Energize Compensation: de eerste stap naar een eigen beloningsmodel

Stel je hebt de rollen Trainer, Website en Vrijdagmiddagborrel-organisator bij een zelforganiserend trainingsbureau. Jouw collega heeft ook de rol Trainer, maar doet daarnaast alleen de rol Boekhouding. Wie zou dan wat moeten verdienen? Wie bepaalt dat? En hoe?

Binnen organisaties waar autonome teams zijn of waar het hele bedrijf zelforganiserend werkt, komen deze vraagstukken vaak terecht bij de HR-rollen. Elke organisatie heeft een eigen dynamiek en waardenset. Hoe bedrijven zich ontwikkelen verschilt ook. Er is dus geen one size fits all oplossing qua belonings-, en waarderingsbeleid. Elk zelforganiserend bedrijf komt voor de uitdaging te staan om het beleid aan te passen. Dat kan minimaal of all the way. Of iets daar tussenin.

Het verband tussen het beloningsmodel en de mate van volwassenheid in zelforganisatie

Het ontwikkelpad zelforganisatie (ook bekend als ‘maturity map’) laat door middel van vier niveaus zien, hoe organisaties zich kunnen ontwikkelen binnen zelforganisatie. Als je als bedrijf kiest voor de spelregels van Holacracy®, dan krijg je geen kant-en-klare gebruiksaanwijzing over hoe om te gaan met HR onderwerpen zoals bijvoorbeeld het belonings-, en waarderingsbeleid. Toch zal elke vorm van zelforganisatie wel iets losmaken op dat vlak. Het past immers niet meer om bij elk unieke en steeds wisselende pakket van rollen een vast bedrag als salaris te noemen, zoals je dat doet bij een functie.

Waar begin je?

Mocht je net met een structuur voor zelforganisatie zijn begonnen: geen paniek. Er zijn zelforganiserende bedrijven, die zich nog prima redden met een traditioneel salarishuis. Daar wringt het dan blijkbaar nog niet genoeg om het onderwerp aan te pakken. Of – dat horen we ook – het is wel een spanning, maar waar begin je als het onderwerp zo groot en gevoelig is? Het antwoord is dat het er om gaat dat je de spanning waarneemt en verheldert. Het is niet per se aan één persoon om dan een heel nieuwe oplossing te bedenken. Door de spanning in te brengen kun je op zoek gaan naar de eerstvolgende kleine stap in wat wellicht een langerlopend proces wordt.

Bij Energized.org horen we van veel bedrijven dat ze zoekende zijn. Ze willen graag een belonings-, en waarderingsbeleid dat aansluit bij hun manier van werken, hun branche en die helderheid biedt voor de medewerkers. Ten eerste omdat ze willen vaststellen wat elke medewerker moet verdienen. Daarnaast zou het ook een leidraad kunnen zijn voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en een manier om te monitoren of in de organisatie de mensen rollen vervullen die de effectiviteit van de organisatie ten goede komt.

Een kijkje in de keuken bij anderen

We nodigden onze klanten uit om een kijkje te komen nemen bij Devhouse Spindle waar ze all in zijn gegaan en inmiddels al een tijdje werken met hun nieuwe beloningsmodel dat zij baseerden op model Baarda. Tijdens dit ‘Energize Compensation event’ heeft Rosien van Toor heeft het Spindle model toegelicht en ervaringen gedeeld over het proces.

Remmende en versterkende factoren

Om een stap verder te komen in het bepalen van criteria voor ieders eigen model zijn we daarna in twee groepen uiteen gegaan om te onderzoeken wat remmende en versterkende factoren het huidige (meer traditionele) model heeft. En een groep die de remmende en versterkende factoren van het door Rosien toegelichte Baarda model heeft.

Als je helderheid hebt gecreëerd over wat er prettig en juist niet prettig is aan het huidige model kun je ook bepalen waar je de eerste stappen ter verbetering wilt zetten.

Model hoe-het-nu-is

Wat fijn of praktisch is aan het model hoe-het-nu-is (dus bijvoorbeeld een traditioneel functiehuis):

– Heldere doelen
– Helder proces
– Makkelijk te meten met de markt
– Inspelen op de markt
– Snelle flexibele besluitvorming (want vaak bij één persoon)
– Herkenbaarheid omdat iedereen weet hoe het werkt

De nadelen oftewel de remmende factoren van het model hoe-het-nu-is:

– Veel subjectiviteit
– Nadruk op salaris
– Weinig onderscheid
– Niet passend bij de rollenstructuur
– Geen gebruik van talenten
– Scheiding in afdelingen
– Gaat om de duur van het dienstverband ipv toegevoegde waarde
– Makkelijk blijven hangen in type werkzaamheden
– Het draait om ‘alles’ en ‘meer’
– Het kan nooit omlaag

Op basis van deze remmende en versterkende factoren kwam de groep op een aantal mogelijke verbeteringen van het huidige model:

– Meer transparant proces
– Salarisverhoging en ‘het gesprek’ van elkaar loskoppelen
– Collega’s het salaris laten bepalen in plaats van één persoon
– Mensen van andere afdelingen betrekken bij salarisbepaling
– Niveaus aanbrengen zoals junior, medior, core en senior van het Spindle model
– Van target gericht werken naar impact hebben met werk
– Beter uitgediepte competenties en gedragsbeschrijving toevoegen functieprofielen

Spindle versie van model Baarda

Hetzelfde deden we voor de Spindle versie van model Baarda. Daar zat natuurlijk best wat overlap in en dat bevestigt vooral dat het mogelijk is om een model te vormen dat remmende factoren van het meer traditionele model verlicht.

Wat versterkend is aan het Spindle model:

– Het model is transparant
– De verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf
– Peer reviews geven waardevolle informatie
– Biedt de Lead Link handvatten voor bepalen role fit
– Gaat over de persoon en niet de rol (of functie)
– Voor iedereen helder hoe het werkt
– Concrete feedback op persoonlijke ontwikkeling
– Het is een aanleiding tot een goed gesprek
– Helpt bij het budgetteren van het personeelsbudget
– Biedt zoekmodel voor werving

De nadelen van het Spindle model zijn:

– Vraagt veel van peers
– Vraagt veel van de medewerkers zelf
– Duur
– Tijdsintensief
– Het checken van de marktwaarde is lastig

Op basis van deze remmende en versterkende factoren distilleerde de groep een paar mogelijke criteria als takeaway:

– Persoon waarderen in plaats van de functie
– Gedistribueerd systeem
– Het kunnen verwijzen naar een vastgesteld systeem
– Naast vaststellen salaris ook altijd feedback uit de groep

De eerstvolgende stap: energize je eigen beloningsmodel

Het onderwerp is groot en veelomvattend. Toch konden alle deelnemers een mogelijke eerste stap ter verbetering van het huidige proces noemen. Zoals bijvoorbeeld het huidige proces meer transparant maken, zonder direct alles over de kop te gooien. Daarmee starten de deelnemers een proces waar ze spanning voor spanning verder in kunnen komen.

