Bion ontdekte verschijnsel dat teams zich door vaste fasen van ontwikkeling bewegen: startfase, strijdfase, samenfase en integratiefase. Iedere fase heeft specifieke bevorderende en belemmerende krachten. Zo herken je de startfase aan sociale rituelen en speculaties. De strijdfase herken je bijvoorbeeld aan oude rollen die elkaar versterken, ook wel rolsloten genoemd: mijn oude rol roept een oude rol bij jou op die vervolgens mijn oude rol weer versterkt.

Energized.org coaches hebben geleerd hun interventies aan te passen aan de fase van ontwikkeling waar een team zich bevindt. Hierdoor ontstaat een veel grotere precisie en effectiviteit in het helpen bereiken van acceptatie van de veranderingen.

Communicatievaardigheden

Het voorbeeld waar deze blog mee begint, laat een belangrijk communicatieprincipe zien dat de coaches van Energized.org hebben geleerd: sluit aan en bouw voort op informatie die wordt ingebracht in plaats van deze onmiddellijk te betwisten met ja, maar…., of terzijde te schuiven als onbelangrijk. Daarnaast hebben ze geleerd de drie bronnen van ruis in de communicatie (vaagheid, overbodigheid en tegenstrijdigheid) te herkennen en te verzwakken en speculaties (gedachtengissen en negatieve voorspellingen) te toetsen aan de realiteit.

Holacracy als teamontwikkelingsinstrument

Holacracy implementaties worden door de toepassing van deze toolset veel meer ook teamontwikkelingstrajecten. Omdat Energized.org voor de ‘menskant’ nu een goed gefundeerde en theoretisch onderbouwde systeembenadering gebruikt die sterk verwant is met Holacracy, krijgen klanten een nieuwe propositie die het geheel van organisatiestructuur en mens benadert.

Over de auteur Peter Kunneman

Peter Kunneman baseert zijn werk als teamcoach op de principes van de Theorie van Levende Menselijke Systemen van dr. Yvonne Agazarian en het daarop gebaseerde Systems-Centered® Training (SCT®). Peter is gelicenseerd SCT® practitioner en kent en begrijpt het werken met mensen in organisaties vanuit verschillende rollen die hij in zijn carrière heeft vervuld: partner (Accenture), organisatieadviseur, ondernemer, directeur, coach en teamcoach.

Wat is zelfsturing?

Bij zelfsturing bepaalt de groep of het team zelf het doel en op welke manier ze willen werken. Het team heeft zelf als het ware het stuur in handen en alle vrijheid om te bepalen welke weg ze nemen en wat het doel is. Een zelfsturend team wordt daarmee een op zichzelf staand onderdeel binnen een organisatie.

Stel je hebt een zelfsturend marketingteam en het team besluit opeens om sales te gaan ontplooien, los van het al bestaande salesteam. Hoe maak je dan van al die teams – die los van elkaar opereren – een organisatie waarin iedereen werkt aan een gezamenlijk doel?

Wat is zelforganisatie?

Bij zelforganisatie wordt het overstijgende doel van de organisatie vertaald naar doelen op teamniveau. Dat teamdoel staat vast, maar binnen de afgesproken regels (bijvoorbeeld met Holacracy als ‘besturingssysteem’) heeft het team de volledige vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dat willen bereiken. Bij zelforganisatie is er veel vrijheid om zelf te organiseren, maar wel met het gezamenlijk doel als leidraad.

De structuur ontstaat op organische, evolutionaire wijze vanuit de organisatie zelf en is niet statisch maar dynamisch. Doordat er een overstijgend organisatiedoel is, beweegt bij zelforganisatie iedereen mee in de richting van dat doel, ook als er binnen of buiten de organisatie iets gebeurt. Zo evolueert een organisatie constant in de richting van de purpose.

Als een marketingteam dus zelforganiserend werkt kunnen zij alleen aanpassingen maken die hun marketing purpose – en daarmee de purpose van de organisatie – ten goede komt. En als zij de purpose van hun team willen aanpassen moeten ze daarvoor in gesprek met de rest van de organisatie en kunnen ze dat niet eenzijdig bepalen.

De verschillen tussen zelfsturing en zelforganisatie op een rij

Organisatiebreed of op teamniveau
We spreken veelal over zelforganisatie als we het hebben over een systeemniveau, dus organisatieniveau. Daarom is zelforganisatie op teamniveau (met daarboven dus toch nog een directie) in onze ogen niet uitvoerbaar. Bij zelfsturing gaat het vaak juist om een deel van de organisatie, meestal een team met daarboven toch nog een directie.

