Psychologische veiligheid: waarom het niet begint bij individuen maar bij het systeem
In veel organisaties wordt psychologische veiligheid benaderd als iets dat begint bij individuen. Maar als we kijken naar wat er in teams daadwerkelijk gebeurt, zien we iets anders. Psychologische veiligheid ontstaat in de manier waarop teams omgaan met onzekerheid, spanning en onderlinge verschillen.
Waar psychologische veiligheid in de praktijk ontstaat
Veel trainingen rond psychologische veiligheid richten zich op het uitnodigen van mensen om zich uit te spreken. Maar minstens zo belangrijk is dat teams leren om onzekerheid en spanning te herkennen en te reguleren. Daarnaast moeten teams leren om iedere stem – ook wanneer die anders is – te ontvangen en te onderzoeken. Zonder die teamcapaciteit blijft spreken als een risico voelen.
Teams moeten dus leren hoe ze reageren op wat een ander inbrengt. Vooral wanneer de ander een verschil inbrengt. Wanneer iemand iets zegt waar je het niet mee eens bent Of wanneer je de neiging voelt om direct te reageren, te corrigeren of te overtuigen.
Juist dan is het cruciaal dat je aansluit op wat er wordt ingebracht. Aansluiten helpt niet alleen om informatie goed over te brengen, maar ook om spanning in het systeem te reguleren.
Wanneer iemand iets kwetsbaars of afwijkends inbrengt, stijgt de spanning in een groep bijna altijd. Als die spanning te hoog oploopt, gebeurt er iets voorspelbaars: mensen trekken zich terug, gaan verdedigen of brengen zichzelf niet meer in.
Aansluiten – eerst proberen te begrijpen wat iemand bedoelt – helpt het team om die spanning te verlagen en te dragen. Daardoor blijft het gesprek mogelijk.
Betekent dat dat je niet meer mag reageren?
Nee. Zeker niet. Sterker nog: verschil in perspectief is vaak precies wat een team verder helpt.
Wat teams te leren hebben, is hoe ze reageren zónder dat het ene perspectief het andere verdringt.
In veel teams gebeurt namelijk iets anders. Zodra iemand reageert, verschuift de aandacht direct naar het nieuwe perspectief. Het vorige raakt op de achtergrond of verdwijnt helemaal uit het gesprek. Of juist het tegenovergestelde gebeurt: de aandacht blijft bij wat er al lag en het nieuwe perspectief krijgt geen ruimte of wordt bestreden. Het gevolg is dat perspectieven onbedoeld met elkaar gaan concurreren.
In plaats daarvan leren teams om te reageren op een manier waarbij verschillende perspectieven naast elkaar kunnen bestaan. Niet door het meteen met elkaar eens te worden. Maar door eerst te zorgen dat wat is ingebracht onderzocht en begrepen wordt.
Pas daarna voeg je een nieuw perspectief toe. Op die manier hoeft het ene perspectief geen ruimte te maken voor het andere. Het gesprek blijft open voor verschillen in informatie.
Psychologische veiligheid is geen voorwaarde maar een resultaat
Psychologische veiligheid is niet de voorwaarde voor gedrag. Het is het resultaat van gedrag.
Psychologische veiligheid ontstaat niet alleen doordat mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken. Ze ontstaat ook wanneer teams verschil onderzoeken zonder iemand buitenspel te zetten.
Psychologische veiligheid ontstaat niet los van eigenaarschap. Ze ontstaat in hoe teams eigenaarschap nemen in de interactie — juist wanneer het spannend wordt. Wanneer dat gebeurt, verandert er iets in hoe mensen deelnemen aan het gesprek. Verschillen hoeven niet meer vermeden of verdedigd te worden, maar kunnen onderzocht worden.
Daardoor wordt het minder risicovol om iets in te brengen wat nog niet klopt, schuurt of afwijkt.
Waarom dit essentieel is voor een cultuur van eigenaarschap
In teams waar eigenaarschap wordt gevraagd, wordt dit direct zichtbaar. Want eigenaarschap betekent niet alleen initiatief nemen of verantwoordelijkheid dragen voor resultaten. Het betekent ook dat je het gesprek aangaat wanneer het schuurt.
Want eigenaarschap betekent ook:
– elkaar aanspreken
– problemen zichtbaar maken
– lastige onderwerpen bespreekbaar maken
En dat brengt altijd spanning met zich mee.
Zonder het vermogen om die spanning samen te dragen, trekken mensen zich terug.
Of ze houden zich in. Of ze vermijden wat eigenlijk besproken moet worden.
Juist in organisaties die werken met zelforganisatie wordt dit nog scherper zichtbaar.
In organisaties die werken met rollen, mandaten en zelforganisatie krijgen mensen formeel meer autonomie.
Maar autonomie zonder psychologische veiligheid kan paradoxaal genoeg leiden tot:
– meer terughoudendheid
– minder aanspreekbaarheid
– meer eilandje
De vraag die teams zichzelf kunnen stellen
Is daarom niet zozeer: Voelen mensen zich veilig genoeg? Maar eerder: Hoe gaan we als team om met spanning wanneer iemand zich uitspreekt? En misschien nog belangrijker: Hoe nodigen we actief uit wat nog niet gezegd wordt?
Bijvoorbeeld door vragen te stellen als:
– Welke perspectieven hebben we misschien nog niet gehoord?
– Wat ontbreekt er nog in wat we tot nu toe hebben gezegd?
Uiteindelijk gaat psychologische veiligheid dus niet alleen over moed van individuen, maar over het vermogen van een team om verschil, het andere perspectief, te dragen én actief uit te nodigen.
Psychologische veiligheid ontstaat niet doordat spanning verdwijnt. Ze ontstaat doordat teams leren met spanning te werken zonder dat stemmen verdwijnen.
Maar wat betekent dat dan concreet in gedrag? Daar ga ik in de volgende blog op in.
Gerelateerde blogs
Bouwen aan een cultuur van eigenaarschap?
Ontgrendel een heleboel kennis! We hebben talloze blogs, artikelen, handleidingen en zelfs een boek voor jou! Of je nu je eerste stappen zet of de diepte in wil duiken, hier vind je wat je zoekt.
