Les 1: Holacracy is niet compleet

Wie denkt dat je met Holacracy alle processen binnen je bedrijf regelt, heeft het mis. Het organisatiemodel geeft geen antwoord op de vraagstukken en problemen die er zijn als je begint met het beoefenen ervan. Holacracy is een sterke basis, en om het compleet te maken, heb je andere zaken nodig. Het is goed om je daarvan bewust te zijn. Dat klinkt wellicht een beetje negatief, maar zo bedoel ik het absoluut niet.

Stel, je vergelijkt Holacracy met een het besturingssysteem van een smartphone. Die smartphone werkt prima, maar je kunt er pas echt wat mee als je apps installeert. Deze apps hebben we bij Voys door de jaren heen zelf toegevoegd: compensatie, strategie, feedback, resource allocation en rolfit.

Compensatie

Nog niet eens zo lang geleden was ons compensatiemodel niet aanwezig. Kwam je als nieuwe collega bij Voys binnen? Dan kreeg je een loonindicatie en de mogelijkheid om te onderhandelen. Dit hield in dat een pas afgestudeerde collega net zo veel kon gaan verdienen als iemand die al jaren in het vak zat. Daarnaast was er voor collega’s weinig uitzicht op stabiele groei binnen Voys. Al deze factoren leverden een spanning op. Een spanning is binnen Holacracy het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn.

Aan de hand van de spanning zijn we op onderzoek uitgegaan. Model Baarda kwam daarbij uit de bus als de meest transparante en heldere manier van belonen. Dit leermodel laat duidelijk zien waar een collega nu staat en naar welke groeisituatie hij of zij toe kan werken. We hebben het model van Baarda niet zomaar overgenomen, we pasten het op één essentieel onderdeel aan: in ons model staat de mens centraal, in plaats van het werk.

Strategie

Holacracy biedt geen handvatten voor het maken van strategie. Er zijn voorbeelden die je kunt gebruiken, maar het komt erop neer dat je hiervoor zelf een proces vorm moet geven. In de eerste twee à drie jaar dat we met Holacracy werkten, hadden we geen methode om met het hele bedrijf tot een goed gestroomlijnde strategie te komen. Daar is de afgelopen jaren verandering in gekomen. We gebruiken een aangepaste methode uit het boek Scaling up van Verne Harnish. Volgens zijn voorbeeld werken we met het OPSP: One Page Strategic Plan.

We krijgen bij Voys veel vragen over onze manier van werken en specifiek over hoe we het strategieproces hebben vormgegeven. Daarom schreven we er een e-book over, dat download je hier, gratis en voor niks. 🙂

Feedback

Het geven en ontvangen van feedback is bij Voys ontzettend belangrijk. We willen toewerken naar een feedbackcultuur, een cultuur waarin het heel normaal is om feedback te geven en ontvangen. Feedback draagt immers bij aan goede onderlinge relaties, en nog belangrijker: het laat collega’s groeien, en daarmee het bedrijf.

Feedback is niet iets wat je terugvindt in Holacracy. Het model werkt met rollen, daarin wordt de persoon achterwege gelaten. Daarmee faciliteert Holacracy dat het makkelijker is om feedback te geven op een rol die iemand bekleedt, dan op de persoon zelf. In een ideale situatie voorkom je zo dat collega’s zich persoonlijk aangevallen voelen.

Maar toch. Ook al word je op je rol aangesproken, het gevoel dat je vervolgens ervaart, is echt en van jezelf. Niet iedereen reageert hetzelfde op feedback, en dat is prima. Sommigen voelen zich aangevallen, soms terecht, soms niet. We missen bij Voys nog de processen om zulke aspecten van feedback op te pakken.

Kortom: hier is nog veel ruimte voor verbetering, daar werken we hard aan.

Resource allocation

Binnen Holacracy gaat de Lead Link normaal gesproken over het uitgeven van geld, dit is een van zijn of haar verantwoordelijkheden binnen de cirkel. Bij Voys hebben we dit stuk op een andere manier vormgegeven. Het zit zo: tot bedrag X mag iedere collega uitgaven doen, dit hoeft hij of zij niet te overleggen. We vertrouwen er hierbij op dat de collega goed over de uitgave nadenkt en niet zomaar geld uitgeeft.