Teamdoel versus overkoepelend doel
Bij zelforganisatie accepteer je dat er een overkoepelend doel is en dat jouw teamdoel daar aan moet bijdragen. Dat je dat niet zomaar eenzijdig kunt aanpassen.

Beslissingsbevoegdheid
Binnen zelforganisatie mag je niet alleen beslissingen nemen, het wordt zelfs van je verwacht. Daarbij gelden vaak afspraken, die voor iedereen in de organisatie gelijk zijn.

En wat is dan zelfmanagement?

Ook de term zelfmanagement duikt steeds vaker op, onder andere in het populaire boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux.

Zelfmanagement betekent volgens het woordenboek dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen welzijn en gedrag. Dit wordt door jezelf gedaan en is gericht op jezelf. Dat kun je natuurlijk ook zien vanuit het perspectief van teams of organisaties. Het managen van ‘zelf’ kan ook gaan over de eigen organisatie, het team of het individu. Daarmee is zelfmanagement een overkoepelende term.

Waarom overstappen op zelforganisatie?

Het is tijd om oude patronen in organisaties te doorbreken. Die oude patronen met een hiërarchie met managers en bazen zorgen ervoor dat de talenten en het ondernemerschap van de mensen geen ruimte krijgen binnen organisaties. Mensen willen de ruimte om het werk ‘zelf’ te doen.

Het gebrek aan ruimte belemmert de organisaties om zich snel aan te kunnen passen, de juiste mensen aan te trekken en te groeien.  Dat is nodig om te kunnen werken aan het doel van de organisatie (de purpose).

De termen zelforganisatie en zelfsturing (of zelfsturende teams) worden gebruikt in de context van ‘platte’ organisatiestructuren. Betekent een platte structuur ook dat iedereen zelf beslissingen maakt en durft te maken? Is de platte structuur bewust gekozen of is deze het resultaat van ‘eindeloos’ door re-organiseren? En ontbreekt de hiërarchie of maken nu een handjevol managers de dienst uit? Voor ons is een organisatie zonder een traditionele hiërarchie oftewel een platte organisatie nog niet per definite zelfsturend of zelforganiserend.

Wat wij zien in de praktijk

Wij werken met organisaties aan de transformatie naar zelforganisatie. In de praktijk zie je dat als de top niet meegaat, dat mensen niet uit oude patronen losbreken. Dus bij zelfsturende teams is er een reëel risico dat ze vroeg of laat niet uit de verf komen doordat ze botsen met een directie of managementlaag boven hun team.

Zelfsturende teams zie je veel binnen grotere organisaties. En dat is ook best logisch, want als je kiest voor zelforganisatie op systeemniveau, dus voor de gehele organisatie dan is dat een erg grote verandering. Overstappen op zelforganisatie is niet makkelijk (wel mogelijk) en vraagt een meer radicale mentaliteit om te starten.

Wij kiezen voor zelforganisatie

Omdat je op lange termijn aan een gezamenlijk doel moet kunnen werken geloven wij dat je all-in moet gaan en organisatiebreed moet kiezen voor zelfmanagement, dus voor zelforganisatie. Mensen kunnen best goed voor zichzelf zorgen en daarmee ook voor datgene wat zij kunnen bijdragen aan de organisatie. Wellicht moeten mensen zich daar nog in ontwikkelen en veel leren of juist ontleren. Het is niet per definitie makkelijk om met vrijheid binnen regels om te gaan. Dat is een proces en dat kost tijd.

We denken dat organisaties waarin managers en bazen de beslissingen nemen eigenlijk heel veel potentie in huis hebben, maar dat dat pas uit de verf komt als de mensen daar de ruimte voor krijgen. Daarom is onze eigen purpose: Unlock Power for Purpose.

Wij werken nu met Holacracy als een bewezen methode voor zelforganisatie. Met de regels van Holacracy heb je een complete basis om de processen en beslissingen met betrekking tot werk eerlijk te laten verlopen. Daarnaast kijken we met klanten naar wat er nog meer nodig is om zelforganiserend te zijn.

Zelforganisatie is voor ons een heldere en gedisciplineerde werkwijze die de kracht van individuen en organisaties optimaal benut ten dienste van de purpose. En ondertussen krijgen de mensen in de organisatie alle kansen om zelf het geluk op de werkvloer te bepalen.

