Eén reorganisatie per week: Holacracy in een VUCA wereld
In de huidige wereld, die we kunnen kenmerken als VUCA (‘Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous’, wat zoveel betekent als ‘Snel veranderen, onzeker, complex en dubbelzinnig’) is het niet meer genoeg om naar organisatieverandering te kijken als top-down proces dat eens in de zoveel jaar wordt doorgevoerd.
Doen organisaties dat wel, dan zijn ontslagen onvermijdelijk. Bovendien verkleint het de kans op langdurig succes van organisaties, omdat zij zo niet kunnen inspelen op de genoemde VUCA wereld.
Reorganisaties worden te pas en te onpas gebruikt om besparingen door te voeren onder het mom van organisatieverandering en organisatieverbetering. Soms gaan ontslagen hand in hand met het anders en beter organiseren van bedrijven, teams en individuen. Maar minstens net zo vaak zijn ontslagen het resultaat van uitgestelde verandering. Beeck
It’s a VUCA world
In de academische, maar ook in populaire literatuur wordt al lang gesproken over de steeds hogere eisen die onze omgeving aan ons stelt in een alsmaar complexere wereld. De term VUCA werd voor het eerst in 1987 gebruikt door het Amerikaanse leger, om de situatie aan het einde van de Koude Oorlog te kenmerken. Het is niet moeilijk om ons voor te stellen dat de term sinds 2002 steeds vaker wordt gebruikt in verband met organisatiestructuren. Technologische ontwikkeling en veranderende mondiale verhoudingen zorgen ervoor dat we in een complexere wereld dan ooit leven, waarin we bijna altijd werken met managementstructuren die uit de tijd van de industriële revolutie stammen.
Elke week reorganiseren
Als we kijken naar de structuur van Holacracy, zijn er twee verschillende meetings die worden beschreven in de constitutie (grondwet). We hebben het dan over werkoverleg en roloverleg. Tactical meetings (oftewel werkoverleg) zijn operationele meetings waar het gaat om een snelle uitwisseling van KPIs, project updates en next actions. Governance meetings (roloverleggen) gaan niet over de operationele, maar juist over de organisationele aspecten van werken. We hebben het dan bijvoorbeeld over het toevoegen, verwijderen of aanpassen van rollen (functies) of cirkels (teams). Governance stelt iedereen in staat om veranderingen door te voeren en is ontworpen om verandering makkelijk door te voeren. En daar zit nou net de link naar de eerder genoemde VUCA wereld.
Governance meetings kunnen zo vaak gepland worden als noodzakelijk. Holacracy is daarin praktisch en reëel. Dat kan een keer per maand zijn, elke drie maanden of zelfs een keer per week zoals bijvoorbeeld Springest dat doet. De mogelijkheid om zo vaak te reorganiseren is een mooi voorbeeld van hoe Holacracy met de volatiliteit van de wereld omgaat. Op elke verandering kan op elk moment worden ingespeeld, door zelf te veranderen.
Omdat verandering makkelijk door te voeren is en structurele blokkades zonder data moeilijk op te werpen zijn, stelt Holacracy organisaties in staat om op ambiguïteit in te spelen. Wil je een beslissing nemen, zul je immers kennis moeten hebben die je alleen kunt krijgen door veel uit te proberen. En Holacracy leent zich precies daarvoor uitstekend.
Filmpje: Holacracy bij Springest
Film element mist.
Wat kunnen (grote) organisaties leren van Holacracy?
‘Move fast and break things’ is het bekende motto van Mark Zuckerberg voor zijn medewerkers. Snelheid en data verzamelen ging boven alles. En in veel opzichten had en heeft Facebook gelijk; snelheid is ongelooflijk belangrijk. Maar, niet voor niets is het motto veranderd in ‘move fast with stable infrastructure’.
Voor organisatiestructuren is dit niet anders. Snelheid is cruciaal, maar dit gaat soms ten koste van stabiliteit en duurzaamheid. Holacracy heeft een manier gevonden om snelheid te behouden met een stabiele en geregelde organisatiestructuur. Zo wordt de VUCA wereld ineens bespeelbaar en geen probleem meer, maar een kans.
