Welkom als nieuw lid van Energized, Marc-Peter! Om te beginnen, kun je ons iets vertellen over je achtergrond? Wie is Marc-Peter Pijper?

Dank je! Wie ben ik? Daar ben ik eigenlijk mijn hele leven al mee bezig. Die zoektocht is de laatste tijd flink versneld door de opleiding die ik nu volg bij Phoenix, waarin je echt de diepte in duikt. Ik ben een kwart Fries en driekwart Gronings. Dat heeft me veel nuchterheid meegegeven: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Tegelijkertijd heb ik een enorme fascinatie voor hoe een mens eigenlijk werkt. Mensen zijn geen eentjes en nulletjes. Die combinatie loopt als een rode lijn door mijn leven.

Dat klinkt als een mooie combinatie! Hoe ziet je levenspad er verder uit?

Mijn eerste levensjaar woonde ik in Saudi-Arabië, omdat mijn vader een internationale carrière had. Maar het grootste deel van mijn jeugd heb ik in Drenthe doorgebracht. Ik heb communicatie gestudeerd en daarna een master gedaan in Oxford en Bangkok. Vanuit Bangkok rolde ik als stagiair mijn eerste baan in, bij een internationale organisatie voor luchtverkeersleiding. Heel niche, maar ook heel wereldwijd. Ik organiseerde overal ter wereld events om luchtvaartorganisaties met elkaar te laten samenwerken.

En hoe ging het daarna verder?

Uiteindelijk ben ik daar gestopt. Ik kon me niet meer helemaal vereenzelvigen met de luchtvaartindustrie, de verduurzaming ging me allemaal niet snel genoeg en ik had het gevoel dat ik daar te weinig impact op kon maken. Ik ben met mijn vrouw op sabbatical gegaan (op Machu Picchu heb ik haar ten huwelijk gevraagd) en daarna werd natuurlijk alles anders. Ik begon een eigen bedrijf met twee anderen, dat we binnen vier jaar verkoopklaar maakten en ook verkochten. Daarna heb ik wat gefreelanced en kwam ik min of meer toevallig bij Viisi terecht, een hypotheekadviesbedrijf. Ik wandelde daar binnen als klant en was helemaal niet van plan om nog voor een baas te gaan werken. Maar toen een van de co-founders vertelde dat ze met Holacracy wilden gaan werken, begon ik erover te lezen. Ik dacht: wauw, dit lijkt echt op de manier waarop ik mijn eigen bedrijf had ingericht.

Wat maakte Viisi zo bijzonder voor jou?

Allereerst de purpose. Viisi keert de volgorde van stakeholders in de financiële sector om. Normaal gaat het om shareholders first, dan customers, dan employees. Bij Viisi is dat andersom: people first, customers second, shareholders last. Dat sprak me enorm aan, en dat voel je nog steeds als je er binnenstapt. Holacracy draagt daar als zelforganisatiemodel aan bij. Niet dat ik ermee getrouwd ben, maar het helpt.

Ik heb de hele transformatie naar Holacracy van scratch meegemaakt, eerst als practitioner en later als interne coach. Met alles wat daarbij komt kijken: cultuur opbouwen, een salarismodel, feedback inrichten, hoe je met elkaar omgaat. Leuk feitje: Diederick en Joost hebben die implementatie destijds vanuit Energized begeleid. Begin 2023 ben ik zelfstandig geworden. Een deel van mijn rollen bij Viisi heb ik toen meegenomen, zoals de B Corp-certificering, en ik organiseer daar nog steeds safari’s, die we nu vanuit Energized gaan doen.

Waar ben je naast Energized nog meer mee bezig?

Ik verbind mij graag met onderwijs en wetenschap, en probeer altijd de brug naar de praktijk te slaan. Zo zat ik bij het Centre for Economic Transformation van de Hogeschool van Amsterdam, en werk ik mee aan het project Werk van Waarde in het noorden van het land. Daarnaast ben ik al een tijd actief bij Corporate Rebels. Ik ben global coördinator van het Rebel Cell netwerk en organiseer samen met Diederick de Nederlandse Cell.

Wanneer ben je eigenlijk begonnen met nadenken over hoe mensen samenwerken?

