Zelforganiserend werken scoort super goed bij bol.com. Zo pakken ze dat aan.
Kun je helemaal zelforganiserend worden zonder dat dat door de top van het bedrijf ingevoerd wordt? Bij bol.com, de grootste webwinkel van Nederland, zijn veel teams aan het experimenteren. En het is een groot succes.
Bij bol.com, waar inmiddels 1200 mensen werken, werd zelforganisatie in de middenlaag gestart. Dat is recht tegen de principes van Holacracy in waarbij de hele organisatie radicaal omgaat en het initiatief bij het management ligt. Bij bol.com praten ze inmiddels ook niet meer over Holacracy maar over Spark. Spark is een light versie van Holacracy, waarbij naast de naam het grootste verschil is dat één afdeling in het middenkader is begonnen met deze werkstructuur.
Waar kunnen we aan zien dat zelfsturing succesvol is bij bol.com?
Harm Jans introduceerde deze manier van werken ruim een jaar geleden bij bol.com en presenteerde laatst Spark met trots bij de directie. ‘Ten eerste zien we het succes van zelforganisatie aan de groei. Spark breidt zich als een olievlek uit en inmiddels werken bij bol.com zo’n 300 medewerkers volledig zelforganiserend.’
‘Ook heeft het interne team van coaches een wachtlijst. Daarom staat er nu een vacature voor een fulltime Sparkcoach open. Het interne coachteam bestaat uit vier mensen, die naast het werk dat ze al deden bij bol.com, nu 15% van hun tijd besteden aan het implementeren van Spark bij teams die zichzelf aanmelden. Dat het al zo snel groot heeft kunnen worden komt ook door onze samenwerking met Energized.org. Al met al hebben we relatief weinig FTE geïnvesteerd en toch iets heel moois voor elkaar gekregen.’
‘Tot slot tonen metingen aan dat de NPS score van de Spark methode flink is gestegen. We doen 4 keer per jaar een NPS meting. Dan vragen we dus of collega’s Spark zouden aanraden bij collega’s en vrienden op een schaal van 1 tot 10. Op basis daarvan berekenen we een percentage. De eerste keer scoorden we 8%. Er waren veel hoge scores, maar ook veel lage scores. Dat zijn we gaan onderzoeken. De tweede keer was 22%.’
‘We zijn tussen de metingen een aantal dingen anders gaan aanpakken:
– aanscherpen intakes van cirkels
– meer aandacht voor de Lead Link trainingen
– meer follow up coaching
– meer ruimte aan andere invulling van roloverleggen
– we zijn als coaches gaandeweg beter geworden. Waardoor de teams die later zijn gestart positiever zijn.’
De uitdagingen
Harm vindt dat een werkmethode snel als positief ervaren moet worden. ‘Mensen zijn ook snel positief over Scrum. Dat zoek ik ook met Spark. Daarom blijven we continu meten en feedback vragen voor verbetering. Op dit moment zoeken we daarom bijvoorbeeld naar een toegankelijkere oplossing voor het roloverleg.’
Bij bol.com zijn alle sparkteams positief over werken vanuit sparks (spanningen) en de werkoverleggen. Maar van het roloverleg is de NPS score een stuk lager. ‘Een deel van de teams vindt roloverleggen te complex en te tijdrovend. Een reden daarvoor kan zijn dat teams in roloverleggen de kansen niet echt pakken om impact te maken. Teamleden zijn in onze ervaring snel geneigd “veilige” voorstellen te doen. Met als gevolg dat zo’n meeting dan teveel gaat over punten en komma’s. Als in een team alles besproken kan worden en er ruimte is voor alle sparks, dan komt een roloverleg beter tot zijn recht.’
Olievlek versus Big Bang
‘Een hoge NPS is belangrijk omdat Spark zich op die manier intern verkoopt en de olievlek steeds verder kan groeien. Dat werkt alleen als er voldoende Spark promotors zijn. Door focus op gebruikers feedback blijven wij als coaches ook scherp. Ik wil engagement, dat er meegedacht wordt en we gezamenlijk de beste methodiek ontwikkelen.’
Duaal: Spark introduceren naast de oude werkvorm
‘Ik denk dat de oude werkstructuur vanzelf wordt afgebroken als Spark beter bevalt. Maar alleen als het echt ook bewezen beter werkt, zie het als een soort A/B test. Zo ging dat ook bij bol.com toen IT in 2009/ 2010 omging naar Scrum. Die overgang heeft toen goed gewerkt en daarom verwachten we dat het nog een keer moet kunnen.’
Dus het kan toch? Stapsgewijs vanuit het midden?
‘Brian Robertson – bedenker van Holacracy – gebruikt zelf het voorbeeld van een koning die in de macht weggeeft aan het volk middels een grondwet. Maar wat brengt de koning zover dat hij afstand doet van zijn macht? De koning wordt eigenlijk eerder al een beetje onder druk gezet door het volk dat klaar is voor een revolutie.’
‘Daarom vind ik het zo mooi dat 300 bol.com-ers tevreden werken met Spark. Er ontstaat een beweging ‘van het volk’ die super overtuigend is. Brian waarschuwt dat een Holacracy implementatie het beste werkt vanuit een top-down en all-in aanpak. Ik snap zijn waarschuwing, maar denk dat het bij grotere organisaties dan een te grote “big-bang” is. Wellicht dat in veel gevallen de implementatie dan helemaal niet start, omdat men een directie niet bereid vindt voor een all-in transitie naar Holacracy. Het motiveert mij om in een alternatieve aanpak te laten zien dat ook grotere organisaties vanuit een bottom-up aanpak een transitie naar zelf-organiserende teams kunnen maken. bol.com en Spark staan er goed voor, maar de weg is nog lang. Het is allemaal pionieren.’
