Secrid: een bedrijf dat is georganiseerd als een gemeenschap

Door het gemeenschapsgevoel wordt veel gekeken naar de organisatie zelf en dat geeft een stevige basis. Dat is nodig, wat er waren pittige tegenslagen, die hebben geleid tot de meest hartstochtelijke groei.

Hoe overleeft en groeit een organisatie waar zoveel aandacht is voor de match tussen mens en werk?

Michelle van Geer (27) is één van de drie kinderen van Marianne van Sasse van Ysselt en René van Geer. De oudste en jongste kinderen schelen 3 jaar van elkaar en hebben het ondernemerschap van hun ouders aan de keukentafel meegekregen. Secrid was ook hun thuis.

Marianne en René werkten van 1990 tot 2009 met hun studio succesvol als ontwerpers voor veel verschillende klanten. De eerste kaartportefeuille produceren ze in 1997. En in 2009 besloten ze Secrid op te richten en zich daarmee volledig te focussen op één product. Vanaf het eerste moment was de bezieling al in het bedrijf waarin veelal bekenden werkten. Het was een intensieve tijd waarin ruimte gemaakt moest worden voor investeringen, ook vanuit de privé context. Het is nu twaalf jaar later en Michelle en haar zusje werken beide in het bedrijf van hun ouders. Haar zus legt zich toe op het creatieve stuk terwijl Michelle in het organisatorische deel gedoken is.

De start van een veranderproces en de klap

Organisatorisch is Secrid niet ingericht op basis van een traditionele management hiërarchie, sinds een paar maanden beoefenen de medewerkers van Secrid Holacracy. Dat betekent dat ze zelforganiserend werken vanuit rollen en altijd met de opdracht van het bedrijf voor ogen.

In november 2019 besloten Marianne en René om te gaan werken met meer structuur in zelforganisatie. Ze kozen voor de spelregels van Holacracy. Al snel werd de grondwet ondertekend als startsignaal van deze nieuwe manier van werken en werd gestart met de eerste rollen en cirkels. Tot die tijd was het nog wel te overzien wie wat deed. Toen er zo’n 60 à 70 mensen werkten werd het tijd om meer afspraken te maken en structuur aan te brengen. Ze kozen voor Holacracy, een structuur die tijd om te leren vraagt.

Terwijl de medewerkers volop in het leerproces zaten kwam de Corona crisis. De bedrijfsvoering werd zoveel mogelijk online opgepakt. De afwezigheid van medewerkers op kantoor was niet de enige uitdaging, want ondertussen liep de omzet terug naar een fractie van wat het was

Volhardend zijn in crisistijd

Marianne en René, zijn als ondertekenaars van de grondwet verantwoordelijk voor de beslissing om ermee door te gaan. Zij hadden daar zelf wel een spanning mee toen de omzetcijfers vanwege de Corona uitbraak en keihard terugliepen: het team laten werken met meer beslissingsbevoegdheid terwijl ze dat ook nog volop aan het leren waren. Marianne en René overwogen of het juist een goed moment was om op de pauzeknop te drukken.

Ondertussen zaten Michelle en veel collega’s op een ander spoor. “Wij wilden gewoon flink doorgaan. Juist ook toen er vanuit huis gewerkt moest worden. De helderheid en steun, die de Holacracy overlegstructuur geeft, bleek heel behulpzaam in een tijd waarin de werkomgeving er opeens anders uitziet.

De online overleggen zijn kort en krachtig. Doordat het online is, worden de overleggen als minder persoonlijk ervaren en is er minder afleiding. Je kunt niet door elkaar praten, dus breng je zuiverder vanuit je rol in wat je in te brengen hebt. Bovendien helpt rolbewustzijn erg om ervoor te kiezen om er wel of niet bij te zijn.”

Groei door antifragiliteit: sterker worden van tegenslagen

“Natuurlijk zette de crisis ons wel op scherp. We hadden al eerder een crisis meegemaakt. Toen we begonnen in 2009 hebben we de economische crisis juist kunnen gebruiken. We hadden schulden en weinig geld beschikbaar om te investeren. Als je een product wilt maken, dan moet je kunnen inkopen, produceren en testen. Dat kost geld. Maar doordat ook inmiddels bevriende leveranciers en fabrikanten weinig te doen hadden en hun machines stil stonden, konden we gunstige afspraken maken. We konden in de eerste jaren juist een goede start maken dankzij de crisis en schaarste.”

“Sindsdien zagen we tien jaar lang een sterk stijgende lijn. We groeiden hard en dat vroeg de buitenwereld ook van ons. Dat legt een enorme druk op de schouders van het bedrijf. Met Corona viel dat in één keer weg. Binnen een paar dagen was de omzet 90% lager dan het jaar ervoor. Commercieel gezien was het een klap. Natuurlijk was het moeilijk en werden er zware beslissingen genomen. Aan de andere kant, gaf het ruimte voor reflectie. Tijd voor bezinning.

Door Corona werd van het bedrijf – en de 100 mensen die er werken – gevraagd om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Holacracy hielp ons daarbij en gaf de stevige structuur in de bovenstroom, al waren we nog lerende.