ISO9001:2015 is een internationale norm voor kwaliteitsmanagement. De norm beschrijft waar een organisatie minimaal aan zou moeten voldoen om het mogelijk te maken dat processen worden beheerst en producten systematisch worden verbeterd. Klanten van PRO6 managers vragen in aanbestedingen geregeld om dit certificaat en het team zelf wilden het certificaat graag binnenslepen. Maar Holacracy kent ook eigen processen. Dan verwacht je dat dat botst.

Kwaliteitsguru

Mayella van Vliet heeft binnen PRO6 managers de rol ‘Kwaliteitsguru’ en was dan ook de aanjager voor het binnenhalen van de certificering. Zij vertelt over het raakvlak en het spanningsveld tussen Holacracy en ISO9001:2015 certificering.

“De ISO norm richt zich met name op het aantonen dat processen zijn geborgd. De basis van Holacracy is gedistribueerd leiderschap, wat er op neerkomt dat een rolvervuller zelf mag weten hoe hij zijn rol vervult. Die vrijheid van rolinvulling betekent dat dit een systeem is waarbij tijdens elk roloverleg een rol over de kop gegooid kan worden. Daartegenover staat de ISO norm waarin aantoonbaar processen geborgd moeten worden. Dat is wel een spanningsveld.”

Hoe Holacracy en de ISO-norm elkaar versterken

Tegelijk zijn er raakvlakken. Holacracy is heel expliciet door de Governance (waar precies in is vastgelegd wat van iedereen verwacht mag worden). Wat dat betreft sluiten Holacracy en ISO dus weer heel goed op elkaar aan.

“In de 2015 versie van de ISO norm wordt, ten opzichte van de 2008 versie, meer nadruk gelegd op de meerwaarde die je aan je klant levert en aan het aspect continue verbetering van de organisatie. Dit sluit goed aan op het purpose-driven aspect van Holacracy. Toen we deze overeenkomsten gevonden hadden, werd het gemakkelijker om de praktische spagaat waar we in zaten op te lossen. We moesten in het vormgeven en vastleggen van het kwaliteitssysteem altijd zoeken naar de balans tussen vastleggen dát iets gedaan wordt, maar niet tot nauwelijks vastleggen hoé iets gedaan moet worden. Dat is immers aan de rolvervuller zelf. Een project dat mede voortgekomen is uit het toepassen van de norm en feedback van onze auditoren, is het meten van en sturen op voortgang op onze purpose Samen Beter Bouwen. Want zo’n purpose klinkt leuk, maar wat doen we er in de praktijk mee bij onze klanten?”

PRO6 managers pionieren op verbinding Holacracy en ISO normering

De ISO-norm is een internationale norm. Ook Holacracy heeft inmiddels wereldwijd bekendheid. Toch zijn er nog geen andere organisaties gevonden die ook deze ISO-certificering hebben ontvangen terwijl ze hun eigen organisatie volledig volgens Holacracy organiseren. Die combinatie is dus uniek.

Mayella van Vliet vertelt over de drijfveren voor PRO6 managers. “Het is voor ons eigenlijk vrij natuurlijk verlopen. Omdat ons bureau gegroeid is, kwam er steeds meer behoefte om ons kwaliteitsmanagement een boost te geven. Daarnaast voeren wij soms opdrachten bij klanten uit die advies over kwaliteitsmanagement bevatten. Dan wil je het in eigen huis ook goed voor elkaar hebben. En wat is daar nu een betere test voor dan een internationale kwaliteitsnorm? Ook vragen steeds meer opdrachtgevers van ons om een dergelijk certificaat. We zijn dus vanuit zowel interne als externe spanningen gemotiveerd.”

Procescirkels rondmaken

“Doordat er geen kant-en-klare voorbeelden van andere organisaties waren, werden we gedwongen om de norm extra goed uit te pluizen om de bedoeling achter de hoofdstukken van de ISO norm te vinden. Op een gegeven moment ontstond het inzicht dat het niet gaat om stroomschema’s, maar om een stabiele organisatie waarin procescirkels rond gemaakt worden. Dat was een doorbraak: toen konden we echt aan de slag. Achteraf gaven onze auditoren ook terug dat die manier van implementeren effectiever is dan dat je een voorbeeld van een andere organisatie overneemt. We hebben nu echt onze organisatie en onze doelen centraal kunnen stellen.”

