Bij een traditionele managementhiërarchie zijn deze afspraken vaak impliciet of vastgelegd in functieomschrijvingen die niet altijd voor iedereen in te zien zijn. Bij zelforganisatie vervallen functies en wordt het werk gedelegeerd naar rollen met elk een eigen opdracht, oftewel purpose, domeinen en verantwoordelijkheden. Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen.

Governance is een vastgelegde structuur met rolbeschrijvingen

In de praktijk is een belangrijk verschil tussen een management hiërarchie en zelforganisatie dat governance alledaags wordt. Je kunt altijd opzoeken van welke rol je iets mag verwachten. Waar functieomschrijvingen vaak in een map op de HR-afdeling liggen, is governance bij zelforganisatie een dynamische structuur: governance leeft.

Steeds als het voor de organisatie nodig is om aanpassingen ter verbetering te maken kan iedereen een voorstel doen in het roloverleg. Dat roloverleg heeft een vaste structuur. De agenda wordt ter plekke opgesteld op basis van spanningen. Elk agendapunt wordt behandeld volgens de stappen van Integratieve Besluitvorming. In het roloverleg worden verbeterpunten – spanningen – behandeld die niet gaan over mensen of het inhoudelijke werk. Het gaat enkel om verbeteringen aan de governance van de organisatie met als doel om de purpose van de organisatie beter te kunnen realiseren.

Het governance-proces wordt doorlopen tijdens het roloverleg. In de Holacracy grondwet staat dat je hierin mag:
(a) de rollen en subcirkels van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(b) de domeinafspraken van de cirkel vastleggen, wijzigen of verwijderen;
(c) verkiezingen houden voor de verkozen rollen.

Wat is Integratieve Besluitvorming?

Integratieve Besluitvorming is een nauwkeurig stappenplan waarbij de Facilitator de spelregels bewaakt.

De eigenaar van het agendapunt licht het voorstel toe. Dan volgt een ronde met verhelderende vragen met als doel om de spanning of het voorstel beter te begrijpen. Vervolgens mogen alle cirkelleden een-voor-een een reactie geven. Op basis van eventuele nieuwe informatie mag de eigenaar van het agendapunt aanpassingen maken in het voorstel.

De volgende stap is de bezwaarronde. De Facilitator vraagt iedereen ‘zie je een reden waarom dit voorstel schadelijk of een stap terug zou zijn? Bezwaar of geen bezwaar?’. Als iemand antwoordt met ‘bezwaar’, dan wordt het bezwaar getest op geldigheid (ook die stappen zijn nauwkeurig uitgewerkt). Tot slot is er een integratieronde waarin het voorstel wordt aangepast aan een eventueel geldig bezwaar en nog steeds de spanning van de eigenaar oplost.

Een belangrijk verschil met besluitvorming op basis van consent is dus dat bij Integratieve Besluitvorming het criterium is dat het voorstel niet schadelijk of een stap achteruit mag zijn voor de organisatie. Bij consent is het criterium dat iedereen het voorstel moet ondersteunen.

Governance zinsbouw

De syntax, oftewel een gestructureerde opbouw van zinnen, is een efficiënt hulpmiddel bij het formuleren van heldere governance. De beschrijving van een verantwoordelijkheid moet bijvoorbeeld altijd beginnen met een werkwoord.

Wees daarbij kritisch en probeer je voor te stellen hoe dat werkwoord eruit ziet. ‘Managing’ is bijvoorbeeld geen concrete activiteit. ‘Inplannen van ploegendiensten in de software’ is dat wel.
Bij verantwoordelijkheden gaat het ook om doorlopende activiteiten.

Communicatie bepaalt gedrag en andersom. De manier waarop je governance formuleert heeft daarom impact op het niveau van zelforganisatie en hoe er gewerkt wordt in de organisatie. Door in de wereld van je eigen governance te duiken kun je vaak patronen vinden die belemmerend zijn voor de organisatie. Door diezelfde scherpte te hebben bij het vastleggen van nieuwe governance, is de nieuwe governance helderder en is het dus makkelijker om nieuwe spanningen op te merken en te verwerken. Helderheid geeft bovendien rust.

Welke software is geschikt om governance bij te houden?

We hadden eens een klant die het graag met post-its op een muur wilde bijhouden. Dat bleek helaas niet zo succesvol. Daarom greep de klant uiteindelijk toch terug naar software. Er zijn verschillende programma’s op de markt met elk hun eigen unieke mogelijkheden. Programma’s die sowieso de overlegstructuur ondersteunen zijn: Glassfrog en Holaspirit.

Wie is verantwoordelijk voor een goede governance?

Iedereen. Met name Holacracy coaches, Facilitatoren en Secretarissen kunnen echt toegevoegde waarde hebben als ze goed getraind zijn in helder governance schrijven.

Wat is je naam?

Hauke Beeck

Wat is je persoonlijke purpose?

Gezonde relaties in een gezonde omgeving. Letterlijk vertaald van “Gesunde Beziehungen in einer gesunden Umwelt”.

Voor welke organisatie werk je?

Business Unit Solar & Batteries bij Vattenfall

De purpose van de organisatie is

Fossiel vrij leven mogelijk maken door de samenleving te voorzien van zonne- en batterij capaciteit.

Welke rollen vervul je?

Toen ik nog jong was, was ik boer. Ik kende meer dan 100 koeien bij naam, hun vet- en melkopbrengst, hun vaders naam en de naam van hun overgrootvader.

Hoe ervaar je het beoefenen van Holacracy?

Ik doe het nu sinds 1,5 jaar. Het voelt nog steeds niet als een ingebakken gewoonte – met name als ik met andere afdelingen samenwerk in een traditionele hiërarchie. Het is moeilijk om voor te stellen dat ik ooit weer op de ‘oude’ manier zou gaan werken.

Wil je een recente ontdekking of leerpunt met ons delen?

Ik ben recent hersteld van kanker. Ik moest stapsgewijs en langzaam terug naar mijn oude werkcapaciteit. Het gaf me veel vertrouwen en ontspanning dat ik zelf de autoriteit had om zelf mijn werkzaamheden te prioriteren en mijn werk te doen zoals ik dat wilde. De optie die ik daarbij steeds had was om aan te kondigen “Ik ben van plan om te focussen op deze specifieke rol en de andere rollen minimaal te energizen. Laat me weten als je een daardoor een spanning waarneemt!”‘

Wat ervaar je als bevorderend in een Holacracy omgeving?

Ik ben ver boven de 50, maar Holacracy beoefenen geeft ruimte aan zo ontzettend veel mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en afstemmen op een snel veranderende omgeving.

Wat ervaar je als belemmerend?

Holacracy betekent echt ‘doen’ en ‘oefenen’. Het werkt het best als jouw collega’s er ook bekend mee zijn. In een groeiende organisatie en waarin Holacracy zich langzaam verspreid, kom je altijd mensen tegen voor wie Holacracy tegen hun natuur ingaat. Dat vraagt extra inspanning.

Hoe leg je uit wat Holacracy is op een feestje?

Dit heb ik vaak geprobeerd! Tegenwoordig begin ik met deze twee zinnen: “proces voor mensen” en “spanningen zijn brandstof voor de organisatie”. Aangezien beide als tegenstrijdig kunnen worden beschouwd voor mijn levensdoel (en dat heb ik in het begin zelf ook zo ervaren!), is het een goede starter.
Later in de discussie mis ik soms nog het punt, waar ik niet zou moeten “bekeren” maar het laten bij het planten van een zaadje.

