Governance in zelforganisatie: wat, waarom en hoe

Als een bedrijf heldere afspraken maakt over verantwoordelijkheden en het nemen van beslissingen, dan is het essentieel dat dat vastgelegd wordt en dat iedereen daar altijd inzicht in heeft: die vastlegging heet governance.

Bij een traditionele managementhiërarchie zijn deze afspraken vaak impliciet of vastgelegd in functieomschrijvingen die niet altijd voor iedereen in te zien zijn. Bij zelforganisatie vervallen functies en wordt het werk gedelegeerd naar rollen met elk een eigen opdracht, oftewel purpose, domeinen en verantwoordelijkheden. Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen.

Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen

In de praktijk is een belangrijk verschil tussen een management hiërarchie en zelforganisatie dat governance alledaags wordt. Je kunt altijd opzoeken van welke rol je iets mag verwachten. Waar functieomschrijvingen vaak in een map op de HR-afdeling liggen, is governance bij zelforganisatie een dynamische structuur: governance leeft.

Steeds als het voor de organisatie nodig is om aanpassingen ter verbetering te maken kan iedereen een voorstel doen in het roloverleg. Dat roloverleg heeft een vaste structuur. De agenda wordt ter plekke opgesteld op basis van spanningen. Elk agendapunt wordt behandeld volgens de stappen van Integratieve Besluitvorming. In het roloverleg worden verbeterpunten – spanningen – behandeld die niet gaan over mensen of het inhoudelijke werk. Het gaat enkel om verbeteringen aan de governance van de organisatie met als doel om de purpose van de organisatie beter te kunnen realiseren.

Het governance-proces wordt doorlopen tijdens het roloverleg. In de Holacracy grondwet staat dat je hierin mag:
(a) de rollen en subcirkels van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(b) de domeinafspraken van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(c) verkiezingen houden voor de verkozen rollen.

Wat is Integratieve Besluitvorming?

Integratieve Besluitvorming is een nauwkeurig stappenplan waarbij de Facilitator de spelregels bewaakt.

De eigenaar van het agendapunt licht het voorstel toe. Dan volgt een ronde met verhelderende vragen met als doel om de spanning of het voorstel beter te begrijpen. Vervolgens mogen alle cirkelleden een-voor-een een reactie geven. Op basis van eventuele nieuwe informatie mag de eigenaar van het agendapunt aanpassingen maken in het voorstel.

De volgende stap is de bezwaarronde. De Facilitator vraagt iedereen ‘zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk of een stap terug zou zijn? Bezwaar of geen bezwaar?’. Als iemand antwoordt met ‘bezwaar’, dan wordt het bezwaar getest op geldigheid (ook die stappen zijn nauwkeurig uitgewerkt). Tot slot is er een integratieronde waarin het voorstel wordt aangepast aan een eventueel geldig bezwaar en nog steeds de spanning van de eigenaar oplost.

Een belangrijk verschil met besluitvorming op basis van consent is dus dat bij Integratieve Besluitvorming het criterium is dat het voorstel niet schadelijk of een stap achteruit mag zijn voor de organisatie. Bij consent is het criterium dat iedereen het voorstel moet ondersteunen.

Governance zinsbouw

De syntax, oftewel een gestructureerde opbouw van zinnen, is een efficiënt hulpmiddel bij het formuleren van heldere governance. De beschrijving van een verantwoordelijkheid moet bijvoorbeeld altijd beginnen met een werkwoord.

Wees daarbij kritisch en probeer je voor te stellen hoe dat werkwoord eruit ziet. ‘Managing’ is bijvoorbeeld geen concrete activiteit. ‘Inplannen van ploegendiensten in de software’ is dat wel.
Bij verantwoordelijkheden gaat het ook om doorlopende activiteiten.

Communicatie bepaalt gedrag en andersom. De manier waarop je governance formuleert heeft daarom impact op het niveau van zelforganisatie en hoe er gewerkt wordt in de organisatie. Door in de wereld van je eigen governance te duiken kun je vaak patronen vinden die belemmerend zijn voor de organisatie. Door diezelfde scherpte te hebben bij het vastleggen van nieuwe governance, is de nieuwe governance helderder en is het dus makkelijker om nieuwe spanningen op te merken en te verwerken. Helderheid geeft bovendien rust.

Welke software is geschikt om governance bij te houden?

We hadden eens een klant die het graag met post-its op een muur wilde bijhouden. Dat bleek helaas niet zo succesvol. Daarom greep de klant uiteindelijk toch terug naar software. Er zijn verschillende programma’s op de markt met elk hun eigen unieke mogelijkheden. Programma’s die sowieso de overlegstructuur ondersteunen zijn: Glassfrog en Holaspirit.

Wie is verantwoordelijk voor een goede governance?

Iedereen. Met name Holacracy coaches, Facilitatoren en Secretarissen kunnen echt toegevoegde waarde hebben als ze goed getraind zijn in helder governance schrijven.

Holacracy beoefenaars | Hauke Beeck van Vattenfall

Holacracy moet je doen. Mensen beoefenen Holacracy in hun werkomgeving.
Elke werkomgeving heeft een andere dynamiek en cultuur. Holacracy heeft voor iedereen een andere smaak. Dit is een verzameling persoonlijke verhalen van beoefenaars.

Wat is je naam?

Hauke Beeck

Wat is je persoonlijke purpose?

Gezonde relaties in een gezonde omgeving. Letterlijk vertaald van “Gesunde Beziehungen in einer gesunden Umwelt”.

Voor welke organisatie werk je?

Business Unit Solar & Batteries bij Vattenfall

De purpose van de organisatie is

Fossiel vrij leven mogelijk maken door de samenleving te voorzien van zonne- en batterij capaciteit.

Welke rollen vervul je?

Toen ik nog jong was, was ik boer. Ik kende meer dan 100 koeien bij naam, hun vet- en melkopbrengst, hun vaders naam en de naam van hun overgrootvader.

Hoe ervaar je het beoefenen van Holacracy?

Ik doe het nu sinds 1,5 jaar. Het voelt nog steeds niet als een ingebakken gewoonte – met name als ik met andere afdelingen samenwerk in een traditionele hiërarchie. Het is moeilijk om voor te stellen dat ik ooit weer op de ‘oude’ manier zou gaan werken.

Wil je een recente ontdekking of leerpunt met ons delen?

Ik ben recent hersteld van kanker. Ik moest stapsgewijs en langzaam terug naar mijn oude werkcapaciteit. Het gaf me veel vertrouwen en ontspanning dat ik zelf de autoriteit had om zelf mijn werkzaamheden te prioriteren en mijn werk te doen zoals ik dat wilde. De optie die ik daarbij steeds had was om aan te kondigen “Ik ben van plan om te focussen op deze specifieke rol en de andere rollen minimaal te energizen. Laat me weten als je een daardoor een spanning waarneemt!”‘

Wat ervaar je als bevorderend in een Holacracy omgeving?