Het inbrengen van die spanning is iets wat je zelf doet, maar niet alleen hoeft te doen; beloning is een HR onderwerp dat je niet ‘even’ doet, je moet het energizen.

Bij Valsplat bepalen je collega’s en jijzelf jouw salaris

Het salaris vaststellen op basis van zichtbare impact en de mate waarin je om kunt gaan met complexe problemen; de medewerkers van Valsplat bouwden hun eigen salarismodel dat voor iedereen goed te onderbouwen en transparant is.

Voor alle bedrijven geldt; des te meer mensen, des te meer verschillende werkzaamheden, achtergronden en ervaring. De organisatievorm waarin ‘iedereen alles toch wel van elkaar weet’ of er steeds wordt gezegd ‘het komt wel goed…’ werkt dan niet meer. Bedrijven komen voor de keuze te staan: managers benoemen of kiezen voor zelforganisatie, bijvoorbeeld door Holacracy® te introduceren. Iedereen werkt binnen Holacracy in (een pakket van) rollen in plaats van een functie. Een salarishuis functioneert dan niet meer.

Bij designbureau Valsplat begonnen ze 4 jaar geleden met Holacracy. Toen waren ze met 18 medewerkers, inmiddels met 45. Holacracy sloot goed aan bij de wens om iedereen aan te moedigen om vanuit zijn of haar eigen rollen initiatief te nemen. Het expliciet maken dat je die autonomie hebt, kun je doen met Holacracy. In die groei in aantal mensen ontstond de nodige differentiatie op de werkvloer.

Met de groei bij Valsplat kwam ook de wens om de beloning transparant te maken en los te koppelen van functieprofielen, aangezien die er niet meer waren. Met Holacracy kwam de gelijkheid en ambitie waarmee iedereen rollen kan en mag oppakken. Dus startte Valsplat een zoektocht naar een salarismodel waarbij een medewerker wordt beloond op basis van zichtbare impact en de mate waarin hij of zij om kan gaan met complexiteit. Het model moest daarnaast ambitie en vertrouwen uitstralen door gegarandeerde groei en afscheid te nemen van jaarlijkse salarisgesprekken.

‘We wilden niet meer sturen met beloning’

Joris Leker, oprichter van Valsplat, vertelt over het plan waarmee ze begonnen: één universele groeicurve. ‘We wilden het sturen met beloning niet meer. Iedereen is ambitieus en we wilden beloning niet langer als carrots en sticks. Wat we wilden is een model zoals Dan Pink dat voorstelt met als drijfveren autonomie, meesterschap en purpose. Dus als iemand het een jaar minder heeft gedaan wil je niet daarom de salarisverhoging opschorten. De enige factoren in die universele curve waren werkervaring en salaris. De medewerkers ervoeren de gegarandeerde groei en voorspelbaarheid – omdat het stuurinstrument van jaarlijkse gesprekken verviel – als zeer positief. 

Toch bleek in de praktijk geen aangenaam model. Hoewel de eenvoud aantrekkelijk was, bleek de curve te weinig differentiatie te bieden. Want hoewel iedereen gelijk is, is de impact van elke Valsplatter niet gelijk’.

Video element

Mist nog

Doorontwikkeling van de groeicurve: profielen

Toen Joris en zijn collega’s de Baarda profielen tegenkwamen (zie informatieblok) hebben ze 6 profielen geadopteerd en vertaalt naar Valsplat.  Die profielen hebben ze een jaar geleden als nuancering aan de groeicurve toegevoegd.

Elke medewerker wordt geplot in een profiel, bijvoorbeeld ‘runner’ of ‘spelverdeler’. Zo’n profielomschrijving bestaat uit:
– zichtbaar gedrag
– eigenschappen
– de comfortzone waarin degene binnen dat profiel werkt.

Wat is Model Baarda

‘Je beloning moet overeenkomen met de waardering die je krijgt,’ stelt Rolf Baarda. Hij is beloningsadviseur en heeft zijn eigen beloningssysteem ontwikkeld: het Baarda model. Het model is volledig transparant en kent 8 profielen. Van laag naar hoog zijn dat de Helper, Basis Kracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider en de Strateeg. Binnen die categorieën zit ook nog een verdeling zoals ‘junior’. Bij elke categorie maakt de organisatie een heldere beschrijving van het zichtbare gedrag.

Dit model deelt medewerkers in op basis van het probleemoplossend vermogen en de zichtbare impact. Je beloning hangt dan dus af van de mate van complexiteit van de problemen die je oplost in het werk dat je hebt laten zien.

Model Baarda binnen zelforganisatie

Verschillende holacratische organisaties hebben Model Baarda gebruikt. Vaak niet in de oorspronkelijke vorm, maar met wijzigingen zoals feedback van collega’s in plaats van feedback en inschaling door een manager.

Uitvoering; het plaatsen van medewerkers binnen de profielen

Het exacte salaris is voor de medewerkers geen issue. ‘De allereerste inschaling deden we dus nog voordat we de impactprofielen toepasten. We hebben tijdens een grote bijeenkomst iedereen persoonlijk een envelop gegeven met daarop hun inschaling en dus beloning. Die briefjes lagen al vrij vlot open op tafel en sommigen slingerden later nog rond,’ vertelt Joris.

Het bepalen van de juiste plek voor elke medewerker in het model is een arbeidsintensief proces, dat met aandacht gedaan wordt.

Medewerkers bepalen zelf hun profiel door middel van een zelfreflectie. Daarnaast vullen twee directe collega’s een vragenlijst in, evenals twee willekeurige collega’s. Want – zo is de redenatie – als jouw impact zichtbaar is, dan kan iedereen binnen de organisatie het zien. Vaak komen hier vooral waarderingen en tips uit. Deze stappen worden jaarlijks herhaald.

De vragenlijst is uitgebreid en op elk moment in het proces kan je gevraagd worden om een onderbouwing te geven. Degene met de Inschaler rol zorgt ervoor dat onterechte aannames en onzin eruit worden gefilterd.

