“Het kan wél”: tien jaar bouwen aan een cultuur van eigenaarschap

Wat is het eerste beeld dat bij jullie opkomt als je terugdenkt aan de start van Energized?

Diederick: Ik ging in 2014  trouwen en had net mijn eerste paar Holacracy-klussen lopen. Koen viel tijdelijk in. Het liep zo soepel dat we dachten: we kunnen ook gewoon samen verder. Dat werd Energized. Niet bedacht, maar ontstaan.

Koen: Ik kwam uit een heel andere wereld: jaren gewerkt in een klassiek hiërarchisch bedrijf. Wat Diederick al aan het bouwen was met Holacracy, voelde voor mij als precies dat waar ik onbewust al naar op zoek was

Was er toen ook al een grote ambitie?

Diederick: Eigenlijk niet. We zijn bewust met een VOF gestart. Geen juridische kerstboom, geen grote investeringen. Wel het verlangen om samen te werken en ergens goed in te worden. Holacracy hielp ons vanaf het begin om dat gestructureerd te doen.

Koen: Wat ons bond, was het vak. We wilden écht snappen hoe je dat doet, zelforganisatie. Niet als trucje, maar in de diepte. Dat zit nog steeds in het DNA van Energized.

Wanneer dacht je: nu staat er echt iets?

Koen: Voor mij was dat de dag van de inschrijving bij de KvK. We deden meteen een eerste roloverleg, met z’n tweeën. Dat was het moment dat we begonnen te bouwen.

Diederick: En aan het eind van het eerste jaar deelden we onze eerste winst. Niet veel, maar het voelde symbolisch. We waren inmiddels met zes of zeven mensen, en het voelde niet kloppend om de winst bij de oprichters te houden. Dus ook stagiairs deelden mee. Niet vanwege een model, maar omdat het voor ons klopte.

Wat zijn bepalende momenten geweest in de ontwikkeling van Energized?

Diederick: Bol.com was een belangrijke klant. Niet alleen omdat het groot was, maar omdat we daar begonnen met het opleiden van interne coaches. Tot dan toe waren wij steeds degene ‘aan het stuur’. Nu moesten we onze kennis overdraagbaar maken. Dat maakte ons betere begeleiders.

Koen: En het moment dat we met SCT (Systems-Centered Training) gingen werken aan de relaties en de onderstroom in ons team. Dat gaf ons werk een diepere laag. Je kunt geen cultuur van eigenaarschap bouwen als je de onderstroom geen aandacht geeft.

In 10 jaar kan niet altijd alles makkelijk zijn geweest. Wat waren moeilijke momenten?

Diederick: Toen Bol op een gegeven moment koos voor een andere partij, kwam dat hard binnen. Niet alleen omdat het een grote klant was, maar ook omdat het ons wakker schudde. Het werk kwam jarenlang vanzelf. Daarna wisten we: we moeten ook naar buiten toe steviger gaan staan voor wat we doen.

Koen: En voor mij persoonlijk was er een periode waarin ik zo worstelde, dat collega’s zich afvroegen of het nog wel paste. Dat was confronterend, maar het zette ook iets in gang. We maakten onze gedragsnormen expliciet. En ik leerde opnieuw eigenaarschap te nemen. Niet over mijn werk, maar over mijn eigen gedrag.

Hoe is het vak van zelforganisatie veranderd in de afgelopen tien jaar?

Diederick: In het begin waren we heel erg gefocust op Holacracy. We waren hét bureau dat dat goed kon begeleiden. Maar gaandeweg zijn we verbreed. Holacracy is een krachtig instrument en we gebruiken het nog dagelijks, maar het is niet het hele verhaal. De echte essentie is voor ons: hoe bouw je samen een cultuur van eigenaarschap.

Koen: Zelforganisatie is geen trucje. Het is een manier van kijken, werken, leren. Wij zien het nu veel meer als een beweging richting volwassen samenwerking. Rollen helpen daarbij, net als heldere afspraken. Maar de kern is: eigenaarschap. En dát vraagt oefening.

