Je mag het beslissen. Maar hoe dan?

Wie gaat hierover?

Zelforganisatie is heel goed in het verhelderen wie waar over gaat. Als er een vraag opkomt of een besluit genomen moet worden, kun je altijd op zoek naar het antwoord op de vraag: ‘Welke rol gaat hierover?’

Dit is een van de sterke kanten van het werken met rollen. Rollen hebben macht en beslissingsbevoegdheid. Ze mogen in principe alles doen en besluiten zolang het de purpose van de rol (en organisatie) dient, tenzij ergens expliciet is gemaakt dat het niet mag, of alleen maar onder bepaalde voorwaarden.

En als nog níet duidelijk is welke rol hierover gaat, dan heb je het gereedschap om dat te verhelderen. Bijvoorbeeld een nieuwe rol of een nieuwe verantwoordelijkheid bij een bestaande rol. 

Het is dus duidelijk wie er over een onderwerp of een beslissing gaat. Maar wat je er niet bij krijgt: hóe je, als iemand die zo’n rol vervult, eigenlijk een goed besluit neemt. Dat mag je zelf uitzoeken. Lekker dan.

In de Holacracy spelregels zijn eigenlijk maar twee vormgen van besluitvorming vastgelegd:

Over operationele besluiten zeggen de Holacracy spelregels dus niks. Best raar eigenlijk. Dat geeft natuurlijk veel vrijheid en flexibiliteit. Maar ik zie mensen ook vaak worstelen, want een beslissing nemen kan natuurlijk best wel spannend zijn. Zeker als je gewend bent om besluiten samen te nemen, als deze mate van autonomie (en verantwoordelijkheid) nieuw voor je is, of als de gevolgen van een besluit groter zijn dan alleen jouw eigen rol.
Om met die spanning om te gaan zie ik mensen vaak naar twee uitersten toeschieten: autocratie of polderen.

Vuist op tafel of eindeloos polderen

Aan de ene kant: het eenzijdige besluit. Mijn rol, dus ik beslis.

De spreekwoordelijke vuist op tafel. Geen overleg nodig, want ik heb de bevoegdheid.

Aan de andere kant: de neiging tot polderen. “Ja, ik weet wel dat ik hier een rol voor heb, maar ik vind dit toch echt een beslissing die we met z’n allen moeten nemen hoor”.

Geen van beiden is per se verkeerd. Soms is het helemaal goed om een autocratisch besluit te nemen. Lekker snel! Maar er is ook een risico dat je je besluit dan neemt vanuit een tunnelvisie. En soms is het echt een goed idee om consensus te zoeken. Maar er is ook een risico dat je dan eindeloos aan het overleggen en vergaderen blijft zonder dat ooit de knoop wordt doorgehakt.

Gelukkig zit er héél veel ruimte tussen deze twee uitersten voor andere manieren van besluitvorming. Je hoeft dus niet te kiezen tussen óf ‘ik beslis’ óf ‘we beslissen allemaal samen’. Welke het beste werkt, hangt af van de situatie: wat is de impact van het besluit? Hoe zeker ben je? Hoe belangrijk is draagvlak? En hoeveel snelheid is nodig?

Laten we eens kijken welke vormen je nog meer zou kunnen gebruiken, en vooral wanneer je ze wil toepassen: stemmen, wijs meerderheidsbesluit, integratieve besluitvorming en het adviesproces. 

De meeste stemmen gelden

Je legt een aantal opties voor en dan laat je de groep stemmen. Het voorstel met de meeste stemmen wint. De rest moet zich er bij neerleggen.

Een eenvoudige methode die vooral handig kan zijn als er meerdere duidelijke (en goede) opties zijn, en snelheid of duidelijkheid belangrijker is dan het horen van alle input.

Variatie: gewogen stemmen. Je kunt sommige stemmen zwaarder laten tellen dan anderen, bijvoorbeeld omdat het hun rol direct raakt.