Ik ben ver boven de 50, maar Holacracy beoefenen geeft ruimte aan zo ontzettend veel mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en afstemmen op een snel veranderende omgeving.

Wat ervaar je als belemmerend?

Holacracy betekent echt ‘doen’ en ‘oefenen’. Het werkt het best als jouw collega’s er ook bekend mee zijn. In een groeiende organisatie en waarin Holacracy zich langzaam verspreid, kom je altijd mensen tegen voor wie Holacracy tegen hun natuur ingaat. Dat vraagt extra inspanning.

Hoe leg je uit wat Holacracy is op een feestje?

Dit heb ik vaak geprobeerd! Tegenwoordig begin ik met deze twee zinnen: “proces voor mensen” en “spanningen zijn brandstof voor de organisatie”. Aangezien beide als tegenstrijdig kunnen worden beschouwd voor mijn levensdoel (en dat heb ik in het begin zelf ook zo ervaren!), is het een goede starter.
Later in de discussie mis ik soms nog het punt, waar ik niet zou moeten “bekeren” maar het laten bij het planten van een zaadje.

Bedankt voor het delen van jouw verhaal Hauke!

Wil je ook delen hoe je de beoefening van Holacracy ervaart?
Stuur dan een email naar hallo@energized.org. We horen heel graag van je.

Eén reorganisatie per week: Holacracy in een VUCA wereld

In de huidige wereld, die we kunnen kenmerken als VUCA (‘Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous’, wat zoveel betekent als ‘Snel veranderen, onzeker, complex en dubbelzinnig’) is het niet meer genoeg om naar organisatieverandering te kijken als top-down proces dat eens in de zoveel jaar wordt doorgevoerd.

Doen organisaties dat wel, dan zijn ontslagen onvermijdelijk. Bovendien verkleint het de kans op langdurig succes van organisaties, omdat zij zo niet kunnen inspelen op de genoemde VUCA wereld.
Reorganisaties worden te pas en te onpas gebruikt om besparingen door te voeren onder het mom van organisatieverandering en organisatieverbetering. Soms gaan ontslagen hand in hand met het anders en beter organiseren van bedrijven, teams en individuen. Maar minstens net zo vaak zijn ontslagen het resultaat van uitgestelde verandering. Beeck

It’s a VUCA world

In de academische, maar ook in populaire literatuur wordt al lang gesproken over de steeds hogere eisen die onze omgeving aan ons stelt in een alsmaar complexere wereld. De term VUCA werd voor het eerst in 1987 gebruikt door het Amerikaanse leger, om de situatie aan het einde van de Koude Oorlog te kenmerken. Het is niet moeilijk om ons voor te stellen dat de term sinds 2002 steeds vaker wordt gebruikt in verband met organisatiestructuren. Technologische ontwikkeling en veranderende mondiale verhoudingen zorgen ervoor dat we in een complexere wereld dan ooit leven, waarin we bijna altijd werken met managementstructuren die uit de tijd van de industriële revolutie stammen.

Elke week reorganiseren

Als we kijken naar de structuur van Holacracy, zijn er twee verschillende meetings die worden beschreven in de constitutie (grondwet). We hebben het dan over werkoverleg en roloverleg. Tactical meetings (oftewel werkoverleg) zijn operationele meetings waar het gaat om een snelle uitwisseling van KPIs, project updates en next actions. Governance meetings (roloverleggen) gaan niet over de operationele, maar juist over de organisationele aspecten van werken. We hebben het dan bijvoorbeeld over het toevoegen, verwijderen of aanpassen van rollen (functies) of cirkels (teams). Governance stelt iedereen in staat om veranderingen door te voeren en is ontworpen om verandering makkelijk door te voeren. En daar zit nou net de link naar de eerder genoemde VUCA wereld.

Governance meetings kunnen zo vaak gepland worden als noodzakelijk. Holacracy is daarin praktisch en reëel. Dat kan een keer per maand zijn, elke drie maanden of zelfs een keer per week zoals bijvoorbeeld Springest dat doet. De mogelijkheid om zo vaak te reorganiseren is een mooi voorbeeld van hoe Holacracy met de volatiliteit van de wereld omgaat. Op elke verandering kan op elk moment worden ingespeeld, door zelf te veranderen.

Omdat verandering makkelijk door te voeren is en structurele blokkades zonder data moeilijk op te werpen zijn, stelt Holacracy organisaties in staat om op ambiguïteit in te spelen. Wil je een beslissing nemen, zul je immers kennis moeten hebben die je alleen kunt krijgen door veel uit te proberen. En Holacracy leent zich precies daarvoor uitstekend.

Filmpje: Holacracy bij Springest

Film element mist.

Wat kunnen (grote) organisaties leren van Holacracy?

‘Move fast and break things’ is het bekende motto van Mark Zuckerberg voor zijn medewerkers. Snelheid en data verzamelen ging boven alles. En in veel opzichten had en heeft Facebook gelijk; snelheid is ongelooflijk belangrijk. Maar, niet voor niets is het motto veranderd in ‘move fast with stable infrastructure’.

Voor organisatiestructuren is dit niet anders. Snelheid is cruciaal, maar dit gaat soms ten koste van stabiliteit en duurzaamheid. Holacracy heeft een manier gevonden om snelheid te behouden met een stabiele en geregelde organisatiestructuur. Zo wordt de VUCA wereld ineens bespeelbaar en geen probleem meer, maar een kans.

“Holacracy promises me full autonomy, right?”

Recently I was working with a team of professionals and the above question popped up. Their organization adopted Holacracy as its operating system several years ago. Today the team (circle members and roles representing its most important internal stakeholders) is doing structured and facilitated team development sessions to resolve restraining forces that cannot be solved with the tool- and ruleset of Holacracy (think for example psychological safety).

One source of anxiety and anger in the group seemed to be about autonomy, or better: the fact that some individuals in the team didn’t feel complete autonomy because their roles’ autonomy is sometimes limited via governance by other roles. This didn’t meet their expectations and caused confusion and possible anxiety and anger. They looked at me and stated: “Holacracy promises me full autonomy, right?”. I didn’t immediately respond and probably even expressed some surprise. Then someone else said: “No, no, Holacracy promises me autonomy on _how_ I do my work, but not on _what_ my work is, right?”.

As a Holacracy Coach it was time to step in and clarify this a bit.