Nog completere uitvoering van Holacracy door de ISO-norm

“Het certificeringstraject heeft PRO6 naar mijn mening een stuk vooruit geholpen naar een nog meer volwassen organisatie. Sinds de invoering van Holacracy hadden we al veel stappen gemaakt, zoals het vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij de audits konden we al meteen tegen de auditor zeggen: ‘kijk, hier is zichtbaar welke rol dat regelt’.

Andere zaken deden we al wel onbewust, maar legden we nog niet vast. Zoals bijvoorbeeld leveranciersbeoordelingen: vorig jaar waren we voor een bepaalde kantoordienst overgestapt naar een andere leverancier. Maar die beoordeling was nergens vastgelegd, de rolhouder had dit besluit zelf, met het mandaat dat hij heeft, genomen. Nu worden dat soort zaken gepland, vastgelegd en voor iedereen inzichtelijk gemaakt in DemingDesk. Dat is de tool die we zelf hebben ontwikkeld waarin allerlei ‘bronnen voor spanningen’ worden beheerd zoals risico’s, klanttevredenheidsonderzoeken, leveranciersbeoordelingen, klachten enzovoort.

Er zijn inhoudelijk dingen gewijzigd en toegevoegd aan onze werkzaamheden, zoals het houden van audits en vastleggen van risico’s, kansen, het omzetten van dit soort zaken naar verbetervoorstellen van de organisatie. De manier van werken is niet gewijzigd, we volgen nog steeds de Holacracy spelregels en houden dezelfde overleggen. Wat ik knap vind – en wat ook door CIIO (certificerende instantie) is aangemoedigd – is dat we geen zaken doen die puur voor het certificaat zijn. Alles wat is toegevoegd, zoals vastleggen klanttevredenheidsonderzoeken, is wel geïnitieerd vanuit de norm, maar doen we omdat PRO6 er een betere organisatie van wordt. Die mindset is – vanuit het gericht zijn op onze purpose – als vanzelfsprekend ook in het proces van certificering zichtbaar geworden.”

Bij de Kick off in februari 2017 vroegen we deze pioniers naar hun verwachtingen. Inmiddels heeft coach Erik Slotboom aan PuntP symbolisch een ‘rijbewijs’ overgedragen. Na een traject van een paar maanden om de cirkels op te starten en de daarbij horende ‘rijlessen’ zijn ze bij PuntP klaar om zelf de weg op te gaan. Daarom vroegen we ze nu naar hun ervaringen met Holacracy tot nu toe.

Hoe leg je nu uit aan mensen in je omgeving wat Holacracy is?

Daphne: “Holacracy is voor mij een hele fijne en efficiënte manier van samenwerken die energie geeft.”
Guido: “Als een nieuwe manier van samenwerken waarbij besluitvorming en rollen en taken helder beschreven en verdeeld worden.”
Janske: “Voor mij is Holacracy een manier van samenwerken, overleggen en vormgeven van de werkzaamheden. Keuzes en acties vanuit je eigen autonomie in plaats van overal toestemming voor te vragen.”

Welk moment is je het meest bijgebleven?

Daphne: “Hoe er op spannend moment toch een soort managers rol werd gecreëerd en hoe we dit met elkaar weer hebben weten te keren. Dat was wel even een belangrijk leermoment.”
Guido: “Dat iemand zei ‘Vraag je nou om goedkeuring? Dat heb je niet nodig. Gewoon uitvoeren als dat je goed lijkt in je rol. Als een rol er een spanning op heeft, dan komt dat vanzelf naar voren.”
Janske: “Voor mij was het evaluatie moment eind juni een belangrijk moment. Toen er echt even gekeken werd waar in het proces we nu staan.”

Je leert met Holacracy een aantal nieuwe regels en processen, maar je moet ook ‘ontleren’. Wat was het moeilijkste?

Daphne: “Alles maar proberen op te lossen en de verantwoordelijkheid overnemen, vooral als de cirkelleden vanuit hun spanning een beroep doen op je oude functie.”
Guido: “Betere ideeën ter sprake brengen terwijl het mijn rol of spanning niet is.”
Janske: “Ik moest echt ontleren om in overleggen mijn eigen spanningen te delen op het moment dat een collega een punt inbrengt. Mijn spanning komt later, ze worden een voor een opgelost zodat het echt gaat om de spanning van diegene die hem inbrengt.”

Wat heb je echt moeten leren?

