Autoriteit in zelforganisatie: wat er onder de oppervlakte gebeurt

Op papier klinkt dat overzichtelijk. In de praktijk blijkt dat mensen hun eigen geschiedenis met autoriteit meenemen, en dat die historie soms harder aan de touwtjes trekt dan welke rolomschrijving dan ook. Wie werkt in een zelforganiserende omgeving, ziet al snel dat “autoriteit delen” niet alleen een kwestie van structuur is, maar ook een menselijke.

Formele autoriteit en informele autoriteit

Naast formele autoriteit ontstaat er bijna altijd informele autoriteit. Die staat nergens beschreven. Die leeft tussen mensen. Het kan gaan om iemand die langer in de organisatie werkt, iemand die overtuigend communiceert, iemand met veel inhoudelijke expertise of iemand die door de groep als vanzelf wordt opgezocht wanneer het spannend wordt. Teams kijken naar zulke mensen, luisteren nét iets aandachtiger, leggen beslissingen soms bij hen neer terwijl ze er misschien geen rol voor hebben.

Informele autoriteit is een groepsfenomeen. Het ontstaat doordat iemand leiding pakt zonder dat dat formeel zo is afgesproken, maar óók doordat de groep die beweging ondersteunt. En dat maakt het meteen zo hardnekkig: beide partijen houden samen een stabiel evenwicht in stand.

Onderzoek in sociale psychologie laat zien dat groepen vrijwel altijd op zoek gaan naar een vorm van autoriteit. Niet om hiërarchie te creëren, maar om onzekerheid te verminderen. Die trek naar helderheid is menselijk, maar kan in zelforganisatie het formele systeem stilletjes ondermijnen.

Wanneer rollen niet vliegen: het effect van de onderstroom

Veel organisaties die beginnen met zelforganisatie, richten zich eerst op structuur. Rollen definiëren. Mandaten expliciet maken. Overleggen vormgeven. Die fase werkt vaak verhelderend en brengt momentum. Teams worden slagvaardiger omdat iedereen beter begrijpt waar hij of zij over gaat.

Toch komt er bijna altijd een moment waarop de onderstroom het overneemt. Mensen spreken zich niet uit. Sommigen nemen veel meer verantwoordelijkheid op zich dan hun rol vereist. Anderen wachten af, kijken naar iemand die meer ervaren is, of voelen een drempel om hun autoriteit te nemen. Iemand blijft onbedoeld de informele leider. Of twee rollen komen vast te zitten in een patroon van afhankelijkheid en irritatie.

Je kunt dan nóg strakker naar die rolomschrijving gaan kijken, maar dat pakt het werkelijke probleem niet aan. Wat wel werkt, is kijken naar het gedrag tussen mensen. Wat doen mensen precies? Wie spreekt wel, wie niet? Wie wordt aangekeken als er een beslissing moet worden genomen? Waar stopt iemand met handelen omdat hij onbewust afstemt op een vroegere ervaring met autoriteit?

Zodra je dat gedrag gaat observeren, komt er ruimte om te zien dat zo’n situatie geen persoonlijk falen is, maar een gedeeld patroon. Het maakt discussies eerlijker. Het haalt schuld weg. En het opent de deur naar verandering.

De dynamiek van de rolklem

Een steeds terugkerend fenomeen in organisaties is de rolklem. Iemand met een formele rol neemt maar een stukje van die autoriteit op. Een ander vult die ruimte automatisch op en wordt de informele autoriteit. De groep volgt die persoon, waardoor de formele roldrager nog minder initiatief neemt. Zo ontstaat een stabiel patroon dat heel functioneel voelt, totdat het dat niet meer is.

En dat patroon kun je niet doorbreken door alleen te zeggen: “Neem meer autoriteit.” Het is een samenspel van twee mensen én de rest van het team dat de balans in stand houdt.

Pas wanneer een team leert observeren (wat iemand letterlijk doet, hoe iemand reageert, welke signalen versterkt worden) komt er zicht op wat er echt speelt én kan dat vervolgens in beweging komen.

Veiligheid om te verkennen

Het bespreken van dit soort dynamieken vraagt om een vorm van gesprek die in veel organisaties niet vanzelfsprekend is. Niet een tactisch overleg met strakke beslisroutes, maar een setting waar ruimte is om gevoelens, verwachtingen en belemmeringen te onderzoeken, zonder dat het persoonlijk wordt gemaakt.