Wholes and parts at the same time

Holacracy comes from the word holarchy. A holarchy is a hierarchy of holons. A holon (a term coined by Arthur Koestler) refers to a whole that is simultaneously part of another whole. A whole role is part of a whole circle (role), and so on. Each role is whole and part at the same time. Organized in a holarchy, the organizing principle is purpose. As a whole, the role expresses autonomy. At the same time as a part, the role expresses membership of its bigger whole. Both at the same time! 

So, does Holacracy promises autonomy? Yes, a true statement, but partially true. Not just autonomy, don’t forget your role is also part of a bigger whole at the same time. Alignment is needed too!

Both autonomy and alignment, not either… or…

Most organizational models optimize for either autonomy or alignment. When the level of autonomy is high, the level of alignment is low, and vice versa. This is where Holacracy is very different: it can optimize both at the same time. Have both autonomy and alignment instead of just one of these necessary polarities. Sometimes I see companies where autonomy is celebrated to the max. There are examples of organizations where whole business units are at war with each other. Maximum autonomy, but it seems these units have forgotten they are also part of a bigger whole: shouldn’t the parts operate in service of a shared purpose?

In your role you are allowed to do anything, unless…

When you start practicing Holacracy, you will often be reminded that from now on, in your role, you are allowed to do anything, unless it is explicitly against an expectation stated in the governance records of the organization. You’ll start with a tremendous amount of freedom and autonomy.

In time, tensions might rise and in order for the whole to express its purpose, some alignment of the parts is needed.

Example

The Development role must align with priorities set by the Product Owner role. In this example it will probably be the Product Owner role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm), the proposal is accepted and it now can be expected from the Development role.

One could say, the Development role is now less autonomous than before. True, there is now an explicit expectation to align with that didn’t exist before, and this is all in service of shared purpose, not because of and/or driven by power, people, or politics.

Within the constraints the Development role is fully autonomous and as soon as the Development role will sense a tension that purpose can be realized in an even better way, it has the possibility to propose new governance.

Full autonomy on how to do the work?

So, what about the question that each role should always have full autonomy on how it does its work? Well, not necessarily true. In the beginning yes: you are allowed to do anything and therefor in any way you like, unless it is explicitly against an expectation stated in governance. If no one senses a tension with how your role is realizing its purpose, you will remain completely autonomous.

Example

Let’s have a look at this example: The Developer Role wants a backlog with clear requirements from the Product Owner. So maybe Development expects that when requirements are defined, they must be defined as user stories in a certain template that meet certain criteria.

In this example it will probably be the Development role who proposes this in governance. If the proposal doesn’t reduce the capacity of any other role to realize its purpose (in other words: the proposal is not causing harm) the proposal is accepted and it now can be expected from anyone defining requirements including the Product Owner role.

Result: clear autonomy and alignment. The Product Owner role is still fully autonomous within the new constraints and will never be a victim of the new governance: as soon as someone senses that things can be even better, they can propose and change the expectations again.

Restrict autonomy as much as needed and as few as you can

Sometimes we joke that one could model the governance resembling North-Korea using the language to describe governance as offered by Holacracy. True, and if none of the members of this organization would sense a tension with that, the governance will remain unchanged. But only until, one member, anywhere in the organization, senses a tension (senses a gap between current reality and how things could or must be so that purpose can be expressed even better). 

Holacracy promises pathways to quickly, safely and reliably process any tension sensed by anyone anywhere in the organization into a step forward. Even if that tension is sensed and voiced by a minority of the people. That’s the true promise of Holacracy. It is available for all members of the organization. Use it for your role(s) so that they remain both autonomous wholes and aligned parts at the same time.

Questions? Feel free to connect!

Holacracy in het Nederlands; Holacratie dus?

“Alles klinkt zo Amerikaans als het over Holacracy gaat, daar knap ik gigantisch op af”. Het is een veelgehoorde opmerking van mensen die voor het eerst kennismaken met gestructureerde zelforganisatie. Ze hebben gelijk want het vocabulaire barst van de Engelse woorden. Daarom hebben we een Nederlandse begrippenlijst voor je gemaakt.

In 2012 begon het eerste Nederlandse bedrijf (Springest) met het uit Amerika overgebracht Holacracy. Sindsdien volgden vooral jonge innovatieve bedrijven waar op de werkvloer Engels gesproken wordt. Eigenlijk is het dus geweldig dat we nu op het punt gekomen zijn dat mensen zich beginnen te ergeren aan het gebrek aan Nederlandse begrippen. Dat betekent dat er een steeds bredere interesse is. We willen dat zeker ondersteunen en werken er daarom hard aan om te praten over ‘verantwoordelijkheden’ in plaats van ‘accountabilities’ en over ‘bezwaar’ in plaats van ‘objection’.

Laten we beginnen met het moeilijkste woord.

Holacracy of Holacratie?

Je zal Energizers altijd horen praten over Holacracy, ook al is dat het woord dat de meeste irritatie oproept.

Ten eerste vinden we het niet zo’n punt om Holacracy te zeggen; ‘manager’ is ook niet heel Hollands immers. Ten tweede zijn wij nu eenmaal Holacracy Premier Provider en dat brengt verantwoordelijkheden met zich mee zoals het respecteren van het handelsmerk waarin expliciet genoemd staat dat Holacracy niet vertaald wordt naar Holacratie.

En wat hoor jij te zeggen? Voel je vrij om te zeggen wat jij wilt.

Vertalen is soms best lastig

Wij werken in rollen en een van die rollen is verantwoordelijk voor het vertalen van Engelse Holacracy begrippen naar het Nederlands. Die rol wordt vervuld door Diederick Janse. Soms is het een hele klus om precies het juiste woord in het Nederlands te vinden. Denk maar eens aan ‘purpose’ of ‘Governance’. Die laatste heeft geen Nederlands vertaling. Het woord ‘purpose’ kun je eigenlijk niet vertalen met ‘doel’ (al denkt Google Translate daar anders over). De betekenis gaat namelijk veel meer over de intentie. We kiezen daarom nu voor ‘de opdracht’ of ‘bestaansreden’.

Je kunt in onze Holacracy begrippenlijst de vertaling van Engels naar Nederlands vinden en de betekenis van het begrip.

Wist je dat

– de Holacracy grondwet hebben vertaald naar het Nederlands en verkort naar een meer leesbare versie?
– je Glassfrog (software tool waarin je alle rollen en afspraken kunt vastleggen) ook kunt instellen op Nederlands?
– het natuurlijk begint met aanleren in het Nederlands en dat we daarom een Nederlandstalige versie van de officiële Holacracy Practitioner Training geven?
– we de kaarten met het protocol voor het werkoverleg en voor het roloverleg ook in het Nederlands hebben?