Bedankt voor het delen van jouw verhaal Hauke!

Wil je ook delen hoe je de beoefening van Holacracy ervaart?
Stuur dan een email naar [email protected]. We horen heel graag van je.

Het bedrijf heet Enreach, een naam die ze slechts twee weken geleden hebben gelanceerd (oktober 2019) als overkoepelende naam van een verzameling bedrijven. Het bedrijf begon als Voiceworks, heette later Within Reach Group en nu dus Enreach.

In 2020 opent Enreach een nieuw hoofdkantoor in Almere want inmiddels hebben ze, door de snelle groei, de medewerkers over drie panden moeten verdelen. Van een zolderkamer naar een groot kantoorpand met glazen wanden. Van twee dappere Hollandse jongens naar 760 medewerkers in verschillende landen. Allemaal met dezelfde opdracht ‘Create Contact Magic’ voor de ongeveer 2 miljoen eind gebruikers.

De beslissing om niet voor een traditionele managementhiërarchie te kiezen, maar voor Holacracy

Toen het bedrijf begon te groeien was het nemen van beslissingen een helder en overzichtelijk proces. Veel mensen waren betrokken bij dat proces. Naarmate er nog meer mensen bij het bedrijf gingen werken werd het nemen van beslissingen een steeds trager proces. Soms waren er wel 12 tot 15 mensen in de zaal, die het allemaal eens moesten zijn.

Stijn las toen het boek Getting Teams Done en besloot om samen met Koen de Holacracy Practitioner Training te gaan doen. Ze werden steeds enthousiaster. Ze hakten de knoop door en besloten dat het hele bedrijf volgens de Holacracy spelregels zou gaan werken. Daarom ondertekenden Stijn en Koen 2,5 jaar geleden de Holacracy grondwet als een signaal dat vanaf die dag nieuwe spelregels gelden.

Waarom Stijn en Koen kozen voor Holacracy:

– om het start-up gevoel vast te houden waarbij iedereen eigenaarschap pakt en initiatieven toont
– om de betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden
– om iedereen de kans te geven om te groeien en zich zo goed mogelijk te ontwikkelen.

En ondertussen als bedrijf op te schalen!

Internationale groei

Nieuwe bedrijven werden gekocht en geïntroduceerd met de Voiceworks (nu Enreach) stijl van werken. Er kwamen nieuwe uitdagingen, teams werden samengesteld uit verschillende landen, en niet elk nieuwe bedrijf begon met Holacracy.

Daardoor ontstonden 3 ‘smaken’:
– Werken volgens de regels van Holacracy
– Traditionele managementhiërarchie
– Een mix: zelfsturend binnen het team, maar binnen een hiërarchische omgeving.

Dat leidt er toe dat 425 medewerkers nu met Holacracy werken. Hoewel Holacracy naadloos aansluit bij het DNA van het bedrijf, blijft het een middel om een doel te bereiken. Vandaar dat sommige bedrijven die gekocht worden, en die goed lopen met een managementhiërarchie niet gedwongen worden om hun werkstijl aan te passen.

Hoe medewerkers omgaan met de introductie van Holacracy

Toen Holacracy voor het eerst werd uitgelegd was er een groep mensen die direct enthousiast waren: de early adopters. Daarnaast was er een grote groep enthousiaste mensen die wel enthousiast waren, maar er ook nog aan moesten wennen. En een derde groep zei ‘dit is niet echt voor mij’.

Stijn vertelt, “Wat je nu ziet, is dat die groep mensen die zei ‘dit is niet echt voor mij’, zij hebben de organisatie verlaten. Inmiddels is het een essentieel onderdeel van ons wervingsproces geworden om te onderzoeken of potentiële nieuwe medewerkers met zelforganisatie uit de voeten kunnen, of niet.’

Borging van Holacracy in de organisatie

Om Holacracy en het doorgaande proces van Holacracy adopteren in een groeiende organisatie te borgen, heeft Enreach een paar belangrijke stappen gezet. Zo heeft Energized.org 8 interne coaches opgeleid. Die coaches ondersteunen nu medewerkers in de organisatie en nieuwe mensen.

Deze coaches zitten in de Self-organization and Change circle. Dat is de cirkel waar de meeste Holacracy-gerelateerde spanningen opduiken. Bijvoorbeeld ‘hoe gaan we om met de drie verschillende werkstijlen. Een andere belangrijke taak voor deze cirkel is om te zorgen dat de werving van nieuwe medewerkers aansluit op de behoeften van de organisatie.

Werving, selectie en inwerken van nieuwe medewerkers

Het inwerken van nieuwe medewerkers verloopt iets anders dan de meeste mensen gewend zijn. Vaak begin je bij een bedrijf op de eerste dag direct aan je kerntaken. Enreach biedt de nieuwe medewerkers een heel pakket met trainingen aan. Tijdens deze ‘opleiding’ doe je gedurende twee maanden allerlei verschillende trainingen.

Coach en HR-specialist Kim Helmer, “Dat voelt soms weleens als een autowasstraat. In die twee maanden krijgen medewerkers een enorme lading trainingen, coaching en informatie. Tijdens deze opleidingsperiode – die noemen we de academy – ligt de focus op het individu, het team en de rollen. Alle trainingen laten de medewerker wennen aan Holacracy en zelfmanagement. Daarnaast krijgen ze bijvoorbeeld training ‘hoe geef je feedback?’, en ‘waarom is feedback belangrijk in een zelforganiserend bedrijf?’. Ook krijgen ze ondersteuning op persoonlijk ontwikkelingsvlak.”

Kim vertelt, “Dat is een enorme investering. En het is noodzakelijk. Want als je geen manager hebt hoe ondersteun je dan ontwikkeling en het belang van ontwikkeling en doorgroeien?Hoe zorg je ervoor dat een medewerker enerzijds de behoeftes van de organisatie begrijpt en persoonlijke ontwikkeling doormaakt? Waar raakt dat elkaar en waar brengt het elkaar schade toe? Zoals je ziet zijn de nieuwe medewerkers de eerste paar maanden echt aan het landen in de organisatie waarbij ze aan gaan voelen wat er nodig is voor de organisatie en wat er van hen verwacht wordt. Dit zijn typisch HR-zaken waar je als snelgroeiend en zelforganiserend bedrijf mee te maken krijgt.”

Het afstemmen van persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Anita Klaver is HR professional en kwam al bij Enreach toen ze besloten te beginnen met Holacracy.
Anita vertelt,”Enreach wil met Holacracy een door purpose gedreven bedrijf zijn. Zowel het bedrijf als de individuen, die er werken streven naar succes. Om succesvol te kunnen zijn, moet je onderzoeken wat de organisatie aan de individuen te bieden heeft, en andersom. Deze balans is de basis van alle HR activiteiten, zoals feedback stimuleren bijvoorbeeld.”

Take aways Holacracy bij Enreach

– het is een middel en geen doel op zich
– het draait om purpose, proces en gedrag
– heeft impact op alle HR processen
– lange termijn verandering

Dit verhaal werd gedeeld  tijdens de zelforganisatie en Holacracy Meetup van Energized.org bij Enreach in Almere op 14 oktober 2019.

