Meestgestelde vragen

meest gestelde vragen holacracy

Veel mensen noemen de stap naar zelforganisatie een veranderproces. Dat klopt ook.

Je stopt met opeenvolgende periodes waarin je grote veranderingen probeert door te voeren. Je start met het omarmen van continue verandering. Of sterker nog, je wordt comfortabel met veranderingen en verschillen. Dat is ook in zekere zin een veranderproces, maar vooral een die nooit ophoudt omdat de aanwezigheid van verandering de standaard wordt.

Eerder noemden we het ‘de laatste reorganisatie’. Dat klopt ook omdat reorganiseren een doorlopend proces wordt. Je leert om zelf steeds kleine aanpassingen te maken zodat het werk en het bedrijf beter aansluiten op de werkelijkheid van dat moment. Daarvoor gebruik je alle sensoren die er zijn. De mensen in de organisatie zelf. Doordat zij zelf de brandstof van de veranderingen zijn overkomt het ze minder. Zoals bij grote reorganisaties vaak een gevoel van machteloosheid wordt ervaren door de mensen binnen de organisatie, zo leren ze bij zelforganisatie hoe zij zelf veranderingen kunnen bewerkstelligen. Daarbij moet het altijd duidelijk zijn dat het ten dienste van het doel van de organisatie is.

Op het moment dat je begint aan zelforganisatie is het heel begrijpelijk dat er weerstand is. Wij zien die weerstand als een kans om de energie ten dienste van de organisatie te gaan gebruiken. In feite is die weerstand een eerste spanning waarvan degene die hem heeft nog gaat leren om er brandstof van te maken.

Wat is een spanning? Het woord ‘spanning’ wordt veel gebruikt binnen zelforganisatie en komt vanuit Holacracy. Een spanning binnen Holacracy is het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Daar hoeft geen waardeoordeel in te zitten. Iedereen kan spanningen waarnemen en is dan ook een sensor van de organisatie.

Wat is een spanning voor jou? Je ziet zoveel dingen in de organisatie die beter kunnen of nu in elk geval niet lekker lopen. Oftewel, je ziet hoe iets anders kan dan het nu is. Dat is een spanning. De definitie van een spanning is het verschil tussen hoe het is en hoe het zou kunnen zijn. Vaak wordt bij het woord spanning aan iets negatiefs gedacht, maar dat hoeft het helemaal niet te zijn.

We zeggen vaak ‘spanning is brandstof’. Want iedereen die opmerkt (het engelse sensing past hier het beste) dat iets anders zou kunnen brengt brandstof in om de organisatie weer een stapje vooruit te helpen.

Spanning wordt vaak als iets negatiefs ervaren. Je kunt er ook anders naar kijken. In feite is spanning informatie over iets. Het is een verschil tussen hoe iets is (vergaderen we hier nou alweer over?) en hoe iets zou moeten of kunnen zijn (ik wil gewoon dat het geregeld is).

Al die spanningen in een organisatie; zoveel data. En wat doen we er eigenlijk mee? Een fractie van de data wordt gebruikt. Of hij wordt gefilterd. Zonde. Want als spanning brandstof is voor je organisatie, dan laat je het toch niet vervliegen bij de koffieautomaat? Of erger nog, dan laat je het toch niet tegen jezelf of de organisatie werken. Dat kan anders. Wat is een spanning in de organisatie voor jou? Lees in het artikel ‘Spanning als brandstof om je organisatie te verbeteren’ hoe je er mee aan de slag kunt gaan.

wat is een spanning in holacracy

Holacracy is een ‘practice’. Een manier van werken. En het is een compleet systeem waarmee je werk organiseert. Dat systeem bevat alle regels en processen die zorgen voor een eerlijke besluitvorming. In Holacracy is de purpose – het doel van de organisatie – de baas en niet de CEO of een manager.

Bij zelforganisatie wordt het overstijgende doel van de organisatie vertaald naar doelen op teamniveau. Dat teamdoel staat vast, maar binnen het besturingssysteem heeft het team de volledige vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dat willen bereiken. Bij zelforganisatie is er veel vrijheid om zelf te organiseren, maar wel met het gezamenlijk doel als leidraad.

De structuur ontstaat op organische, evolutionaire wijze vanuit de organisatie zelf en is niet statisch maar dynamisch. Doordat er een overstijgend organisatiedoel is, beweegt bij zelforganisatie iedereen mee in de richting van dat doel, ook als er binnen of buiten de organisatie iets gebeurt. Zo evolueert een organisatie constant in de richting van het kerndoel, de purpose.