Voor ons voorbeeld van projectmanagementsoftware zou je vanuit je rol bijvoorbeeld een shortlist van drie programma’s kunnen maken, en optie A, B en C voorleggen aan je collega’s. Degene met de meeste stemmen, die wordt het. Je zou ook de stemmen van de mensen met een rol ‘projectmanagement’ zwaarder kunnen laten tellen.

Het nadeel van deze methode is dat, als je meer dan twee opties aanreikt, de winnaar niet per se een meederheidsstem achter zich heeft. Er is een vrij grote kans dat de groep mensen die op het niet-winnende voorstel gestemd hebben gaat morren. Voor sommige besluiten die niet zo belangrijk zijn maakt dat misschien niet uit. Als dat wel uitmaakt, zou je kunnen kijken naar het wijze meerderheidsbesluit.

Wijs meerderheidsbesluit

Ook hier tellen de meeste stemmen, maar laat je de minderheidsstem niet zomaar achter. Het voorstel dat een meerderheid van de stemmen haalt (de helft plus één), wordt het. Maar voordat je een definitief besluit neemt, onderzoek je de wijsheid van de minderheid. Wat zien zij wat we misschien missen? Wat hebben zij nodig om het voorstel te ondersteunen? Deze informatie neem je mee om het besluit te verbeteren.

Kies deze methode wanneer efficiëntie belangrijk is, je de wijsheid van de minderheid wil benutten, én draagvlak ertoe doet. Hij komt uit Deep Democracy en zorgt voor besluiten die breed gedragen kunnen worden, zonder dat je eindeloos hoeft te polderen. Het kost iets meer tijd om de minderheid te bevragen, maar zorgt doorgaans voor veel meer draagvlak.

Stel dat softwarepakket A het met een nipte meerderheid wint van B. Het wordt dus A. Maar je vraagt ook naar wat de groep die stemde voor B nodig heeft om dit te kunnen ondersteunen. Het blijkt dat software B gebruiksvriendelijker is, en makkelijker aan te leren. Wat er nodig is, is tijd en ruimte om te leren om met softwarepakket A te werken. In het verrijkte besluit neem je mee dat er goede begeleiding komt.

De stemming bepaalt dus wat je gaat doen. De minderheidsstem bepaalt hoe je dat beter kunt doen.

Integratieve besluitvorming

Als je Holacracy kent, ken je deze manier van  besluitvorming uit het roloverleg. Een voorstel, vragen, reacties, eventuele bezwaren en integratie. Vanuit de Holacracy spelregels is ‘ie in principe alleen bedoeld voor governance voorstellen, maar je kunt ‘m ook goed voor operationele besluiten gebruiken.

Dit is een vorm van consent besluitvorming (in plaats van consensus). Een belangrijk aspect daarvan is dat niet iedereen het voorstel fantastisch hoeft te vinden, als ze maar geen bezwaar hebben (een reden waarom het voorstel schadelijk zou zijn). 

Consensus vraagt om overeenstemming, consent vraagt alleen dat er geen zwaarwegende redenen zijn om het voorstel tegen te houden.

Vanuit je rol doe je een voorstel om softwarepakket A te gaan gebruiken. Je beantwoordt wat vragen, luistert naar reacties (“ik hoorde dat pakket A wel lastig aan te leren is”) en vraagt uiteindelijk of er bezwaren zijn.

Je collega legt een bezwaar op tafel: hij heeft in een vorige baan met dit programma gewerkt en vindt het helemaal niks, ondanks dat het wel goed werkt. Omdat dit een kwestie van persoonlijke voorkeur is (en niet echt schadelijk), is het geen geldig bezwaar. Een andere collega werpt, aarzelend, een ander bezwaar op: ze heeft gelezen dat het best wel veel tijd kost om dit programma onder de knie te krijgen.

Dat bezwaar onderzoek je. Hoeveel tijd kost het daadwerkelijk? Levert dat problemen op voor het werk dat we moeten doen? Uiteindelijk blijkt dat de organisatie voldoende tijd heeft om mensen het programma te leren en dat er ondersteuning beschikbaar is. Het bezwaar verdwijnt daarmee en het voorstel kan blijven staan.