Doen organisaties dat wel, dan zijn ontslagen onvermijdelijk. Bovendien verkleint het de kans op langdurig succes van organisaties, omdat zij zo niet kunnen inspelen op de genoemde VUCA wereld.
Reorganisaties worden te pas en te onpas gebruikt om besparingen door te voeren onder het mom van organisatieverandering en organisatieverbetering. Soms gaan ontslagen hand in hand met het anders en beter organiseren van bedrijven, teams en individuen. Maar minstens net zo vaak zijn ontslagen het resultaat van uitgestelde verandering. Beeck

It’s a VUCA world

In de academische, maar ook in populaire literatuur wordt al lang gesproken over de steeds hogere eisen die onze omgeving aan ons stelt in een alsmaar complexere wereld. De term VUCA werd voor het eerst in 1987 gebruikt door het Amerikaanse leger, om de situatie aan het einde van de Koude Oorlog te kenmerken. Het is niet moeilijk om ons voor te stellen dat de term sinds 2002 steeds vaker wordt gebruikt in verband met organisatiestructuren. Technologische ontwikkeling en veranderende mondiale verhoudingen zorgen ervoor dat we in een complexere wereld dan ooit leven, waarin we bijna altijd werken met managementstructuren die uit de tijd van de industriële revolutie stammen.

Elke week reorganiseren

Als we kijken naar de structuur van Holacracy, zijn er twee verschillende meetings die worden beschreven in de constitutie (grondwet). We hebben het dan over werkoverleg en roloverleg. Tactical meetings (oftewel werkoverleg) zijn operationele meetings waar het gaat om een snelle uitwisseling van KPIs, project updates en next actions. Governance meetings (roloverleggen) gaan niet over de operationele, maar juist over de organisationele aspecten van werken. We hebben het dan bijvoorbeeld over het toevoegen, verwijderen of aanpassen van rollen (functies) of cirkels (teams). Governance stelt iedereen in staat om veranderingen door te voeren en is ontworpen om verandering makkelijk door te voeren. En daar zit nou net de link naar de eerder genoemde VUCA wereld.

Governance meetings kunnen zo vaak gepland worden als noodzakelijk. Holacracy is daarin praktisch en reëel. Dat kan een keer per maand zijn, elke drie maanden of zelfs een keer per week zoals bijvoorbeeld Springest dat doet. De mogelijkheid om zo vaak te reorganiseren is een mooi voorbeeld van hoe Holacracy met de volatiliteit van de wereld omgaat. Op elke verandering kan op elk moment worden ingespeeld, door zelf te veranderen.

Omdat verandering makkelijk door te voeren is en structurele blokkades zonder data moeilijk op te werpen zijn, stelt Holacracy organisaties in staat om op ambiguïteit in te spelen. Wil je een beslissing nemen, zul je immers kennis moeten hebben die je alleen kunt krijgen door veel uit te proberen. En Holacracy leent zich precies daarvoor uitstekend.

Filmpje: Holacracy bij Springest

Film element mist.

Wat kunnen (grote) organisaties leren van Holacracy?

‘Move fast and break things’ is het bekende motto van Mark Zuckerberg voor zijn medewerkers. Snelheid en data verzamelen ging boven alles. En in veel opzichten had en heeft Facebook gelijk; snelheid is ongelooflijk belangrijk. Maar, niet voor niets is het motto veranderd in ‘move fast with stable infrastructure’.

Voor organisatiestructuren is dit niet anders. Snelheid is cruciaal, maar dit gaat soms ten koste van stabiliteit en duurzaamheid. Holacracy heeft een manier gevonden om snelheid te behouden met een stabiele en geregelde organisatiestructuur. Zo wordt de VUCA wereld ineens bespeelbaar en geen probleem meer, maar een kans.

Geheel en deel tegelijk

Holacracy is afgeleid van het woord holarchie. Een holarchie is een hiërarchie van holons. Een holon (een term bedacht door Arthur Koestler) verwijst naar een geheel dat tegelijkertijd deel uitmaakt van een ander geheel. Een complete rol is deel van een complete cirkel (rol), enzovoort. Elke rol is tegelijkertijd geheel én deel. Georganiseerd in een holarchie is het organiserende principe: purpose. Als geheel drukt de rol autonomie uit. Tegelijkertijd drukt de rol als deel zijn lidmaatschap van het grotere geheel uit. Beide tegelijk!

Belooft Holacracy dus autonomie? Ja, een ware uitspraak, maar slechts gedeeltelijk waar. Niet alleen autonomie — vergeet niet dat jouw rol tegelijkertijd ook deel uitmaakt van een groter geheel. Alignment is ook nodig!

Zowel autonomie als alignment, niet het één óf het ander

De meeste organisatiemodellen optimaliseren voor óf autonomie óf alignment. Wanneer het niveau van autonomie hoog is, is het niveau van alignment laag, en vice versa. Dit is waar Holacracy fundamenteel anders is: het kan beide tegelijk optimaliseren. Zowel autonomie als alignment, in plaats van slechts één van deze noodzakelijke polariteiten. Soms zie ik bedrijven waar autonomie tot het uiterste wordt gevierd. Er zijn voorbeelden van organisaties waar hele business units met elkaar in oorlog zijn.

Maximale autonomie, maar het lijkt alsof deze units zijn vergeten dat ze ook deel uitmaken van een groter geheel: zouden de delen niet moeten opereren in dienst van een gedeelde purpose?

In jouw rol mag je alles, tenzij…

Wanneer je begint met Holacracy, zul je er vaak aan worden herinnerd dat je voortaan in jouw rol alles mag doen, tenzij het expliciet ingaat tegen een verwachting die is vastgelegd in de governance-records van de organisatie. Je begint met een enorme hoeveelheid vrijheid en autonomie.

Na verloop van tijd kunnen er spanningen ontstaan, en om het geheel zijn purpose te laten uitdrukken, is enige alignment van de delen nodig.

Voorbeeld

De rol Ontwikkeling moet zich afstemmen op de prioriteiten die zijn gesteld door de rol Product Owner. In dit voorbeeld zal het waarschijnlijk de rol Product Owner zijn die dit in governance voorstelt. Als het voorstel de capaciteit van geen enkele andere rol om zijn purpose te realiseren vermindert (met andere woorden: het voorstel veroorzaakt geen schade), wordt het voorstel geaccepteerd en kan het voortaan verwacht worden van de rol Ontwikkeling.

Men zou kunnen zeggen dat de rol Ontwikkeling nu minder autonoom is dan voorheen. Waar — er is nu een expliciete verwachting om op af te stemmen die er eerder niet was, en dit alles staat in dienst van een gedeelde purpose, niet vanwege en/of gedreven door macht, mensen of politiek.

Binnen de kaders is de rol Ontwikkeling volledig autonoom, en zodra de rol Ontwikkeling een spanning ervaart waarbij de purpose nog beter gerealiseerd kan worden, heeft zij de mogelijkheid om nieuwe governance voor te stellen.

Volledige autonomie over hóé het werk gedaan wordt?

Wat dan met de stelling dat elke rol altijd volledige autonomie zou moeten hebben over hóé zij haar werk doet? Dat is niet per se waar. In het begin wel: je mag alles doen, en dus op elke manier die je wilt, tenzij het expliciet ingaat tegen een verwachting in de governance. Als niemand een spanning ervaart met de manier waarop jouw rol zijn purpose realiseert, blijf je volledig autonoom.

