Waarom Agile en Holacracy goed combineren: zelfsturende teams op hun best

Erik Slotboom werkt sinds 2016 bij Energized.org als Holacracy coach. Daarvoor werkte hij jarenlang als Agile/ Scrum coach voor organisaties zoals Nationale Nederlanden, ING en Travelbird.
Een carrièreswitch dus voor Erik? Nee, want Agile en Holacracy sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar juist perfect aan.

Waar het allemaal mee begon en waar het nog steeds om draait

Agile is al langer bekend dan Holacracy, dus stappen we even in de tijdmachine. In feite zijn Agile en Holacracy uit dezelfde ontwikkeling geboren.

Het is meer dan 30 jaar geleden als de basis voor Agile gelegd wordt. 1986. Hirotaka Takeuchi en Ikujiro Nonaka publiceren in The Harvard Business Review de bevindingen van hun onderzoek naar productontwikkeling in het artikel ‘The new new product development game’. Het onderzoek was hard nodig want het was zichtbaarder dan ooit dat in een wereld van verandering doorlopend innovatie nodig is.

De traditionele aanpak van productontwikkeling (veelal software ontwikkeling) waarbij een totaalproduct wordt ontwikkeld en in de markt wordt gezet werkt niet meer. Takeuchi en Nonaka onderzoeken daarom een ‘rugby aanpak’ of ‘holistische aanpak’ waarbij steeds korte stukjes van ontwikkeling worden afgelegd alvorens de eindstreep te behalen.

Ze stellen zelforganiserende teams samen. Daarbij letten ze op drie aspecten: autonomie (met als doel geen afleiding en ruim baan), ruim denken (met als doel zelfoverstijging) en differentiatie (met als doel kruisbestuiving).

De term Agile wordt pas populair door de publicatie van een manifest waarin vier waarden en twaalf principes worden uitgelicht die nog steeds de grondslag zijn voor Agile teams.

Agile werkprocessen en Holacratische organisatie inrichting

Dat Holacracy feilloos aansluit op Agile is niet zo gek. Brian Robertson, bedenker van Holacracy komt ook uit de hoek van software ontwikkeling. Juist in zijn eigen bedrijf zag hij dat het plaatje niet compleet was. De organisatie was niet ingericht om zelfsturende teams compleet te ondersteunen. Zowel Agile als ook Holacracy gaan over zelforganisatie. In het geval van Agile gaat het over een manier van werken voor zelforganiserende teams en bij Holacracy gaat het over zelforganisatie door de hele organisatie heen.

Organisatieveranderingen voor een snel veranderende wereld

Uit het onderzoek van Takeuchi en Nonaka rollen drie aanbevelingen voor organisaties die de snel veranderende wereld bij willen houden. Dat gaat om de managementstijl, de manier van leren en de aard van het team.

Het proces niet controleren maar ondersteunen

Bedrijven moeten een managementstijl aannemen die het proces van productontwikkeling kan bevorderen. Leidinggevenden moeten bij het begin erkennen dat productontwikkeling zelden lineair en statistisch verloopt. Het is een iteratief en dynamisch proces van vallen en opstaan. Om een dergelijk proces te beheren, moeten bedrijven een zeer adaptieve stijl behouden.

Erik vertelt hierover: “De rol Product Owner als je Scrum doet heeft de steun van het management nodig omdat de Product Owner in staat zou moeten zijn om de waarde van het team te maximaliseren. De Product Owner maakt keuzes zoals ‘waar besteedt het team aandacht aan en waar niet’, ‘hoe zorg je voor focus’ en ‘hoe kunnen we niet teveel dingen tegelijk doen’.

Het gaat vaak mis als iemand Product Owner wordt zonder enig mandaat. Dan word je links en rechts ingehaald door mensen die meer te zeggen hebben in de organisatie. Daar kan Holacracy helpen bij het helder maken van het mandaat van de rol Product Owner. Op deze manier versterken beide werkwijzen elkaar.

Want als je Holacracy én Agile doet is het voordeel dat je de helderheid in rollen en verantwoordelijkheden ook in de rest van de organisatie legt. Dus dat je een Product Owner rol kunt creëren die echt mandaat heeft om iets te doen. Die rol lijkt dan heel erg op een Lead Link van een cirkel. Die rolvervuller is in staat om het werk verder te verdelen en prioriteiten te stellen voor de rest van het team. Als dat zit ingebed zit in het team doordat je spelregels hebt waar iedereen zich aan houdt dan helpt dat enorm.