Tussen bedrag X en bedrag Y overlegt de collega met de Lead Link over de uitgave. Komt het bedrag boven Y uit? Dan komt er iets meer bij kijken. De collega schrijft dan een voorstel waarin hij of zij de uitgave onderbouwt. Dit voorstel gaat vervolgens naar de Investigator-rol. Degene die deze rol vervult, beoordeelt het voorstel en bepaalt of het geldbedrag mag worden uitgegeven.

Rolfit

De Lead Link van een cirkel is binnen Holacracy verantwoordelijk voor de rolfit. Dit houdt in dat hij of zij ervoor zorgt dat de juiste rollen worden vervuld door de juiste mensen. Stel je voor, je hebt een klantcontactteam. De meeste rollen in deze cirkel richten zich op het klantcontact zelf, maar er moeten ook handleidingen geschreven worden. Voor de rol die zich daarmee bezighoudt, is het belangrijk dat de vervuller ervan handig is met taal. Het is de verantwoordelijkheid van de Lead Link om de handleidingen-rol toe te wijzen aan iemand die goed kan schrijven en het wellicht ook leuk vindt.

Bij Voys hebben we aan het rolfit-stuk nog iets toegevoegd: de TMA Talentenanalyse. Deze analyse brengt drijfveren, competenties en talenten in kaart. Alle collega’s maken zo’n TMA, ook als je bij ons solliciteert. Zo kan de Lead Link op basis van de ervaring met de (nieuwe) collega, op basis van wat hij of zij heeft laten zien en op basis van de TMA, kijken of de rolfit goed is.

Les 2: Blijf in beweging

Holacracy is iets wat je moet blijven beoefenen, zo luidt les twee. Bij Voys is het volgende gebeurd: na de implementatie van Holacracy zijn we een tijd stil blijven staan en hebben we ons niet verder ontwikkeld wat betreft onze Holacracy-skills. Nu, achteraf, weten we dat we dit anders hadden moeten aanpakken.

Doordat Voys snel is gegroeid, zijn er in relatief korte tijd veel collega’s bijgekomen. Zij hebben een inhouse training gevolgd, maar komen terecht in de manieren en gewoonten die cirkels en collega’s zichzelf hebben aangeleerd. Bijvoorbeeld hoe je overleggen voert en hoe je elkaar op rollen aanspreekt. Om het kennisniveau op te krikken en onszelf uit manieren en gewoonten te halen, zijn we halverwege 2019 begonnen met extra trainingen. Steeds meer collega’s zijn hiermee bezig: zij volgen trainingen, zowel inhouse als via externe coaches.

De les die we hiervan hebben geleerd: blijf jaarlijks investeren in het up-to-date houden van de kennis, bij zowel nieuwe als bestaande collega’s.

Les 3: Leiderschap is nodig

Dan de derde les, die gaat over leiderschap. Dat een organisatie bij het implementeren van Holacracy geen managers meer kent, betekent niet dat er geen leiderschap nodig is. Wie bij Voys gaat werken, krijgt een bepaald rollenpakket. Bij het verullen van een rol, komt een stukje autonomie en leiderschap kijken. Want wie een rol vervult, heeft daar volledige zeggenschap over: je bent verantwoordelijk voor de rol en het werk dat erbij hoort.

Dit betekent dat we er bij het selectieproces heel goed op letten of de kandidaat bepaalde vaardigheden heeft die passen bij de te vervullen rol(len). Los van de vaardigheden, kijken wij of je ook een ‘fit’ hebt met de organisatie en het organisatiemodel: past iemand bij Voys? En is de nieuwe collega iemand die de rol verder helpt?

Omdat het mensenwerk blijft, merk je dat niet iedereen autonome keuzes durft te maken. Dit kan te maken hebben met dat je iedereens mening wilt meenemen of dat je het liefst een akkoord van iemand wilt hebben om een knoop door te hakken. Binnen Holacracy is die afstemming niet nodig, maar het is begrijpelijk dat dit voorkomt. Het kan ermee te maken hebben dat iemand bang is om gezichtsverlies te lijden: stel je voor dat je keuze gevolgen heeft voor andere collega’s die not amused zullen zijn. Hierin vragen we bij Voys een stuk leiderschap en autonomie, bij iedere collega. We verwachten dat je vanuit je rol ondernemerschap toont.