Joris vertelt, ‘We hebben als een check gedaan; een half jaar later na de invoering van het nieuwe systeem hebben we nog een ronde gedaan. We zien dat er geen grote verschuivingen zijn. We merken dat de gesprekken steeds meer gaan over de inhoud. Mensen willen zelf ook leren hoe ze meer kunnen bijdragen. Het salaris is daar een gevolg van.’

‘De ruis is weg en beslissingen zijn helder’

Annemieke Verhoeff kwam als HR professional binnen bij Valsplat toen het salarissysteem al ontwikkeld was.

‘Het is natuurlijk wel even spannend,’ vertelt Annemieke. ‘Maar eigenlijk zie je dat er meestal overeenstemming is. Vaak denken buitenstaanders dat er vast veel mensen zijn, die het niet eens zijn met de inschaling. Dat viel eigenlijk best mee. We hebben tot nu toe twee mensen gehad met wie het misschien wel even een pittig gesprek was. Dat is niet erg want de verwachtingen worden er door verhelderd en het versterkt de relatie.

We komen er ook altijd wel uit omdat het altijd gaat om zichtbare impact en daar valt niet over te twisten. De keuzes zijn heel transparant. Zoals het model nu is ingericht en de ervaring die we ermee hebben opgedaan voelt het afgerond. De ruis is weggenomen en beslissingen zijn helder. Zo’n grote verandering kun je natuurlijk niet al te vaak doorvoeren. Continuïteit, herhaling en een afgesproken moment voor afstemming zijn van belang voor rust en vertrouwen. Er zit wel magie in consequent gedrag.’

Nieuwe mensen plaatsen

Sollicitanten krijgen dit onderwerp al tijdens het sollicitatieproces voorgelegd. Ze krijgen vragen zoals ‘hoeveel waarde neem je mee, die relevant is voor Valsplat?’ en ‘waar zou je jezelf inplotten?’. De rolvervullers die vacatures uitzetten, zoeken iemand met een specifiek profiel voor een rollenpakket. Daarmee komen ze tot een goed onderbouwd voorstel. Na een half jaar krijgen nieuwe mensen sowieso een extra feedbackronde. Zoals het model helpt in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling, zo helpt het model ook om heel duidelijk te maken aan sollicitanten welk gedrag en welke impact nodig zijn. Het valt dan ook op dat sollicitanten een helder beeld hebben wat er van ze verwacht wordt.

Van hot topic naar no brainer

Met de introductie van Holacracy ontstond bij Valsplat de wens om het salarismodel aan te passen. Ze hadden geen specifieke HR-ervaring, maar hebben hun design- en innovatie kennis en vaardigheden ingezet. Al met al is het creëren van zo’n nieuw beloningsmodel veel werk en bovendien intensief. Vooral de mensen die de rol Inschaler vervullen hebben geleerd om te zorgen voor spreiding door het jaar van gesprekken.

Annemieke Verhoeff vertelt. ‘We horen nu collega’s dat dit model ze rust geeft. Gewoon omdat we altijd uit kunnen leggen waarom iemand ergens ingeschaald is. Tijdens de overgang naar het nieuwe model was het wel een hot topic. Nu is het geen issue meer.’

‘De grootste verandering is dat niet langer één persoon bepaalt wat jouw salaris is zoals dat in een traditionele structuur het geval is. In plaats daarvan bepaal je het zelf met je collega’s, middels een aanpak die voor iedereen helder is. En dat is belangrijk; dat je op elk moment kunt uitleggen waarom een medewerker een bepaald salaris krijgt. Geen ongelijkheid waar gelijkheid hoort en met respect voor ervaring en kennis.’

Over de pijn waar een organisatie doorheen gaat tijdens de overgang naar Holacracy, ITIL en meer

Organisaties, die de stap naar Holacracy® maken ondervinden gegarandeerd uitdagingen tijdens het proces. Op 16 april 2019 organiseerde Energized.org een Zelforganisatie & Holacracy Meetup in Groningen bij het bedrijf Bossers & Cnossen waar ze zelf Holacracy hebben geïntroduceerd.

Voor nu kun je nagenieten van de audio opnames waarin Jeroen Bos vertelt waar hij wakker van lag en Folkert Ringnalda vertelt over ITIL en GTD.

De pijn tijdens de overgang naar Holacracy

Jeroen Bos deelt zijn persoonlijke verhaal over de nachten dat hij wakker lag, de momenten waarop hij het niet meer zag zitten en hoe de voorspellingen van Diederick Janse uit bleken te komen.
Audio opname van de presentatie van Jeroen Bos:

AUDIO ELEMENT MIST

‘Snap Back to reality’

Aan de hand van een song text van Eminem vertelde Folkert Ringnalda over de uitdagingen die hij heeft gezien bij de introductie van Holacracy bij Bossers & Cnossen. Ook bleek Holacracy een bijzonder goede match te zijn met ITIL waarvoor het bedrijf in aanmerking wil komen en waarvoor je tijdens audits goed moet kunnen laten zien waar beslissingen genomen en het werk gedaan wordt. Folkert schreef hierover eerder het artikel: Holacracy & ITIL op Medium.

De slides bij de presentatie van Folkert:

SLIDES MISSEN

Audio opname van de presentatie van Folkert Ringnalda:

AUDIO ELEMENT MIST

Strategie: van start-up naar scale-up

“Nadat we een tijdje bezig waren met SmartHOTEL beseften we dat we al onze 25 medewerkers niet de hele tijd aan ons bureau moesten hebben. Met zoveel mensen ben je geen start-up meer. Maar je wilt je eigenlijk wel zo gedragen; met korte lijntjes en een informele sfeer. We moesten van start-up naar scale-up, maar hoe?” Pitrik van der Lubbe – een van de oprichters – vertelt over hun zoektocht, keuzes en uitdagingen.

“SmartHOTEL was er aan toe om een stap te maken qua groei. Hotels ontdekten steeds vaker hoe waardevol de technische connecties naar onder andere boekingssites voor hen waren. Met de toenemende vraag nam ook het aantal medewerkers van SmartHOTEL toe.

Om de stap van start-up naar scale-up te kunnen maken zochten we hulp. Van investeerders hoef je dat niet te verwachten, die brengen alleen maar geld binnen. We zochten verder binnen ons netwerk. De oplossingen leken schaars, tot Holacracy® opeens op ons pad kwam.”

Stap 1: zelforganiserend werken

SmartHOTEL begon in december 2015 met zelforganiserend werken. Pitrik van der Lubbe en Frank Zimmerman, de oprichters, ondertekenden de Holacracy grondwet, rollen werden gemaakt en de 25 medewerkers begonnen met het leren om zelf beslissingen te nemen en hun werk vorm te geven.