Dus als je Holacracy gaat doen in een Agile organisatie ben je er van af dat de management hiërarchie eigenlijk niet aansluit op de autonome teams die je aan het creëren bent. Terwijl je wel de kwaliteiten van managers behoudt voor de organisatie!”

Adaptief werken

Ten tweede is een andere manier van leren vereist. Onder de traditionele benadering, voert een zeer competente groep van specialisten nieuwe productontwikkeling uit. Bij de nieuwe aanpak doen non-experts aan productontwikkeling. Ze worden aangemoedigd om de nodige kennis en vaardigheden op het werk te verwerven. In tegenstelling tot de experts die geen fouten kunnen tolereren, zijn de niet-experts bereid om de status quo uit te dagen.

Erik vindt een van de grootste pluspunten van Agile werken de korte feedback loops. “Dat betekent dat je snel informatie verzamelt en niet eerst lang onder water duikt. Je start juist snel een prototype en kijkt of dat aanslaat. Met zulke snelle cycli ben je flexibeler. Bij elke iteratie kun je weer bijsturen. Door Agile te werken word je een lerende organisatie. Als je de minimumstandaarden haalt ga je gewoon testen en aan de slag. Stralend falen noem ik dat.”

De aard van goed presterende teams

De derde aanbeveling in het artikel van Takeuchi en Nonaka is dat het management een andere missie moet toewijzen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. De aard van de projectteams en het hectische tempo waarin de teamleden werken, brengen een gevoel urgentie in de hele organisatie teweeg.

Erik heeft ervaren dat een goed presterend team bijna altijd een dedicated team is. Een dedicated team betekent dat iedereen fulltime in één team zit. “Stel, je bent een specialist en wordt in twee teams gezet. Dan moet dan zelf gaan bepalen hoe de tijd tussen beide teams wordt verdeeld. Als beide teams een probleem hebben of stress dan komt er ergens een ophoping omdat de specialist niet vol er bij is.

Holacracy zegt daar natuurlijk niets over. Maar het kan wel! Je kunt als organisatie besluiten dat iedereen rollen op zich mag nemen binnen maximaal één product cirkel. Bij Holacracy wordt de pijn van het switchen tussen rollen afgewimpeld op individuen door prioritering te verwachten. Bij een goed Scrum team doe je veel meer in gezamenlijkheid. De Product Owner houdt die druk bij het team weg zodat je je kunt concentreren.”

De manager moet dus zelf ook veranderen

Erik komt veel bij organisaties over de vloer waar ze graag ‘iets met Agile’ willen. “Wat managers over het hoofd zien is dat ze zelf ook moeten veranderen. Je creëert autonome teams maar die sluiten niet aan op de management hiërarchie die er omheen zit. Bij Holacracy is de omgeving passender voor een autonoom team omdat het hele systeem is gebouwd om volledig gedistribueerde autoriteit te hebben. Dus om besluiten te nemen om het doel van het team te bereiken. In traditionele organisaties zie je eerder dat een team toch afhankelijk is van de besluiten van de baas of deze zelfs verwacht, wat de effectiviteit van besluitvorming niet ten goede komt.

Het doel van beide processen is om helderheid geven. Dat is nodig want om iets complex te managen moet je zoveel mogelijk helderheid creëren over datgene wat je wél scherp en overzichtelijk kan houden. Bij Holacracy zorg je voor die helderheid door vast te leggen wie wat doet en wat beslist. Het werk blijft complex maar gaat vlotter.”

Agile aanpak van Energized.org

Als Agile bedoeld is voor complexe dingen waarvan je vooraf niet weet hoe de oplossing eruit gaat zien, dan past het ook bij het organisatieveranderingen en dus bij het werk van Energized.org om organisaties te ondersteunen bij het zelforganiserend worden.

“De organisatieveranderingen die we doen zijn heel complex. Zeker omdat het grote paradigma veranderingen zijn. We weten er wel heel veel van, maar dat betekent niet dat het makkelijk is of wordt.

We gaan zelf ook werken in iteraties. Dat betekent dat we steeds opnieuw afspraken maken en blijven evalueren met klanten. Door steeds te kijken ‘voegt datgene wat we in jouw organisatie doen genoeg waarde toe?’.

We leggen het eigenaarschap van de overgang naar zelforganisatie bij de organisatie zelf. Dus klanten kunnen zelf kiezen hoe ze onze tijd willen optimaliseren. Zo maken we de klanten Product Owners. En we helpen ze met prioriteren door te adviseren. Klanten zitten aan het stuur en organiseren ook hun overgang naar zelforganisatie zelf.”