Wat je veel ziet bij organisaties die beginnen met Holacracy is dat de oud-managers en -leidinggevenden die de rol van Lead Link vervullen, een te grote stap terug doen wat betreft leiderschap. Dit omdat ze nog niet precies weten hoe ze deze kwaliteiten kunnen inzetten in hun nieuwe rol. Gebeurt dit? Dan gooi je het kind met het badwater weg: persoonlijke leiderschapskwaliteiten zijn namelijk enorm van belang binnen Holacracy. Het grote verschil is dat deze eigenschap voor iedereen van belang is, en niet alleen voor de collega’s die een leidinggevende positie hadden, die zijn er namelijk niet meer.

Mijn collega Mark schreef onlangs een verhaal over leiderschap in een managementloze organisatie. Hierin legt hij uit wie de knopen doorhakt binnen Holacracy.

Les 4: We zijn maar mensen

In Holacracy staan het werk en de rollen centraal, en niet degenen die het werk uitvoeren en de rollen vervullen: de mensen. Zo is het werk heel duidelijk, dat is mooi. Maar hoe zit het dan met de collega’s? Wie zorgt er bijvoorbeeld voor dat we wat leuks doen met het werk? En wie gaat over compensatie?

De vraag die je jezelf binnen Holacracy continu moet stellen is: geeft mijn rol hierom? Een simpel voorbeeld: als jij iets vindt van de lunch die je voorgeschoteld krijgt of het salaris dat je elke maand ontvangt, dan bestaat de kans dan je geen rol vervult die hierover gaat. In dit geval ga je naar de rol die hier wel over gaat, dit doe je vanuit jezelf als persoon, en niet vanuit een van je rollen. De spanning die je voelt over de lunch of je salaris, mag het werk binnen je rollen daarom niet beïnvloeden. Want je voelt de spanning als persoon, en niet in een van je rollen. Maar goed, we zijn maar mensen. En daarom is dit niet altijd even makkelijk.

In de volksmond zeggen we vaak dat de mensen een organisatie maken. Bij Holacracy is het het werk dat de organisatie maakt. Omdat het organisatiemodel heel expliciet niets zegt over de menselijke kant van het werk, zul je daar als bedrijf zelf iets op moeten verzinnen. Dat is best logisch en eigenlijk niet zo spannend: elk bedrijf heeft een eigen cultuur, die verdwijnt niet opeens als Holacracy om de hoek komt kijken.

Les 5: Holacracy is gaaf en werkt supergoed

De laatste les is een duidelijke: we zijn hartstikke enthousiast over Holacracy, het werkt supergoed. Oke, het organisatiemodel is niet compleet, je moet zelf elementen toevoegen om ervoor te zorgen dat iedereen zijn of haar werk nog beter kan invullen. Maar door de regels die Holacracy biedt, wordt het goed duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. En doordat het werk centraal staat, zijn de collega’s autonoom in het werk. Elke collega heeft vanuit zijn of haar rol en cirkel een purpose, een doel. Hierdoor kan iedereen binnen de organisatie grote verantwoordelijkheid dragen, misschien zelfs wel verdeeld over meerdere cirkels. Zo kun je je kennis verbreden en je op meerdere fronten actief inzetten.

Ik kan me in ieder geval niet meer wensen. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de cultuur die we als Voys-collega’s samen hebben gecreëerd. Een cultuur waarin we graag willen dat je doorleert, waarin het geven van feedback steeds normaler wordt, waarin je je veilig voelt, waarin je fouten mag maken en waarin je bovenal het werk mag doen dat goed bij je past.

Tot slot

Het beoefenen van Holacracy blijft een ongoing proces, zo blijkt maar weer. En dat is prima, het houdt ons scherp. Er blijven leerpunten en er zullen zich nieuwe leerpunten voordoen. We gebruiken Holacracy als systeem om hier weer oplossingen voor te bedenken. Dit doen we met een doel voor ogen, de weg daarnaartoe bestaat uit kleine stapjes.