Met zelforganisatie leer je sowieso een nieuwe taal

Zodra je vanuit rollen gaat werken, begin je ook vanzelf een nieuwe taal op de werkvloer te spreken, bijvoorbeeld:

‘Mag ik vanuit mijn Rol als Evenementen van jouw rol als Trainer een project vragen om een lijst met benodigdheden voor de workshop te maken?’.

Dat is bijna altijd in het begin wat oncomfortabel. Toch horen we ook hoe verhelderend het werkt en dat je er ook snel aan went. We begrijpen heel goed dat het aanleren van nieuw taalgebruik gemakkelijker gaat in je eigen moedertaal.

We hebben jouw hulp nodig

Je zult nog vaak niet-Nederlandse woorden tegenkomen als het om Holacracy gaat. Dat benoemen is prima. Maar we kunnen het alleen veranderen als we allemaal de Nederlandse begrippen gaan gebruiken. Dus pak de lijst met Nederlandse Holacracy begrippen erbij en ga aan de slag.

We horen het graag van je als je woorden mist op de vertaallijst!

Bij Valsplat bepalen je collega’s en jijzelf jouw salaris

Het salaris vaststellen op basis van zichtbare impact en de mate waarin je om kunt gaan met complexe problemen; de medewerkers van Valsplat bouwden hun eigen salarismodel dat voor iedereen goed te onderbouwen en transparant is.

Voor alle bedrijven geldt; des te meer mensen, des te meer verschillende werkzaamheden, achtergronden en ervaring. De organisatievorm waarin ‘iedereen alles toch wel van elkaar weet’ of er steeds wordt gezegd ‘het komt wel goed…’ werkt dan niet meer. Bedrijven komen voor de keuze te staan: managers benoemen of kiezen voor zelforganisatie, bijvoorbeeld door Holacracy® te introduceren. Iedereen werkt binnen Holacracy in (een pakket van) rollen in plaats van een functie. Een salarishuis functioneert dan niet meer.

Bij designbureau Valsplat begonnen ze 4 jaar geleden met Holacracy. Toen waren ze met 18 medewerkers, inmiddels met 45. Holacracy sloot goed aan bij de wens om iedereen aan te moedigen om vanuit zijn of haar eigen rollen initiatief te nemen. Het expliciet maken dat je die autonomie hebt, kun je doen met Holacracy. In die groei in aantal mensen ontstond de nodige differentiatie op de werkvloer.

Met de groei bij Valsplat kwam ook de wens om de beloning transparant te maken en los te koppelen van functieprofielen, aangezien die er niet meer waren. Met Holacracy kwam de gelijkheid en ambitie waarmee iedereen rollen kan en mag oppakken. Dus startte Valsplat een zoektocht naar een salarismodel waarbij een medewerker wordt beloond op basis van zichtbare impact en de mate waarin hij of zij om kan gaan met complexiteit. Het model moest daarnaast ambitie en vertrouwen uitstralen door gegarandeerde groei en afscheid te nemen van jaarlijkse salarisgesprekken.

‘We wilden niet meer sturen met beloning’

Joris Leker, oprichter van Valsplat, vertelt over het plan waarmee ze begonnen: één universele groeicurve. ‘We wilden het sturen met beloning niet meer. Iedereen is ambitieus en we wilden beloning niet langer als carrots en sticks. Wat we wilden is een model zoals Dan Pink dat voorstelt met als drijfveren autonomie, meesterschap en purpose. Dus als iemand het een jaar minder heeft gedaan wil je niet daarom de salarisverhoging opschorten. De enige factoren in die universele curve waren werkervaring en salaris. De medewerkers ervoeren de gegarandeerde groei en voorspelbaarheid – omdat het stuurinstrument van jaarlijkse gesprekken verviel – als zeer positief. 

Toch bleek in de praktijk geen aangenaam model. Hoewel de eenvoud aantrekkelijk was, bleek de curve te weinig differentiatie te bieden. Want hoewel iedereen gelijk is, is de impact van elke Valsplatter niet gelijk’.

Video element

Mist nog

Doorontwikkeling van de groeicurve: profielen

Toen Joris en zijn collega’s de Baarda profielen tegenkwamen (zie informatieblok) hebben ze 6 profielen geadopteerd en vertaalt naar Valsplat.  Die profielen hebben ze een jaar geleden als nuancering aan de groeicurve toegevoegd.

Elke medewerker wordt geplot in een profiel, bijvoorbeeld ‘runner’ of ‘spelverdeler’. Zo’n profielomschrijving bestaat uit:
– zichtbaar gedrag
– eigenschappen
– de comfortzone waarin degene binnen dat profiel werkt.

Wat is Model Baarda

‘Je beloning moet overeenkomen met de waardering die je krijgt,’ stelt Rolf Baarda. Hij is beloningsadviseur en heeft zijn eigen beloningssysteem ontwikkeld: het Baarda model. Het model is volledig transparant en kent 8 profielen. Van laag naar hoog zijn dat de Helper, Basis Kracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider en de Strateeg. Binnen die categorieën zit ook nog een verdeling zoals ‘junior’. Bij elke categorie maakt de organisatie een heldere beschrijving van het zichtbare gedrag.

Dit model deelt medewerkers in op basis van het probleemoplossend vermogen en de zichtbare impact. Je beloning hangt dan dus af van de mate van complexiteit van de problemen die je oplost in het werk dat je hebt laten zien.

Model Baarda binnen zelforganisatie

Verschillende holacratische organisaties hebben Model Baarda gebruikt. Vaak niet in de oorspronkelijke vorm, maar met wijzigingen zoals feedback van collega’s in plaats van feedback en inschaling door een manager.

Uitvoering; het plaatsen van medewerkers binnen de profielen

Het exacte salaris is voor de medewerkers geen issue. ‘De allereerste inschaling deden we dus nog voordat we de impactprofielen toepasten. We hebben tijdens een grote bijeenkomst iedereen persoonlijk een envelop gegeven met daarop hun inschaling en dus beloning. Die briefjes lagen al vrij vlot open op tafel en sommigen slingerden later nog rond,’ vertelt Joris.

Het bepalen van de juiste plek voor elke medewerker in het model is een arbeidsintensief proces, dat met aandacht gedaan wordt.

Medewerkers bepalen zelf hun profiel door middel van een zelfreflectie. Daarnaast vullen twee directe collega’s een vragenlijst in, evenals twee willekeurige collega’s. Want – zo is de redenatie – als jouw impact zichtbaar is, dan kan iedereen binnen de organisatie het zien. Vaak komen hier vooral waarderingen en tips uit. Deze stappen worden jaarlijks herhaald.