In de onderstroom ontstond natuurlijk ook spanning, want voor de mensen was de toekomst opeens onzeker. We hadden samen het bedrijf te redden, en we hadden werk te doen. Mensen zochten naar de plek die ze wilden innemen. De oprichters hadden een visie die ze wilden delen zonder al te directief te zijn en medewerkers twijfelden tussen terugtrekken omdat ze gewoon even niet weten wat te doen of doorpakkers die juist de ruimte pakken. Wat ik nu zie is dat we echt houvast hebben aan de persoonlijke banden en vertrouwen.”

Leiden vanuit waarden

Het is een zoektocht, die Michelle continu bezighoudt: hoe creëer je routes van waarden naar beslissingen die ook echt de opdracht van het bedrijf vertegenwoordigen?

“We hebben dat opgebouwd door hoe we gegroeid zijn. Wat we proberen is om de oprichters ruimte te geven om hun verhalen, visie en ontwikkelingen te delen. Meestal door middel van ‘kleedsessies’. In ons kantoor is een grote hal met een enorm kleed. Daar komen we regelmatig samen en dan nemen ook Marianne en René het woord.

Tegenwoordig proberen we dat ook online te doen. Verder hebben we een intranet dat we onze ‘backyard’ noemen. Daar vliegen de berichten je om de oren. En wat ook niet elk bedrijf heeft is een externe trainer die ons helpt met systemisch denken.

We missen ook nog wel een en ander. Dus ik vraag me soms af hoe we een compleet programma kunnen ontwikkelen, een soort cultuurprogramma, waar alles van Secrid inzit. Dat is behulpzaam voor nieuwe medewerkers en geeft ook de huidige medewerkers gelegenheid te reflecteren. Als je goed weet welke talenten je in huis hebt, of welke missen dan heb je heel waardevolle informatie. Ook om je door te kunnen ontwikkelen in je rollen.”

Bij Secrid geloven ze echt dat je aandacht moet hebben voor alles wat erbij hoort als mensen samenwerken.

Zo zoekt Michelle steeds naar de match tussen mens en werk.

“Als je het beste uit jezelf kunt halen, kun je ook het beste uit het team halen. Dan kun je de beste producten ontwerpen vanuit je overtuiging. Als iedereen dat zou doen, dan zou de wereld er een stuk mooier uitzien. Dan maakt niemand troep meer of producten die niet goed zijn voor mensen. Het is niet mijn bedoeling om te oordelen over andere bedrijven, maar wel om zelf een betere organisatie te zijn. We zetten een evolutionaire stap in hoe je je organiseert als bedrijf. Wat ook niet onbelangrijk is, is dat het veel leuker is om voor zo’n bedrijf te werken.”

Persoonlijke macht loslaten

Als je met Holacracy werkt, is de opdracht van de organisatie de baas. Een veelgemaakte fout is dat de Lead Link rol wordt gezien als een vervangende machtsrol.

“Mijn ouders zijn gevoelsmatig nog wel de leiders omdat ze dat als oprichters ook lange tijd waren. Marianne werd bij de start van onze eerste stappen in Holacracy de Lead Link. Het was al snel duidelijk, dat ik het werk in de praktijk deed en zij de rol op papier vervulde.

We leefden in de overtuiging dat dat ook zo hoorde. Totdat Koen Bunders vertelde dat de Lead Link-rol ook maar gewoon een rol is. Hij had hem zelf ook wel eens vervuld en geconcludeerd dat het niet een rol voor hem was. Ik weet nog hoe zo’n inzicht dat was voor Marianne. Toen kon ze de rol ook heel snel loslaten en ben ik de rol gaan vervullen. Dat voelde als een grote stap in de volwassenheid van het bedrijf en ook voor mezelf. Ik merk nog steeds dat ik in mijn Lead Link-rol gevraagd wordt om mee te kijken, terwijl dat helemaal mijn rol niet is. Wat dat betreft hebben we nog iets te leren over het ontkoppelen van macht en personen.”

Door de ogen van Holacracy coach

Koen Bunders is vanaf het begin bij de zelforganisatie-ontwikkelingen van Secrid betrokken geweest. Hij vertelt daarover,

“Ik zie Secrid als een heel fijn bedrijf om mee te werken. Onze samenwerking ervaar ik als een partnership, precies zoals we willen werken bij Energized.org. Wij willen als betrouwbaar partner ondersteuning bieden aan bedrijven die de reis naar beoefening van zelforganisatie ten dienste van de opdracht van de organisatie. Echt samenwerken dus.

Secrid onderscheidt zich in mijn ogen van veel andere organisaties, omdat het niet alleen de ratio (IQ) is die als bron van wijsheid wordt gebruikt.

Secrid gebruikt ook sociale intelligentie en zelf spirituele intelligentie als bronnen. Ik zie dat er bovengemiddeld meer bewustzijn aanwezig is en dat helpt enorm bij het afleren van oude gewoontes die de reis naar zelforganisatie van iedereen vraagt.”

Geen eindstation, steeds een vertrekpunt

Bij Secrid is het heel zichtbaar dat ze een reis doormaken, juist ook door de impact van de pandemie. Holacracy helpt om werk te benaderen als werk dat gedaan moet worden. En dat geeft meer ruimte voor de mensen om zich te ontwikkelen, ook als mensen. Daarvoor wordt ook met aandacht ruimte gemaakt. De organisatie als gemeenschap van hart en zaak.