Als er één rode lijn in mijn carrière zit, dan is het de mens in de organisatie. Hoe beweegt die, en hoe beweegt die níet? Waar loopt die tegen bottlenecks aan, en waar komt dat door? Het ligt nooit alleen aan het systeem of alleen aan de mens, het is altijd die combinatie. Zelfs bij het organiseren van events zag ik het al. Mijn team bestond uit mensen van allemaal verschillende nationaliteiten, en op elke locatie moesten we binnen no-time samenwerken met een lokaal team van twintig tot vijftig mensen. Dat kon je maar deels vooraf regelen. De echte samenwerking ontstond ter plekke, doordat mensen zelf uitzochten wie wat oppakte. Dat heeft me nooit meer losgelaten. Als ik ergens van overtuigd ben geraakt, is het dat álles zelforganisatie is.

Waarom denk je dat alles zelforganisatie is?

We zijn een product van de natuur. We zíjn de natuur. En de natuur is zelforganiserend. Dat de mens een bewustzijn heeft, of pretendeert te hebben, maakt het soms wat lastiger. Mensen maken het zichzelf vaak moeilijk door er allerlei hiërarchische structuren omheen te bedenken. Maar in principe is alles zelforganisatie.

Is je kijk op zelforganisatie veranderd sinds je tijd bij Viisi?

Zeker. Bij Viisi heb ik het van scratch meegemaakt met een club mensen die uitgroeide tot ruim tachtig mensen, allemaal met het idee dat dit ons hielp onze purpose te verwezenlijken. Ik heb er ook de crisisperiode meegemaakt, en juist dan zie je wat zelforganisatie vraagt om overeind te blijven. Viisi is daar niet alleen doorheen gekomen, maar als organisatie ook beter van geworden. Daarna kwam ik bij klanten in heel verschillende fases en contexten, die allemaal op zoek waren naar een cultuur van meer eigenaarschap. Dan zie je dat er geen one size fits all is. Holacracy is niet het doel, meer eigenaarschap is dat wel. Holacracy kan daarbij helpen, maar zegt bijvoorbeeld niks over de onderstroom of hoe je daarmee omgaat.

Tegelijkertijd beweegt alles constant. Om daar als organisatie goed mee om te gaan, helpt een model zoals Holacracy wel. Maar een model blijft een versimpeling van de werkelijkheid. The map is not the territory. Mensen maken graag een kaart van de wereld, en dat is prima, zolang je je ervan bewust bent dat het terrein anders is. En zolang iedereen de tools heeft om die kaart zelf aan te passen.

Hoe kijk je naar de onderstroom?

Het staat niet in de spelregels van Holacracy, maar de kunst is dat de onderstroom naar boven mag bubbelen, en dat je die vervolgens een plek geeft in de structuur zodat hij ontvangen en verwerkt kan worden. Ik kom zelf eerlijk gezegd een beetje uit de technische hoekl: richt het goed in, dan komt de rest vanzelf. Nuchter, als het zo is, dan is het zo. Maar juist daarom vind ik het zo mooi dat er bij Energized collega’s zijn die specialist zijn in de onderstroom en groepsdynamiek. Die combinatie is volgens mij de grote kracht van Energized, en die laten we bij klanten al zien. Zeker in deze tijd, waarin alles verandert en van alles wordt weggeautomatiseerd, is aandacht voor de mens en de onderstroom belangrijker dan ooit.

Hoe zie je je rol binnen Energized en wat hoop je hier te bereiken?

Er is een gezegde: als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt komen, ga samen. Dat zit er bij mij diep in, en bij Energized heb ik het gevoel dat we samen heel ver kunnen komen. Concreet wil ik mijn ervaring als practitioner inbrengen. Hoe is het nou écht om in een zelforganisatie te leven en te werken? Daar heb ik veel ervaring mee, en die wil ik gebruiken om ook vanuit het perspectief van de klant naar ons aanbod te kijken.

Je bent ook veel bezig met AI. Hoe kijk je daarnaar?

De hele wereld rent als een kip zonder kop achter AI aan. Vooral in onze business zie je dat organisaties juist de menselijke kwaliteiten wegautomatiseren die ze eigenlijk willen behouden. Dat wordt dan innovatie genoemd, maar ik zie het als een serieus bedrijfsrisico. Energized staat bekend om een zeer hoge kwaliteit van dienstverlening. Dan moet je AI heel zorgvuldig inzetten, altijd samen met de klant, en vanuit de vraag: wat is de spanning waar we al op inzoomen, en hoe kan AI ons daarbij helpen?