Bij Holacracy is er geen sprake van een hiërarchie van mensen, zoals bij een traditionele managementstructuur. Alles wat cirkels en rollen doen zou moeten bijdragen aan de uiteindelijke opdracht van de organisatie. Niet het management is de baas, maar de opdracht (de purpose) die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Dat wordt praktisch gemaakt door het op te delen in deelopdrachten, tot op het niveau van individuele rollen. Zo ontstaat er een hiërarchie van werk in plaats van poppetjes.

Holacracy zegt maar weinig over strategievorming. Alleen de relatieve strategie zit er in; dat komt er op neer dat je twee uitgangspunten kiest die beide waardevol kunnen zijn en er dan een bewuste keuze in te maken welke je verkiest boven de ander.

Pitrik zegt daarover: “Waardevol, maar wij vonden het niet genoeg voor SmartHOTEL. De Rockefeller Habits bleken aan te sluiten aan bij onze groeiwens. Vooral het one-page strategic plan en met name het Hedgehog concept hebben we daar echt uitgepikt als aanvulling op Holacracy.”

Stap 2: richting bepalen

Een maand na het ondertekenen van de Holacracy grondwet begonnen Pitrik en Frank aan het programma van Scaling Up van Scaleup Company onder leiding van Pieter van Osch. Scaling Up is gebaseerd op de Rockefeller Habits en is een groeiformule voor bedrijven ontwikkeld door Verne Harnish. Deze groeiformule is gebaseerd op 4 beslissingsgebieden binnen de organisatie: mens, strategie, uitvoering en cash.

“We kunnen met Holacracy heel hard rennen, maar we hebben toch iemand nodig die zegt ‘die kant rennen we op’. Holacracy is gereedschap, dus die moet je wel gaan gebruiken om iets moois neer te zetten. Inhoudelijk zegt het niets. Scaling Up laat je meer nadenken over je bestaansrecht.”

Holacracy én Scaling Up

Pieter van Osch heeft inmiddels meerdere organisaties zowel Scaling Up als Holacracy zien gebruiken. “Scaling up werkt ‘top down’. Vanuit een heldere visie worden door leiders hoog in de organisatie succespijlers, driejaars, jaardoelen en kwartaaldoelen uitgezet. Met Scaling Up ga je heel gericht en meetbaar op die visie af. Holacracy heeft de tools om op de werkvloer en in wekelijkse overleggen het werk en de werkvorm te bespreken. Wat niet typisch Scaling Up is maar bij Holacracy wel gebeurt is dat de mensen in de organisatie zelf in hun rollen bepalen hoe ze die doelen nastreven.

De twee methodieken komen samen op kwartaalniveau en daar vindt de echte versterking naar elkaar plaats. Door beide methodieken te gebruiken valideer je of de kwartaalprioriteiten wel de juiste zijn. Vanuit de missie en visie (Scaling up) bekijk je of de kwartaaldoelen bijdragen. Vanuit Holacracy organiseer je het werk zodanig dat de kwartaalprioriteiten ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.”

Big Hairy Audacious Goal: de SmartHOTEL aanpak

“We doen het nu met de vier mensen die in de board zitten: de oprichters Pitrik en Frank, Quinten Gazendam die Lead Link is van de Company Cirkel en Derreck Weterings. Eigenlijk hebben we het dus top-down gedaan door eerst een Big Hairy Audacious Goal, oftewel een grote gedurfde stoutmoedige doelstelling die je in de komende 10 tot 15 jaar wilt bewerkstelligen. Dat sijpelt dan vanzelf via de Company Circle zo weer terug naar het bedrijf en naar uiteindelijk de rollen.

Frank en ik doen niets meer operationeel, behalve coachen en een strategie en de stip op de horizon uitzetten en bewaken. Een keer per jaar naar zoiets omkijken is niet voldoende. Je moet minstens elk kwartaal checken of het nog klopt met de realiteit en eventueel tweaken.”

Bestaansrecht en ontwikkeling van purpose

“Het bestaansrecht van het bedrijf moet volgen uit de mensen in de organisatie en de oprichters. Je moet zoiets eerst hebben voordat je mensen aanneemt. Maar zo is het natuurlijk niet gegaan. Je begint gewoon en je doet je ding, je gaat mensen aannemen en dan denken wat is eigenlijk ons bestaansrecht?

Onze purpose was – dachten wij – ‘creating the ultimate guest experience’. Dus wij gingen echt op de stoel van de hoteliers zitten. Wij zeiden dat als wij goede koppelingen bouwen, dan zijn de hoteliers meer stressvrij, kunnen meer tijd besteden aan hun gasten ergo ‘happy guests’. De bijbehorende Big Hairy Audacious Goal was ‘wij willen 500.000 happy guests’ hebben.

Maar vervolgens kwam dat niet tot zijn recht in de organisatie, zeker niet bij software ontwikkelaars.
Die zitten echt naar je te kijken ‘wat willen die gasten allemaal?’. Dat was wel een ontnuchtering.

Scaling up is echt een Amerikaans programma. Die zijn gek op emotionele doelen zoals ‘happy guests’. Terug in het bedrijf ga je nog eens kijken ‘wat doen we nou eigenlijk?’. Wat we feitelijk doen is het leggen van verbindingen tussen systemen. We bouwen interfaces, tussen hotelreserveringssystemen en boekingssites. Dus we bouwen gewoon koppelingen.

Nu is het eigenlijk heel simpel. ‘Connecting hotels to the world’ dat is onze purpose. Daar kunnen ook ontwikkelaars zich in vinden.

Core competenties

Onze core competenties is onze technologie en ook de manier waarop we zijn georganiseerd; dus ook Holacracy en eigenlijk onze cultuur. Dat is wel iets wat wij echt anders doen dan de rest van de wereld en de concurrenten.”

De economic engine bleek een uitdaging

“De economic engine, daar hebben wij heel lang over gedaan. Dat is dé knop om aan te draaien zodat het beter gaat. De profit per X, oftewel de winst per iets. Maar wat is dan dat iets? Toen we als purpose hadden ‘happy guests’, was niets meetbaar. Dus het was al helemaal niet na te gaan wat dan onze economic engine was.

Nu berekenen we de winst per koppeling die we bouwen. Dat profit per X getal hang je ergens op. We gaan dus pas bouwen als er ook vraag is. Want als je iets bouwt kost dat geld. Je moet hem dus gaan verkopen aan hotels. Daar hebben sales en customer success een taak. En zo beweegt de organisatie steeds mee in vraag en aanbod. Als er wordt gebouwd gaat dat cijfer naar beneden en dan moet dus Sales inspringen.