Voorbeeld

Laten we dit voorbeeld bekijken: de rol Ontwikkelaar wil een backlog met duidelijke vereisten van de Product Owner. Misschien verwacht Ontwikkeling dat wanneer vereisten worden gedefinieerd, deze als user stories in een bepaald template moeten worden opgesteld die aan bepaalde criteria voldoen.

In dit voorbeeld zal het waarschijnlijk de rol Ontwikkeling zijn die dit in governance voorstelt. Als het voorstel de capaciteit van geen enkele andere rol om zijn purpose te realiseren vermindert (met andere woorden: het voorstel veroorzaakt geen schade), wordt het voorstel geaccepteerd en kan het voortaan verwacht worden van iedereen die vereisten definieert, inclusief de rol Product Owner.

Resultaat: duidelijke autonomie én alignment. De rol Product Owner is nog steeds volledig autonoom binnen de nieuwe kaders en zal nooit slachtoffer worden van de nieuwe governance: zodra iemand ervaart dat het nog beter kan, kunnen de verwachtingen opnieuw worden voorgesteld en gewijzigd.

Beperk autonomie zo veel als nodig en zo weinig als mogelijk

Soms grappen we dat iemand de governance zou kunnen modelleren naar het voorbeeld van Noord-Korea, gebruikmakend van de taal die Holacracy biedt om governance te beschrijven. Waar, en als geen van de leden van deze organisatie een spanning zou ervaren, blijft de governance ongewijzigd. Maar slechts totdat één lid, ergens in de organisatie, een spanning ervaart (een kloof ervaart tussen de huidige realiteit en hoe dingen zouden kunnen of moeten zijn zodat de purpose nog beter tot uitdrukking kan komen).

Holacracy belooft wegen om elke spanning die door wie dan ook, waar dan ook in de organisatie wordt ervaren, snel, veilig en betrouwbaar te verwerken tot een stap vooruit. Zelfs als die spanning wordt ervaren en uitgesproken door een minderheid van de mensen. Dát is de echte belofte van Holacracy. Het is beschikbaar voor alle leden van de organisatie. Gebruik het voor jouw rol(len), zodat ze tegelijkertijd autonome gehelen én afgestemde delen blijven.

Vragen? Neem gerust contact op!

In 2012 begon het eerste Nederlandse bedrijf (Springest) met het uit Amerika overgebracht Holacracy. Sindsdien volgden vooral jonge innovatieve bedrijven waar op de werkvloer Engels gesproken wordt. Eigenlijk is het dus geweldig dat we nu op het punt gekomen zijn dat mensen zich beginnen te ergeren aan het gebrek aan Nederlandse begrippen. Dat betekent dat er een steeds bredere interesse is. We willen dat zeker ondersteunen en werken er daarom hard aan om te praten over ‘verantwoordelijkheden’ in plaats van ‘accountabilities’ en over ‘bezwaar’ in plaats van ‘objection’.

Laten we beginnen met het moeilijkste woord.

Holacracy of Holacratie?

Je zal Energizers altijd horen praten over Holacracy, ook al is dat het woord dat de meeste irritatie oproept.

Ten eerste vinden we het niet zo’n punt om Holacracy te zeggen; ‘manager’ is ook niet heel Hollands immers. Ten tweede zijn wij nu eenmaal Holacracy Premier Provider en dat brengt verantwoordelijkheden met zich mee zoals het respecteren van het handelsmerk waarin expliciet genoemd staat dat Holacracy niet vertaald wordt naar Holacratie.

En wat hoor jij te zeggen? Voel je vrij om te zeggen wat jij wilt.

Vertalen is soms best lastig

Wij werken in rollen en een van die rollen is verantwoordelijk voor het vertalen van Engelse Holacracy begrippen naar het Nederlands. Die rol wordt vervuld door Diederick Janse. Soms is het een hele klus om precies het juiste woord in het Nederlands te vinden. Denk maar eens aan ‘purpose’ of ‘Governance’. Die laatste heeft geen Nederlands vertaling. Het woord ‘purpose’ kun je eigenlijk niet vertalen met ‘doel’ (al denkt Google Translate daar anders over). De betekenis gaat namelijk veel meer over de intentie. We kiezen daarom nu voor ‘de opdracht’ of ‘bestaansreden’.

Je kunt in onze Holacracy begrippenlijst de vertaling van Engels naar Nederlands vinden en de betekenis van het begrip.

Wist je dat

– de Holacracy grondwet hebben vertaald naar het Nederlands en verkort naar een meer leesbare versie?
– je Glassfrog (software tool waarin je alle rollen en afspraken kunt vastleggen) ook kunt instellen op Nederlands?
– het natuurlijk begint met aanleren in het Nederlands en dat we daarom een Nederlandstalige versie van de officiële Holacracy Practitioner Training geven?
– we de kaarten met het protocol voor het werkoverleg en voor het roloverleg ook in het Nederlands hebben?

Met zelforganisatie leer je sowieso een nieuwe taal

Zodra je vanuit rollen gaat werken, begin je ook vanzelf een nieuwe taal op de werkvloer te spreken, bijvoorbeeld:

‘Mag ik vanuit mijn Rol als Evenementen van jouw rol als Trainer een project vragen om een lijst met benodigdheden voor de workshop te maken?’.

Dat is bijna altijd in het begin wat oncomfortabel. Toch horen we ook hoe verhelderend het werkt en dat je er ook snel aan went. We begrijpen heel goed dat het aanleren van nieuw taalgebruik gemakkelijker gaat in je eigen moedertaal.

We hebben jouw hulp nodig

Je zult nog vaak niet-Nederlandse woorden tegenkomen als het om Holacracy gaat. Dat benoemen is prima. Maar we kunnen het alleen veranderen als we allemaal de Nederlandse begrippen gaan gebruiken. Dus pak de lijst met Nederlandse Holacracy begrippen erbij en ga aan de slag.

We horen het graag van je als je woorden mist op de vertaallijst!

Binnen organisaties waar autonome teams zijn of waar het hele bedrijf zelforganiserend werkt, komen deze vraagstukken vaak terecht bij de HR-rollen. Elke organisatie heeft een eigen dynamiek en waardenset. Hoe bedrijven zich ontwikkelen verschilt ook. Er is dus geen one size fits all oplossing qua belonings-, en waarderingsbeleid. Elk zelforganiserend bedrijf komt voor de uitdaging te staan om het beleid aan te passen. Dat kan minimaal of all the way. Of iets daar tussenin.

Het verband tussen het beloningsmodel en de mate van volwassenheid in zelforganisatie

Het ontwikkelpad zelforganisatie (ook bekend als ‘maturity map’) laat door middel van vier niveaus zien, hoe organisaties zich kunnen ontwikkelen binnen zelforganisatie. Als je als bedrijf kiest voor de spelregels van Holacracy®, dan krijg je geen kant-en-klare gebruiksaanwijzing over hoe om te gaan met HR onderwerpen zoals bijvoorbeeld het belonings-, en waarderingsbeleid. Toch zal elke vorm van zelforganisatie wel iets losmaken op dat vlak. Het past immers niet meer om bij elk unieke en steeds wisselende pakket van rollen een vast bedrag als salaris te noemen, zoals je dat doet bij een functie.

Waar begin je?