Daphne: “Het loslaten en vertrouwen gaat me goed af. Focus aanbrengen en kritisch zijn wanneer je de cirkel gebruikt om een spanning in te brengen. Geen draagvlak, consensus of het delen om het delen meer.”
Guido: “Hoe je met je spanning omgaat. Zoals waar en wanneer je die inbrengt.”
Janske: “Eigen keuzes maken en werken vanuit mijn eigen autonomie in mijn rollen.”

Wat waardeer je nu het meeste aan Holacracy?

Daphne: “Door Holacracy wordt talent van mensen zichtbaar die anders verborgen was gebleven, dat maakt me ontzettend trots.”
Guido: “Dat het een heel helder systeem heeft met duidelijke spelregels.”
Janske: “De nieuwe taal waarin we met elkaar spreken. Daardoor wordt sneller duidelijk wat er gebeurt en wat een volgende stap is.”

Wat heeft Holacracy jullie als organisatie gebracht?

Daphne: “Naast een heldere structuur ook veel bevlogenheid en humor.”
Guido: “Meer helderheid over rollen en taakverdeling bij zelforganisatie.”
Janske: “Een inzicht in oude werkwijze en handvatten om stugge patronen te doorbreken.”

Over PuntP

PuntP behandelt volwassenen met uiteenlopende psychische klachten zoals angst, depressie, bipolaire stoornissen, Autisme Spectrum Stoornis (ASS) en ADHD. Ze bestaan uit een team van zeer ervaren en gespecialiseerde behandelaren.

Werkoverleg

Frequent overleg dat zich richt op het (operationele) werk in de organisatie.
Het Werkoverleg voer je regelmatig, met de rollen in je cirkel. De agenda maak je ter plekke, op basis van de aanwezige spanningen. Je werkt met echte data en feiten, in het hier en nu. Spanningen verhelder je en je geeft aan wat je nodig hebt om door te kunnen. Alle spanningen komen aan bod. Het is de taak van de facilitator dat dit binnen de tijd gebeurt.

Roloverleg

Een minder frequent overleg dat zich richt op organisatieontwikkeling: het ‘bouwen’ of het werken ‘aan de organisatie’.
Iemand met een spanning in het Roloverleg, doet een voorstel om deze op te lossen. Via een proces van integratieve besluitvorming kijk je of het voorstel een stap vooruit is voor de organisatie. En of het niet schadelijk is. Iedereen heeft een stem en mag een bezwaar tegen het voorstel inbrengen. Een bezwaar is geldig, wanneer deze voldoet aan diverse criteria. Het voorstel is een besluit, als deze voor iedereen werkbaar is.

Hoe klein de stap voorwaarts ook is: de organisatie evolueert steeds verder. De besluiten zijn niet in beton gegoten. Bij ieder Roloverleg kan iemand vanuit een spanning die hij of zij heeft een nieuw voorstel doen.

Met een app verder bouwen op Holacracy

Alle regels met betrekking tot Holacracy staan omschreven in de Holacracy grondwet. Holacracy geeft een framework voor het besturen van een organisatie. In andere woorden: Holacracy vertelt niet hoe je moet omgaan met het aannemen van mensen, compensatie modellen, beoordelingen, integratie met andere methodieken zoals bijvoorbeeld Scrum. Zo’n proces kan elke organisatie naar eigen inzicht bovenop Holacracy bouwen.

Hoe ziet zo’n Holacracy app eruit?

De feitelijke vorm van Holacracy apps is geen software maar governance. Als je Holacracy beschouwt als een Operating System, dan kun je deze oplossingen zien als ‘apps’.

Met een app bouw je dus verder op het fundament van Holacracy. Net zoals je met het programma Word bovenop het systeem Windows bouwt. Of zoals de app store van Apple. Hier kun je software downloaden om nieuwe functionaliteiten toe te voegen aan het besturingssysteem IOS: apps. Hetzelfde geldt voor Holacracy. Je kunt talloze apps ontwikkelen en laten draaien op het systeem mits het aan randvoorwaarden van het besturingssysteem voldoet; de ‘programmeertaal’ moet wel passen in het systeem.

Een Holacracy app is een kant en klaar voorstel die je kunt doen in het roloverleg. Dit voorstel kan een gewone governance policy (of meerdere) zijn. Je kunt een app zelf aanpassen en toepassen op de specifieke situatie van jouw spanning en organisatie. Je hoeft het zelfs niet eens tot in de puntjes te ontwerpen. Want als je praktijkervaring hebt opgedaan met een werkbare app, dan kun je het later in een roloverleg gewoon weer aanpassingen maken aan jouw specifieke situatie.