De vragenlijst is uitgebreid en op elk moment in het proces kan je gevraagd worden om een onderbouwing te geven. Degene met de Inschaler rol zorgt ervoor dat onterechte aannames en onzin eruit worden gefilterd.

Joris vertelt, ‘We hebben als een check gedaan; een half jaar later na de invoering van het nieuwe systeem hebben we nog een ronde gedaan. We zien dat er geen grote verschuivingen zijn. We merken dat de gesprekken steeds meer gaan over de inhoud. Mensen willen zelf ook leren hoe ze meer kunnen bijdragen. Het salaris is daar een gevolg van.’

‘De ruis is weg en beslissingen zijn helder’

Annemieke Verhoeff kwam als HR professional binnen bij Valsplat toen het salarissysteem al ontwikkeld was.

‘Het is natuurlijk wel even spannend,’ vertelt Annemieke. ‘Maar eigenlijk zie je dat er meestal overeenstemming is. Vaak denken buitenstaanders dat er vast veel mensen zijn, die het niet eens zijn met de inschaling. Dat viel eigenlijk best mee. We hebben tot nu toe twee mensen gehad met wie het misschien wel even een pittig gesprek was. Dat is niet erg want de verwachtingen worden er door verhelderd en het versterkt de relatie.

We komen er ook altijd wel uit omdat het altijd gaat om zichtbare impact en daar valt niet over te twisten. De keuzes zijn heel transparant. Zoals het model nu is ingericht en de ervaring die we ermee hebben opgedaan voelt het afgerond. De ruis is weggenomen en beslissingen zijn helder. Zo’n grote verandering kun je natuurlijk niet al te vaak doorvoeren. Continuïteit, herhaling en een afgesproken moment voor afstemming zijn van belang voor rust en vertrouwen. Er zit wel magie in consequent gedrag.’

Nieuwe mensen plaatsen

Sollicitanten krijgen dit onderwerp al tijdens het sollicitatieproces voorgelegd. Ze krijgen vragen zoals ‘hoeveel waarde neem je mee, die relevant is voor Valsplat?’ en ‘waar zou je jezelf inplotten?’. De rolvervullers die vacatures uitzetten, zoeken iemand met een specifiek profiel voor een rollenpakket. Daarmee komen ze tot een goed onderbouwd voorstel. Na een half jaar krijgen nieuwe mensen sowieso een extra feedbackronde. Zoals het model helpt in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling, zo helpt het model ook om heel duidelijk te maken aan sollicitanten welk gedrag en welke impact nodig zijn. Het valt dan ook op dat sollicitanten een helder beeld hebben wat er van ze verwacht wordt.

Van hot topic naar no brainer

Met de introductie van Holacracy ontstond bij Valsplat de wens om het salarismodel aan te passen. Ze hadden geen specifieke HR-ervaring, maar hebben hun design- en innovatie kennis en vaardigheden ingezet. Al met al is het creëren van zo’n nieuw beloningsmodel veel werk en bovendien intensief. Vooral de mensen die de rol Inschaler vervullen hebben geleerd om te zorgen voor spreiding door het jaar van gesprekken.

Annemieke Verhoeff vertelt. ‘We horen nu collega’s dat dit model ze rust geeft. Gewoon omdat we altijd uit kunnen leggen waarom iemand ergens ingeschaald is. Tijdens de overgang naar het nieuwe model was het wel een hot topic. Nu is het geen issue meer.’

‘De grootste verandering is dat niet langer één persoon bepaalt wat jouw salaris is zoals dat in een traditionele structuur het geval is. In plaats daarvan bepaal je het zelf met je collega’s, middels een aanpak die voor iedereen helder is. En dat is belangrijk; dat je op elk moment kunt uitleggen waarom een medewerker een bepaald salaris krijgt. Geen ongelijkheid waar gelijkheid hoort en met respect voor ervaring en kennis.’

Over de pijn waar een organisatie doorheen gaat tijdens de overgang naar Holacracy, ITIL en meer

Organisaties, die de stap naar Holacracy® maken ondervinden gegarandeerd uitdagingen tijdens het proces. Op 16 april 2019 organiseerde Energized.org een Zelforganisatie & Holacracy Meetup in Groningen bij het bedrijf Bossers & Cnossen waar ze zelf Holacracy hebben geïntroduceerd.

Voor nu kun je nagenieten van de audio opnames waarin Jeroen Bos vertelt waar hij wakker van lag en Folkert Ringnalda vertelt over ITIL en GTD.

De pijn tijdens de overgang naar Holacracy

Jeroen Bos deelt zijn persoonlijke verhaal over de nachten dat hij wakker lag, de momenten waarop hij het niet meer zag zitten en hoe de voorspellingen van Diederick Janse uit bleken te komen.
Audio opname van de presentatie van Jeroen Bos:

AUDIO ELEMENT MIST

‘Snap Back to reality’

Aan de hand van een song text van Eminem vertelde Folkert Ringnalda over de uitdagingen die hij heeft gezien bij de introductie van Holacracy bij Bossers & Cnossen. Ook bleek Holacracy een bijzonder goede match te zijn met ITIL waarvoor het bedrijf in aanmerking wil komen en waarvoor je tijdens audits goed moet kunnen laten zien waar beslissingen genomen en het werk gedaan wordt. Folkert schreef hierover eerder het artikel: Holacracy & ITIL op Medium.

De slides bij de presentatie van Folkert:

SLIDES MISSEN

Audio opname van de presentatie van Folkert Ringnalda:

AUDIO ELEMENT MIST

Strategie: van start-up naar scale-up

“Nadat we een tijdje bezig waren met SmartHOTEL beseften we dat we al onze 25 medewerkers niet de hele tijd aan ons bureau moesten hebben. Met zoveel mensen ben je geen start-up meer. Maar je wilt je eigenlijk wel zo gedragen; met korte lijntjes en een informele sfeer. We moesten van start-up naar scale-up, maar hoe?” Pitrik van der Lubbe – een van de oprichters – vertelt over hun zoektocht, keuzes en uitdagingen.

“SmartHOTEL was er aan toe om een stap te maken qua groei. Hotels ontdekten steeds vaker hoe waardevol de technische connecties naar onder andere boekingssites voor hen waren. Met de toenemende vraag nam ook het aantal medewerkers van SmartHOTEL toe.

Om de stap van start-up naar scale-up te kunnen maken zochten we hulp. Van investeerders hoef je dat niet te verwachten, die brengen alleen maar geld binnen. We zochten verder binnen ons netwerk. De oplossingen leken schaars, tot Holacracy® opeens op ons pad kwam.”