Mocht je net met een structuur voor zelforganisatie zijn begonnen: geen paniek. Er zijn zelforganiserende bedrijven, die zich nog prima redden met een traditioneel salarishuis. Daar wringt het dan blijkbaar nog niet genoeg om het onderwerp aan te pakken. Of – dat horen we ook – het is wel een spanning, maar waar begin je als het onderwerp zo groot en gevoelig is? Het antwoord is dat het er om gaat dat je de spanning waarneemt en verheldert. Het is niet per se aan één persoon om dan een heel nieuwe oplossing te bedenken. Door de spanning in te brengen kun je op zoek gaan naar de eerstvolgende kleine stap in wat wellicht een langerlopend proces wordt.

Bij Energized.org horen we van veel bedrijven dat ze zoekende zijn. Ze willen graag een belonings-, en waarderingsbeleid dat aansluit bij hun manier van werken, hun branche en die helderheid biedt voor de medewerkers. Ten eerste omdat ze willen vaststellen wat elke medewerker moet verdienen. Daarnaast zou het ook een leidraad kunnen zijn voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en een manier om te monitoren of in de organisatie de mensen rollen vervullen die de effectiviteit van de organisatie ten goede komt.

Een kijkje in de keuken bij anderen

We nodigden onze klanten uit om een kijkje te komen nemen bij Devhouse Spindle waar ze all in zijn gegaan en inmiddels al een tijdje werken met hun nieuwe beloningsmodel dat zij baseerden op model Baarda. Tijdens dit ‘Energize Compensation event’ heeft Rosien van Toor heeft het Spindle model toegelicht en ervaringen gedeeld over het proces.

Remmende en versterkende factoren

Om een stap verder te komen in het bepalen van criteria voor ieders eigen model zijn we daarna in twee groepen uiteen gegaan om te onderzoeken wat remmende en versterkende factoren het huidige (meer traditionele) model heeft. En een groep die de remmende en versterkende factoren van het door Rosien toegelichte Baarda model heeft.

Als je helderheid hebt gecreëerd over wat er prettig en juist niet prettig is aan het huidige model kun je ook bepalen waar je de eerste stappen ter verbetering wilt zetten.

Model hoe-het-nu-is

Wat fijn of praktisch is aan het model hoe-het-nu-is (dus bijvoorbeeld een traditioneel functiehuis):

– Heldere doelen
– Helder proces
– Makkelijk te meten met de markt
– Inspelen op de markt
– Snelle flexibele besluitvorming (want vaak bij één persoon)
– Herkenbaarheid omdat iedereen weet hoe het werkt

De nadelen oftewel de remmende factoren van het model hoe-het-nu-is:

– Veel subjectiviteit
– Nadruk op salaris
– Weinig onderscheid
– Niet passend bij de rollenstructuur
– Geen gebruik van talenten
– Scheiding in afdelingen
– Gaat om de duur van het dienstverband ipv toegevoegde waarde
– Makkelijk blijven hangen in type werkzaamheden
– Het draait om ‘alles’ en ‘meer’
– Het kan nooit omlaag

Op basis van deze remmende en versterkende factoren kwam de groep op een aantal mogelijke verbeteringen van het huidige model:

– Meer transparant proces
– Salarisverhoging en ‘het gesprek’ van elkaar loskoppelen
– Collega’s het salaris laten bepalen in plaats van één persoon
– Mensen van andere afdelingen betrekken bij salarisbepaling
– Niveaus aanbrengen zoals junior, medior, core en senior van het Spindle model
– Van target gericht werken naar impact hebben met werk
– Beter uitgediepte competenties en gedragsbeschrijving toevoegen functieprofielen

Spindle versie van model Baarda

Hetzelfde deden we voor de Spindle versie van model Baarda. Daar zat natuurlijk best wat overlap in en dat bevestigt vooral dat het mogelijk is om een model te vormen dat remmende factoren van het meer traditionele model verlicht.

Wat versterkend is aan het Spindle model:

– Het model is transparant
– De verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf
– Peer reviews geven waardevolle informatie
– Biedt de Lead Link handvatten voor bepalen role fit
– Gaat over de persoon en niet de rol (of functie)
– Voor iedereen helder hoe het werkt
– Concrete feedback op persoonlijke ontwikkeling
– Het is een aanleiding tot een goed gesprek
– Helpt bij het budgetteren van het personeelsbudget
– Biedt zoekmodel voor werving

De nadelen van het Spindle model zijn:

– Vraagt veel van peers
– Vraagt veel van de medewerkers zelf
– Duur
– Tijdsintensief
– Het checken van de marktwaarde is lastig

Op basis van deze remmende en versterkende factoren distilleerde de groep een paar mogelijke criteria als takeaway:

– Persoon waarderen in plaats van de functie
– Gedistribueerd systeem
– Het kunnen verwijzen naar een vastgesteld systeem
– Naast vaststellen salaris ook altijd feedback uit de groep

De eerstvolgende stap: energize je eigen beloningsmodel

Het onderwerp is groot en veelomvattend. Toch konden alle deelnemers een mogelijke eerste stap ter verbetering van het huidige proces noemen. Zoals bijvoorbeeld het huidige proces meer transparant maken, zonder direct alles over de kop te gooien. Daarmee starten de deelnemers een proces waar ze spanning voor spanning verder in kunnen komen.

Het inbrengen van die spanning is iets wat je zelf doet, maar niet alleen hoeft te doen; beloning is een HR onderwerp dat je niet ‘even’ doet, je moet het energizen.

Voor alle bedrijven geldt; des te meer mensen, des te meer verschillende werkzaamheden, achtergronden en ervaring. De organisatievorm waarin ‘iedereen alles toch wel van elkaar weet’ of er steeds wordt gezegd ‘het komt wel goed…’ werkt dan niet meer. Bedrijven komen voor de keuze te staan: managers benoemen of kiezen voor zelforganisatie, bijvoorbeeld door Holacracy® te introduceren. Iedereen werkt binnen Holacracy in (een pakket van) rollen in plaats van een functie. Een salarishuis functioneert dan niet meer.

Bij designbureau Valsplat begonnen ze 4 jaar geleden met Holacracy. Toen waren ze met 18 medewerkers, inmiddels met 45. Holacracy sloot goed aan bij de wens om iedereen aan te moedigen om vanuit zijn of haar eigen rollen initiatief te nemen. Het expliciet maken dat je die autonomie hebt, kun je doen met Holacracy. In die groei in aantal mensen ontstond de nodige differentiatie op de werkvloer.

Met de groei bij Valsplat kwam ook de wens om de beloning transparant te maken en los te koppelen van functieprofielen, aangezien die er niet meer waren. Met Holacracy kwam de gelijkheid en ambitie waarmee iedereen rollen kan en mag oppakken. Dus startte Valsplat een zoektocht naar een salarismodel waarbij een medewerker wordt beloond op basis van zichtbare impact en de mate waarin hij of zij om kan gaan met complexiteit. Het model moest daarnaast ambitie en vertrouwen uitstralen door gegarandeerde groei en afscheid te nemen van jaarlijkse salarisgesprekken.

‘We wilden niet meer sturen met beloning’

Joris Leker, oprichter van Valsplat, vertelt over het plan waarmee ze begonnen: één universele groeicurve. ‘We wilden het sturen met beloning niet meer. Iedereen is ambitieus en we wilden beloning niet langer als carrots en sticks. Wat we wilden is een model zoals Dan Pink dat voorstelt met als drijfveren autonomie, meesterschap en purpose. Dus als iemand het een jaar minder heeft gedaan wil je niet daarom de salarisverhoging opschorten. De enige factoren in die universele curve waren werkervaring en salaris. De medewerkers ervoeren de gegarandeerde groei en voorspelbaarheid – omdat het stuurinstrument van jaarlijkse gesprekken verviel – als zeer positief. 