Toen we onze profit per X hadden bepaald, kwamen we erachter dat ons hele courtage model niet klopte. En dat zijn heel mooie dingen. Dat als dat cijfer er eenmaal staat, dat je dan ziet dat er iets niet klopt in wat we aan het doen zijn. Het hele pricing model is op de schop gegaan. Allemaal omdat we nog eens goed keken.”

De combinatie Scaling Up én Holacracy

“We hebben geconcludeerd dat we het afgelopen jaar wel erg op de interne organisatie gericht zijn geweest. Dus nu wordt het ook weer tijd om op de buitenwereld en klanten te gaan focussen.
We hadden zowel Holacracy als Scaling Up echt nodig in het hele traject van start-up naar scale-up. De 25 mensen aan mijn bureau kan ik wel vertellen dat ze zelf beter beslissingen kunnen nemen. Maar het gaat er om dat in de organisatie kaders en richting helder zijn. Kaders, dat doen we met Holacracy en richting geven met Scaling Up.”

Door zelforganisatie innovatiever in de zorg

Hoe een bedrijf zich dankzij focus en een nieuwe manier van organiseren kan ontwikkelen van traditioneel tot voorloper: Luscii.

Juni 2018. Het Luscii team maakt zich los van het moederbedrijf FocusCura waarbinnen het gestart is. Het doel is om het Luscii-team alle ruimte te geven om haar ideeën door te ontwikkelen en talent uit de hele wereld aan te kunnen trekken.

Luscii is een digitaal zorgplatform waarmee zorgverleners hun patiënten met een chronische aandoening op afstand kunnen begeleiden. Zo kunnen ze eerder ingrijpen en ziekenhuisbezoek en opnames voorkomen. Dat is nodig omdat we in Nederland straks handen tekort hebben en er een grote groep ouderen komt. Met de juiste zorg op de juiste plek kunnen we toch de ‘warme’ zorg blijven bieden aan een almaar toenemende groep patiënten.

Een bedrijf opzetten zonder managers

Het Luscii-team heeft na de verzelfstandiging maximale focus en ruimte dingen op hun eigen manier te organiseren. Joris Janssen kreeg de vrijheid om het digitale team naar een volgend level te brengen. Hij koos voor zelforganisatie omdat hij daar al van geproefd had bij een startup en bij grote bedrijven had geleerd hoe hij een team niet wilde leiden. Door de keuze voor zelforganisatie werd hij geen manager. “Wat een verademing! Je hoeft niet meer te kijken of iedereen wel gelegenheid heeft om te doen wat hij moet doen. Zelforganisatie is eng als je niet goed bent in loslaten. En dat kan ik wel goed.” vertelt Joris.

Wel structuur nodig

“Toen er een structuur nodig was om op eigen benen te staan en zelforganisatie vorm te geven was Holacracy® een logische stap. We moesten bovendien gewoon íets hebben. En we wilden iets nemen wat anderen ook al deden. Een grote organisatie zoals Zappos had het ook al gedaan en Ruben Timmerman van Springest is hier geweest.

Zeker als alles nieuw is, is er behoefte aan structuur. Sommige medewerkers waren zelforganiseren al gewend, maar er kwamen ook tien mensen uit de oude tak mee. Juist voor die mensen was Holacracy een goede brug doordat de structuur het zelforganiseren overzichtelijk maakte.”

Toen er een structuur nodig was om op eigen benen te staan en zelforganisatie vorm te geven was Holacracy® een logische stap. We moesten bovendien gewoon íets hebben.

Joris Janssen

Koen Bunders begeleidde Luscii bij de eerste stappen naar gestructureerde zelforganisatie. “De implementatie in de cirkels waar ik betrokken bij was ging heel voorspoedig. Ik denk dat de duidelijke keuze van Joris en Daan voor dit gereedschap daar heel erg bij geholpen heeft. Ze laten zien dat ze de nieuwe spelregels ook zelf toepassen. Ze geven andere rollen de ruimte om volledig eigenaarschap te nemen van die rol en zijn zelf ook aanspreekbaar op hun eigen rol(len). Die vorm van leiderschap helpt enorm.”

“Voor anderen was het echter alsof ze een stap terug moesten doen; alsof er teveel structuur kwam. De nadruk ligt bij de start best wel op de overleggen en dat rook naar ‘overhead’.
Mensen hadden misschien nog niet door dat ze dat zelf op kunnen lossen. Ze ervoeren de afspraken als iets wat opgelegd werd, terwijl het juist zo is dat de afspraken bevrijdend zijn. Binnen de afspraken heb je vrij baan en je hebt een proces waarlangs je elke kleine of grote ontevredenheid kunt oplossen.”

Zelforganiseren leren onder professionele begeleiding

“Koen Bunders van Energized.org heeft twee grotere cirkels bij ons begeleid. Daarnaast is er nog een subcirkel, die zelf aan de slag ging. Ik ben heel blij met wat Koen heeft gedaan. De meerwaarde van begeleiding is dat je het écht in de vingers krijgt. Je kunt wel lezen hoe het werkt en het ook snappen, maar vervolgens moet je het gewoon gaan proberen. Iemand met ervaring – zoals een Holacracy coach – houdt je dan scherp en ziet de valkuilen. Ik denk dat als we geen begeleiding hadden, dat we in valkuilen waren blijven hangen. Misschien waren we zelfs wel gestopt.

Je kunt niet alles uit de grondwet halen. Die gaat alleen maar over het werk dat georganiseerd moet worden. Dus mensen moeten zich bewust zijn van het onderscheid tussen persoon en rol. Ook hulp met het schrijven van goede policies of op het juiste moment voorstellen om een nieuwe cirkel te maken zijn echt dingen waar we Koen voor nodig hadden.”

De overgang van traditionele structuur naar zelforganisatie

“De mensen in het kantoor in Driebergen waar Luscii eerst onderdeel van was, zeggen weleens dat ze het super vreemd vinden. Sommigen doen er zelfs wat lacherig over. Ik denk dat er misschien zelfs wel mensen zijn die ons intern voor gek verklaren. Het is wel even schakelen. Mensen in meer traditioneel gestructureerde organisaties hebben er natuurlijk behoefte aan om het te plaatsen in hun mentale model van een traditionele hiërarchie. We krijgen bijvoorbeeld de vraag wie de HR-manager is. Maar wij splitsen al die operationele taken en wij maken hier bijvoorbeeld een rol die over het uitsturen van facturen gaat. Omdat wij doorlopend onze organisatie aanpassen aan wat nodig is, gebeurt het bij ons weleens dat er een persoon van rol wisselt. Ik denk dat door deze rollen, iedereen zich juist kan ontwikkelen zoals hij of zij dat wil en kan doen waar hij goed in is. Als de administratierol van rolvervuller wisselt kan dat voor iemand buiten de holacratische organisatie natuurlijk verwarrend zijn.