Hier bepaalt dus niet een meerderheid of je softwarepakket A kiest. Het voorstel blijft staan zolang er geen geldig bezwaar tegen is. Een enkel bezwaar kan aanleiding zijn om het voorstel aan te passen. Wat hierbij ontzettend helpend is, is dat er scherpe criteria zijn om te bekijken of het bezwaar ‘geldig’ is: is het schadelijk voor de organisatie? Of is het veilig genoeg om te proberen?

De uitkomst is in dit voorbeeld vrijwel hetzelfde als bij het wijze meerderheidsbesluit, maar de insteek van het besluitvormingsproces is echt anders. Gebruik dit als je zelf, vanuit je rol, een helder idee hebt over welk programma het beste past: dat wordt je voorstel. Vervolgens gebruik je integratieve besluitvorming om te kijken of je niet per ongeluk iets besluit wat schadelijk kan zijn voor de organisatie.

Adviesproces

Ontwikkeld door Dennis Bakke voor AES Corporation. Je kunt er hier meer over lezen. In het kort: de besluitnemer zoekt eerst input en komt met een voorstel. Dat voorstel wordt voorgelegd voor advies aan mensen (en/of rollen) die door het besluit geraakt worden, of relevante kennis en ervaring hebben. Dat advies wordt meegenomen in het uiteindelijke besluit en handelen. Hoe groot de adviescirkel is, hangt af van hoe groot de impact van het besluit is.

Deze methode is handig voor beslissingen die groter zijn dan je eigen rol, en wanneer je weet wie je het beste kunt raadplegen voor advies en input. De besluitnemer houdt de beslissingsbevoegdheid, maar voorkomt dat hij of zij het besluit vanuit één perspectief neemt.

Jouw rol is verantwoordelijk voor de keuze van een nieuw projectmanagementsysteem. Je hebt een voorkeur voor softwarepakket A, maar weet dat de keuze gevolgen heeft voor vrijwel iedereen in de organisatie. Je vraagt daarom advies aan bijvoorbeeld de mensen die dagelijks projecten beheren, iemand die verstand heeft van IT en security, en een paar mensen die het systeem intensief zullen gebruiken.

Zij komen met verschillende inzichten. De projectleiders vinden A inhoudelijk sterk, maar vrezen dat de overstap veel tijd kost. IT ziet geen grote technische bezwaren, maar wijst op een aandachtspunt rond de koppeling met een ander systeem. Een aantal gebruikers heeft juist goede ervaringen met het gebruiksgemak van pakket B.
Je neemt deze adviezen mee, onderzoekt de verschillende punten en besluit uiteindelijk zelf voor pakket A te kiezen. Je past misschien je implementatieplan aan, regelt extra ondersteuning en zorgt dat de technische koppeling vooraf goed wordt getest.

Het verschil met de andere methodes is belangrijk: de mensen die je om advies vraagt, krijgen geen stem die het besluit bepaalt. Ze leveren informatie en perspectieven waarmee de besluitnemer zijn of haar eigen besluit kan verbeteren. Het risico is dat het kan voelen als schijninspraak als je de adviezen toch naast je neerlegt, dus je hebt de autoriteit én de verantwoordelijkheid om daar een zorgvuldige afweging in te maken.

Eigenaarschap over je besluit én je besluitvorming

Je hebt een rol en dus weet je heel precies waar jij eigenaarschap over hebt. En dus waarover je wel of niet kan beslissen. Dat betekent niet dat je elke beslissing helemaal in je eentje hoeft te nemen. Sterker nog: beslissingen worden vaak beter als je de input, wijsheid, kennis en ervaring van anderen daarin meeneemt. Neem niet alleen eigenaarschap over de inhoud, maar ook over de manier waarop je een besluit neemt.

De belangrijkste vraag daarbij is: welke manier van besluiten past bij dit besluit? Soms is het antwoord: Ik besluit gewoon zelf. Soms is het: iedereen moet het hiermee eens kunnen zijn. En vaak zit het er ergens tussenin en kun je één van bovenstaande methodes gebruiken om tot een wijs en gedragen besluit te komen. Ook dat is eigenaarschap.