Dit artikel is geschreven door Wouter Koetze van Voys

Een platte organisatie is niet genoeg

“Als voormalig eigenaar van onder andere retailformule Dixons dacht ik de ondernemersgeest bij mensen aan te wakkeren door de managers weg te halen uit de organisatiestructuur. Dit bleek niet voldoende. Voor echte verandering is ook een andere mind-set is meer nodig. Ik verwachte dat als ik een managementslaag weg zou halen, mensen vrijer zouden worden en enorm zouden groeien. Niets was minder waar, ook bij afwezigheid van de manager kwam de rugtas vol talenten en de drang om te ontplooien van werknemers nauwelijks binnen de muren van de onderneming.
Het duurde even voordat ik doorhad hoe ingesleten hiërarchisch denken kan zijn. Gedrag en patronen raak je niet snel kwijt. Klassieke vormen van taakgericht management of Taylorisme – werk opdelen in kleine stukken en hierop sterke controle uitoefenen – gelden al meer dan honderd jaar als het normaal. Dus ook zonder ‘baas’ zijn mensen geconditioneerd om volgzame medewerkers te zijn. In een functie, met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Opvattingen als zelf prioriteiten bepalen en zelfsturing gelden als exotisch. Zelfs de meest getalenteerde personen ervaren het zelf managen van verwachtingen als tegennatuurlijk. Het wegnemen van het juk van een manager had zelfs gedeeltelijk een tegengesteld effect en bleek veel te kort door de bocht. In de praktijk bleken medewerkers niet alleen geconditioneerd, maar ook erg onzeker te zijn. Mensen gaan gebukt onder de gedachte aan ontslag bij het maken van fouten. Medewerkers zijn te bang om het niet goed te doen. Met als gevolg dat ze kiezen voor veiligheid wat zich uit door het klakkeloos volgen van instructies.”

Doelen alleen activeren mensen nog niet tot leiderschap

“Het heeft me echt tijd gekost om een strategie te ontwikkelen waar ik mensen kon bevrijden van meer dan honderd jaar werken volgens traditionele volgzaamheidsprincipes binnen een hiërarchische managementstructuur. Na het wegsaneren van de managementlagen ben ik breed en diep in de organisatie heldere KPI’s gaan implementeren. Met als doel om mensen zekerheid te verschaffen, door voor het team en individu meetbaar te maken hoe zij bijdragen aan het gewenste economische resultaat. Maar ook deze ‘vervangende duidelijkheid’ bleek niet genoeg.”

Holacracy® biedt vervangende structuur en tools

“Binnen mijn nieuwe startup New Black zijn we ruim zes maanden geleden gestart met het Holacracy raamwerk dat structuur biedt aan zelforganisatie. Nu een paar maanden verder, ben ik ervan overtuigd dat Holacracy, met het omschrijven van rollen, doelen en verantwoordelijkheden de ontbrekende schakel is. Daarbij helpt de specifieke overlegstructuur. Mensen durven opeens te handelen, tenzij het expliciet verboden is. Een compleet omgekeerde wereld!
Holacracy biedt systematische tools om mensen te laten ontplooien. Binnen Holacracy zijn individuen opeens een Ferrari geworden. Ze kunnen opeens ondernemen in het tempo dat bij hen past en dat kan hard gaan. ‘Je bent een Ferrari’ is een slogan die wij intern meerdere keren per dag gebruiken. Het betekent voor ons ‘Bedenk zelf wat goed is voor de organisatie en ga hiervoor. Jij bent de expert. Jij bent de uitvoerder en jij bent zelf de eindbaas van je rol’.
Ik zeg niet dat alles helemaal perfect is en ook zeker niet dat alles nu vanzelf gaat, maar we hebben wel duidelijk een framework en tools die structuur bieden als alternatief voor het verouderde hiërarchische besturingsmodel. We bieden met Holacracy de veiligheid waarbinnen je gestimuleerd wordt om je menselijke rugzak op te houden en de inhoud te gebruiken.”