Samen apps ontwikkelen met partnerorganisaties

Samen met partnerorganisaties willen we sparren over de inhoud van allerlei onderwerpen en samen kijken hoe dit in de vorm van governance geborgd kan worden. Binnen de Energized.org community delen we apps zodat anderen een snelle start kunnen maken.

Voorbeeld: een compensatie app

Een voorbeeld van een app is deze Badge-based Compensation App.

Het badge-systeem is een systeem waarbij de compensatie van alle partners wordt bepaald door badges. Badges zijn bruikbare vaardigheden voor de organisatie (zoals talent, kennis van een vakgebied, capaciteit etc). Het is een transparant model waarbij door middel van onderlinge beoordelingen de compensatie wordt vastgesteld. Het is een flexibel systeem dat steeds aangepast kan worden aan de realiteit.

Voor dit systeem kun je de Badge Based Compensation App uit de app store van HolacracyOne gebruiken. Daarin staan verschillende rollen zoals badge bibliothecaris, administrator, compensatie architect en compensatie bewaker. Die rollen staan omschreven met purpose, accountabilities en domeinen. Ook staan policies omschreven over bijvoorbeeld het verwerven of verliezen van badges.

Dus hoewel het onderwerp ‘compensatie’ niet in de grondwet wordt genoemd of uitgelegd kun je het toch Holacracy-style met een Holacracy app als hulpmiddel.

Het Groningse Voys sleept de ene na de andere ondernemersprijs in de wacht. Wie rond lunchtijd het kantoor in de Mediacentrale binnenloopt, treft de tientallen medewerkers aan tijdens een stand-up. Jonge frisse gezichten, de een nonchalant met de handen in de zakken en de ander met de borst vooruit. Iedereen geeft in twee zinnen een update van wat hij of zij gedaan heeft. Sommigen hebben die ochtend een meeting gehad voor de cirkel ‘Klantgeluk’. Anderen hebben een technisch probleem opgelost of een evenement georganiseerd.

Het moest anders

Mark was zijn bedrijf niet begonnen om uiteindelijk alleen maar bezig te zijn als directeur en bovendien hoorde hij niet veel goeds van vrienden die onder managers werkten. Dat moest anders bij Voys. Want dat Voys zou gaan groeien stond vast en dus wilde Mark een goed doordacht en schaalbaar organisatiemodel neerzetten. Voys groeit nog steeds snel en heeft al jaren de gelukkigste klanten in de telecomwereld. Op dit moment waarderen klanten Voys met een 8.9.

Jorg Vletter vat het samen: “Toen er zo’n tien a vijftien collega’s waren, begon de zoektocht naar een systeem waarbij hij de autonomie kon terugleggen bij de medewerkers. Die medewerkers had hij immers aangenomen op hun kwaliteiten en konden dus prima zelf keuzes maken. Ook zonder management en zonder functietitels. Zo ontstond ons eigen model.”

Het Voys-Model

Het Voys-Model dat zo ontstond was geïnspireerd door het medewerkershandboek van game studio Valve.

In 2012 werd het eerste handboek voor het Voys Model geschreven met als uitgangspunt gelukkige collega’s en dus gelukkige klanten.

“Toen we met 30 collega’s op kantoor zaten, deden we een onderzoek naar ons eigen model. En eigenlijk scoorden we hartstikke goed op 3 punten na: feedback geven, duidelijkheid over verantwoordelijkheden en er was behoefte aan doelmatiger werken. Na onderzoek te hebben gedaan naar andere modellen kwamen we uit bij Holacracy. Zo’n beslissing maak je niet alleen dus gaven we iedereen het boek ‘Getting Teams Done’ en vroegen of iedereen net zo enthousiast was als wij.”

De Holacracy kick off

“We nodigden de auteur van het boek, Diederick Janse, uit voor een kop koffie. Hij kwam heel geïnteresseerd binnen met het idee dat we ons nog volop aan het oriënteren waren. Maar we wisten het al. We wilden beginnen. En wel nu. Dus stond Diederick na een kop koffie met klapperende oren weer buiten. Want zo snel starten, dat had hij nog niet eerder meegemaakt!”

Alle collega’s hielden een tijdje hun werkzaamheden bij. We gebruikten de top 4 van iedereen om bij de Kick off de eerste rollen te creëren nadat Mark de Holacracy grondwet had ondertekend.”