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Ik ben op dit moment bezig met het ontwikkelen van AI-experimenten bij klanten. Energized heeft ervaring opgedaan bij zo’n tweehonderd organisaties. Hoe zorg je ervoor dat die bak met ervaring op een goede manier beschikbaar komt in de context van de klant? Daar kan AI enorm helpen, omdat je contexten aan elkaar kunt koppelen. De gouden formule zit in de balans. Tijdens coaching, trainingen en het actief meelopen in rollen heb je die menselijke interactie nodig. Maar na een training zakken dingen vaak weer weg; dat is heel normaal, mensen zijn druk. Daar ligt een kans: de hoge kwaliteit van onze contactmomenten versterken en verlengen met AI. Stel, je bereidt als medewerker een meeting voor, je loopt ergens tegenaan met een collega, of je kijkt naar je Holacracy-structuur en wilt even input. Dan kan die input realtime komen uit de ervaring van Energized, toegepast op jouw situatie. Dat is iets heel anders dan zeggen dat we geen mensen meer nodig hebben.

Zelf heb ik trouwens een soort extern brein gebouwd over al mijn projecten heen. Die werken vaak een beetje in silo’s, en nu kijkt er een laag overheen die me terugvraagt: hé, heb je hier al eens aan gedacht? Zoiets kan ik me ook voorstellen voor Energized, als overkoepelende schil over al onze ervaring heen.

Wat wil je lezers meegeven?

Wij gaan op een Energized-manier met AI aan de slag: zorgvuldig, samen met de klant, en met de mens op de eerste plek. We starten nu met een kleine groep klanten. Ben jij een van de organisaties die denkt: daar wil ik wel aan meedoen? Kom maar langs, we gaan graag met je in gesprek.

Marc-Peter, dank je wel voor dit inspirerende gesprek! We kijken ernaar uit om samen met jou verder te bouwen aan een cultuur van eigenaarschap, met de mens op de eerste plek.

Wat is het eerste beeld dat bij jullie opkomt als je terugdenkt aan de start van Energized?

Diederick: Ik ging in 2014  trouwen en had net mijn eerste paar Holacracy-klussen lopen. Koen viel tijdelijk in. Het liep zo soepel dat we dachten: we kunnen ook gewoon samen verder. Dat werd Energized. Niet bedacht, maar ontstaan.

Koen: Ik kwam uit een heel andere wereld: jaren gewerkt in een klassiek hiërarchisch bedrijf. Wat Diederick al aan het bouwen was met Holacracy, voelde voor mij als precies dat waar ik onbewust al naar op zoek was

Was er toen ook al een grote ambitie?

Diederick: Eigenlijk niet. We zijn bewust met een VOF gestart. Geen juridische kerstboom, geen grote investeringen. Wel het verlangen om samen te werken en ergens goed in te worden. Holacracy hielp ons vanaf het begin om dat gestructureerd te doen.

Koen: Wat ons bond, was het vak. We wilden écht snappen hoe je dat doet, zelforganisatie. Niet als trucje, maar in de diepte. Dat zit nog steeds in het DNA van Energized.

Wanneer dacht je: nu staat er echt iets?

Koen: Voor mij was dat de dag van de inschrijving bij de KvK. We deden meteen een eerste roloverleg, met z’n tweeën. Dat was het moment dat we begonnen te bouwen.

Diederick: En aan het eind van het eerste jaar deelden we onze eerste winst. Niet veel, maar het voelde symbolisch. We waren inmiddels met zes of zeven mensen, en het voelde niet kloppend om de winst bij de oprichters te houden. Dus ook stagiairs deelden mee. Niet vanwege een model, maar omdat het voor ons klopte.

Wat zijn bepalende momenten geweest in de ontwikkeling van Energized?

Diederick: Bol.com was een belangrijke klant. Niet alleen omdat het groot was, maar omdat we daar begonnen met het opleiden van interne coaches. Tot dan toe waren wij steeds degene ‘aan het stuur’. Nu moesten we onze kennis overdraagbaar maken. Dat maakte ons betere begeleiders.

Koen: En het moment dat we met SCT (Systems-Centered Training) gingen werken aan de relaties en de onderstroom in ons team. Dat gaf ons werk een diepere laag. Je kunt geen cultuur van eigenaarschap bouwen als je de onderstroom geen aandacht geeft.

In 10 jaar kan niet altijd alles makkelijk zijn geweest. Wat waren moeilijke momenten?

Diederick: Toen Bol op een gegeven moment koos voor een andere partij, kwam dat hard binnen. Niet alleen omdat het een grote klant was, maar ook omdat het ons wakker schudde. Het werk kwam jarenlang vanzelf. Daarna wisten we: we moeten ook naar buiten toe steviger gaan staan voor wat we doen.