Stap 1: zelforganiserend werken

SmartHOTEL begon in december 2015 met zelforganiserend werken. Pitrik van der Lubbe en Frank Zimmerman, de oprichters, ondertekenden de Holacracy grondwet, rollen werden gemaakt en de 25 medewerkers begonnen met het leren om zelf beslissingen te nemen en hun werk vorm te geven.

Bij Holacracy is er geen sprake van een hiërarchie van mensen, zoals bij een traditionele managementstructuur. Alles wat cirkels en rollen doen zou moeten bijdragen aan de uiteindelijke opdracht van de organisatie. Niet het management is de baas, maar de opdracht (de purpose) die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Dat wordt praktisch gemaakt door het op te delen in deelopdrachten, tot op het niveau van individuele rollen. Zo ontstaat er een hiërarchie van werk in plaats van poppetjes.

Holacracy zegt maar weinig over strategievorming. Alleen de relatieve strategie zit er in; dat komt er op neer dat je twee uitgangspunten kiest die beide waardevol kunnen zijn en er dan een bewuste keuze in te maken welke je verkiest boven de ander.

Pitrik zegt daarover: “Waardevol, maar wij vonden het niet genoeg voor SmartHOTEL. De Rockefeller Habits bleken aan te sluiten aan bij onze groeiwens. Vooral het one-page strategic plan en met name het Hedgehog concept hebben we daar echt uitgepikt als aanvulling op Holacracy.”

Stap 2: richting bepalen

Een maand na het ondertekenen van de Holacracy grondwet begonnen Pitrik en Frank aan het programma van Scaling Up van Scaleup Company onder leiding van Pieter van Osch. Scaling Up is gebaseerd op de Rockefeller Habits en is een groeiformule voor bedrijven ontwikkeld door Verne Harnish. Deze groeiformule is gebaseerd op 4 beslissingsgebieden binnen de organisatie: mens, strategie, uitvoering en cash.

“We kunnen met Holacracy heel hard rennen, maar we hebben toch iemand nodig die zegt ‘die kant rennen we op’. Holacracy is gereedschap, dus die moet je wel gaan gebruiken om iets moois neer te zetten. Inhoudelijk zegt het niets. Scaling Up laat je meer nadenken over je bestaansrecht.”

Holacracy én Scaling Up

Pieter van Osch heeft inmiddels meerdere organisaties zowel Scaling Up als Holacracy zien gebruiken. “Scaling up werkt ‘top down’. Vanuit een heldere visie worden door leiders hoog in de organisatie succespijlers, driejaars, jaardoelen en kwartaaldoelen uitgezet. Met Scaling Up ga je heel gericht en meetbaar op die visie af. Holacracy heeft de tools om op de werkvloer en in wekelijkse overleggen het werk en de werkvorm te bespreken. Wat niet typisch Scaling Up is maar bij Holacracy wel gebeurt is dat de mensen in de organisatie zelf in hun rollen bepalen hoe ze die doelen nastreven.

De twee methodieken komen samen op kwartaalniveau en daar vindt de echte versterking naar elkaar plaats. Door beide methodieken te gebruiken valideer je of de kwartaalprioriteiten wel de juiste zijn. Vanuit de missie en visie (Scaling up) bekijk je of de kwartaaldoelen bijdragen. Vanuit Holacracy organiseer je het werk zodanig dat de kwartaalprioriteiten ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.”

Big Hairy Audacious Goal: de SmartHOTEL aanpak

“We doen het nu met de vier mensen die in de board zitten: de oprichters Pitrik en Frank, Quinten Gazendam die Lead Link is van de Company Cirkel en Derreck Weterings. Eigenlijk hebben we het dus top-down gedaan door eerst een Big Hairy Audacious Goal, oftewel een grote gedurfde stoutmoedige doelstelling die je in de komende 10 tot 15 jaar wilt bewerkstelligen. Dat sijpelt dan vanzelf via de Company Circle zo weer terug naar het bedrijf en naar uiteindelijk de rollen.

Frank en ik doen niets meer operationeel, behalve coachen en een strategie en de stip op de horizon uitzetten en bewaken. Een keer per jaar naar zoiets omkijken is niet voldoende. Je moet minstens elk kwartaal checken of het nog klopt met de realiteit en eventueel tweaken.”

Bestaansrecht en ontwikkeling van purpose

“Het bestaansrecht van het bedrijf moet volgen uit de mensen in de organisatie en de oprichters. Je moet zoiets eerst hebben voordat je mensen aanneemt. Maar zo is het natuurlijk niet gegaan. Je begint gewoon en je doet je ding, je gaat mensen aannemen en dan denken wat is eigenlijk ons bestaansrecht?

Onze purpose was – dachten wij – ‘creating the ultimate guest experience’. Dus wij gingen echt op de stoel van de hoteliers zitten. Wij zeiden dat als wij goede koppelingen bouwen, dan zijn de hoteliers meer stressvrij, kunnen meer tijd besteden aan hun gasten ergo ‘happy guests’. De bijbehorende Big Hairy Audacious Goal was ‘wij willen 500.000 happy guests’ hebben.

Maar vervolgens kwam dat niet tot zijn recht in de organisatie, zeker niet bij software ontwikkelaars.
Die zitten echt naar je te kijken ‘wat willen die gasten allemaal?’. Dat was wel een ontnuchtering.

Scaling up is echt een Amerikaans programma. Die zijn gek op emotionele doelen zoals ‘happy guests’. Terug in het bedrijf ga je nog eens kijken ‘wat doen we nou eigenlijk?’. Wat we feitelijk doen is het leggen van verbindingen tussen systemen. We bouwen interfaces, tussen hotelreserveringssystemen en boekingssites. Dus we bouwen gewoon koppelingen.

Nu is het eigenlijk heel simpel. ‘Connecting hotels to the world’ dat is onze purpose. Daar kunnen ook ontwikkelaars zich in vinden.

Core competenties

Onze core competenties is onze technologie en ook de manier waarop we zijn georganiseerd; dus ook Holacracy en eigenlijk onze cultuur. Dat is wel iets wat wij echt anders doen dan de rest van de wereld en de concurrenten.”

De economic engine bleek een uitdaging

“De economic engine, daar hebben wij heel lang over gedaan. Dat is dé knop om aan te draaien zodat het beter gaat. De profit per X, oftewel de winst per iets. Maar wat is dan dat iets? Toen we als purpose hadden ‘happy guests’, was niets meetbaar. Dus het was al helemaal niet na te gaan wat dan onze economic engine was.

