5 jaar Holacracy: Deze 5 lessen heeft Voys geleerd

Les 1: Holacracy is niet compleet

Wie denkt dat je met Holacracy alle processen binnen je bedrijf regelt, heeft het mis. Het organisatiemodel geeft geen antwoord op de vraagstukken en problemen die er zijn als je begint met het beoefenen ervan. Holacracy is een sterke basis, en om het compleet te maken, heb je andere zaken nodig. Het is goed om je daarvan bewust te zijn. Dat klinkt wellicht een beetje negatief, maar zo bedoel ik het absoluut niet.

Stel, je vergelijkt Holacracy met een het besturingssysteem van een smartphone. Die smartphone werkt prima, maar je kunt er pas echt wat mee als je apps installeert. Deze apps hebben we bij Voys door de jaren heen zelf toegevoegd: compensatie, strategie, feedback, resource allocation en rolfit.

Compensatie

Nog niet eens zo lang geleden was ons compensatiemodel niet aanwezig. Kwam je als nieuwe collega bij Voys binnen? Dan kreeg je een loonindicatie en de mogelijkheid om te onderhandelen. Dit hield in dat een pas afgestudeerde collega net zo veel kon gaan verdienen als iemand die al jaren in het vak zat. Daarnaast was er voor collega’s weinig uitzicht op stabiele groei binnen Voys. Al deze factoren leverden een spanning op. Een spanning is binnen Holacracy het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn.

Aan de hand van de spanning zijn we op onderzoek uitgegaan. Model Baarda kwam daarbij uit de bus als de meest transparante en heldere manier van belonen. Dit leermodel laat duidelijk zien waar een collega nu staat en naar welke groeisituatie hij of zij toe kan werken. We hebben het model van Baarda niet zomaar overgenomen, we pasten het op één essentieel onderdeel aan: in ons model staat de mens centraal, in plaats van het werk.

Strategie

Holacracy biedt geen handvatten voor het maken van strategie. Er zijn voorbeelden die je kunt gebruiken, maar het komt erop neer dat je hiervoor zelf een proces vorm moet geven. In de eerste twee à drie jaar dat we met Holacracy werkten, hadden we geen methode om met het hele bedrijf tot een goed gestroomlijnde strategie te komen. Daar is de afgelopen jaren verandering in gekomen. We gebruiken een aangepaste methode uit het boek Scaling up van Verne Harnish. Volgens zijn voorbeeld werken we met het OPSP: One Page Strategic Plan.

We krijgen bij Voys veel vragen over onze manier van werken en specifiek over hoe we het strategieproces hebben vormgegeven. Daarom schreven we er een e-book over, dat download je hier, gratis en voor niks. 🙂

Feedback

Het geven en ontvangen van feedback is bij Voys ontzettend belangrijk. We willen toewerken naar een feedbackcultuur, een cultuur waarin het heel normaal is om feedback te geven en ontvangen. Feedback draagt immers bij aan goede onderlinge relaties, en nog belangrijker: het laat collega’s groeien, en daarmee het bedrijf.

Feedback is niet iets wat je terugvindt in Holacracy. Het model werkt met rollen, daarin wordt de persoon achterwege gelaten. Daarmee faciliteert Holacracy dat het makkelijker is om feedback te geven op een rol die iemand bekleedt, dan op de persoon zelf. In een ideale situatie voorkom je zo dat collega’s zich persoonlijk aangevallen voelen.

Maar toch. Ook al word je op je rol aangesproken, het gevoel dat je vervolgens ervaart, is echt en van jezelf. Niet iedereen reageert hetzelfde op feedback, en dat is prima. Sommigen voelen zich aangevallen, soms terecht, soms niet. We missen bij Voys nog de processen om zulke aspecten van feedback op te pakken.

Kortom: hier is nog veel ruimte voor verbetering, daar werken we hard aan.

Resource allocation

Binnen Holacracy gaat de Lead Link normaal gesproken over het uitgeven van geld, dit is een van zijn of haar verantwoordelijkheden binnen de cirkel. Bij Voys hebben we dit stuk op een andere manier vormgegeven. Het zit zo: tot bedrag X mag iedere collega uitgaven doen, dit hoeft hij of zij niet te overleggen. We vertrouwen er hierbij op dat de collega goed over de uitgave nadenkt en niet zomaar geld uitgeeft.