Als ik vanuit mijn huidige perspectief kijk, dan merk ik hoe vermoeiend een traditionele manier van werken is. Ik kan nooit meer terug. Ik zou nooit meer kunnen werken in een structuur die niet zoveel duidelijk biedt als Holacracy. Waarom zou je dat willen?”

Ook Koen ziet dat de organisatie zich goed ontwikkeld. “Nu de leden van de organisatie het gebruik van het nieuwe gereedschap voor zelforganisatie in de vingers hebben, ben ik benieuwd te zien hoe ze het gaan gebruiken. Onlangs kwam een lid van het Luscii team bij me met een spanning over hoe de organisatie historisch vorm had gekregen en hoe dat vandaag de dag spanning opleverde. Als coach heb ik haar verschillende mogelijkheden aangereikt waarop ze zelf de spanning van haar rol zou kunnen verlichten of zelfs oplossen door daarvoor een voorstel te maken. Het was prachtig om te zien hoe zij opleefde van het idee dat dit probleem nu eindelijk eens opgelost kon worden. Tot mijn grote vreugde hoorde ik dat zij haar voorstel onlangs ook heeft ingediend en dat het werd aangenomen! Holacracy maakt het erg makkelijk om spanningen snel, veilig en betrouwbaar op te lossen. Zelfs als het voorstel veel impact heeft. Als er tijdens de besluitvorming geen reden gevonden kan worden waarom het voorstel schade veroorzaakt, dan wordt het voorstel aangenomen. De praktijk gaat dan laten zien of het goed werkt, aanpassen kan altijd weer.”

Als ik vanuit mijn huidige perspectief kijk, dan merk ik hoe vermoeiend de oude manier van werken is. Ik kan nooit meer terug.

Joris Janssen

Meer brainpower

Je moet jezelf als organisatie wel de ruimte geven om te kunnen veranderen. Zeker voor een bedrijf als wij is dat heel belangrijk. We moeten zoveel ontdekken. Het is fijn dat verschillende mensen vanuit verschillende perspectieven kijken naar hoe we het beste de markt kunnen bedienen. Dan heb je simpelweg meer brainpower om aan de organisatie te werken.

‘Het moet anders’ | Een eerste oriëntatie op S3 en Holacracy®

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen Holacracy® en Sociocracy 3.0 (oftewel holacratie en S3)? Waarom kiezen organisaties voor deze vormen van zelforganisatie als alternatief op de traditionele management hiërarchie? Rebelwise en Energized.org hebben jarenlange ervaring op het gebied van zelforganisatie. We onderzochten voor een Meetup de overeenkomsten en verschillen tussen S3 en Holacracy en verrijkten die met de inzichten van de aanwezige ervaringsdeskundigen.

We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren; er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

– Betrokkenheid medewerkers
– Responsief en adaptief
– Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
– Schaalbaar
– Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Hoe je zelforganisatie vorm kunt geven. Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze.

Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Holacracy® en Sociocracy 3.0 (S3). Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken S3 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar.

Overeenkomsten tussen S3 en Holacracy

Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door sociocracy en ook S3 gebaseerd is op sociocracy. Zowel S3 als Holacracy:

– Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
– Stellen je in staat om direct te beginnen.
– Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
– Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
– Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
– Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
– Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
– Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
– Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
– Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
– Van impliciet naar expliciet.
– Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
– Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
– Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
– Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
– Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.

Gereedschap om zelf de organisatie vorm te kunnen geven

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor.
Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen S3 en Holacracy

Als je er eenmaal met aandacht naar kijkt zie je ook grote verschillen tussen Sociocracy 3.0 als Holacracy:

– Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
– Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
– Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
– De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
– De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
– Een facilitator is nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
– Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
– Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Advies van experts

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.
Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtengoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus.

Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.
Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtengoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

De zelforganisatie community in Rotterdam begint te bloeien

20 november 2018. Meer dan 20 zelforganisatiebeoefenaars en nieuwsgierigen komen naar het Groothandelsgebouw in Rotterdam waar Almende Investments gevestigd is. Almende Investments en Rithm maken in Rotterdam ruim baan voor zelforganisatie.

Hans Abbink richt zich al jaren op zelforganisatie en deelde met de groep hoe zelforganisatie in de natuur werkt en waar (en waar niet) het nuttig is voor organisaties om zelforganiserend te werken.

“De wereld was ook al zelforganiserend voordat wij – mensen – er waren. Dus echt nieuw is zelforganisatie niet.” – Hans Abbink

“Een systeem kan zelforganiserend zijn als het een beeld heeft van de buitenwereld en van de toekomst. Zodoende weet het systeem waar het zich aan aan moet passen.” – Hans Abbink

Hans van Veen van Energized.org vertelde kort over het belang van structuur binnen zelforganisatie in bedrijven. Er is altijd een structuur. Ook als je niet bewust kiest voor een systeem ontstaat er vanzelf een structuur, die is vaak impliciet. Het is ook fijn dat er íets te kiezen is naast de hiërarchische organisatiestructuur waar we allemaal mee opgegroeid zijn. Binnen zelforganisatie zijn er verschillende raamwerken waar je voor kunt kiezen: S3, sociocratie, holacratie en meer. Ook binnen het raamwerk holacratie is er een hiërarchie, maar dat is meer een hiërarchie van gemeenschappelijke doelen.
“Als er al een baas is, is het de gezamenlijke opdracht.”

Bouwstenen van gestructureerde zelforganisatie

Transparantie en helderheid
– Wat is onze gezamenlijke opdracht (oftewel purpose)?
– Wat is onze gemeenschappelijke taal zodat er zo min mogelijk interpretatieverschillen zijn?
– Kristalheldere rollen en verantwoordelijkheden

Benutten van beschikbare wijsheid
– Spanningen benutten

Veiligheid en vrijheid
– Minimale helderheid (zoals wegbelijning)
– Spelregels

Welke impact heeft Holacracy vanuit business perspectief? Een ondernemer deelt zijn ervaringen

De lange lunchtafel in de open keuken van New Black zit vol. Iemand eet frietjes met stokjes, zijn
buurman sushi een ander een boterham met kaas. Het uitzicht door de hoge ramen toont een weids en groots Almere. In het kantoor op de 29e verdieping van het WTC Almere hangen aan de wanden grote schermen met dashboards en op elk bureau staan enorme schermen.