Nu berekenen we de winst per koppeling die we bouwen. Dat profit per X getal hang je ergens op. We gaan dus pas bouwen als er ook vraag is. Want als je iets bouwt kost dat geld. Je moet hem dus gaan verkopen aan hotels. Daar hebben sales en customer success een taak. En zo beweegt de organisatie steeds mee in vraag en aanbod. Als er wordt gebouwd gaat dat cijfer naar beneden en dan moet dus Sales inspringen.

Toen we onze profit per X hadden bepaald, kwamen we erachter dat ons hele courtage model niet klopte. En dat zijn heel mooie dingen. Dat als dat cijfer er eenmaal staat, dat je dan ziet dat er iets niet klopt in wat we aan het doen zijn. Het hele pricing model is op de schop gegaan. Allemaal omdat we nog eens goed keken.”

De combinatie Scaling Up én Holacracy

“We hebben geconcludeerd dat we het afgelopen jaar wel erg op de interne organisatie gericht zijn geweest. Dus nu wordt het ook weer tijd om op de buitenwereld en klanten te gaan focussen.
We hadden zowel Holacracy als Scaling Up echt nodig in het hele traject van start-up naar scale-up. De 25 mensen aan mijn bureau kan ik wel vertellen dat ze zelf beter beslissingen kunnen nemen. Maar het gaat er om dat in de organisatie kaders en richting helder zijn. Kaders, dat doen we met Holacracy en richting geven met Scaling Up.”

‘Het moet anders’ | Een eerste oriëntatie op S3 en Holacracy®

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen Holacracy® en Sociocracy 3.0 (oftewel holacratie en S3)? Waarom kiezen organisaties voor deze vormen van zelforganisatie als alternatief op de traditionele management hiërarchie? Rebelwise en Energized.org hebben jarenlange ervaring op het gebied van zelforganisatie. We onderzochten voor een Meetup de overeenkomsten en verschillen tussen S3 en Holacracy en verrijkten die met de inzichten van de aanwezige ervaringsdeskundigen.

We nemen Jelle als voorbeeld. Hij wil anders gaan organiseren. Zijn bedrijf heeft nu 30 medewerkers. Dat is snel gegaan en Jelle verwacht de komende jaren nog meer mensen in dienst te gaan nemen. Eigenlijk gaat het nog prima. Iedereen doet wat hij moet doen en geniet eigenlijk wel van de vrijheid. Jelle beslist veel, maar merkt al wel dat er iets gedaan moet worden om toch wat orde te krijgen.

Steeds vaker begint het te schuren; er is onduidelijkheid over wat van wie verwacht wordt en als er ook maar iets besloten moet worden, al is het dat er nieuwe koffie moet komen, kijkt iedereen naar Jelle. Ook nieuwkomers vinden het moeilijk om met die vrijheid en vaagheid om te gaan.

Bij de ondernemersclub krijgt Jelle vaak het advies om managers aan te stellen. Maar Jelle is bang dat dat averechts werkt en mensen zich bestolen voelen van hun vrijheid. Bovendien zou hij dan die managers aan moeten sturen en daar heeft hij helemaal geen zin in.

Waarom kiezen organisaties voor zelforganisatie?

– Betrokkenheid medewerkers
– Responsief en adaptief
– Antifragiel (de organiseert leert van alles waar het mee te maken krijgt)
– Schaalbaar
– Complexe wereld is niet te begrijpen door een persoon alleen, we hebben alle kennis nodig om te navigeren in deze complexe wereld.

Hoe je zelforganisatie vorm kunt geven. Je hebt iets te kiezen.

Op een conferentie ontmoet Jelle Tijmen. Hij herkent het verhaal van Jelle, want ook hij stond een jaar geleden op zo’n kruispunt. Het is wel degelijk een kruispunt, want er is keuze.

Je kunt kiezen voor de traditionele hiërarchie, het zo laten waardoor een onbenoemde vage structuur ontstaat (creatieve chaos) of je kiest voor zelforganisatie. Tijmen adviseert Jelle om ook eens te kijken naar Holacracy® en Sociocracy 3.0 (S3). Beide zijn een prima alternatief op een traditionele managementhiërarchie.

Thuis gaat Jelle direct Googlen. Het blijkt nog niet zo makkelijk om wijzer te worden. Bovendien lijken S3 en Holacracy zo op het eerste gezicht ook nog eens op elkaar.

Overeenkomsten tussen S3 en Holacracy

Na een klein onderzoek concludeert Jelle dat ze in elk geval deze overeenkomsten hebben. Best logisch ook omdat de bedenker van Holacracy sterk geïnspireerd werd door sociocracy en ook S3 gebaseerd is op sociocracy. Zowel S3 als Holacracy:

– Zijn niet zozeer een systeem of methode. Holacracy noemen ze een framework oftewel raamwerk en S3 een praktische gids of bundeling van ideeën.
– Stellen je in staat om direct te beginnen.
– Open source operating system. Ze bieden een dynamische structuur. Dus niet een af te ronden reorganisatie. Verandering van de organisatie wordt een doorlopend proces.
– Voor machtsspelletjes is geen plaats meer. Er wordt gedisciplineerd gewerkt.
– Werken op basis van ‘spanningen’, dus een ieder die denkt dat er iets beter zou kunnen brengt dat in.
– Gaan uit van werkbaarheid. De vraag ‘is het schadelijk? of veilig genoeg om te proberen’ wordt gesteld.
– Hebben een proces of vergaderstructuur waarin je veranderingen aan de organisatie kunt vastleggen.
– Werken met rollen in plaats van functies (dus een medewerker kan een uniek boeket van rollen vervullen).
– Die rollen draaien om helderheid over verantwoordelijkheden en doelen.
– Hebben wendbaarheid en transparantie hoog in het vaandel
– Van impliciet naar expliciet.
– Van ‘niks mag’, tenzij naar ‘alles mag, tenzij’.
– Resultaatgericht, doelgericht (Holacracy purpose/ S3 driver).
– Elementen om een structuur op te bouwen, zoals cirkels, rollen, domeinen.
– Besluitvormingsoverleg scheiden van operationeel overleg. S3 heeft Governance & operations (practices uit Agile). Holacracy heeft Governance (roloverleg) & tactical meeting (werkoverleg).
– Werken op basis van spanningen al is de invulling verschillend.

Gereedschap om zelf de organisatie vorm te kunnen geven

Eigenlijk is Jelle verrast door de hoeveelheid protocollen en procedures die hij vindt. In zijn beleving betekent veel regels op de werkvloer juist geen vrijheid meer. Hij betrapt zichzelf erop dat hij een oplossing had verwacht waar vrijwel geen regels aan te pas kwamen. Hij besluit Tijmen te bellen.