De For-Purpose Enterprise is een innovatieve nieuwe benadering van een organisatiestructuur. Het is niet ontworpen voor ‘business as usual’. Het is voor toekomstbestendige organisaties. Het framework heeft drie elementen, die met elkaar afgestemd zijn op een gemeenschappelijk doel van de organisatie, de purpose. De mensen in deze organisatiestructuur zijn geen werknemers maar Purpose Agents.

Je hebt al iets gehoord of gezien en daar word je enthousiast van. Weet je eigenlijk nog niet zoveel over Holacracy, dan kun je je eerst gaan verdiepen door naar evenementen te gaan of boeken te lezen. Wil je al aan de slag, dan kun je beginnen met een kick off en een implementatie. In welke fase je ook zit; vraag jezelf ‘wat heb ik nodig?’. In ons overzicht laten we alvast zien wat wij doorgaans bieden.

Begin je met een deel van je organisatie of moet je van de ene op de andere dag all-in? Dat bepaal je zelf.

Vaak is de organisatie veel te groot om direct met iedereen te starten. Dan begint een deel van de organisatie. Daarmee creëer je wel een tussen-situatie omdat een deel van de medewerkers dan zelforganiserend werkt en er ook nog een actieve management hiërarchie aanwezig is. Daarom wordt er vaak wel snel doorgeschakeld naar meerdere afdelingen.

Onze ervaring is dat er vaak ook vraag ontstaat vanuit de rest van de organisatie zodra de eerste ervaringen en verhalen intern gedeeld worden.

We raden aan om bij het starten met een deel van de organisatie (bijvoorbeeld een of meerdere teams) wel all-in te gaan met die teams. Dus die teams ook echt de ruimte geven.

Bij echt grote organisaties gebeurt het zelfs dat de directie of aandeelhouders niet direct meedoen. Bij bol.com bijvoorbeeld waar ze hun variatie op Holacracy ‘Spark’ hebben genoemd werken steeds meer teams zelforganiserend ondanks dat er één team is gestart zonder expliciet doel om helemaal zelforganiserend te worden. Intern verkoopt Spark zich nu zelf en is zelforganisatie als een olievlek de organisatie ingegroeid.

De overstap van een traditionele organisatie naar het zelfstandig beoefenen van Holacracy duurt een paar maanden. In die periode begeleidt een coach de organisatie bij het opstarten van de cirkels. Het uitgangspunt is daarbij de situatie zoals het al is. Stap voor stap evolueert de organisatie naar een volwaardige Holacracy structuur. Dat zal voor altijd doorgaan, want de kracht van Holacracy is juist dat veranderingen altijd toegepast kunnen worden. Je zou daarom dit de laatste reorganisatie kunnen noemen.

Op de dag van de kick-off ondertekenen de hoogste bazen of managers de Grondwet als teken dat vanaf dat moment de Holacracy spelregels van kracht zijn. Op die dag worden ook de eerste cirkels en rollen gemaakt.

Yes! die is er.

Zeker in het begin kunnen de termen in zowel Engels als Nederlands wat verwarrend zijn. Daarom hebben we een begrippenlijst gemaakt met daarbij ook beide talen.

Als je overstapt van een traditionele hiërarchie naar zelforganisatie is dat een verandering. En verandering gaat vaak gepaard met weerstand. Vraag jezelf eens af: is er ook weerstand voor de hiërarchische vorm? Waarschijnlijk wel, anders was je interesse voor zelfsturing niet eens gewekt. Dus de angst voor weerstand hoeft niet een reden te zijn om de stap niet te zetten.

Als je overstapt naar zelforganisatie doe je dat omdat je gelooft in de ‘waarom‘.

Je hoeft die weerstand (bij beide organisatievormen) niet te negeren, sterker nog: door er oog voor te hebben ontwikkel je je verder als team.

Onze eigen teamontwikkelingscoach schreef er een artikel over:

Er zijn twee boeken, die Holacracy en het achterliggende hoe en waarom uitlichten.

  1. Holacracy van Brian Robertson (de bedenker van Holacracy)
  2. Het boek Getting Teams Done van Marco Bogers en Diederick Janse

Daarnaast delen we zoveel mogelijk ervaringen uit de praktijk op ons blog.

Van bol.com tot een start-up met twee personen; we zien allerlei organisaties die de stap naar zelforganisatie willen maken. Groot, klein, ervaren of net begonnen. We komen dan ook bij veel verschillende organisaties over de vloer; reclamebureaus, ziekenhuizen, adviesbureaus, software ontwikkelaars, retailers… zelforganisatie kan in alle branches.