Tussen bedrag X en bedrag Y overlegt de collega met de Lead Link over de uitgave. Komt het bedrag boven Y uit? Dan komt er iets meer bij kijken. De collega schrijft dan een voorstel waarin hij of zij de uitgave onderbouwt. Dit voorstel gaat vervolgens naar de Investigator-rol. Degene die deze rol vervult, beoordeelt het voorstel en bepaalt of het geldbedrag mag worden uitgegeven.

Rolfit

De Lead Link van een cirkel is binnen Holacracy verantwoordelijk voor de rolfit. Dit houdt in dat hij of zij ervoor zorgt dat de juiste rollen worden vervuld door de juiste mensen. Stel je voor, je hebt een klantcontactteam. De meeste rollen in deze cirkel richten zich op het klantcontact zelf, maar er moeten ook handleidingen geschreven worden. Voor de rol die zich daarmee bezighoudt, is het belangrijk dat de vervuller ervan handig is met taal. Het is de verantwoordelijkheid van de Lead Link om de handleidingen-rol toe te wijzen aan iemand die goed kan schrijven en het wellicht ook leuk vindt.

Bij Voys hebben we aan het rolfit-stuk nog iets toegevoegd: de TMA Talentenanalyse. Deze analyse brengt drijfveren, competenties en talenten in kaart. Alle collega’s maken zo’n TMA, ook als je bij ons solliciteert. Zo kan de Lead Link op basis van de ervaring met de (nieuwe) collega, op basis van wat hij of zij heeft laten zien en op basis van de TMA, kijken of de rolfit goed is.

Les 2: Blijf in beweging

Holacracy is iets wat je moet blijven beoefenen, zo luidt les twee. Bij Voys is het volgende gebeurd: na de implementatie van Holacracy zijn we een tijd stil blijven staan en hebben we ons niet verder ontwikkeld wat betreft onze Holacracy-skills. Nu, achteraf, weten we dat we dit anders hadden moeten aanpakken.

Doordat Voys snel is gegroeid, zijn er in relatief korte tijd veel collega’s bijgekomen. Zij hebben een inhouse training gevolgd, maar komen terecht in de manieren en gewoonten die cirkels en collega’s zichzelf hebben aangeleerd. Bijvoorbeeld hoe je overleggen voert en hoe je elkaar op rollen aanspreekt. Om het kennisniveau op te krikken en onszelf uit manieren en gewoonten te halen, zijn we halverwege 2019 begonnen met extra trainingen. Steeds meer collega’s zijn hiermee bezig: zij volgen trainingen, zowel inhouse als via externe coaches.

De les die we hiervan hebben geleerd: blijf jaarlijks investeren in het up-to-date houden van de kennis, bij zowel nieuwe als bestaande collega’s.

Les 3: Leiderschap is nodig

Dan de derde les, die gaat over leiderschap. Dat een organisatie bij het implementeren van Holacracy geen managers meer kent, betekent niet dat er geen leiderschap nodig is. Wie bij Voys gaat werken, krijgt een bepaald rollenpakket. Bij het verullen van een rol, komt een stukje autonomie en leiderschap kijken. Want wie een rol vervult, heeft daar volledige zeggenschap over: je bent verantwoordelijk voor de rol en het werk dat erbij hoort.

Dit betekent dat we er bij het selectieproces heel goed op letten of de kandidaat bepaalde vaardigheden heeft die passen bij de te vervullen rol(len). Los van de vaardigheden, kijken wij of je ook een ‘fit’ hebt met de organisatie en het organisatiemodel: past iemand bij Voys? En is de nieuwe collega iemand die de rol verder helpt?

Omdat het mensenwerk blijft, merk je dat niet iedereen autonome keuzes durft te maken. Dit kan te maken hebben met dat je iedereens mening wilt meenemen of dat je het liefst een akkoord van iemand wilt hebben om een knoop door te hakken. Binnen Holacracy is die afstemming niet nodig, maar het is begrijpelijk dat dit voorkomt. Het kan ermee te maken hebben dat iemand bang is om gezichtsverlies te lijden: stel je voor dat je keuze gevolgen heeft voor andere collega’s die not amused zullen zijn. Hierin vragen we bij Voys een stuk leiderschap en autonomie, bij iedere collega. We verwachten dat je vanuit je rol ondernemerschap toont.