Tijmen legt uit dat beide gereedschappen zijn om de organisatie vorm te geven. De afspraken die je maakt werken juist bevrijdend omdat het de grenzen aangeeft waarbinnen je vrijheid hebt. Zoals dat ook werkt bij wegbelijning. Als je niet bekend bent met de protocollen heb je wel degelijk de tijd nodig om het goed in de vingers te krijgen. Net als dat je ook zou moeten wennen aan een manager. Hoewel ook Tijmen toegeeft dat mensen in Europa daar al wel wat meer aan gewend zijn doordat we al decennia op deze manier werken.

Toch kun je ook een nieuw spel leren. In Nederland zijn er bovendien al best ervaren coaches om je te begeleiden bij je eerste stappen. Dus al is het nieuw, je staat er niet alleen voor.
Tijmen daagt Jelle uit om de verschillen tussen S3 en Holacracy verder te onderzoeken.

Verschillen tussen S3 en Holacracy

Als je er eenmaal met aandacht naar kijkt zie je ook grote verschillen tussen Sociocracy 3.0 als Holacracy:

– Compete regelset (Holacracy) vs modulair inzetbaar (S3).
– Expliciete start door het ondertekenen van de grondwet (Holacracy) versus starten daar waar spanning is (S3).
– Vervangt managementhiërarchie (Holacracy) versus vormt alleen datgene wat nodig is.
– De werkrol en de persoon worden van elkaar gescheiden (Holacracy) versus je verschijnt als persoon (S3).
– De rol heeft invloed (invloed ligt bij de rol) versus ieder persoon die door een besluit wordt geraakt, moet in staat zijn om het besluit te beïnvloeden (invloed ligt bij persoon).
– Een facilitator is nodig bij de overleggen (Holacracy) versus de facilitator rol kan rouleren tijdens de meeting (S3).
– Integratieve besluitvorming (Holacracy) versus besluitvorming op basis van consent (S3).
– Een cirkel is een cluster van rollen (Holacracy) versus een cirkel is een groep mensen (S3).

Advies van experts

Omdat het niet zo makkelijk is om deze raamwerken naast elkaar te leggen besluit Jelle een paar experts te vragen.

Zo ontdekt Jelle dat S3 een zachtere start kent. Je kunt gaan oefenen door een paar ‘patronen’ uit S3 toe te passen. Dat spreekt Jelle op zich wel aan, aangezien iedereen in het bedrijf dit moet gaan leren. Zo kunnen ze met heel kleine stapjes toch vooruit.

Bij S3 gebruik je bovendien alleen datgene wat je nuttig vindt en bent ook vrij om dat aan te passen als je dat beter schikt. Als je bijvoorbeeld besluitvorming wilt delegeren naar rollen in cirkels, dan kun je dat patroon toepassen. Bij S3 is het uitgangspunt dat de mensen geen bezwaren hebben. Het gaat meer om instemming dan overeenstemming. Oftewel besluitvorming op basis van consent.
Hoewel er een paar namen steeds opduiken als dragers van het gedachtengoed van S3 claimt niemand er alle rechten over te hebben.

Met Holacracy kun je ook direct beginnen, maar het raamwerk zit in die zin wel wat steviger in elkaar dat alles met elkaar verbonden is. Ook dat vindt Jelle juist wel sterk. Dat betekent dat als iets niet zo soepel gaat er altijd een ander proces is om op terug te vallen. Hij kan daar ook geen zwakheden in vinden.

De bedenker van Holacracy – Brian Robertson – raadt zelfs aan om als ‘powerholder’ van de organisatie de ‘grondwet’ met daarin alle spelregels te ondertekenen als startsein. Bovendien is een van de eerste stappen om de rollen te definiëren aangezien daar de besluitvorming komt te liggen. Direct vol aan de bak dus.

Jelle denkt dat hij wel wat elementen uit Holacracy zou kunnen gebruiken, zoals de vergaderstructuur.
Holacracy lijkt iets strakker en komt af en toe zelfs iets dwingend over. De focus lijkt meer te liggen op het werk dat gedaan moet worden. Bij S3 draait het meer om samenwerken en eigenlijk in alle opzichten om ‘samen’. De mensen in de organisatie hebben nadrukkelijk hun eigen persoonlijke inbreng in het werk. Holacracy maakt juist expliciet onderscheid tussen persoon en rol.

Jelle vindt het moeilijk te duiden wat precies de verschillen zijn. Hij merkt een verschil in stijlen, maar dat komt wellicht doordat er nog zo weinig bronnen zijn waarin hij meer leert over het gedachtengoed.

Nu Jelle gewend is aan het idee dat iedereen binnen de organisatie iets nieuws zal gaan moeten leren besluit hij zelf te beginnen met workshops.

De zelforganisatie community in Rotterdam begint te bloeien

20 november 2018. Meer dan 20 zelforganisatiebeoefenaars en nieuwsgierigen komen naar het Groothandelsgebouw in Rotterdam waar Almende Investments gevestigd is. Almende Investments en Rithm maken in Rotterdam ruim baan voor zelforganisatie.

Hans Abbink richt zich al jaren op zelforganisatie en deelde met de groep hoe zelforganisatie in de natuur werkt en waar (en waar niet) het nuttig is voor organisaties om zelforganiserend te werken.

“De wereld was ook al zelforganiserend voordat wij – mensen – er waren. Dus echt nieuw is zelforganisatie niet.” – Hans Abbink

“Een systeem kan zelforganiserend zijn als het een beeld heeft van de buitenwereld en van de toekomst. Zodoende weet het systeem waar het zich aan aan moet passen.” – Hans Abbink

Hans van Veen van Energized.org vertelde kort over het belang van structuur binnen zelforganisatie in bedrijven. Er is altijd een structuur. Ook als je niet bewust kiest voor een systeem ontstaat er vanzelf een structuur, die is vaak impliciet. Het is ook fijn dat er íets te kiezen is naast de hiërarchische organisatiestructuur waar we allemaal mee opgegroeid zijn. Binnen zelforganisatie zijn er verschillende raamwerken waar je voor kunt kiezen: S3, sociocratie, holacratie en meer. Ook binnen het raamwerk holacratie is er een hiërarchie, maar dat is meer een hiërarchie van gemeenschappelijke doelen.
“Als er al een baas is, is het de gezamenlijke opdracht.”

Bouwstenen van gestructureerde zelforganisatie

Transparantie en helderheid
– Wat is onze gezamenlijke opdracht (oftewel purpose)?
– Wat is onze gemeenschappelijke taal zodat er zo min mogelijk interpretatieverschillen zijn?
– Kristalheldere rollen en verantwoordelijkheden

Benutten van beschikbare wijsheid
– Spanningen benutten

Veiligheid en vrijheid
– Minimale helderheid (zoals wegbelijning)
– Spelregels