3 maanden na de Kick off: Holacracy ‘doen’ in plaats van ‘leven’

Na een maand of drie hadden we het gevoel dat we Holacracy helemaal onder de knie hadden. De overleggen liepen wel lekker. Terugkijkend merk je toch dat je nog steeds veel volwassener kunt worden in het proces.

We hebben toen een onderzoekje gedaan onder de medewerkers – een ‘vragenkwartiertje’.
De reacties waren heel kenmerkend voor hoe we Holacracy hebben ervaren in het eerste half jaar na het Kick off event.

– Het voelt alsof je je eigen toko runt
– Je bent zelf verantwoordelijk voor de rol; dat is vooral makkelijk keuzes maken.
– Voys werkt zo efficiënter
– Holacracy is een manier om samen te werken zonder management
– Door Holacracy is mijn werk explicieter en duidelijker
– In het operationele deel van het werk merk ik er niet zo veel van
– Het faciliteren tijdens de meetings is best moeilijk
– De opzet van het roloverleg is best lastig
– Het ‘ondernemen in je rol’ moet je leren
– De vraag of er nog wel echt samengewerkt wordt leeft heel erg

We zagen zelf ook dat Holacracy nog heel erg ‘gedaan’ werd in plaats van ‘geleefd’. We zijn een aantal mensen echt gaan coachen om meer ondernemend te worden in hun rol. En we hebben geprobeerd om nog meer te laten zien dat je samen aan een hogere purpose werkt.”

Twee jaar na de Kick off: tijd voor een verdiepingsslag

“Holacracy wordt nu meer geleefd bij Voys. Het systeem is echt beter ‘geland’. Maar een organisatie ontwikkelt zich continue. We willen nu verder: een verdiepingsslag maken.

Terugkijkend naar de verbetering van ons eigen Voys-Model, zochten we dus een oplossing voor 3 knelpunten: hoe geven we feedback, hoe maken we verantwoordelijkheden duidelijk en hoe werken we doelmatiger.

Met Holacracy is het super helder wie waar verantwoordelijk voor is, dus dat was vanaf de Kick off opgelost. Wat betreft het doelmatige werken zijn we nog niet helemaal waar we willen zijn. De manier waarop een strategie uitgestippeld is, is niet uitgewerkt in Holacracy zoals een roloverleg dat bijvoorbeeld wel is. Strategie is in Holacracy belegd bij de Lead Link. Dus eind 2016 hebben we bijvoorbeeld pas voor het eerst aan de Lead Link gevraagd om uit te stippelen wat de plannen zijn. We hebben ondertussen al wel veel stappen gemaakt.

De manier waarop je met feedback omgaat zegt veel over de cultuur in een bedrijf. En dat kan nog steeds beter. We hebben onze eigen feedbacktool en proberen het geven van feedback te blijven stimuleren en faciliteren Zo heeft een cirkel geëxperimenteerd met een feedbacksessie gebaseerd op rollen, dus open face-to-face feedback geven en dat was heel sterk. Openheid staat centraal bij Voys; iedereen heeft toegang tot elkaars mailbox en bijvoorbeeld de bedrijfscijfers zijn openbaar. Toch blijft feedback een verbeterpunt: we zijn een lieve en zachte organisatie. Het gaat snel over de relatie die je hebt als collega’s in plaats van rol en persoon goed van elkaar te kunnen scheiden. Allemaal dingen waarvan we weten dat er binnen Holacracy nog mogelijkheden zijn om ze te ontwikkelen.

Met Holacracy denken we het meest toekomstproof te zijn. We weten niet of het het gouden ei is. Maar Holacracy is dynamisch en ‘adaptable’ genoeg om nog heel veel te kunnen bieden.”

Standing strong: learnings

“We merken dat het lastig is om in de waan van de dag ook ruimte te maken voor het proces. Ook had ik misschien grotere, langere tijd nazorg moeten doen. Een Practitioners Training voor iedereen in het bedrijf vind ik serieus een heel goede start voor organisaties die met Holacracy willen beginnen.”
“We gaan doorstarten door steeds weer een verdiepingsslag te maken en gebruik te maken van de flexibiliteit die Holacracy ons biedt.”

Het draait allemaal om het werk van de Organisatie

“De Organisatie en de Purpose zijn de belangrijkste. Dat is waar ik met Holacracy begon tien jaar geleden. Het was tijd om organisaties te upgraden. Weg met de bestuurlijke hiërarchie. Het was tijd voor zelforganiserend werken door de fundamentele werkstructuur te vervangen. Ik doe dat al tien jaar nu. Maar we hebben de onderlinge relaties van mensen en de wettelijke structuur bewust links laten liggen. Dus daar is nu werk aan de winkel.