Hoe regels en structuur helpen om meer vrijheid te ervaren

diederick janse holacracy expert new-black-ondernemerschap-leiderschap-werknemers holacracy organisatiestructuur
Diederick Janse
Diederick Janse is zelforganisatie professional en Holacracy expert. Hij heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit waarom de regels je juist niet zouden moeten afschrikken.
“Veel mensen zien elke vorm van structuur als beperkend, ofwel het tegenovergestelde van bevrijdend. Het is allebei waar: door bepaald gedrag te beperken, bevrijdt structuur ander gedrag. Vergelijk het met wegbelijning: doordat het ons beperkt in waar we mogen rijden, worden we bevrijd om met hoge snelheid langs elkaar heen te razen. Dat is wat Holacracy biedt: de minimale structuur en spelregels maken het mogelijk dat je vól gas kan geven in je rollen.”

De juiste mensen bezitten al de juiste mindset

“Bij New Black werken we veel met developers, zowel intern als extern. De ontwikkelaars moesten heel bewust een knop omzetten om energie in Holacracy te stoppen. Vaak zouden ze liever ‘gewoon’ gaan programmeren en elk overleg is eigenlijk een overleg te veel. De meerwaarde van Holacracy werd dan ook niet direct gezien. Ik ben intussen echt blij dat daar ook het kwartje is gevallen. Intussen zijn zij de meest gedreven Holacraten. Ik had stiekem wel gehoopt dat de implementatie van Holacracy sneller en makkelijker gaan. Ik vermoed dat dit mijn eigen gezonde luiheid is.”
“Binnen New Black kennen we duidelijke selectiecriteria voor nieuwe werknemers. Wij proberen echt talent te selecteren, mensen met bovengemiddelde aanleg op bepaalde vlakken met daarbij het juiste New Black DNA. Een grote mate van zelfstandigheid is daar onderdeel van. Personen met deze set aan eigenschappen zullen floreren binnen een Holacracy organisatie.
We merken zelfs dat collega’s en ook sollicitanten extra gemotiveerd zijn omdat wij op basis van Holacracy werken. Wij ervaren dit als een pluspunt, aansluitend bij type mensen dat wij zoeken.”

Een onverwachte boost voor het teamgevoel

“Waar ik niet direct op gerekend had, is dat de bespreekbaarheid van moeilijke thema’s veel groter is geworden door Holacracy. Dit zorgt voor een veel opener cultuur, een grote winst! De teamvorming krijgt echt een boost doordat irritaties, ook niet direct werk gerelateerde irritaties, veel eerder worden gedeeld. Wij zijn als team nu vaak de fase van escalatie voor. Daarbij zijn we zelfs in staat veel bedrijfspolitiek in de kiem te smoren.
Spanningen zijn vaak heel menselijk. Holacracy biedt veiligheid en borging. Waardoor sluimerende irritaties en bottlenecks de mogelijkheid krijgen een Ferrari te zijn door het snel en makkelijk bespreekbaar te maken. Dit varieert van eenvoudige dingen als het opruimen van de vuile vaat tot het bespreekbaar maken van thema’s als racisme en seksisme.
Ik ben ervan overtuigt dat onze cultuur nooit zo volwassen zou zijn geweest zonder Holacracy. Ik dacht dat wij al een hele open, platte en transparante organisatie waren. Maar als ik nu zie wat er bespreekbaar is geworden, dan was ik echt nog ziende blind.
Maar we staan als New Black nog maar aan het begin. Holacracy heeft nog veel meer potentie als ik kijk naar de groeicurve van onze mensen, het team en mijzelf. Ons avontuur is nog maar net begonnen.”

Dat het bedrijf toekomstgericht is zie je ook in de missie van New Black om ‘ondernemingen te helpen om adaptive to change te worden’. Bovendien heeft het bedrijf een soort submissie, namelijk ‘alleen maar leuke dingen doen’; leuk werk, leuke klanten en gewoon leuke dingen doen met elkaar.
Een van de oprichters is Steven Bakker. Hij vertelt hierover “Als wij ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, moeten we dat natuurlijk zelf ook zijn. Dus dat praktiseren we actief en dit zie je terug in alles wat we doen. In de kern is dat surfen op de golven van nieuwe technologie. De wet van Moore leert ons dat elke 18 maanden de capaciteit van techniek verdubbeld terwijl daarbij tegelijkertijd de kosten halveren. De essentie van ons werk is deze ongelooflijke kracht op een behapbare manier ontsluiten voor onze klanten.
Wat wij onze klanten bieden op het gebied van technologie biedt Holacracy® ons op het gebied van de ontwikkeling en groei van onze eigen organisatie en cultuur.”