Voor beginnende teams helpt het vaak om een neutraal iemand te hebben die taal geeft aan wat er gebeurt. Een ervaren begeleider kan normaliseren wat mensen voelen en patronen zichtbaar maken zonder dat het beladen wordt. Teams die verder zijn, kunnen vaak zelf signaleren wanneer een informele autoriteit ontstaat en daar samen bij stilstaan.

Maar hoe volwassen een team ook is, dit soort gesprekken voelt in het begin bijna altijd onwennig. Soms zelfs onveilig. Dat is normaal. In traditionele structuren worden deze gesprekken vaak helemaal niet gevoerd, waardoor de drempel hoger lijkt dan hij is. Juist door het tóch te doen, ontstaat de veiligheid die eerder ontbrak.

Waarom dit ertoe doet

Veel teams blijven jarenlang hangen in patronen rond autoriteit die nooit expliciet worden besproken. Dat kost energie. Het leidt tot stilzwijgend conflict, vermijding, frustratie, afhaken of overnemen. Energie die niet naar het werk gaat, maar naar de relaties rond het werk.

Uit onderzoek van McKinsey en Harvard blijkt dat 70 procent van teamprestatie- verstoringen ontstaat in de onderstroom—niet door structuur, maar door een gebrek aan psychologische veiligheid, patronen in interactie en impliciete verwachtingen. Zelforganisatie brengt dat sneller naar de oppervlakte en helpt daarmee om het bespreekbaar te maken, mits daar bewust ruimte voor gecreëerd wordt.

Wanneer teams deze patronen gaan zien en doorbreken, gebeurt er iets opvallends:
– mensen spreken zich sneller en helderder uit
– rollen worden effectiever geactiveerd
– spanningen worden eerder opgelost
– informele leiders worden minder zwaar belast
– beslissingen worden meer gedragen
– vertrouwen groeit

Het gevolg is dat energie eindelijk naar het werk kan gaan in plaats van naar de frictie eromheen.

Het persoonlijke stuk: iedereen brengt iets mee

Iedereen heeft ervaringen met autoriteit. Positief en negatief. Ouders, leraren, leidinggevenden, cultuur. Dat vormt hoe mensen autoriteit opnemen, vermijden, uitdagen of overcompenseren.

In zelforganisatie komt dit sneller aan het licht, juist omdat mensen meer verantwoordelijkheid krijgen om zelf hun mandaat te nemen. Dat kan verrassend persoonlijk voelen. Soms irrationeel. Soms emotioneel. En vaak herkenbaar.

Het helpt om te zien dat dit geen individueel probleem is. Patronen rond autoriteit worden altijd gevormd door de context. Een omgeving die uitnodigt tot initiatief, openheid en gelijkwaardigheid maakt het eenvoudiger om autoriteit te nemen. Een omgeving die spanning oproept, kan ervoor zorgen dat iemand die normaal heel krachtig is, ineens terugvalt in oude patronen.

De omgeving bepaalt meer dan het individu. Teams die dat begrijpen, kunnen veel sneller groeien.

Wat teams kunnen doen

Begin met één vraag: wat gebeurt er hier nu eigenlijk? Niet wat we ervan vinden, maar welk gedrag we zien, bij onszelf en bij elkaar.

Dat simpele startpunt opent ruimte voor een eerlijk gesprek, zicht op de dynamiek en kleine afspraken die zowel formele als informele autoriteit functioneler maken.

Soms helpt externe begeleiding, soms kan een team dit zelf. In alle gevallen geldt: zodra het bespreekbaar wordt, ontstaat er lucht. Dan komt autoriteit terug waar het hoort, in de rol en niet in de onderstroom.

Waarom dit onderwerp belangrijk blijft

Autoriteit raakt aan iets menselijks: we verlangen ernaar en worstelen ermee. In klassieke organisaties blijft dat vaak verborgen; in zelforganisatie komt het direct aan het licht.

Teams die autoriteit zien als een gedeelde verantwoordelijkheid worden wendbaarder, veiliger en effectiever. Ze besteden minder energie aan verborgen strijd en meer aan het werk zelf.

Voor organisaties die serieus werk willen maken van zelforganisatie is dit geen bijzaak, maar een kernonderwerp. Wie autoriteit begrijpt als groepsfenomeen, begrijpt uiteindelijk ook hoe samenwerking werkelijk werkt.