Wat je veel ziet bij organisaties die beginnen met Holacracy is dat de oud-managers en -leidinggevenden die de rol van Lead Link vervullen, een te grote stap terug doen wat betreft leiderschap. Dit omdat ze nog niet precies weten hoe ze deze kwaliteiten kunnen inzetten in hun nieuwe rol. Gebeurt dit? Dan gooi je het kind met het badwater weg: persoonlijke leiderschapskwaliteiten zijn namelijk enorm van belang binnen Holacracy. Het grote verschil is dat deze eigenschap voor iedereen van belang is, en niet alleen voor de collega’s die een leidinggevende positie hadden, die zijn er namelijk niet meer.

Mijn collega Mark schreef onlangs een verhaal over leiderschap in een managementloze organisatie. Hierin legt hij uit wie de knopen doorhakt binnen Holacracy.

Les 4: We zijn maar mensen

In Holacracy staan het werk en de rollen centraal, en niet degenen die het werk uitvoeren en de rollen vervullen: de mensen. Zo is het werk heel duidelijk, dat is mooi. Maar hoe zit het dan met de collega’s? Wie zorgt er bijvoorbeeld voor dat we wat leuks doen met het werk? En wie gaat over compensatie?

De vraag die je jezelf binnen Holacracy continu moet stellen is: geeft mijn rol hierom? Een simpel voorbeeld: als jij iets vindt van de lunch die je voorgeschoteld krijgt of het salaris dat je elke maand ontvangt, dan bestaat de kans dan je geen rol vervult die hierover gaat. In dit geval ga je naar de rol die hier wel over gaat, dit doe je vanuit jezelf als persoon, en niet vanuit een van je rollen. De spanning die je voelt over de lunch of je salaris, mag het werk binnen je rollen daarom niet beïnvloeden. Want je voelt de spanning als persoon, en niet in een van je rollen. Maar goed, we zijn maar mensen. En daarom is dit niet altijd even makkelijk.

In de volksmond zeggen we vaak dat de mensen een organisatie maken. Bij Holacracy is het het werk dat de organisatie maakt. Omdat het organisatiemodel heel expliciet niets zegt over de menselijke kant van het werk, zul je daar als bedrijf zelf iets op moeten verzinnen. Dat is best logisch en eigenlijk niet zo spannend: elk bedrijf heeft een eigen cultuur, die verdwijnt niet opeens als Holacracy om de hoek komt kijken.

Les 5: Holacracy is gaaf en werkt supergoed

De laatste les is een duidelijke: we zijn hartstikke enthousiast over Holacracy, het werkt supergoed. Oke, het organisatiemodel is niet compleet, je moet zelf elementen toevoegen om ervoor te zorgen dat iedereen zijn of haar werk nog beter kan invullen. Maar door de regels die Holacracy biedt, wordt het goed duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. En doordat het werk centraal staat, zijn de collega’s autonoom in het werk. Elke collega heeft vanuit zijn of haar rol en cirkel een purpose, een doel. Hierdoor kan iedereen binnen de organisatie grote verantwoordelijkheid dragen, misschien zelfs wel verdeeld over meerdere cirkels. Zo kun je je kennis verbreden en je op meerdere fronten actief inzetten.

Ik kan me in ieder geval niet meer wensen. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de cultuur die we als Voys-collega’s samen hebben gecreëerd. Een cultuur waarin we graag willen dat je doorleert, waarin het geven van feedback steeds normaler wordt, waarin je je veilig voelt, waarin je fouten mag maken en waarin je bovenal het werk mag doen dat goed bij je past.

Tot slot

Het beoefenen van Holacracy blijft een ongoing proces, zo blijkt maar weer. En dat is prima, het houdt ons scherp. Er blijven leerpunten en er zullen zich nieuwe leerpunten voordoen. We gebruiken Holacracy als systeem om hier weer oplossingen voor te bedenken. Dit doen we met een doel voor ogen, de weg daarnaartoe bestaat uit kleine stapjes.

Dit artikel is geschreven door Wouter Koetze van Voys