Exponentiële groei zonder toename resources

“Ik zie al goede ontwikkelingen en ik voel aan alles dat er nog veel meer in het vat zit. Dat sluit ook aan bij onze ambitie om exponentieel te groeien zonder dat we het aantal medewerkers in gelijke tred laten toenemen.
We streven zelf exponentiële groei na en dat gunnen we onze klanten ook. Maar we willen niet per sé groeien in alle resources. De mensen zijn bij ons het belangrijkste, met ieder hun eigen unieke kennis en kunde. We willen elk jaar minimaal verdubbelen in omzet, waarbij we steeds maar met ongeveer 20% groeien qua aantal mensen. Dat betekent dus dat mensen binnen onze organisatie veel meer mogen en kunnen dan mensen in een klassiek hiërarchisch verband. Met Holacracy willen we een systeem creëren dat alle bottlenecks weg kan halen zodat iedereen binnen zijn/haar capaciteiten en talenten maximaal kan inzetten.
De wet van Moore dendert voorlopig nog wel even door, met grof weg elke twee jaar het dubbele voor de helft van de kosten, veel exponentiëler krijg je het niet. Toch zie je dat de meeste ondernemingen nu nog vol zitten met allerlei applicaties en technieken die in de kern soms wel 20 jaar oud zijn en dat dan ook nog op elkaar stapelen. Bij New Black hebben we de luxe dat we alleen maar met nieuwe techniek en de mogelijkheden die dat geeft bezig mogen zijn, we vinden het geweldig dat we daar steeds meer internationaal opererende merken en retailers mogen bedienen.”

De organisatie ontdoen van bottlenecks door anders te organiseren

Diederick Janse is Holacracy expert en heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit hoe een raamwerk de organisatie bevrijdt van obstakels.
“Met Holacracy heeft New Black enthousiast het denken in rollen omarmd. Er zijn een paar verschillen tussen rollen en functies. Ten eerste worden rollen gedefinieerd door de mensen die het werk doen, samen met hun directe collega’s. Ze zijn dus veel accurater dan functies, die ver van het dagelijkse werk worden bedacht.

Ten tweede beschrijven rollen veel kleinere ‘brokken werk’, waarmee je ziet dat mensen al snel drie tot zes rollen vervullen, in plaats van die ene theoretische functie. Tenslotte zijn rollen dynamisch, waar functies statisch zijn.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen worden voortdurend aangescherpt op basis van de realiteit en voortschrijdend inzicht. Hiermee bieden ze extreem veel duidelijkheid over wie waarover gaat. Die extreme helderheid stelt organisaties als New Black in staat om continu te verbeteren, bottlenecks weg te nemen en maximaal gebruik te maken van talent en energie. Of, zoals ze het bij New Black zelf zeggen: Cut the crap!”

De noodzaak van adaptive to change voor klanten

New Black werkt veelal voor grote – vaak internationale – retailers en merken. Juist die organisaties zijn vaak niet wendbaar. Steven ziet de afgelopen paar jaar wel een enorme verschuiving en druk op die organisaties omdat er zoveel verandert. “De meeste bedrijven beseffen inmiddels dat als ze geen digitale transformatie realiseren dat ze dan op relatief korte termijn vast zullen lopen. Ingehaald worden door concurrenten, nieuwe toetreders of aanbieders van alternatieve producten en/of diensten. Op dit moment zien we dat de fashion markt volledig in de hotspot zit van de digitale transformatie. Daardoor ontstaat er veel druk zowel op de merken als op de retailers. En dat leidt tot gigantische veranderingen.