Toch bleek in de praktijk geen aangenaam model. Hoewel de eenvoud aantrekkelijk was, bleek de curve te weinig differentiatie te bieden. Want hoewel iedereen gelijk is, is de impact van elke Valsplatter niet gelijk’.

Video element

Mist nog

Doorontwikkeling van de groeicurve: profielen

Toen Joris en zijn collega’s de Baarda profielen tegenkwamen (zie informatieblok) hebben ze 6 profielen geadopteerd en vertaalt naar Valsplat.  Die profielen hebben ze een jaar geleden als nuancering aan de groeicurve toegevoegd.

Elke medewerker wordt geplot in een profiel, bijvoorbeeld ‘runner’ of ‘spelverdeler’. Zo’n profielomschrijving bestaat uit:
– zichtbaar gedrag
– eigenschappen
– de comfortzone waarin degene binnen dat profiel werkt.

Wat is Model Baarda

‘Je beloning moet overeenkomen met de waardering die je krijgt,’ stelt Rolf Baarda. Hij is beloningsadviseur en heeft zijn eigen beloningssysteem ontwikkeld: het Baarda model. Het model is volledig transparant en kent 8 profielen. Van laag naar hoog zijn dat de Helper, Basis Kracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider en de Strateeg. Binnen die categorieën zit ook nog een verdeling zoals ‘junior’. Bij elke categorie maakt de organisatie een heldere beschrijving van het zichtbare gedrag.

Dit model deelt medewerkers in op basis van het probleemoplossend vermogen en de zichtbare impact. Je beloning hangt dan dus af van de mate van complexiteit van de problemen die je oplost in het werk dat je hebt laten zien.

Model Baarda binnen zelforganisatie

Verschillende holacratische organisaties hebben Model Baarda gebruikt. Vaak niet in de oorspronkelijke vorm, maar met wijzigingen zoals feedback van collega’s in plaats van feedback en inschaling door een manager.

Uitvoering; het plaatsen van medewerkers binnen de profielen

Het exacte salaris is voor de medewerkers geen issue. ‘De allereerste inschaling deden we dus nog voordat we de impactprofielen toepasten. We hebben tijdens een grote bijeenkomst iedereen persoonlijk een envelop gegeven met daarop hun inschaling en dus beloning. Die briefjes lagen al vrij vlot open op tafel en sommigen slingerden later nog rond,’ vertelt Joris.

Het bepalen van de juiste plek voor elke medewerker in het model is een arbeidsintensief proces, dat met aandacht gedaan wordt.

Medewerkers bepalen zelf hun profiel door middel van een zelfreflectie. Daarnaast vullen twee directe collega’s een vragenlijst in, evenals twee willekeurige collega’s. Want – zo is de redenatie – als jouw impact zichtbaar is, dan kan iedereen binnen de organisatie het zien. Vaak komen hier vooral waarderingen en tips uit. Deze stappen worden jaarlijks herhaald.

De vragenlijst is uitgebreid en op elk moment in het proces kan je gevraagd worden om een onderbouwing te geven. Degene met de Inschaler rol zorgt ervoor dat onterechte aannames en onzin eruit worden gefilterd.

Joris vertelt, ‘We hebben als een check gedaan; een half jaar later na de invoering van het nieuwe systeem hebben we nog een ronde gedaan. We zien dat er geen grote verschuivingen zijn. We merken dat de gesprekken steeds meer gaan over de inhoud. Mensen willen zelf ook leren hoe ze meer kunnen bijdragen. Het salaris is daar een gevolg van.’

‘De ruis is weg en beslissingen zijn helder’

Annemieke Verhoeff kwam als HR professional binnen bij Valsplat toen het salarissysteem al ontwikkeld was.

‘Het is natuurlijk wel even spannend,’ vertelt Annemieke. ‘Maar eigenlijk zie je dat er meestal overeenstemming is. Vaak denken buitenstaanders dat er vast veel mensen zijn, die het niet eens zijn met de inschaling. Dat viel eigenlijk best mee. We hebben tot nu toe twee mensen gehad met wie het misschien wel even een pittig gesprek was. Dat is niet erg want de verwachtingen worden er door verhelderd en het versterkt de relatie.

We komen er ook altijd wel uit omdat het altijd gaat om zichtbare impact en daar valt niet over te twisten. De keuzes zijn heel transparant. Zoals het model nu is ingericht en de ervaring die we ermee hebben opgedaan voelt het afgerond. De ruis is weggenomen en beslissingen zijn helder. Zo’n grote verandering kun je natuurlijk niet al te vaak doorvoeren. Continuïteit, herhaling en een afgesproken moment voor afstemming zijn van belang voor rust en vertrouwen. Er zit wel magie in consequent gedrag.’

Nieuwe mensen plaatsen

Sollicitanten krijgen dit onderwerp al tijdens het sollicitatieproces voorgelegd. Ze krijgen vragen zoals ‘hoeveel waarde neem je mee, die relevant is voor Valsplat?’ en ‘waar zou je jezelf inplotten?’. De rolvervullers die vacatures uitzetten, zoeken iemand met een specifiek profiel voor een rollenpakket. Daarmee komen ze tot een goed onderbouwd voorstel. Na een half jaar krijgen nieuwe mensen sowieso een extra feedbackronde. Zoals het model helpt in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling, zo helpt het model ook om heel duidelijk te maken aan sollicitanten welk gedrag en welke impact nodig zijn. Het valt dan ook op dat sollicitanten een helder beeld hebben wat er van ze verwacht wordt.

Van hot topic naar no brainer

Met de introductie van Holacracy ontstond bij Valsplat de wens om het salarismodel aan te passen. Ze hadden geen specifieke HR-ervaring, maar hebben hun design- en innovatie kennis en vaardigheden ingezet. Al met al is het creëren van zo’n nieuw beloningsmodel veel werk en bovendien intensief. Vooral de mensen die de rol Inschaler vervullen hebben geleerd om te zorgen voor spreiding door het jaar van gesprekken.

Annemieke Verhoeff vertelt. ‘We horen nu collega’s dat dit model ze rust geeft. Gewoon omdat we altijd uit kunnen leggen waarom iemand ergens ingeschaald is. Tijdens de overgang naar het nieuwe model was het wel een hot topic. Nu is het geen issue meer.’

‘De grootste verandering is dat niet langer één persoon bepaalt wat jouw salaris is zoals dat in een traditionele structuur het geval is. In plaats daarvan bepaal je het zelf met je collega’s, middels een aanpak die voor iedereen helder is. En dat is belangrijk; dat je op elk moment kunt uitleggen waarom een medewerker een bepaald salaris krijgt. Geen ongelijkheid waar gelijkheid hoort en met respect voor ervaring en kennis.’

“SmartHOTEL was er aan toe om een stap te maken qua groei. Hotels ontdekten steeds vaker hoe waardevol de technische connecties naar onder andere boekingssites voor hen waren. Met de toenemende vraag nam ook het aantal medewerkers van SmartHOTEL toe.