In de huidige maatschappij zijn veel voorkomende constructies een BV, NV of VOF. Ook bedrijven die werken met Holacracy hebben een van de gangbare vormen. Oprichters in een VOF structuur zijn persoonlijk verantwoordelijk, de werkgever-werknemer verhouding blijft en zijn er tal van wetten waaraan werkgevers en werknemers moeten voldoen. Dat zijn vormen van gezag die buiten onze eigen controle liggen. Encode.org wil ervoor zorgen dat de manier waarop we met elkaar omgaan en de wettelijke structuur meer in lijn komen te liggen met de manier waarop we werken binnen zelforganiserende bedrijven.

In het plaatje van de For-Purpose Organisatie zie je de Purpose Agent in het midden en de drie boxes die allemaal even groot zijn en daarmee ook even belangrijk lijken. Toch is de Organisatie eigenlijk het hart van dit model. De wettelijke structuur en de menselijke structuur ondersteunen de Organisatie.
Om het werken mogelijk te maken heeft een organisatie twee bronnen nodig:

1. Vaardigheden en bekwaamheid (mensen)
2. Activa (kapitaal)

Deze bronnen zijn secundair, maar scheppen ook de voorwaarden die het mogelijk maken voor de organisatie om werk te kunnen doen. Dus hoewel het allemaal draait om het betekenisvolle werk dat in de Organisatie wordt gedaan zijn deze twee bronnen wel noodzakelijk.”

De Associatie

“In de For-Purpose Organisatie geldt ook een regelset in de Associatie box van het model. Dat is ook zo in de Organisatie waar de regelset omschreven staat in de Holacracy grondwet. Deze regelset in de Associatie staat in de ‘Associatieovereenkomst’. Daarin staan bepaalde gedragsafspraken, voor de Associatie specifieke normen en een uitleg hoe je spanningen verwerkt, die dus niet werkgerelateerd zijn.
In deze Associatie vind je ook een ‘Oprichtersovereenkomst’. Als een bedrijf al bestaat is dat niet van toepassing. Een bedrijf dat vanaf de oprichting ingericht wil zijn als een For-Purpose Organisatie heeft wel een ‘Oprichtersovereenkomst’. Daarin staat hoe de oprichters op een lijn kunnen komen en hoe zij omgaan met opstartproblemen zoals juridische structuren, eigenaarschap, oprichterschap etc.”

De Company

“Om te zorgen dat Purpose Agents voor meerdere For-Purpose organisaties kunnen werken moeten die organisaties volgens dezelfde regels leven. Zodat het niet uitmaakt waar ter wereld je wilt bijdragen aan een For-Purpose Organisatie – met welke legale structuur dan ook – je aan de slag kunt. Juridisch zijn er wel verschillen omdat elk land zijn eigen wetten heeft, maar de verdienstructuur, niveaus van lidmaatschap en dezelfde basisovereenkomsten zijn overal gelijk.

Dat is wat we de Dynamische Kapitaal Structuur (Dynamic Capital Structure) noemen. Die structuur is van toepassing op alle For-Purpose Organisaties.

We hebben 4 eenheden gespecificeerd:

Dit zorgt voor een dynamisch eigen vermogen. De eenheden worden gedefinieerd in de Eigendomsovereenkomst in de Company. Ze worden gebruikt om de kapitaalbehoefte van de organisatie te beheren. Elke For-Purpose Organisatie heeft deze vier eenheden gedefinieerd. Zo creëren we een universele bedrijfstaal voor de juridische structuur.”

For-Purpose Organisaties: je begint met Holacracy, dit is de volgende stap

Thomas Thomison: “De eerste stap om dit te kunnen doen is oefenen met een systeem voor gedistribueerde autoriteit zoals Holacracy. Dus alleen als er al onderscheid gemaakt kan worden tussen het werk in de organisatie en een groep van gepassioneerde en gelijkgestemde mensen kun je als een For-Purpose Organisatie gaan werken. Macht mag niet langer persoonlijk zijn en er mag geen enkele sprake meer zijn van bestuurlijke hiërarchie. We moeten met andere ogen gaan kijken naar oude problemen. Na een decennium Holacracy gepraktiseerd te hebben denk ik nu comfortabel te kunnen zeggen dat de Company en de Association met een nieuw perspectief geïntegreerd kunnen worden.”

Learn more about encode.org here