New Black is een ambitieus bedrijf, dat grote merken en internationale retail organisaties ondersteunt met hun moderne unified commerce platform (EVA); één centraal real-time platform dat op alle klantcontact punten de best mogelijke klantervaring mogelijk maakt.

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.

Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.

Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.

We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.

De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

“Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn.”

Steven Bakker

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.

“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!

“Extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie.”

Diederick Janse

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

Impact van zelforganisatie voor Charlie (26), Nina (29) en Marjolein (23) van Ikbenfrits

‘New kid on the block’ noemt Ikbenfrits zichzelf. ‘Ik heb geen duizend mensen in dienst. Ik heb geen verroeste systemen.’ staat op de website onder het kopje Over Frits. En dat is merkbaar als je bij Ikbenfrits binnenloopt. Op het kantoor werken veel jonge mensen met ondernemerszin. Hoe is het om als twintiger te werken bij de outsider in hypotheekland?

Flexibel organiseren

Verroeste systemen zie je zeker in de traditionele financiële wereld nog veel. De systemen waarmee organisaties werken zijn ontstaan in de tijd van de industriële revolutie. En dat terwijl lopende band werk en een top-down hiërarchie de huidige doelen niet dienen. Organisaties willen flexibel zijn, inspelen op veranderingen in de wereld, een aantrekkelijke werkgever zijn en snel kunnen schakelen om klanten van dienst te kunnen zijn.

Een van de manieren waarop dat kan is met zelforganisatie. En om wel helderheid te hebben over wie wat doet en welke beslissingen maakt is gestructureerde zelforganisatie het meest ondersteunend.

Spelregels op de werkvloer

Ikbenfrits koos voor Holacracy® als spelregelset voor de structuur. Coach Koen Bunders ging met ze aan de slag om een start structuur te maken zodat er geoefend kon worden met het werken in rollen en cirkels. Op 11 januari 2018 ondertekenden Michiel Lensink, Joost Schulze en Thomas de Leeuw het document waarmee ze het signaal gaven dat er vanaf dat moment volgens Holacracy principes gewerkt zou worden.

Charlie: spelenderwijs leren

Charlie Vielvoye (rollen: SEO, Content) had de smaak niet direct te pakken. “Ik zag wel de waarde in van bepaalde elementen zoals het spreken vanuit je rol en de richtlijnen voor een valide voorstel. Aan de andere kant had ik soms het gevoel dat besluitvorming onnodig traag gaat en dat Holacracy hierdoor afremmend werkt. Ik besefte me toen al wel dat dit vooral in de beginfase het geval kan zijn omdat we met z’n allen nog spelenderwijs moeten leren hoe je Holacracy gebruikt.”

Een half jaar later heeft Charlie de spelregels al veel beter in de vingers en kan steeds beter zien waarom de regels zijn zoals ze zijn. “Ik heb een terugkerend gevoel van ‘nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!’.

Maar er zijn ook moeilijke momenten geweest. Een moeilijk moment was voor mij een vergadering waarin een van de founders van ons bedrijf en ik tijdens een roloverleg in de clinch lagen. Achteraf gezien was deze spanning juist ook productief en ik besef me maar al te goed dat ik in een ouderwetse organisatie niet zo tegen mijn baas had in kunnen gaan zonder consequenties.”

Het steeds beter kunnen beoefenen van zelforganisatie zal nog verder doorontwikkelen volgens Charlie. “Over drie jaar denk ik dat de Holacracy-mindset voor de oudgedienden binnen Frits als een tweede natuur zal zijn. Hierdoor wordt het ook makkelijker om over te dragen aan nieuwe werknemers.”

Nice, dit maakt het werk een stuk duidelijker!

Charlie Vielvoye

Fris binnen en direct je eigen voorstellen doen

Koen Bunders is Holacracy coach van Energized.org. Hij begeleidt Ikbenfrits en vindt het mooi om te zien hoe hard het bedrijf groeit. “Ik herkende een van de cirkels waarmee ik was gestart was nauwelijks terug, zoveel nieuwe mensen zijn er. Veel van de medewerkers zijn starters in hun eerste baan.”

“In het begin waren het nog vooral de oprichters van het bedrijf die de agenda bepaalden, maar steeds meer gebruikt nu iedereen het gereedschap om eigen spanningen op te lossen. Steeds meer medewerkers beginnen met eigen voorstellen te komen. Dat is heel gaaf.

Holacracy zal in hun beleving nu nog vooral een vergadertechniek zijn en is het verder niet zo bijzonder allemaal. Enerzijds heeft dat te maken dat de reis naar zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap nog maar begint; er is nog veel verdieping mogelijk. Het is mooi om te zien dat ze bij Ikbenfrits.nl die reis ook willen voortzetten. Anderzijds is deze manier van werken voor veel van de jonge mensen ook zo vanzelfsprekend omdat zij (de pijn van) conventioneel organiseren niet kennen. Dat is een groot voordeel, er zijn dan veel minder oude gewoontes om af te leren.”

Marjolein: steeds rolbewuster

Marjolein van Heezik (Rollen: Facilitator, Link Builder, Product Owner en SEA) bemerkte in het begin dat er nog veel aandacht ging naar de rollen en hoe die in de organisatie in elkaar steken. Maar na ongeveer twee maanden hadden ze de organisatie precies zo in cirkels weergegeven zoals het in de realiteit is. Dat zorgt ervoor dat de overleggen steeds meer gaan over inhoudelijk werk. “In het begin zijn je rollen nog niet helemaal compleet waardoor het wat vogelen is maar dat komt vanzelf en gelukkig hadden we een Holacracy coach.”

Marjolein vindt dat zij en haar collega’s het na een half jaar al aardig in de vingers hebben. “Op het moment dat iemand iets vraagt waar ik niet verantwoordelijk voor ben, zoals bijvoorbeeld post wegbrengen, vraag ik ze altijd vanuit welke rol ze dit van mij verwachten.”

Nina: je eigen zaak = je eigen rol

Nina Meiling (Product Owner) heeft 4 jaar lang zelf een startup gehad. Voor haar is deze manier van werken een perfecte match. “Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak. De enige reden dat mensen zouden smachten naar een baas-werknemer model is als je volgens mij zelf geen verantwoordelijkheid of initiatief wilt nemen. En die mensen werken hier gelukkig niet.”