Om de stap van start-up naar scale-up te kunnen maken zochten we hulp. Van investeerders hoef je dat niet te verwachten, die brengen alleen maar geld binnen. We zochten verder binnen ons netwerk. De oplossingen leken schaars, tot Holacracy® opeens op ons pad kwam.”

Stap 1: zelforganiserend werken

SmartHOTEL begon in december 2015 met zelforganiserend werken. Pitrik van der Lubbe en Frank Zimmerman, de oprichters, ondertekenden de Holacracy grondwet, rollen werden gemaakt en de 25 medewerkers begonnen met het leren om zelf beslissingen te nemen en hun werk vorm te geven.

Bij Holacracy is er geen sprake van een hiërarchie van mensen, zoals bij een traditionele managementstructuur. Alles wat cirkels en rollen doen zou moeten bijdragen aan de uiteindelijke opdracht van de organisatie. Niet het management is de baas, maar de opdracht (de purpose) die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Dat wordt praktisch gemaakt door het op te delen in deelopdrachten, tot op het niveau van individuele rollen. Zo ontstaat er een hiërarchie van werk in plaats van poppetjes.

Holacracy zegt maar weinig over strategievorming. Alleen de relatieve strategie zit er in; dat komt er op neer dat je twee uitgangspunten kiest die beide waardevol kunnen zijn en er dan een bewuste keuze in te maken welke je verkiest boven de ander.

Pitrik zegt daarover: “Waardevol, maar wij vonden het niet genoeg voor SmartHOTEL. De Rockefeller Habits bleken aan te sluiten aan bij onze groeiwens. Vooral het one-page strategic plan en met name het Hedgehog concept hebben we daar echt uitgepikt als aanvulling op Holacracy.”

Stap 2: richting bepalen

Een maand na het ondertekenen van de Holacracy grondwet begonnen Pitrik en Frank aan het programma van Scaling Up van Scaleup Company onder leiding van Pieter van Osch. Scaling Up is gebaseerd op de Rockefeller Habits en is een groeiformule voor bedrijven ontwikkeld door Verne Harnish. Deze groeiformule is gebaseerd op 4 beslissingsgebieden binnen de organisatie: mens, strategie, uitvoering en cash.

“We kunnen met Holacracy heel hard rennen, maar we hebben toch iemand nodig die zegt ‘die kant rennen we op’. Holacracy is gereedschap, dus die moet je wel gaan gebruiken om iets moois neer te zetten. Inhoudelijk zegt het niets. Scaling Up laat je meer nadenken over je bestaansrecht.”

Holacracy én Scaling Up

Pieter van Osch heeft inmiddels meerdere organisaties zowel Scaling Up als Holacracy zien gebruiken. “Scaling up werkt ‘top down’. Vanuit een heldere visie worden door leiders hoog in de organisatie succespijlers, driejaars, jaardoelen en kwartaaldoelen uitgezet. Met Scaling Up ga je heel gericht en meetbaar op die visie af. Holacracy heeft de tools om op de werkvloer en in wekelijkse overleggen het werk en de werkvorm te bespreken. Wat niet typisch Scaling Up is maar bij Holacracy wel gebeurt is dat de mensen in de organisatie zelf in hun rollen bepalen hoe ze die doelen nastreven.

De twee methodieken komen samen op kwartaalniveau en daar vindt de echte versterking naar elkaar plaats. Door beide methodieken te gebruiken valideer je of de kwartaalprioriteiten wel de juiste zijn. Vanuit de missie en visie (Scaling up) bekijk je of de kwartaaldoelen bijdragen. Vanuit Holacracy organiseer je het werk zodanig dat de kwartaalprioriteiten ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.”

Big Hairy Audacious Goal: de SmartHOTEL aanpak

“We doen het nu met de vier mensen die in de board zitten: de oprichters Pitrik en Frank, Quinten Gazendam die Lead Link is van de Company Cirkel en Derreck Weterings. Eigenlijk hebben we het dus top-down gedaan door eerst een Big Hairy Audacious Goal, oftewel een grote gedurfde stoutmoedige doelstelling die je in de komende 10 tot 15 jaar wilt bewerkstelligen. Dat sijpelt dan vanzelf via de Company Circle zo weer terug naar het bedrijf en naar uiteindelijk de rollen.

Frank en ik doen niets meer operationeel, behalve coachen en een strategie en de stip op de horizon uitzetten en bewaken. Een keer per jaar naar zoiets omkijken is niet voldoende. Je moet minstens elk kwartaal checken of het nog klopt met de realiteit en eventueel tweaken.”

Bestaansrecht en ontwikkeling van purpose

“Het bestaansrecht van het bedrijf moet volgen uit de mensen in de organisatie en de oprichters. Je moet zoiets eerst hebben voordat je mensen aanneemt. Maar zo is het natuurlijk niet gegaan. Je begint gewoon en je doet je ding, je gaat mensen aannemen en dan denken wat is eigenlijk ons bestaansrecht?

Onze purpose was – dachten wij – ‘creating the ultimate guest experience’. Dus wij gingen echt op de stoel van de hoteliers zitten. Wij zeiden dat als wij goede koppelingen bouwen, dan zijn de hoteliers meer stressvrij, kunnen meer tijd besteden aan hun gasten ergo ‘happy guests’. De bijbehorende Big Hairy Audacious Goal was ‘wij willen 500.000 happy guests’ hebben.

Maar vervolgens kwam dat niet tot zijn recht in de organisatie, zeker niet bij software ontwikkelaars.
Die zitten echt naar je te kijken ‘wat willen die gasten allemaal?’. Dat was wel een ontnuchtering.

Scaling up is echt een Amerikaans programma. Die zijn gek op emotionele doelen zoals ‘happy guests’. Terug in het bedrijf ga je nog eens kijken ‘wat doen we nou eigenlijk?’. Wat we feitelijk doen is het leggen van verbindingen tussen systemen. We bouwen interfaces, tussen hotelreserveringssystemen en boekingssites. Dus we bouwen gewoon koppelingen.

Nu is het eigenlijk heel simpel. ‘Connecting hotels to the world’ dat is onze purpose. Daar kunnen ook ontwikkelaars zich in vinden.

Core competenties

Onze core competenties is onze technologie en ook de manier waarop we zijn georganiseerd; dus ook Holacracy en eigenlijk onze cultuur. Dat is wel iets wat wij echt anders doen dan de rest van de wereld en de concurrenten.”

De economic engine bleek een uitdaging

“De economic engine, daar hebben wij heel lang over gedaan. Dat is dé knop om aan te draaien zodat het beter gaat. De profit per X, oftewel de winst per iets. Maar wat is dan dat iets? Toen we als purpose hadden ‘happy guests’, was niets meetbaar. Dus het was al helemaal niet na te gaan wat dan onze economic engine was.

Nu berekenen we de winst per koppeling die we bouwen. Dat profit per X getal hang je ergens op. We gaan dus pas bouwen als er ook vraag is. Want als je iets bouwt kost dat geld. Je moet hem dus gaan verkopen aan hotels. Daar hebben sales en customer success een taak. En zo beweegt de organisatie steeds mee in vraag en aanbod. Als er wordt gebouwd gaat dat cijfer naar beneden en dan moet dus Sales inspringen.

Toen we onze profit per X hadden bepaald, kwamen we erachter dat ons hele courtage model niet klopte. En dat zijn heel mooie dingen. Dat als dat cijfer er eenmaal staat, dat je dan ziet dat er iets niet klopt in wat we aan het doen zijn. Het hele pricing model is op de schop gegaan. Allemaal omdat we nog eens goed keken.”