Koen: En voor mij persoonlijk was er een periode waarin ik zo worstelde, dat collega’s zich afvroegen of het nog wel paste. Dat was confronterend, maar het zette ook iets in gang. We maakten onze gedragsnormen expliciet. En ik leerde opnieuw eigenaarschap te nemen. Niet over mijn werk, maar over mijn eigen gedrag.

Hoe is het vak van zelforganisatie veranderd in de afgelopen tien jaar?

Diederick: In het begin waren we heel erg gefocust op Holacracy. We waren hét bureau dat dat goed kon begeleiden. Maar gaandeweg zijn we verbreed. Holacracy is een krachtig instrument en we gebruiken het nog dagelijks, maar het is niet het hele verhaal. De echte essentie is voor ons: hoe bouw je samen een cultuur van eigenaarschap.

Koen: Zelforganisatie is geen trucje. Het is een manier van kijken, werken, leren. Wij zien het nu veel meer als een beweging richting volwassen samenwerking. Rollen helpen daarbij, net als heldere afspraken. Maar de kern is: eigenaarschap. En dát vraagt oefening.

Diederick: We werken nu vaak met organisaties die niet per se Holacracy willen invoeren, maar die wel werk willen maken van eigenaarschap, transparantie en wendbaarheid. Wij hebben daar nu tien jaar ervaring in en we nemen die praktijk altijd mee.

Zijn er dingen waarvan jullie dachten dat ze groot zouden worden, maar dat uiteindelijk niet werden?

Diederick: Toen Zappos in het nieuws kwam en ons boek internationaal aandacht kreeg dacht ik wel even: nu gaat het gebeuren. Maar het ging langzamer dan verwacht. Tegelijk zie je nu veel organisaties experimenteren met onderdelen ervan. De geest is uit de fles.

Koen: Brian Robertson zei ooit: Holacracy is niet zozeer een alternatief voor management-hiërarchie, maar een volgende stap in de ontwikkeling ervan. Dat zie ik ook zo. Dit soort transities zijn traag maar onomkeerbaar.

Wat hebben jullie zelf geleerd of moeten ontwikkelen in deze tien jaar?

Koen: Dat eigenaarschap begint bij jezelf. Spanningen herkennen, je afvragen wat je nodig hebt, stappen zetten. We vragen dat van onze klanten, maar oefenen er zelf ook dagelijks in. Het werk stopt niet bij de werkvloer.

Diederick: Ik ben minder bang geworden voor spanningen. En minder perfectionistisch. “Veilig genoeg om te proberen” is voor mij niet alleen een principe, het is ook een manier van leven geworden.

Wat hoop je dat er over tien jaar anders is in organisaties?

Diederick: Dat werken in rollen de norm is. Dat we stoppen met alles persoonlijk nemen of maken. En dat we afscheid nemen van de ouder-kinddynamiek: even langs de manager voor goedkeuring. Dat wordt hopelijk ooit net zo raar als roken in het vliegtuig.

Koen: Dat organisaties zichzelf gaan zien als een ‘rol’ in iets groters: de maatschappij. De tijd dat je werk en samenleving los kon zien, is echt voorbij. We hebben allemaal iets te doen, ook als organisatie.

Welke rol wil Energized daarin spelen?

Diederick: We hoeven het niet alleen te doen. Maar ik denk wel dat wij iets unieks te brengen hebben. Een zekere stabiliteit, een geheugen van het vak. En de praktijkkennis van die meer dan honderdvijftig organisaties die we begeleid hebben.

Koen: En misschien ook gewoon: laten zien dat het kán. Niet in theorie, maar in het echt. In de praktijk, met al z’n weerbarstigheid.

Tot slot, vier korte vragen.

Wat is een typisch Energized-moment dat je nooit zult vergeten?

Koen: De momenten van ontspanning, vooral tijdens retreats. Werken met mensen bij wie je ook gewoon graag bent.
Diederick: Met z’n allen in een te klein autootje, op weg naar een retreat. Of staand voor een groot raam, volgeplakt met post-its.

Welk advies zou je jezelf van tien jaar geleden geven?

Koen: Zak in je hart.
Diederick: Vertrouw op het proces.

Wat is een misvatting over zelforganisatie die je nog vaak tegenkomt?

Diederick: Dat het consensus is. Dat we alles met z’n allen moeten beslissen.
Koen: Dat het een vaste vorm heeft. Het is veel meer een manier om te vormen, samen, een beetje zoals met Lego. En het is nooit af.

Wat wil je dat mensen onthouden als ze aan Energized denken?

Diederick: Hoop. Het kan echt anders.
Koen: Het kan wél.