Diederick: We werken nu vaak met organisaties die niet per se Holacracy willen invoeren, maar die wel werk willen maken van eigenaarschap, transparantie en wendbaarheid. Wij hebben daar nu tien jaar ervaring in en we nemen die praktijk altijd mee.

Zijn er dingen waarvan jullie dachten dat ze groot zouden worden, maar dat uiteindelijk niet werden?

Diederick: Toen Zappos in het nieuws kwam en ons boek internationaal aandacht kreeg dacht ik wel even: nu gaat het gebeuren. Maar het ging langzamer dan verwacht. Tegelijk zie je nu veel organisaties experimenteren met onderdelen ervan. De geest is uit de fles.

Koen: Brian Robertson zei ooit: Holacracy is niet zozeer een alternatief voor management-hiërarchie, maar een volgende stap in de ontwikkeling ervan. Dat zie ik ook zo. Dit soort transities zijn traag maar onomkeerbaar.

Wat hebben jullie zelf geleerd of moeten ontwikkelen in deze tien jaar?

Koen: Dat eigenaarschap begint bij jezelf. Spanningen herkennen, je afvragen wat je nodig hebt, stappen zetten. We vragen dat van onze klanten, maar oefenen er zelf ook dagelijks in. Het werk stopt niet bij de werkvloer.

Diederick: Ik ben minder bang geworden voor spanningen. En minder perfectionistisch. “Veilig genoeg om te proberen” is voor mij niet alleen een principe, het is ook een manier van leven geworden.

Wat hoop je dat er over tien jaar anders is in organisaties?

Diederick: Dat werken in rollen de norm is. Dat we stoppen met alles persoonlijk nemen of maken. En dat we afscheid nemen van de ouder-kinddynamiek: even langs de manager voor goedkeuring. Dat wordt hopelijk ooit net zo raar als roken in het vliegtuig.

Koen: Dat organisaties zichzelf gaan zien als een ‘rol’ in iets groters: de maatschappij. De tijd dat je werk en samenleving los kon zien, is echt voorbij. We hebben allemaal iets te doen, ook als organisatie.

Welke rol wil Energized daarin spelen?

Diederick: Dat werken in rollen de norm is. Dat we stoppen met alles persoonlijk nemen of maken. En dat we afscheid nemen van de ouder-kinddynamiek: even langs de manager voor goedkeuring. Dat wordt hopelijk ooit net zo raar als roken in het vliegtuig.

Koen: Dat organisaties zichzelf gaan zien als een ‘rol’ in iets groters: de maatschappij. De tijd dat je werk en samenleving los kon zien, is echt voorbij. We hebben allemaal iets te doen, ook als organisatie.

Wat hoop je dat er over tien jaar anders is in organisaties?

Diederick: We hoeven het niet alleen te doen. Maar ik denk wel dat wij iets unieks te brengen hebben. Een zekere stabiliteit, een geheugen van het vak. En de praktijkkennis van die meer dan honderdvijftig organisaties die we begeleid hebben.

Koen: En misschien ook gewoon: laten zien dat het kán. Niet in theorie, maar in het echt. In de praktijk, met al z’n weerbarstigheid.

Tot slot, vier korte vragen.

Wat is een typisch Energized-moment dat je nooit zult vergeten?

Koen: De momenten van ontspanning, vooral tijdens retreats. Werken met mensen bij wie je ook gewoon graag bent.
Diederick: Met z’n allen in een te klein autootje, op weg naar een retreat. Of staand voor een groot raam, volgeplakt met post-its.

Welk advies zou je jezelf van tien jaar geleden geven?

Koen: Zak in je hart.
Diederick: Vertrouw op het proces.

Wat is een misvatting over zelforganisatie die je nog vaak tegenkomt?

Diederick: Dat het consensus is. Dat we alles met z’n allen moeten beslissen.
Koen: Dat het een vaste vorm heeft. Het is veel meer een manier om te vormen, samen, een beetje zoals met Lego. En het is nooit af.

Wat wil je dat mensen onthouden als ze aan Energized denken?

Diederick: Hoop. Het kan echt anders.
Koen: Het kan wél.