De combinatie Scaling Up én Holacracy

“We hebben geconcludeerd dat we het afgelopen jaar wel erg op de interne organisatie gericht zijn geweest. Dus nu wordt het ook weer tijd om op de buitenwereld en klanten te gaan focussen.
We hadden zowel Holacracy als Scaling Up echt nodig in het hele traject van start-up naar scale-up. De 25 mensen aan mijn bureau kan ik wel vertellen dat ze zelf beter beslissingen kunnen nemen. Maar het gaat er om dat in de organisatie kaders en richting helder zijn. Kaders, dat doen we met Holacracy en richting geven met Scaling Up.”

Een bedrijf opzetten zonder managers

Het Luscii-team heeft na de verzelfstandiging maximale focus en ruimte dingen op hun eigen manier te organiseren. Joris Janssen kreeg de vrijheid om het digitale team naar een volgend level te brengen. Hij koos voor zelforganisatie omdat hij daar al van geproefd had bij een startup en bij grote bedrijven had geleerd hoe hij een team niet wilde leiden. Door de keuze voor zelforganisatie werd hij geen manager. “Wat een verademing! Je hoeft niet meer te kijken of iedereen wel gelegenheid heeft om te doen wat hij moet doen. Zelforganisatie is eng als je niet goed bent in loslaten. En dat kan ik wel goed.” vertelt Joris.

Wel structuur nodig

“Toen er een structuur nodig was om op eigen benen te staan en zelforganisatie vorm te geven was Holacracy® een logische stap. We moesten bovendien gewoon íets hebben. En we wilden iets nemen wat anderen ook al deden. Een grote organisatie zoals Zappos had het ook al gedaan en Ruben Timmerman van Springest is hier geweest.

Zeker als alles nieuw is, is er behoefte aan structuur. Sommige medewerkers waren zelforganiseren al gewend, maar er kwamen ook tien mensen uit de oude tak mee. Juist voor die mensen was Holacracy een goede brug doordat de structuur het zelforganiseren overzichtelijk maakte.”

Koen Bunders begeleidde Luscii bij de eerste stappen naar gestructureerde zelforganisatie. “De implementatie in de cirkels waar ik betrokken bij was ging heel voorspoedig. Ik denk dat de duidelijke keuze van Joris en Daan voor dit gereedschap daar heel erg bij geholpen heeft. Ze laten zien dat ze de nieuwe spelregels ook zelf toepassen. Ze geven andere rollen de ruimte om volledig eigenaarschap te nemen van die rol en zijn zelf ook aanspreekbaar op hun eigen rol(len). Die vorm van leiderschap helpt enorm.”

“Voor anderen was het echter alsof ze een stap terug moesten doen; alsof er teveel structuur kwam. De nadruk ligt bij de start best wel op de overleggen en dat rook naar ‘overhead’.
Mensen hadden misschien nog niet door dat ze dat zelf op kunnen lossen. Ze ervoeren de afspraken als iets wat opgelegd werd, terwijl het juist zo is dat de afspraken bevrijdend zijn. Binnen de afspraken heb je vrij baan en je hebt een proces waarlangs je elke kleine of grote ontevredenheid kunt oplossen.”

Zelforganiseren leren onder professionele begeleiding

“Koen Bunders van Energized.org heeft twee grotere cirkels bij ons begeleid. Daarnaast is er nog een subcirkel, die zelf aan de slag ging. Ik ben heel blij met wat Koen heeft gedaan. De meerwaarde van begeleiding is dat je het écht in de vingers krijgt. Je kunt wel lezen hoe het werkt en het ook snappen, maar vervolgens moet je het gewoon gaan proberen. Iemand met ervaring – zoals een Holacracy coach – houdt je dan scherp en ziet de valkuilen. Ik denk dat als we geen begeleiding hadden, dat we in valkuilen waren blijven hangen. Misschien waren we zelfs wel gestopt.

Je kunt niet alles uit de grondwet halen. Die gaat alleen maar over het werk dat georganiseerd moet worden. Dus mensen moeten zich bewust zijn van het onderscheid tussen persoon en rol. Ook hulp met het schrijven van goede policies of op het juiste moment voorstellen om een nieuwe cirkel te maken zijn echt dingen waar we Koen voor nodig hadden.”

De overgang van traditionele structuur naar zelforganisatie

“De mensen in het kantoor in Driebergen waar Luscii eerst onderdeel van was, zeggen weleens dat ze het super vreemd vinden. Sommigen doen er zelfs wat lacherig over. Ik denk dat er misschien zelfs wel mensen zijn die ons intern voor gek verklaren. Het is wel even schakelen. Mensen in meer traditioneel gestructureerde organisaties hebben er natuurlijk behoefte aan om het te plaatsen in hun mentale model van een traditionele hiërarchie. We krijgen bijvoorbeeld de vraag wie de HR-manager is. Maar wij splitsen al die operationele taken en wij maken hier bijvoorbeeld een rol die over het uitsturen van facturen gaat. Omdat wij doorlopend onze organisatie aanpassen aan wat nodig is, gebeurt het bij ons weleens dat er een persoon van rol wisselt. Ik denk dat door deze rollen, iedereen zich juist kan ontwikkelen zoals hij of zij dat wil en kan doen waar hij goed in is. Als de administratierol van rolvervuller wisselt kan dat voor iemand buiten de holacratische organisatie natuurlijk verwarrend zijn.

Als ik vanuit mijn huidige perspectief kijk, dan merk ik hoe vermoeiend een traditionele manier van werken is. Ik kan nooit meer terug. Ik zou nooit meer kunnen werken in een structuur die niet zoveel duidelijk biedt als Holacracy. Waarom zou je dat willen?”

Ook Koen ziet dat de organisatie zich goed ontwikkeld. “Nu de leden van de organisatie het gebruik van het nieuwe gereedschap voor zelforganisatie in de vingers hebben, ben ik benieuwd te zien hoe ze het gaan gebruiken. Onlangs kwam een lid van het Luscii team bij me met een spanning over hoe de organisatie historisch vorm had gekregen en hoe dat vandaag de dag spanning opleverde. Als coach heb ik haar verschillende mogelijkheden aangereikt waarop ze zelf de spanning van haar rol zou kunnen verlichten of zelfs oplossen door daarvoor een voorstel te maken. Het was prachtig om te zien hoe zij opleefde van het idee dat dit probleem nu eindelijk eens opgelost kon worden. Tot mijn grote vreugde hoorde ik dat zij haar voorstel onlangs ook heeft ingediend en dat het werd aangenomen! Holacracy maakt het erg makkelijk om spanningen snel, veilig en betrouwbaar op te lossen. Zelfs als het voorstel veel impact heeft. Als er tijdens de besluitvorming geen reden gevonden kan worden waarom het voorstel schade veroorzaakt, dan wordt het voorstel aangenomen. De praktijk gaat dan laten zien of het goed werkt, aanpassen kan altijd weer.”

Meer brainpower

Je moet jezelf als organisatie wel de ruimte geven om te kunnen veranderen. Zeker voor een bedrijf als wij is dat heel belangrijk. We moeten zoveel ontdekken. Het is fijn dat verschillende mensen vanuit verschillende perspectieven kijken naar hoe we het beste de markt kunnen bedienen. Dan heb je simpelweg meer brainpower om aan de organisatie te werken.