Naast eigenaarschap en leiderschap kan Nina ook de autonomie erg waarderen. “Ik vind het echt geweldig dat er geen heroïsch gedrag geaccepteerd wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat je niet voor anderen mag spreken. Je zorgt voor jezelf en je komt voor jezelf op en hoeft je dus ook nooit verantwoordelijk te voelen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent. Heerlijk!
Wat ik ook heel bijzonder vind is dat mensen die normaal niet aan het woord komen nu wel de ruimte krijgen en pakken. En de kwetsbaarheid die daarmee mogelijk is. Eigenlijk weet ik geen dingen die me niet aanspreken van Holacracy.”

Je voelt je ‘eigenaar’ van je eigen rol, wat dus vergelijkbaar is als eigenaar zijn van je eigen zaak.

Nina Meiling

Coach Koen Bunders erkent dat de reis eigenlijk pas net begonnen is. “Het is een ontwikkeling om zelforganisatie in de vingers te krijgen. Nu ligt de nadruk nog op de overlegtechnieken, dus hoe werkt een roloverleg en hoe verloopt het werkoverleg. Dat gaat steeds meer verschuiven naar Holacracy style werken buiten de overleggen om. Want ook als er een beetje roest in het systeem lijkt te komen kun je daar mee werken om vooruitgang te boeken.”

Goed voornemen: organiseren rond een purpose

Voel je gedemotiveerd bij het idee dat je naar je werk moet? Denk je aan je salarisstrookje als je tegen beter weten in ‘ja’ zegt tegen een verzoek van je manager? Dat kan anders.

Stel je voor dat je naar je werk gaat met een duidelijk doel voor ogen. Dat je weet waar je aan bijdraagt. Je gaat je tijd, energie en talent inzetten voor een doel waar je blij van wordt. Een doel waarvan je overtuigd bent dat het de wereld een beetje mooier maakt.

Purpose = de baas

Dat kan als de organisatie is ingericht rond een gemeenschappelijk doel – de purpose – dat vaak voorbij gaat aan alleen het welzijn (bijvoorbeeld de winst) van de organisatie. Zelforganisatie noemen we dat.

De coaches van Energized.org ondersteunen organisaties met zelforganisatie, bijvoorbeeld op basis van Holacracy. De purpose is bij die organisaties de baas, datgene waar je voor werkt. Alle beslissingen die je neemt en alle acties dragen eraan bij. Dat is niet alleen motiverend, maar ook heel helder.

Voorbeelden van purpose-driven organisaties

‘Onze purpose “Removing distance in collaboration” draait om de ambitie om samenwerken op afstand echt goed mogelijk of zelfs nog beter te maken dan dat je in dezelfde kamer zit.’ aldus Stijn Nijhuis, oprichter van Voiceworks.

Bij Voiceworks hebben ze zich het afgelopen jaar geconcentreerd op het onder de knie krijgen van Holacracy. Recentelijk hebben ze de purpose opnieuw gedefinieerd en nu willen ze er werk van maken om het tot in elke vezel van de organisatie te laten doorklinken.

Anita Klaver (Lead Link Talent Lab bij Voiceworks) over hoe je de purpose terug ziet in de organisatie. ‘De purpose is terug te zien ‘stukjes’ in de purposes van de cirkels en de OKR’s van die cirkels. Bovendien heeft iedereen (en elke rol) een doel dat gelieerd is aan de purpose van Voiceworks.’

Ruben Timmerman van Springest (de Nederlandse ‘Amazon’ van opleidingen) begint elke presentatie die hij geeft met de purpose: ‘Helping people reach their full potential’. Geïnspireerd door zijn vader heeft hij zelf de purpose bepaald toen hij met Springest begon.

Je zou nu kunnen denken dat het een goed verhaal is dat eigenlijk alleen leeft bij de oprichter. Daarom hebben ze bij Springest laatst een onderzoek gedaan. En wat blijkt? 9 van de 10 medewerkers kunnen met hun ogen dicht op elk moment van de dag de purpose citeren.

Ook bij Valsplat zijn de oprichters de bedenkers van de purpose ‘Empower teams and organizations to humanize digital interactions.’

Joris Leker: ‘We weten dat het mogelijk is om digitale producten te ontwerpen en bouwen die mensen heel graag gebruiken. Het is vooral belangrijk om hun behoeften in kaart te brengen en ze nauwlettend te observeren tijdens het gebruik.

We helpen organisaties met de best mogelijke digitale producten door empathie aan design toe te voegen.

We proberen binnen de organisatie mensen te selecteren op de mate waarin ze zich aangetrokken voelen tot onze purpose. Daarnaast coachen we intern ook op ontwikkeling van persoonlijke purpose.’

Purpose-driven organisaties in traditionele sectoren, het kan wel!

Mocht je denken dat organiseren rond een purpose alleen voor nieuwe en jonge organisaties geschikt is dan heb je het mis. De bouwsector is typisch een sector waarin veel bedrijven traditioneel georganiseerd zijn. Toch is dit de sector waar PRO6managers actief is om de purpose ‘Samen Beter Bouwen’ de wereld in te brengen.

Harry op ’t Ende vertelt er graag over. ‘We willen doelgericht werken verbeteren. Net als samenwerken en bedrijfsprocessen in de civiele bouw industrie. Dat doelgerichte willen we in de hele organisatie terugzien. Zo kijken we ook naar de persoonlijke ontwikkelingsplannen van alle PRO6-ers.’

Ook bij de fabriek POLST in Polen werken ze sindskort Holacracy-style. Dit is een productiebedrijf dat aluminiumschroot omsmelt voor de Toyota fabriek in Polen. De purpose is dan ook ‘Safely remelt aluminium for Toyota and for the world’.

‘Veiligheid staat in deze fabriek altijd bovenaan. Je ziet het overal in ons bedrijf terug. We hebben dan ook mooie prijzen gewonnen met onze aanpak. Omdat het zo nadrukkelijk aanwezig is op elke vierkante meter van de fabriek, wordt iedereen vanzelf constant herinnerd aan onze purpose.’ aldus Mikolaj Szeptycki.

Zoals je ziet bij deze voorbeelden is het motiverend en verhelderend voor iedereen op de werkvloer om te weten waar je werk een bijdrage aan levert.

Heb je ook het voornemen om de bijdrage die jouw organisatie levert aan de wereld nog meer te profileren in je organisatie? Neem dan gerust eens contact op om te kijken hoe je dat het beste kunt gaan inzetten.