We kunnen deze organisaties dus niet over een kam scheren. Maar als je onze Client Discoverers (zij checken of de organisaties een goede ‘fit’ zijn) vraagt, dan zijn het toch veelal organisaties die een sterke cultuur hebben, gedreven zijn om hun doelen te bereiken en waar ondernemerschap in het DNA zit.

Er zijn vier veranderingen die het meest in het oog springen.

  1. Van functies naar rollen
  2. Van gedelegeerde autoriteit naar gedistribueerde autoriteit
  3. Geen grote reorganisaties meer, maar stap voor stap snel evolueren
  4. Van kantoor politiek waarin impliciete verwachtingen een sleutelrol hebben naar heldere zichtbare regels

 

traditional to holacracy organization

Holacracy is een manier om werk te organiseren, niet de mensen. Holacracy vertelt bijvoorbeeld niet hoe je moet omgaan met het aannemen van mensen, compensatie modellen, beoordelingen, integratie met andere methodieken zoals bijvoorbeeld Scrum. Zo’n proces kan elke organisatie naar eigen inzicht bovenop Holacracy bouwen. Dat kan met behulp van een Holacracy App.

Een organisatie kan dit dus helemaal naar eigen wensen vormgeven. Zo worden organisaties nog meer zelforganiserend. Voorbij Holacracy noemen we dat. Energized.org pioniert graag met organisaties naar de mogelijkheden van zelforganisatie.

Macht wordt in Holacracy gedistribueerd naar het proces. Dat betekent dat rollen beslissingsbevoegdheden hebben. In die zin is er dus geen directeur of baas aan een top van de organisatiepiramide die alles bepaalt. Dat bepalen wordt gedaan door de rollen die er verstand van hebben. En dat wordt allemaal gedaan in lijn met het kerndoel, de purpose, van de organisatie. Je kunt dus zeggen dat de purpose de baas is.

Maar… als een organisatie bijvoorbeeld een vof structuur heeft worden de eigenaren fiscaal en wettelijk wel als bazen gezien. Bij Energized.org zijn we daarom nu zelf gestart met stappen om een For-Purpose Enterprise te worden.

Net als in een meer traditionele organisatiestructuur zal ook niet iedereen zich op zijn gemak voelen bij zelforganisatie. Het vraagt ook best wat van je en bovendien moet je eerst ‘ontleren’. Maar daarna krijg je er ook veel ruimte voor terug. Ruimte om je eigen talenten, energie en tijd in te zetten zoals jij denkt dat het het beste is.

Ja. Heel erg goed zelfs.
Eigenlijk is Holacracy een heel logisch vervolg op Agile werken. Net als bij Agile werk je ook bij Holacracy niet door vooraf alles te ontwerpen. Je itereert je organisatiestructuur stap voor stap en geeft de mogelijkheid om continu aanpassingen te maken.

Met Agile heb je wendbare werkprocessen en met Holacracy heb je een wendbare organisatiestructuur. We schreven er een artikel over ‘Waarom Agile en Holacracy goed combineren: zelfsturende teams op hun best‘.

Beginnen met zelforganisatie of Holacracy kun je ook Agile aanpakken door bij elke sprint je koers bij te stellen. Wil je meer weten over onze Agile aanpak? We vertellen je graag meer.

Hoe wordt in Holacracy omgegaan met strategie en prioriteitsbepalingen? Daarin speelt de Lead Link een belangrijke rol. In deze hand-out leggen we uit hoe dat in de basis werkt.

In Holacracy wordt niet gewerkt met deadlines. Hooguit met verwachtingen. Brian Robertson legt uit waarom Holacracy niet met deadlines werkt.

Er kunnen oneindig veel rollen in een cirkel zijn.
Mensen kunnen meerdere rollen vervullen.
Rollen kunnen door meerdere mensen vervult worden.
Het ideale aantal mensen in een cirkel overleg is 7 (+/- 2).

Als een rol door meerdere mensen vervult wordt, dan hoeven niet al die mensen aanwezig te zijn in het overleg. Zorg wel dat de rol door iemand vertegenwoordigd wordt. Wie zo’n rol die door meerdere mensen wordt vervuld vertegenwoordigt in een overleg, bepalen de mensen in die rol zelf (tenzij daar andere afspraken over zijn gemaakt), en kan ook per keer verschillen.

In deze hand-out geven we tips en voorbeelden van hoe een cirkel gestructureerd kan worden.

Staat jouw vraag er niet bij? Laat het ons weten!

    Naam

    E-mail adres

    Vraag, opmerking of suggestie

    Title