Wat klanten terugzien van ons aanpassingsvermogen verschilt. Er zijn voorbeelden genoeg van
ongeloofwaardige ervaringen. Zoals probleemvraagstukken, die normaal gesproken gemiddeld 9
maanden doorlooptijd hebben. Wij kunnen dat dan in 9 dagen realiseren. Daarnaast is alles wat wij in techniek hebben real time. Dat geeft de mogelijkheid om interessante dashboards te maken met verbluffende inzichten. Wij kunnen onze klanten vaak meer vertellen over hun zelf en hun klanten dan zij zelf kunnen.”

Compatible zijn met de werkwijze van de klant

De business van de klanten van New Black is aan het veranderen, maar die organisaties zelf werken vaak al jaren op dezelfde wijze en komen vaak niet verder dan van de ene reorganisatie naar de andere. Bij de grote enterprises zijn waarmee New Black voornamelijk mee samenwerkt is dat ook zichtbaar tijdens de projecten. “De grote enterprises – de corporates – hebben langdurig ingeslepen patronen die enorme krachten vormen om juist de status qua te behouden, wat zich dus uit als veel weerstand van binnen uit tegen vernieuwingen. Bovendien werken ze vaak met meerdere IT partners. Ze zijn gewend aan hoe ze het altijd al hebben gedaan. Het staat vaak lijnrecht tegenover onze holistische aanpak en onze slogan Cut the Crap. Het vergt dus ook behoorlijk aanpassingsvermogen van ons om dit soort projecten succesvol te kunnen doorlopen.

We kiezen zelf ook voor leuke klanten, dus we kiezen wel de enterprises die innovatie ook hoog op de agenda hebben staan vanuit de top. En wat we dan wel zien is dat die top inderdaad actieve ideeën heeft over innovatie, maar dat vervolgens twee lagen daaronder nog niet doorgedrongen is. Daar wordt dan wel op een ‘oude’ manier gewerkt. Dus enerzijds zijn we heel stellig in hoe we denken dat het goed is, anderzijds moeten we wel doorlopend aanpassingen maken om compatibel te zijn met de verschillende gelederen van onze klanten en de manier waarop bepaalde afdelingen of managers werken.”

Leiderschap van binnenuit

“Het is voor ons ook wel mooi. Wij prediken dat we ondernemingen helpen om adaptive to change te worden, dus daarmee voelen we extra de noodzaak om dat zelf ook te zijn. Holacracy helpt ons hiermee, ten eerste met de creatie en verdeling van rollen, rollen werken voor ons veel beter dan functies, omdat rollen kleiner en specifieker zijn dan klassieke functies en functieprofielen. Hierdoor is het veel beter mogelijk mensen vooral te laten doen wat ze leuk vinden en waar ze talenten in hebben of denken te hebben. Feitelijk helpt het om klassieke silo’s zoals inkoop, verkoop, marketing, administratie af te breken in kleinere rollen en vanuit de Holacracy verzamelingen van rollen te laten ontstaan die op dat moment in tijd past bij de capaciteiten, en energie van de mensen. Dat leidt tot veel meer werkvreugde en een veel hogere productiviteit.

Ook het werken op basis van de tensions, oftewel spanningen, binnen Holacracy bevalt ons erg goed, dit stimuleert mensen enorm om actief te melden waar ze zich aan irriteren of welke potentie zij nog te veel onbenut zien. Dit draagt in onze overtuiging direct bij aan het bouwen en behouden van de door ons gewenste cultuur waarbij transparantie, teamwork en vertrouwen hoog in het vaandel staan.”

1. Geen managers meer

De eerste strip gaat over het meest voor de handliggende gedeelte van Holacracy: het weghalen van hiërarchische structuren. Wie eerder werknemer was heeft nu een eigen rol en is ondernemer binnen zijn eigen rol.

2. Het wacht spelletje

Kom je in een traditionele organisatie haast niet vooruit? Doordat je binnen je eigen rol meer beslissingen kunt nemen kun je gewoon lekker verder. No Candy Crush Saga verslaving nodig.

3. Lange termijn verwachtingen

Ook met Holacracy sprint je niet in een rechte lijn omhoog. Maar zie die raket het eens opnemen tegen de slak.

4.Het nieuwe managen in Holacracy

Bepaal zelf wat je rollen willen wijzigen en zoek de juiste manier om dat volgens de holacratische spelregels te doen. Daar kunnen de ‘oude’ managers een hele rol aan wijden.